成功打工者创业的10大障碍-牛津管理-7

经理人：“大多数老板总觉得自己最高明，自己的能力最强！”老板能不插手吗？人品好并不等于不需要约束。对人品信任问题，很多老板也认同：职业经理人做到一定层面，人品上一般没有什么大问题。但人品没什么问题并不等于就不需要约束和监督。好人和坏人的区别就在于好人能够自觉地遵守制度的约束和监督，坏人是积极地钻制度和监督的漏洞，甚至破坏制度。发挥能力是需要条件的。能力信任问题，则始终是老板关注的问题。然而在实际操作过程中，过去的能力换了环境还能否发挥出来还有待于检验。职业经理人在A企业做得好，并不一定到了B企业就能做得好，至少你刚空降到一家企业，不会立即如鱼得水，总需要适应。所以，即使老板给了你充分的授权也要对你的权力有一个跟踪保护的过程。一位A经理人空降到资产有10亿的企业任总裁，上任当天老板宣布了企业的事情归A总管，但事实上老板都在背后插手。这并不是简单的对A总的能力不信任，而是对A总的一种保护，同时也是一种对企业负责任的表现。试想偌大的一家企业，董事长陡然不管，让位于一位人生地不熟的空降经理人，岂不是开国际玩笑？经理人进入企业处于弱势状态，处于强势的老板若不背后帮你一把，把你扶上马送一程，肯定会摔跟头的。有些经理人会说：既然老板不放心，还不如不宣布让我管。我说不宣布让你管，你连名义支持都得不到，又何谈名正言顺呢？所以说老板当众宣布，背后又插手，反而是负责任的做法。老板插手的真正原因何在？老板为什么会插手呢？从上面分析来看，是老板对职业经理人不信任，似乎是老板的问题，其实从职业经理人的角度分析，也有两大原因。第一，职业经理人自身存在沟通障碍现实中许多经理人不知道与老板沟通，不会与老板沟通，也就是只专业不职业，只会做事不会做人。这类经理人大多是专业技术出身，或从外企过来的，对做事在行，但对人际关系不在行或者不太注重，于是存在两大认识误区。首先，认为与老板沟通没必要，特别在应该追求效率的民企不应该再来这一套。这表现在有些经理人与下属沟通还可以，但是对待老板就不会沟通，认为老板高薪请我来就是干活儿的，我没有必要花费那么多心思做些与业务没关系的事。其次，认为老板应该主动与经理人沟通。认为老板高薪请我来，说明我比老板牛，我跟老板沟通降低了身份。这是心态问题，心态有问题做事肯定出问题。事实经验告诉人们：其实就职民企更应该注重与老板沟通，因为民企在成长发展过程中许多信息通道机制就没有建立起来或者混乱，你若不主动与老板沟通，老板根本无法获得信息。第二，缺少职业经理人的法律约束机制由于我国法律机制的不健全，目前市场化的企业，对职业经理人根本就没有什么约束，而国企对干部的约束倒是相当强的，从对干部约束的强度来看，军队是最强的，有军法约束，国企次之，有政府的公检法机器约束，而民企最弱，实际上几乎没有约束，不仅没有约束，相反倒约束的倒很多。因此，从管理的角度看，民企老板相对于国企管理者来说，处于相对弱势地位，老板出于对风险控制的需要，因此频频插手下属事务就成了司空见惯的事情。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 经理人应对老板插手的慢四步（1） 找到真正的原因就好办了。具体解决办法，我称之为“慢四步”，因为这四步每一步都不是急能办到的，只能是文火，像舞曲的慢四步。第一步，做事前主动与老板沟通经理人不仅要与老板沟通业务上的事情，还要沟通非业务上的事情。不要瞧不起那些乱七八糟的事情，因为这些事可能与你做好事有说不清道不明的关系。打个比喻说，老板要经理人做事好比拔掉一棵大树，但如果不把树根周围的堆土清理了，你是拔不掉的。当然还有些经理人认为这些杂七杂八的事情老板就应该替自己打理利索了，自己干干净净来做事。试想老板花高薪请你来是为了做成事，赚到钱，可老板请你来已经花了钱，你本应该为老板做事，凭什么让老板来为你做事情？要是老板能够摆平这些事情还请你干嘛呢？所以这些基础沟通就应该由经理人来完成，必要时你可以请老板帮助你完成。所以“先刨坑，后拔树”是职业经理人行事的原则。刨坑是做人，拔树就是做事。人做好了，事自然就做成了。第二步，把自己的决策转化为老板的决策许多职业经理人自诩比较直率，自己认为对的事情就敢于直言，强逼老板认同自己的观点。这就好比牛不喝水强摁头，其结果有三种：一是要么牛直接把你顶死；二是牛喝完水后又把你顶死；三是牛的力气大，直接挣脱了跑走了。不论结果是哪种，作为经理人都是失败的。其实，解决办法很简单，就是千方百计把自己的决策变成老板的决策，把自己想表达的观点最后转一个弯让老板说出来，让老板成为这项事情的决策者。一旦老板做出决策，老板必然会调集各种资源来促成这件事情。如果是经理人做出的决策，所有的资源支持力度就会差远了，尤其新上任的经理人必然会面临各种资源支持力度不够的尴尬。这是一门沟通的艺术，一门做人的艺术，这也是防止老板中途插手的最好方法。有些经理人往往会这样认为：老板既然花钱请我来，就应该听我的。此言差矣，老板花钱请你来，又听你的，花钱请个爷，天下哪有这种事？其实我们应该这样理解才对——老板花了钱请你来，理所当然你要听老板的，这才符合公平的市场交易原则。但这并不妨碍你贡献智慧。你必须把智慧贡献出来，让老板来拍板决定，然后你去执行。第三步，主动保持与老板的动态沟通现实中许多经理人这样认为：老板一旦拍板定了的事情，在干的过程中就不需要与老板沟通了，老板只等要结果就是了。可这就像让你替别人看仨月孩子，期间不允许孩子的父母有任何过问，父母能不急吗？往往老板不但要结果，还要关注过程，非常重视过程。如果你故意阻碍老板插手，那么老板势必越发想插手。为什么老板一定要关注过程呢？很简单，事情都是变化的，老板有权知道事情的进程，便于及时调整。尤其小企业老板，是非常关注小事的。因为每件小事都有可能影响到企业的生存，经理人每一个细小的错误最终都是由老板来埋单的。同时又由于企业很小，许多情况下，员工的“单子”老板是埋不起的。所以经理人应注意及时和老板沟通事情的发展进程，遇到问题及时让老板做出决策，确保老板对事情心中有数。尤其是空降经理人，因为老板对你的行事风格不太了解，你更有必要让老板知道你操盘的进程。即便老板对你做事已十分有把握，或者老板明确表示没时间关注此事，你也可以换一种更便捷的手段与老板沟通，让老板了解和把握整个事情的进程。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 经理人应对老板插手的慢四步（2） 第四步，老板突然插手后，积极配合，建设性做事老板一直积极支持和推进这项事情，你也全力以赴在推进事情，突然老板决定不做了，或者改变方向了，或者老板过去一直没有关注你正做的事情，现在突然插手，在你看来是瞎指挥，乱弹琴，怎么办？这就像师长正在打仗，突然军长亲临前线指挥，师长该怎么办？师长唯一的做法只能是积极配合，否则仗是无法打的。企业如同军队打仗一样，正确的做法是老板半道插手，经理人首先考虑到应该配合老板工作。如果老板插手是正确的，那就遵从老板的意见；如果老板的做法确实是错误的，甚至是乱弹琴，那就认真地非常讲究方法地与老板沟通，让老板接受自己正确的意见；如果老板还是固执己见，也不应该气馁，应该改变方法与其沟通；如果方法都用尽了老板还是不回头，仍不要气馁，应该通过自己的努力，把老板错误做法带来的负面效果降到最低。这就是积极地做事，建设性地做事。俗话讲，沧海横流方显英雄本色，老板给你出了点难题正是显你英雄本色的时候，是你挑战自我，并且是成就自我的机会，何必把它当成是困难和问题呢？洋经验为何行不通？有些在外企干过的经理人老拿外企的做法说事儿，可真正实施外企的做法时又不灵，为什么？大概两点原因：一是在外企你根本接触不到真正的老板，而只有同样是职业经理人的上司，所以对事情的关注程度、对事情结果承担的责任都不一样。而在民企，则面对的是真正的老板，是企业责任的终极承担者。谁身上的肉谁知道疼。二是外企大多都已经历史悠久，趋于成熟，企业系统结构都比较完善，团队免疫系统已经建立，所以从信息的采集、决策、传达、执行、反馈、修正都已经趋于完善，即使老板不关心，系统本身、团队本身都能够自己修正。所以在外企工作过的经理人千万不要轻易拿外企的做法来套民企。老板能拿谁是问？其实，真像职业经理人自己所想的那样，不许老板插手，让老板只等结果，是不现实的。尤其对一名空降经理人，老板不管不问，是很难要来结果的。如果老板等不来结果怎么办？拿经理人是问？在外企和民企是根本问不出什么的……企业做没了，经理人可以拍屁股灰溜溜地走人，而老板则可能是叫天天不应，哭地地不灵。企业都没有了，还问你干什么？还能问出什么来？当然，这事情在国有企业比较好办，可以给党纪、政纪处分，可以撤职、可以判刑，可问之处有很多。但在市场化企业，则只能靠老板个人对风险的判断和把握。你说老板不插手行吗？老板真的插手了吗？老板插手是从经理人的角度来理解的，其实从老板的角度来看或许并没有插手。本来老板关注企业内部的事情就是正常的，是自己份内的事情，何谈插手？经理人不让老板插手自己正在干的事情，才是真正“插手”老板的事情，是错位和越位的表现。毕竟，不当老板不知道终极风险是什么概念；毕竟，员工只是责任的传递者，而不是责任的最终承担者。尤其针对砸地盘的经理人，老板必须彻底干净利落地解决，不能使之成了气候。当然，若不是，老板在深入经理人正常事务时，也应注意分寸和方法。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 经理人如何与“皇亲国戚”周旋（1） 大多民营企业都有“皇亲国戚”，许多经理人抱怨民营企业里的“皇亲国戚”太难缠了，根本无法推行规范化的制度管理。民营企业“皇亲国戚”的现状你做的薪酬体系会失灵，因为不知道“皇亲国戚”究竟拿多少钱；你搞培训“皇亲国戚”要么不去，要么听了不屑一顾，嗤之以鼻；你搞绩效考核，这些人的绩效你根本无法纳入统计，因为他一句话“保密”把你噘了回来；你把他的绩效搞成零分，他根本不在乎，心想你算老几，工资也不是你发的；你搞末位淘汰，淘汰后他又到另外一岗位上岗了；也许淘汰他的经理人被淘汰了好几拨，但他依然在公司内部关键岗位上流动。这就是大多民营企业“皇亲国戚”的现状。有的经理人会采取让老板答应把这些人放在一边，老板也答应了，不让这些人参与公司内部的工作。其实这叫逼宫，经理人这样的做法是根本不可能把人力资源工作做好的，最后被逼走的很可能是自己。“皇亲国戚”为什么是这样有人会问企业的“皇亲国戚”为什么会这样呢？答案是这些人有资格，这些人都是企业组织发展壮大过程中的功臣，没有这些“皇亲国戚”企业也许就没有今天，只有这些人才会跟随老板打天下，作为经理人和普通员工是不会吃苦受累拿很少薪水或不拿薪水跟随老板打天下的，老板与这些人的关系更多的是情分关系。经理人上任后采用的是制度，是法治，自然要与情发生冲突，怎么办？中间的理字就起作用，协*与法的办法就是靠理。大家都得讲理吧，所以和“皇亲国戚”周旋是不能简单讲法的，需要讲理，理讲不通时讲情，这个情不是你和他的情，是他和老板的情，你自己和他套磁、秀情，根本够不着，在理和情都讲明白的情况下，你的法也就自然起作用了，这些人会主动地遵守法律。经理人应明白这些人对老板的忠诚远远高于你，对企业的感情要比空降经理人深厚得多，在他们的思想意识当中大多数空降经理人都是在祸害企业。所以你只要让他们明白和认识到你经理人所采取的一切措施和办法都是对企业有利的，他们自然会支持你的工作。经理人还应明白，这些人也许专业能力不够，水平有限，但关键的时候是敢冲敢打的，是能够替老板挡事的。因此，经理人必须明白，空降经理人和皇亲国戚以及*们只是企业里不同角色的人，起不同作用的人，谁也替代不了谁，这些不同角色之间需要的是沟通和协调，需要的是相互理解和支持。经理人给老板的馊主意有些经理人会和老板沟通，给这些人发着工资，让他们回家休息算了，或者爱干嘛干嘛，只要不影响工作就行。因为，这些“皇亲国戚”在职场的流动性是很差的，在这一行业内跟随老板打天下，拼搏了十多年，换个行当也不会，你让他去哪里工作？另外，即使这些人想到其他企业去，一般情况下没有企业敢要，都是竞争对手，谁人愿要，谁人敢要？所以“皇亲国戚”正常情况下只能在企业里继续呆下去。还有，你给他发着工资，让他一边休息去，没事干，这纯粹是对人的不尊重，剥夺人的工作权力，三四十岁的年龄，能休息得住吗？这就不是休息的年龄，所以给老板出这样的注意纯粹是馊主意。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 经理人如何与“皇亲国戚”周旋（2） 经理人应对“皇亲国戚”七步棋作为空降经理人该如何对待“皇亲国戚”呢？答案七条建议，也分为七步棋。首先，要认识到“皇亲国戚”和*们的历史和现实的价值及作用，“皇亲国戚”曾为企业的发展作出过贡献，而且还在继续做贡献有此认识，就会正确对待“皇亲国戚”。其次，学会和他们沟通的方法和技巧，和“皇亲国戚”沟通上来讲法肯定不行，应该先讲情（和老板的情），后讲理，情理并用，理讲通了，法自然也就起作用了。第三，要正确使用这些人，发挥这些人特殊的功能，让这些人解决只有他们才能解决的企业问题。经理人遇到的问题只是经营管理层面的问题，民营企业的问题还有许许多多，而大多不是经理人能够解决的，而且经理人根本涉及不到，而这些问题必须有人来解决，不解决，企业必死掉，“皇亲国戚”就是解决这些问题的重要分子之一。第四，要明白这些人对自己开展工作是有极大帮助的，关键是怎么认识和利用，“皇亲国戚”和经理人分别都是民营企业的人力结构要素之一，分别起不同的作用，不应该是对抗的，而应该是合作，经理人握有企业的组织权杖，“皇亲国戚”握有资源权杖，只有合作，双方才都有出路。第五，老板没让你开走这些人，请不要自作主张开掉。曾有一位外企老总空降民企几个月后辞职，在离职前两个小时公开发文开掉老板的老丈人，因为他实在忍无可忍，这有何意义？老板没说让你开，你看不惯“皇亲国戚”，非要拿制度开，或者为了惩治订立新制度，如果你坚持这样做，只能说明你是愤青，局限性太强，你的水平和能力太有限，不合格。第六，老板要让你开，你也要劝老板慎重，老板坚持要让你开掉，你也得帮老板想好这些人的退路和出路，征得老板的同意后方才行动。即使老板同意了，也要三思而后行，慢一拍后，去和被裁的“皇亲国戚”沟通，沟通后如果这些人同意了，也不要操之过急去办理，应该缓一拍去处理，也许缓的时间段里老板又改变主意了，老板又有新的任务让这些人去办理。最后真的要裁的时候，也应该注意操作上不要做得太绝情，要手下留情做得留有余地，让老板有退身步，使被裁的人不怨恨企业和老板，也不怨恨你，这样做也是给自己留有余地。注意和被裁的“皇亲国戚”沟通一定要有艺术，绝对不能直白地说，老板要裁人，如果说是老板的意见，被裁的“皇亲国戚”和老板当面对质，老板下不来台，矢口否认，你就身陷绝境；同时也不能说自己要裁，如果说是自己的意思，被裁的“皇亲国戚”当场就让你下不了台，因为，在他的心目中你根本就没有这个资格说这句话；当然，也不能简单地说按什么规章制度要裁人，那被裁的“皇亲国戚”会拿出一大堆理反驳斥，甚至会说制度本身就不对，又扯回到制度的对错问题，更没法收拾。所以，作为经理人按老板的意图裁“皇亲国戚”时，沟通技巧是第一位的，通过巧妙沟通，让“皇亲国戚”认为自己应该被裁，让“皇亲国戚”主动提出辞职报呈。然后经理人顺水推舟，并主动与老板沟通争取补偿和适当安排，化解矛盾于无形。第七，即使“皇亲国戚”被裁完后，也要经常关心这些人，注意是代表老板关心。即使老板没有关心，忘记了，自己有可能代表组织和老板用最适当的方式关心他们一下，这些被裁的人会感激不尽，哪怕过年过节只有一条短信。这是空降经理人应该做的，这才是真正的把企业的人力资源开发到了尽可能大的限度。看完上面的七步棋后，你也许会认为太累，还干活不干活？如果你认为太累，那说明你心智上还不是成熟经理人，如果不会操作，说明你专业能力上不够。其实，我告诉你，在家族企业，这么费神耗力地沟通，本身就是干活，是更高层面的活。民营企业里的经理人就得干这些活，就得必须会这些活，要不然，生存不下去。经理人的权力工作中往往糊里糊涂被收回，不知道为什么？这是经理人自身的十大问题，你违犯了哪一条？一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 老板为什么要收回经理人的权杖（1） 经理人要做事拿不到权杖会难受，可拥有了权杖后又被糊里糊涂收回，更难受。经理人往往闹不明白自己的权杖为什么被收回，于是便开始揣测老板收权的心理动机，甚至不乏阴暗心理。其实，经理*力被收回的原因是多方面的，而且往往是多种复杂因素交织在一起。主要来讲，有以下因素：投资股东、市场环境、企业发展阶段、经理人自身、老板以及其他外部不知情因素等。但我们这里主要探讨经理人自身的原因导致老板把权杖收回，我认为主要表现在以下十个方面。一是经理人的阀霸作风随着逐渐对企业的熟悉，经理人往往容易把自己原来在其他企业熟悉的一套做法带进来，而不注意企业的实际状况，生搬硬套，而且凭借手中获得的权杖生硬地往下压，出现“不换思想就换人”的阀霸作风，导致组织原有成员和老板的反弹。比如说，经理人喜欢改进流程和制度，喜欢灌输某些新思想，但老板会担心企业原来某些自己喜欢或习惯的做*改变，而对新事物又没有把握，一旦企业内出现了变革的阵痛，再加上经理人又没有及时做好上下左右的沟通，就可能导致老板决定把权杖收回。至于收回的方式可以是多种，或是循序渐进，或是快刀斩乱麻，没有一定之规。二是经理人“烧火”出错经理人有时也挺难的，如果事先都和老板先沟通，老板一否定，就没有运作的机会了；如果不沟通而擅自行动，又逢大动作，必然导致老板的干涉，甚至把已经授予的权杖再收回。人常言：“新官上任三把火”，那么经理人上任后这三把火该不该烧？烧什么？如何烧？烧到什么程度？没有固定模式，但不论如何，经理人在烧火之前还是应该先与老板沟通。如沟通不到位，烧错了，烧早了，烧晚了，烧糊了，都有可能导致老板收回经理人的权杖。即使是职场老将，如果在某一重要事情上做错了，产生了较严重后果，同样也可能被收权。三是经理人功高震主功高震主不是经常发生的事情，但要命的是，有时不是经理人存心想震主，而是明明不想震主，可偏偏就震了主。也就是说，震主往往不是以个人的意志为转移的。那么，什么情况下才会发生震主呢？当经理人具备足够的权势时，必然会震主。这里一是权，二是势。权和势结合起来构成足够的影响力时，所有的力量、资源、人心都聚拢到经理人一边时，经理人自然就具备了震主的条件。而这是日积月累形成的结果，是经理人靠着自己的智慧、能力、勤奋等，握着老板授予的权杖带领着团队一步步地打胜仗获得的。积小胜为大胜，大家日渐佩服经理人，经理人说什么是什么，经理人指到哪里大家打到哪里，形成了强有力的战斗团队。大家会说这样对企业不是有利的吗？老板躲到后台坐地收银不就成了吗？这得从哪一个角度看，其实事情并不是这么简单。经理人的角色和老板的角色是两个完全不同的角色，所担负的责任是不一样的。在市场经济不十分发达和法人治理结构并不完善的今天，一旦经理人在企业形成了足够的强势，虽然能促进企业的发展，但往往也会形成盲目崇拜。经理人是人不是神，当经理人出现失误的时候，由于角色的原因，同样也会给企业带来灭顶之灾。更重要的是，经理人只是责任的传递者，而不可能承担真正的责任，尤其不能承担投资责任。而老板却要全部埋单，尤其涉及到法律责任，作为老板（法人代表）是要全部承担的。所以，老板为了避免危局的出现，会去矫正企业失衡的权势结构。当然，要消除经理人的势是不容易的，而要消权则是很快就能办到的。于是历史上就有一夜之间连降八级的消权经典案例。没有了权的势，和没有势的权都将不再震主。所以，经理人自身的权势积累变化到一定程度，自然会被老板收回权杖，否则对老板、对企业、对经理人自身都是危险的。当然历史上也有曾国藩功高后，当朝廷正要消其权时自己主动交权的情况。交了权，势仍将存在，但已构不成威胁。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 老板为什么要收回经理人的权杖（2） 大家不要以为这是东方的特色文化，整个人类就是如此，甚至连自然界都如此。有足够的权势时，你不想震主，那是不可能的，各种里里外外、上上下下的因素会逼迫经理人去震主，那是经理人自身所把握不了的。四是经理人的欲望太多在企业日常经营管理过程中，有的老板会发现经理人的欲望太多、太大，当然这里指的欲望并不完全是非分之想，而是经理人正常的、想把企业做大干好的欲望。每一个企业的资源都是有限的，有限的资源不可能干无限的事情。当然有些经理人善于整合资源，但毕竟是有资源可整合，整合也是在一定合理的范围内，离开了合理的范围，就是冒进，是赌，就会出现放卫星的局面。经理人想法太多，会把企业有限的资源分散使用，导致任何事情都做不成。欲望太大，吃了会消化不动，陷入进退两难的境地，最终导致企业出现危局。企业做大做强是日积月累量变的结果，是所有要素都具备的情况下健康发展的结果。每一家健康的企业发展壮大起来的背后，都有一些鲜为人知的故事，绝对不是媒体披露出来的那点事情，更不是靠漂亮的商业计划书就计划出来的，也不可能是简单地高喊几句激动人心的口号就能实现的。所以，当经理人，尤其是比较年轻的不太成熟的经理人欲望太大、太多时，老板担心企业资源包括周边资源不够，会把企业带入危局，于是就把权杖收回了。即使不收回，也会用其他要素约束你的权杖，等于变相地收回经理人的权杖。五是经理人年龄的变化人是很难逃脱年龄对自己想法和做法的约束的。对大多数职场中人来讲，20多岁的人处在狂想的世界，想了很多，却很难把想法付诸实践，因为自己各方面的资源不够；30多岁的人处在狂妄的世界，因为这时身体健康处在旺盛时期，积累了一定资源，有了一些经验和能力，自认为世界上没有自己干不了的事情，有一种“粪土万户侯”的豪迈气概，自己可以踏平万难，渡过汹涌的大海，抵达胜利的彼岸；40多岁的人处在沉静的世界，但心里仍有暗流涌动，沉静是心踏实下来了，暗流是自己还想做一些具体的事情；50多岁的人处在等待的世界，等着退休，等着退出历史的舞台，安享晚年。所以，经理人随年龄的变化表现出来的心理思想活动特征，决定着老板如何对其授权和收权，不可能对所有年龄段的经理人的权力分配都一成不变。更何况，不同年龄段对权力的渴望及应用的手法及目的性有很大的差别，所以授权和收权自然也应跟着变化。当经理人随企业发展、自身的年龄发生变化时，老板也会随经理人年龄的变化进行权力的再分配和调整。六是发现马谡式经理人老板对经理人的了解有个过程。当经理人进入企业一段时间后，老板对其了解也在逐渐加深，尤其通过做具体的事情。一个经理人在A企业做得不错，到B企业就不一定能做好。当经理人的环境发生变化，当经理人自身掌握的权力和资源发生变化时，就不一定能干得好。诸葛亮还有把权杖错授马谡的时候，更何况我们普通人呢？授错了赶紧收回就是了，就像赵括、马谡讲兵法口若悬河，想法很多，但没有做法，或只有错误的做法，怎么办？也只有尽快收回权杖。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 老板为什么要收回经理人的权杖（3） 七是发现经理人假公济私有些不够职业的经理人拥有权杖后，往往会利用手中的权杖把组织的部分利益转化为个人利益。这只有通过授权后观察一段才会发现，怎么办？只能是收回权杖。更有些经理人甚至把他人的利益转化为个人利益。这类经理人并不是没有，因为目前阶段完全职业化的经理人毕竟是少数。而且，经理人自身也是在变化的：过去职业，并不代表现在职业，将来也职业；在甲环境下职业，到了乙环境并不一定职业。对于侵犯企业利益和他人利益的经理人，老板最好的做法是收回他的权杖，当然，完善组织管理是另外一方面的事情。八是与经理人有文化冲突企业的文化形成有一个过程，企业的文化是为企业的发展需要的，过时的文化会被淘汰。总之，无论企业任何阶段，都要有一个特定的文化氛围与其相适应。然而一旦经理人的文化与企业文化发生了不协调，甚至冲突，怎么办？只能是收回权杖。比如：企业正处在创立期、成长期或突破期等，需要冲锋陷阵不拘一格时，需要的是效率文化，需要的是结果导向文化，如果此时的经理人是官僚主义文化或一团和气文化，自然是不适应，只能是权杖被收回。九是项目型经理人用经理人不仅是有阶段性的，而且有时也是有项目性的。如果用经理人就是为了完成某一项目，做项目时自然就要授予权杖，而项目一旦完成，又没有新的项目，也就只能收回权杖。经理人有“扛长工”的，也有“打短工”的。随着社会分工越来越细，市场经济越来越发达和完善，这些“打短工”的项目型经理人会越来越多。所以，越来越多的经理人会被授予做具体项目的权杖，项目完成了，经理人的作用自然就完成了，当然权杖自然就被收回了。这类经理人属于自由职业者，不愿从属于某一企业，也只愿意与老板临时就某一项目合作。十是经理人主动“弃权”现实中还有一类经理人，出于各种原因的考虑，有时会主动放弃权力，导致企业许多事情无法向前推进。怎么办？老板只能把权力收回。比如：自认为功高震主，自认为不该干涉老板的某些领域，而主动放权或不作为。这种“自作多情”的经理人，往往属于比较谨慎和敏感的经理人。说者无意，听者有心，老板随便一句话，自己就搁在了心上，马上主动弃权。这类经理人应该说就不适合在市场竞争环境下的企业生存和发展，不如改行吧。复杂而不可测的原因在我们主要谈论经理人自身原因导致权杖被收回之外，我特别想最后补充一点：企业处在复杂的外部环境中，环境中的每一根神经都有可能影响到企业内部的事情，当然也会影响到经理*杖——而很可能我们做梦也想不到。有这样一件事情：一位X老板接到一位Y老板的邀请与其做生意，并很快一拍即合，Y老板的企业也很快成为X老板企业的主要大客户。在合作的过程中，Y老板提到了一个人，就是X老板企业内一个刚刚到任半年的总监。而Y老板说了一些警示的话，建议慎用这位总监。X老板后来了解到Y老板与这位经理人曾有很深的过结。再后来Y老板索性要求X老板把那位总监辞掉，并暗示若不辞退有可能解除合作关系。X老板考虑再三后，逐渐收回了那位总监的权杖。那位总监干不成事情，只得辞职走人。当然，我们可以谴责那位Y老板一路追杀的江湖作风，但这也说明经理人的权杖被收回的背后原因有时复杂到甚至无法揣测的程度。职场中，也许你得罪了谁，或许你根本没有得罪谁，只是对方自认为你的存在对他是一个威胁，而他刚好又掌握着左右你命运权杖的那位老板的命脉，于是你的权杖莫名旁落的情况便可能会发生了。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 远离疯狂的老板（1） 经理人跳槽时应考虑到老板疯狂的问题。这包括你现在的老板是否疯狂，以及你想跳的那家企业老板是否疯狂，如果确实老板疯狂，那我劝你还是远离疯狂的老板，如果你现在的老板疯狂，赶紧走人，如果欲去企业的老板疯狂，那还是趁早甭去。如何判断老板“疯”掉了吗？如何判断老板是否疯掉？答案有三个指标。第一，语言疯狂；第二，行为疯狂；第三，“不务正业”——经营疯狂。语言疯狂俗话讲：言为心声。语言疯狂，肯定是内心疯狂的外在表现。有些老板把企业做到一定规模后，开始疯狂。首先表现在口出狂言，把一切都不放在眼里，认为世界上没有办不成的事情，瞧不起所有人，自己仿佛是世界上最大的英雄。这些人最初并不疯狂，最多只是自信，然而一旦他们超越了自信，便走向了疯狂，开始冒大话，开始出口伤人。其实，是开始伤他们自己。积累敌人。行为疯狂疯狂起来的人不仅表现在口头上，更进一步表现在行为上。很多早期的民营企业老板发达起来后，无视道德法律，无视政府，像早期的大邱庄“庄主”禹作敏，甚至私设公堂，在自己的地盘里构建权力王国。还有一些老板本来干的就是正经买卖，但在逐渐发展起来后，越来越猖狂，最后逐渐堕落为黑社会，行为疯狂到令人发指。历史上西晋时期，曾出现过恺崇斗富的丑剧。今天这种争豪斗富的遗风有过之而无不及。有人在歌厅里万元点歌，有人过节用百元钞挂爆竹听响。据媒体报道：成都一小孩用玩具划伤了一辆新宝马，司机要求赔钱。10分钟后，小孩的爸爸带着自己的6辆奔驰600来到了现场，用180万买下那辆宝马760后说“好，这个宝马是我的了。儿子，看老爸把这辆车砸烂了耍。”说完，便将宝马砸得稀烂。假若你的老板这样疯狂，你还敢给他供职吗？“不务正业”许多老板本来是做实业起家的，但当实业做起来后，便认为自己无所不能，而疯狂跳进资本运作漩涡。资本运作确实可以加速企业的发展，但是许多企业家在尝到了资本运作的甜头后，往往便开始为资本运作而运作，结果是由做实业而变为做资本运作为主。最著名的代表是德隆，最后自己的金融帝国资产规模高达1200亿，结果很快就土崩瓦解，身陷囹圄。由做实业到资本运作，并非不可，只是不能疯狂的资本运作，目前，我国还没有一家从做实业转向做资本运作后真正获得成功的案例，这是目前我的市场发育环境还没有发展到西方发达的环境。再说，资本运作和实业运作完全是两码事，其运作规律是不一样的。有些疯狂的老板当尝到了资本运作的甜头后，逐渐开始了什么都想干，什么都敢干，自己想干什么就干什么，而且要干就干最大的，要做世界级的产业领袖，于是疯狂进行并购！并来并去，结果把自己“并”进去了。严格地说，目前我国的市场环境还没有发育到支撑纯粹的资本运作。所以那些想当然的把国际上成熟的资本运作手法移植到国内开始大肆的资本运作和产业并购，失败是必然的。即便是美国资本大鳄索罗斯，也一直专注于资本领域，投资的目的只是为了赢利，而并不是为了所谓的产业整合，进入实业经营。所以，无数的事实证明：只有稳健的专精经营，才能走得更远。那些认为自己无所不能，什么都想干、什么都能干好的疯狂企业家，等待他的最终结局必将是灰溜溜的惨败。因为，这世界上，每个个体，每一组织，都有自己做事的边界，无论你多牛。哪怕是神仙，因为神仙也有各路的，也不是通吃的。况且，这世界本来就没有神仙。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 远离疯狂的老板（2） 成功老板为何会疯狂？其实，能够做起来的老板，都有过人之处，也都不乏自信心。自信心是必要的，但自信过了头，就是自负，自负再发展下去就是疯狂。这个尺度为什么难以把握？客观讲，随着老板事业的逐步做大，社会各种关联人群为了追逐利益，本来很刚性的机构和人物纷纷在利益面前失去了刚性。这时本来就自负的老板看到这些人的软声下气，会更加自负和狂傲，认为金钱的力量多么了不起！到后来，也不认为是金钱的力量，而是自己的力量多么了不起！于是对那些接踵而至的鲜花、掌声、赞美都毫不客气地接纳，而对某些批评之声，要么充耳不闻，要么打击报复。这样，他就再也不能直接听到批评之声了。在他的接收世界里，从此失去了平衡。由此，他的思想开始跃出常态体位，开始疯狂起来。这是分析一个老板疯狂的过程。当然，不同的人疯狂基点是不一样的，有人也许有了1000万的资产就会疯狂，而有人会到100个亿才疯狂。为什么不一样呢？原因在于本身和环境双重因素。就环境因素而言，如果周围都是100万元家产的人，也许自己拥有1000万时就不知道自己姓什么了；如果周围都是亿万富翁，他或许还能有几年的自知之明。就自身因素而言，很简单，因为他已不能“承载”这么多财富了。古人云：厚德载物。人之所以疯狂，就是自身的德不能承载外物了。《易·坤》讲：“地势坤，君子以厚德载物。”厚德载物，这个德就是一个人社会属性和自然属性综合在一起的产物，物就是指社会评价体系中的权力、荣誉、财富。一个人德不够，是不能承载动社会赋予给他的所谓成功的。当一个人不能承载时，这个人便会自我疯狂，离灭亡也就不远了。所以人们常说：上帝欲先灭之，必先使其疯狂。老板疯狂的危害有多大？直接毁灭企业老板疯狂带来的危害，首先是对企业的直接伤害。因为疯狂的结果是自认为自己无所不能，这样就会出现真正干事的人才离去，聚集来的大多都是逐利之人和神经质的人。疯狂直接带来的是，干企业组织系统干不了的事情，干大家不能干的事情，干违背经济规律的事情。其结果就是盲目投资，盲目上马，造成大量人财物的浪费。疯狂带来的还有是民心的失去，周围人都会静盼着其灭亡的一天早日到来。总之，老板疯狂后的企业，必将是风雨飘摇，离灭亡不远。伤害麾下职业经理人有人在入职时不分就里，一猛子扎进去，进去后发现企业老板已然疯狂，企业更是千疮百孔，危机四伏。怎么办？想退出也不是那么容易了。所以，职业经理人进入之前要慎重，千万不能眼看着疯狂的老板，你还抱着不管三七二十一，进去后再说的心理。当然，你另有动机，抱着想趁乱捞点儿的心理，也很可能是偷鸡不成蚀把米。当你看了下面的危害分析后，你就会重新思考自己的选择了。危害一，或被疯老板干掉，或一同毁灭。一般的情况下，老板一旦疯狂，就很难再回到常态来。除非有大的打击，而且这个打击又不能是致命的。如果你是位性格直爽、事业型的职业经理人，那你很可能与老板的思路不一致，你会极力劝诫老板，而老板这时一般是听不进逆耳忠言的，你冒死进谏等于是不识时务，所以没有等到企业危局，也许就已经被疯老板“干掉了”（这或许还是你的幸运）。如果你能够忍受老板的疯狂，希望老板自己清醒，甚至你赞同老板的疯狂，跟着老板一块疯狂，那结果就肯定是一块失败。危害二，增加找工作的成本。有这样一位有一定名气的老板，本来软件企业做得好好的，忽然心血来潮，开始在资本市场上运作。运作几个来回后，企业崩盘，大量的中高级职业经理人不得不树倒猢狲散，重新寻找新的职场舞台。然而，职业经理人跳槽是要花费成本的，更何况是被动离开已经崩盘的企业，浪费了大量的时间后仍找不到工作的有得是！有的长达两三年仍找不到工作。其重要原因是，其它企业不敢要！担心这样的职业经理人带着原来企业的诸多隐患进入本企业后会给自己带来麻烦。其实，也许你什么“坏事”都没干，你最多只是个执行者，但现实就是这样：人们为了保护自己，不希望招惹麻烦，多一事不如少一事。危害三，职业形象、从业心理的负面影响。作为企业，可以很快的消失掉，而不留痕迹。而你作为职场中的一员，仍继续要在职场中混下去。如何混下去？你曾经工作过一家灭亡的企业，尤其是跟随着企业一块灭亡的，试想职场对你会有什么结论？古有“败军之将何以言勇”之叹，失败的将军再言勇，是耻辱的事情。不仅是无法言勇，更重要的是无勇可言。而且心理上打上了失败的烙印，这种失败阴影很难抹去。这对一个人今后的职业生涯通常有比较大的负面影响。老板疯狂，远离为上！通过以上对疯狂老板的危害分析，作为目前中国市场中的职业经理人，对你现在供职的企业或进入一家企业之前，不仅要评价企业，更要评价老板。如果发现你欲去的企业老板开始有疯狂的苗头，就应躲远一点儿；如果发现你现在供职的企业老板开始疯狂，或是规劝老板赶紧回到常态中来，如不奏效就趁早离开，远离老板疯狂的企业。不然，最后你就要为你的职业生涯付出巨大的成本。总之，作为职业经理人，看到老板疯狂后，无论是在局外还是局内，都要尽早远离这样的企业，免得跟着遭殃。当然，还有句江湖老话，“富贵险中求”，风险越大，有可能未来的收益更大，这就看自己对风险的偏好程度和自己的现实情况。究竟年关该如何跳槽，敬请关注我在《中外管理》的专栏以及博文。权杖，管理的核心，接权很难，用权不易，交权同样需要经理人的胸怀和艺术。最能体现经理人职业化行为的就是交权。不职业的经理人、普通经理人、高级职业经理人和顶级职业经理人的差别就在这交权的过程中分出伯仲来。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 经理人如何交出权杖（1） 权杖是管理的核心，接权不容易，交权同样不容易，交好权杖同样需要胸怀、手段、方法和艺术。外企、民企、国企经理*杖交接的差别外企经理人交权是相对简单的事情，因为完善而结构化的管控约束体系，每一个人的知识都已固化在系统上，经理人交权是一件履行手续的事情，不用刻意地处理就能完成；国有企业的经理人交权也没有什么太大的伸缩性，不交也不可能，从各方面的紧箍咒约束来看，也出不了什么大圈子，必须认真交接。而民营企业经理人的交权是一件重要而复杂的事情，因为民营企业经理人既没有国有企业诸多“紧箍咒”的约束，也没有外企结构化系统化的管控约束体系，主要是依赖于交接双方的自觉性和职业化程度的高低，因此，变数非常大，所以民营企业的经理人必须认真对待权杖的交接。不然，轻则影响经理人的声誉，重则出事情。经理人交出权杖的十大原因一是聘用合同到期。具备一定规模企业的经理人大多都与企业签订了协议，协议规定了聘用期，聘用到期后双方没有强烈的续签愿望的话就会解约，而这个解约的过程就需要经理人交出权杖，这种解约事先都会有思想准备，而且协约规定提前一到两个月打招呼，所以企业和经理人双方都有准备，都提前做了沟通，不会感到突然。当然交权也就相对平静。二是阶段性使命的完成。凡是经理人都面临着阶段性使命完成的尴尬，一旦阶段性使命完成后，自己的能力特长没有用武之地了，不得不交出权杖，正像打天下用武将，治天下用文官，企业是有其生命周期的，每一生命周期内都是有发展阶段的，不同发展阶段用不同类型的经理人，阶段与阶段之间的过渡有其特殊性，特殊时期用特殊能力模型的经理人，一旦阶段完成，这些经理人如果不主动发生转变，主动适应企业发展，对企业来讲就是成本，所以阶段性使命完成后，经理人必须交出权杖。三是文化不能融合。经理人长期形成了自己的文化风格，很难改变，而一旦进入新的企业，有可能面临新的企业文化挑战，或企业突然有新的资本进入，带来了新的决策团队，同时也带来了新的文化风格，经理人若不适应，怎么办？有时会萌生退意，于是现实逼得自己主动地交出权杖。四是轮岗或提升。作为经理人在组织内轮岗、换岗、或提升是正常的事情，岗位的变动需要经理人按组织要求安排交出权杖，因为岗位变动了，自然要交出旧有的权杖，接手新的权杖，不交出权杖就会出事情。五是功高震主。功高震主是许多能干经理人面临的又一尴尬局面，经理人不能干，无论给予其多大的权杖都不可能震主，如果是能干的经理人，只要授予足够的权杖，再加上客观资源的配合，时间一长，功高震主是其必然结果。由于其有能力，再有权杖，必然会带领团队打胜仗，打了胜仗团队成员就会佩服，渐渐地胜仗越打越多，经理人在团队的影响力就会培养起来，就这样经理人越来越有权势，最后就会震主，这不是由经理人主观意愿决定的，而是客观的必然。经理人一旦功高震主，交出权杖是必然的，因为权势中的“势”是无法交的，只有交权。经理人只要交了权，“势”再大也就不可能震主了，最多也只能是“捣乱”而已。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 经理人如何交出权杖（2） 六是家庭和健康变故。经理人由于家庭、健康等原因不能为企业更好地服务了，比如企业异地搬迁，经理人由于家庭的需要不可能到异地办公，或者家庭陡然有重大变故，经理人没有时间和精力履行经理人职责，于是主动无奈地交出权杖。经理人也可能由于自身健康的原因交出权杖，经理人的健康风险发生了，需要休息、治疗、或者根本不能再继续履行岗位职责了，只能是交出权杖。也许经理人不离开组织，但也必须交权。七是企业战略转型。企业发展过程中由于市场的变化，或企业家主观判断市场变化，或资本属性发生较大变化，企业需进行较大的战略转变，于是经理人面临着能力模型被动转变，不能转变者或不愿转变者必然面临着淘汰出局，退出管理岗位，交出权杖。八是老板疯狂。由于企业快速发展，老板没有来得及消化或没有能力消化企业成长带来的财富、荣誉、和权力，因此就有可能出现自我膨胀，膨胀过度就会出现疯狂，于是表现在口出狂言、行为张狂、疯狂购并等，这一疯狂不要紧，很多明智的经理人忧患意识就产生了，担心老板这样的行为会带来企业的末日，于是开始准备远离疯狂的老板，开始有预谋有计划地的交出权杖。九是股东之间派系斗争。经理人也许在没有任何预感的情况，陡然老板命令部分或全部交出权杖，这在许多企业组织中并不鲜见，尤其发生在企业内部动荡之际，不同派系之间斗争，尤其是股东之间的派系斗争会带来突然的权杖的变化，于是经理人在毫无准备的情况下交权，这往往是派系斗争的牺牲品，与经理人的能力、人品、作为没有什么直接关系。十是企业破产关门。不得不走。经理人最难受的就是眼看着企业破产关门，自己又无能为力，于是不得不按法定程序交出权杖，企业也有生老病死，无论多么大的企业，死亡的那一天都有可能到来，越是规模大的企业破亡的日期来临往往是很突然的，企业破产往往有两类，一是彻底死掉，另一是被其他企业购并，无论是哪一种方式破产，作为经理人都必须交出权杖。经理人如何交出权杖？经理人握牢权杖是有一相对长的过程，那么完全交出权杖也需要有一较长的过程，操之过急、草草完事是要出问题的。交权首先明确交给谁，其次要知道交后是否离开组织，第三要知道交权大致内容及时间过程。一、交给谁？交权交给谁是至关重要的，交的对象不同，交的方法是不一样的，交权的对象一般有老板、上司、接替者、其他同事、下属等。1、交给接替经理人。正常情况下交权是交给直接接替你的那位经理人，但前提是上司代表组织宣布你的直接接替者，如果权是交给你的直接接替者，那么这位接替者一定会接得非常认真，因为责权利都要归他，接不清楚麻烦事情都是他的，所以他一定会认真对待，他希望尽量延长交接时间，希望你交得越详尽越好，所以作为交权者是比较省心的；如果接替者完全是组织外临时空降来的，接替起来，他会更谨慎，更认真，也许你交了半天他都不明白，因为你交明白了，他没有接明白，他没有接明白就等于没有交接完成。交权不仅是交明白，更重要的是接明白。2、交给直接上司。没有接替时往往交给直接上司，由上司直接临时行使你交回来的权杖。这种情况往往事发突然，没有找到适合接替你的人，所以暂由上司代理你行使权杖，这种情况下往往比较好交，因为上司比较了解你的工作，你只要把关键点标注出来就可以了，或者由一整套的文字说明交给上司，不好的一面是上司的事情太多，根本就没有功夫接替你的事情，或者认为你管的那点事情他都明白，没有什么可交接的。而问题恰恰就出在这里，一涉及到具体的事情上司又怪你没有交清楚，所以你应该把具体的事情交的尽量明白些，最好有个详尽的文字说明。当然上司接你的权杖也是上司集权的一种办法。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 经理人如何交出权杖（3） 3、交给同事。由上司指派你过去的同事来接你的权杖。由上司指派你的同事接替你的权杖，这种情况也经常发生，没有合适的接替者，或者是为了减少管理职数，让你的同事接替你的权杖，也有可能你的同事是临时接替你的权杖，等待新接替者出现。如果是同事接替你，分两种情况，如果是与你关系不错的，会交接得比较顺利，他不会难为你，你也应该主动交接清楚，尽量少给他添麻烦；如果关系一般，或有矛盾者应认真交接，尽量都落实到文字上，并最好签字为据，防止过后说你没有交清楚，推责于你。4、交给下属。还有一种情况是上司要求把权杖交给你的下属。交给下属一般不会发生，如果真的这样交权的话，一般是让你把权杖分给好几位下属，其到分权的作用，这时你全当是平时工作中的授权，注意授权不要交叉就行了，这样的交接你会交接得非常顺利，因为，你平时的威势在，下属不可能有什么挑剔的，具体的事情下属比你还明白，主要把权交清楚就是了，但不同于平常授权的是你应当有立字为据，让接权的各方都在场，明白宣布分权事宜，同时把你的分权的具体情况备份一份给你的上司。5、交给大老板。你过去的顶头上司就是老大老板本人，那么交给大老板本人的可能性也比较大。如果把权交给大老板本人，说明老板在收权，那你就不能含糊，如果交不清楚，你连个辩解的余地都没有，会直接影响你的职业声誉。你必须认真对待，你不但要交接好，还要做好备份，当然交好是最主要的，备份是次要的。交权后留与走交权后经理人的去向分两种情况，离开组织和不离开组织，如果不离开组织，交和接的都还是同事，这种情况对交接权杖双方都比较好办。接的方有什么问题随时都能向你咨询，你随时都能解答，尤其大家都在同一幢办公大楼里面时，沟通起来就更方便，这样的情况交接相对容易，因为可以把没有交清楚的地方放在未来的时间中来解决。如果是交后离开企业组织，就要认真交接，尽量交清楚，不要想着还回来再解释说明，应该越清楚越好，不然，匆匆交接后，接的人遇到麻烦找你，而你又到的新的单位十分忙，这边电话催着不仅影响你的新的工作，也影响你的职业声誉，一旦离开属于自己辩解的机会几乎就没有，所以尽量交接清楚，哪怕多交接些时间，也要给交接清楚，并让接的人真正明白。交接的内容及过程交权退出要有个过程，下面是常见的三种错误的做法：一是有许多经理人在权杖的交接过程中操之过急，狠不得半小时交接完，其实这是不负责人的做法；二是有不少经理人拉个清单，要接权的人签字，就算完成了，再问就不说了，这是不职业的表现；三是更有极少数恶劣者心里不舒服时，对新的经理人故意隐瞒关键点、下套、埋地雷，这是职业道德有问题者。任何一权力的交接都是需要在时间的纬度里完成，那么经理人职业的交权做法应该做到如下四点：一、基础权责交接，时间一天。经理人负责人的做法是做到随时随地能完成基础权责交接，就是把自己的权责及日常的工作内容文本化、固化在系统上，实现企业平台系统的知识化管理，把自己的知识和平时的职责行为固化在系统平台上，这样随时随地都可以实现顺利交接，甚至说不用交接也不影响正常工作，只有这样才能在真正的交接过程中顺利地完整地交接。基础权责交接，一般情况下也就一天，甚至半天就可，一般经理人认为这就是交接，这就是那些素质极差的经理人，或者说是不职业的经理人，这种经理人目前市场上十有一二。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 经理人如何交出权杖（4） 二、权责手续交接、时间一周。虽然平时完成了知识化管理，但并不意味着权杖交接就不履行程序和手续了，程序和手续同样要履行。有了知识化管理系统，只是有了交接的基础，为交接提供了方便，按程序交接是权杖交接的形式，每一过一到手续经手人要签署姓名和日期以及备注说明，直至手续全部完成。这样的程序和手续，目的有二，防止权责的遗漏，二是划清权责额度明确界限，虽然按交接程序完成签字就一瞬间的事情，但它意味着权杖对应着责任的转移，没有这样的形式往往时间长了说不清楚，相互推诿责任，谁也不负责任，所以按程序交接完成手续是交接过程当中必要的形式，经理人在交权杖的过程中不得马虎，接权的人和签字的人也不要敷衍了事。权责手续交接，一般情况下是一周时间，绝大多数经理人会认为到此就算完成了交接，一旦签字完成，常出一口气，解放似的感觉，天塌下来与自己无关了。这种经理人目前在市场上很普遍，十有*。三是权责内容完整交接、时间一月。虽然按交接程序完成交接手续标志着权责的交接完成，但并不意味着作为交接双方真正完成权责的全部内容交接。其间必须有一较长的时间过程，尤其是交权方不能较真，手续完成了只是你交完了，和真正接完是两码事情，有些经理人借口手续完成河下一家催着上班，对接权人不管不问，为此，逼得不少企业采用先辅导，让接的人熟悉过程后办理交接手续，当然正常情况下还是边辅导边交接，还有些企业采用完成手续后再跟踪辅导，确保新手上路。无论采用哪一种形式，接权者如果是外部空降来的，正常情况下需要三个月来才能了解熟悉情况，而作为交权方至少跟踪辅导一个月，也就是说整个交接过程需要一个月。为什么必须是一个月？因为基础文本的内容，谁一看都知道，关键是熟悉动态的工作内容，动态工作内容一般是一个月为一工作周期，所以有了一个月动态的周期跟踪辅导，新接手的经理人基本上把大致的动态内容就熟悉了，因为动态的内容才是主要的，才是经理人鲜活的权责，它与各个方面的内容相关联，涉及到方方面面的人（包括企业内外的），属于社会关系范畴，比纯粹的工作要复杂得多了，所以作为交权的经理人主要是与新经理人沟通权杖涉及到的利益各方，如各方的大致情况，历史上有过什么恩怨过结，甚至每个人的性格特点，各种行为禁忌等。虽然说，高级职业经理人交接至少得一个月，但在这一个月里面并不是说交权的人每天都必须跟着接权的人，而是要保证接权的人随时有问题都能得到咨询和辅导，在这一个月里，应该是带着新来的经理人人熟悉各个工作流程，熟悉各个关键环节，介绍认识相关的人，并为接权的人做好日常工作的基础铺垫。权责内容交接，时间一个月，能完整做到这个程度的百里挑一，这就是非常职业的经理人了，是相当高级的职业经理人了。四是甘当师傅带徒弟、时间一季度。在大概前后一个月的时间内完成权责全部内容的交接后，一般情况下就算完成了交接，如果更有责任心的话，就是像师傅带徒弟一样，帮助新接权的经理人解决实际工作中遇到的难题，帮助新经理人一把，前面说过一个新到的经理人对企业要完全熟悉正常情况下需要三个月（不然的话为什么大多数企业都把经理人的试用期定为三个月），作为交权方一个月完成基础权责内容交接，但后两个月对新经理人来说还是有盲区的，怎么办？当新经理人遇到困难时，应帮助其解决问题，度过难关，帮助接权的人让其权杖真正发挥作用。所以，作为交接双方即使交接完成后也要保持沟通，有什么问题及时帮助解决，不要推托了事，这也是负责任的一个表现，不要难为新的经理人，因为新的经理人对你的评价在老板那里很重要，况且你走后话语权就控制在新经理人那里。如果，新的经理人有难题没有过试用期，再来新的经理人接替会更麻烦，到时候一笔糊涂乱账很可能算在你这前任的头上，尽管你是交接清楚了，但接的人没有过试用期会把你这前任也稍带进去。当然，如果新经理人比较牛气，不需要你前任的辅导，那就没有必要了去热情了，但作为交权经理人可以有这样的高姿态，欢迎新经理人随时提问，随时解答辅导，再三个月以内，甚至更长时期内。师傅带徒弟，时间一季度或更长，能做到这一步的可以说顶级经理人了，也许是千里挑一，或万里挑一。交接注意事项一、交接要有平常心。无论是什么原因导致自己交出权杖，都应当心平气和地完成交接，因为接你权杖的人往往和你没有任何利害关系，也许你对组织的某一成员有气，但你不能把气出到与你没有任何关系的接权者身上，如果这样就太不职业了，不论是否交接后留在企业内部，都应当认真交接，交接是最能反映一个人的职业化程度。二、交接要有高度责任心。交接要有整套的手续，一般情况下交接都有整套流程，即使你是高层领导和高级职业经理人都尽量遵守流程，除遵守流程外，还应做得更好，更认真细致，因为经理*杖的交接稍有不慎，可能会影响到一个人的重大事情，甚至是一批人的重大事情，甚至一个重要客户或商户的关系，甚至关系到企业的存亡和发展问题。所以交接不仅要有手续，更要有一个高度的责任心。三、交接注意控制局面。权杖交接时容易出问题，就像部队换防，交的过程中应注意控制局面，不要认为自己开始交了，就算完成了，出了事都是新人的，与己无关，只要交接没有全部完成，出了事情都与交权的人有关，事实上责任追究起来或多或少的都与交权的人不无关系。如何控制局面？必要时先控制一部分不动，比方重大费用报销，关键文件审批、人事任命调动等暂时先不动，重点做好客户关系、竞争对手关系、公众关系得处理，并做好防火防盗工作以及重点工作的跟踪、重点人员的监控等。千万不能因为新旧权杖的交接，导致局面失控，问题出了，想走也走不成，而且问题大时还要负责任甚或重大责任。四、交接后最好要有组织的书面证明。入职过程中，如果说需要完整地签署劳动聘用协议书、保密协议书、目标责任书、退出协议书等四书的话，那么退出时最好有离职证明书、工作评价意见书、离任审计完成证明书、解密期限说明书等离职四书，这些是用来证明自己在此工作的表现、顺利完成了交接，并经得起离任审计，同时说明自己的解密期限到什么时间，给你的下一个工作奠定一踏实的基础。普通的经理人最好要一工作评价意见书，盖上公章；高级经理人应该至少应要一离任审计报告书，所以，作为高级职业经理人，应主动配合审计部门（可以是企业外部的，也可以是企业内部的）完成离任审计工作，当审计完成后有一个组织的说法，盖上大印，然后再离开更踏实。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 比武大郎更“矮”的经理人（1） 人们常用“武大郎开店”来比喻嫉贤妒能的领导，其意思大家都会明白：这些领导“只用比自己差的，不用比自己高的”。因为他们担心属下超过自己，威胁自己的宝座。这虽然是私心，但还可以理解。然而在现实中，还存在着另一类的经理人：“只用与自己一样的！”这类经理人比“武大郎”更可怕，对企业组织更具有巨大的破坏力，甚至对企业是致命的摧残。妒上嫉下的众生相别说，此类“只用与自己一样的”的经理人，听着奇怪，可现实生活中却有的是，这就是人们常说的：“嫉妒比自己强的，挤兑比自己差的”，只喜欢与自己同类同质者。难怪有人说：“具有相同弱点的人最容易结交成朋友。”故此，可以把此类用人特征称之为“只用朋友型”。具体陈列其表现方式可谓是数不胜数：用学历与自己一样的，自己是本科，就上不愿用研究生、博士生，更不愿用大专生、中专生；同是本科生，如果自己是名校毕业的，就不愿用普通大学毕业的；自己没有考上北大、清华，也就不愿下属是北大、清华毕业的；自己30多岁，会说40多岁的人热情不足，50多岁的人保守有余，而20多岁的人“嘴上没毛，办事不牢”；自己是北京的，就不愿用外地的；自己是地方的，就不愿用北京的；自己是大城市的，就不愿用中小城市的和农村的；自己是中小城市的，不仅嫌弃大城市人慵骄，同时又笑乡下的老土等等，不一而足。此类经理人还往往会放言：“放眼天下，无可用之人。”有位清华毕业的研究生，当他走马上任一企业企划部经理后，在不到半年的时间内，其手下的人马全部换成名牌大学毕业的研究生，并到处吹嘘：我们企划部是全公司学历最高的。另一位经理人，普通大学本科毕业，当他在企业内一步步升任总经理后，开始了人事大地震，不仅把比自己学历高、能力强的人一个个给修理了，而且把与他相比学历低者也给大批地开走了。许多过去高中学历甚至初中学历就能胜任的岗位，他都换成了大本生来做，连做内勤的也必须是大本，而真正需要高学历的或者需要有丰富实践经验的岗位，他也坚持用刚毕业的本科生来做，他认为“研究生眼高手低，早期的本科生知识老化”。然而由于各种要素的不匹配，这些刚刚毕业的大本生很快纷纷离开了公司，于是又招进一大批大本生做这些工作，而这些大学生很快又走了……骨子里的自我崇拜深入分析，就会发现其心理活动是一样的：这些人乃是自我崇拜型。认为自己行的，与自己有某一相同特征的他人也行。换句话说，其实这类人只认为自己行，或与自己有相同特征的人行。有一位本科毕业的副总经理曾亲口对人事经理讲：“研究生不实用，不要用”，这并不是一般人们认为的嫉妒，而是确实认为研究生不行。因为他把研究生的某些弱项与本科生的优势相比较，当然研究生不行了。拿自己的优点与他人的缺点相比，当然是任何人都不行。我还亲眼见过这样一位高中毕业的经理，部门新招一位刚毕业的本科生，让她与已经在本公司工作了两三年时间的专做文字录入工作的职高生做录入速度的比试，这位本科毕业生练了足足20天时间，其录入速度仍赶不上那些职高生。于是这位经理就慨叹到，“她也太笨了，连录入速度都赶不上职高生，白读本科了！”一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 比武大郎更“矮”的经理人（2） 损人害己，贻害四方只用与自己一样的，其结果会是什么样的呢？回答是危险极大，可以说是害人、害公司又害自己。害人。这些官根据自己的某一特征标准，来衡量天下人才，与自己不一样的全不行，与自己一样的做什么都行。这种做法首先害了与自己不一样的人，使得他们被迫另寻工作，还得从头儿干起。其次，害了被他新招来的与自己一样的员工。细想，与自己一样的人，来到公司组织中干的却是天差地别的活儿，心里能舒服吗？这是对人才极大的不尊重。没有考虑到周围的一切，只考虑自己，这是典型的自我中心者，结果使人才在经受了一段折磨后不得不离开。害企业。对那些和自己某一特征不一样的人就认为不行，结果这些主管利用自己手中的权力短时期内把这些本来干得相当熟练的工作人员统统开掉，造成公司组织某一时期内人力资源短缺，很多工作处于停滞和半停滞状态。而这些被辞退的人十二分不情愿地离开工作岗位后，对原来的工作单位肯定有一大堆意见，甚至给原来单位造成伤害。而新招来的人因不适应这种动荡的企业环境，不喜欢工作岗位，犹豫一段时间后最终选择离开，造成岗位空缺，给工作造成被动。如果这样的经理还执迷不悟，仍旧向市场寻求与自己一样的人，其结果仍是这些人又很快离开。工作岗位频繁换人，一直是新手加生手做这些事情，其结果一是工作效率低下；二是对客户服务质量的下降；三是工作上不连续，导致工作信息的丢失断档；四是人事频繁更替导致企业文化的不连贯；五是用同一特征的人组合在一起，大家不仅不能优势互补，而且还互不服气，造成很多事情都没人做，或做不好，企业竞争力减弱。害自己。如果企业频繁地出现这种人事变动，在给他人带来伤害、给企业带来极大损失的同时，且不说被害人嫉恨自己，企业投资人对效益下滑不满意，就是经理人自己持续折腾一段时间后，因折腾不出个所以然来，也会身心疲惫，灰心沮丧，即使自己不选择辞职，时间长了东家也会请君走人，影响自己的职业生涯发展。杜绝此害的四条原则如何避免这样的危机出现呢？一是公司组织在选任职业经理人时，要严禁有这样倾向的人走上领导岗位；二是一旦发现新任经理人有这样的苗头，坚决制止或尽快撤换这样的领导；三是建立有效的防范机制，包括：领导用人机制，建立科学的人力资源规划，明确各岗位的用人标准，绝不允许私自降低或者提高用人标准，严格规定岗位编制，不允许随便增减，进人出人要有严格的程序规范，不允许私自改变；四是建立经理人上岗培训机制，给出明确的经理人手册，对经理人上岗要像新员工一样先培训考核再上岗，用明确的制度约束新上岗经理人的行为，陆续对其授权放权，不要一下授的权力太多。由于信息不对称，对新上岗经理授权太多、太大，很容易出问题。真实案例:小刘的走运与背运下面的故事绝非杜撰，不仅真有其事，而且类似事情我敢说绝不鲜见。小刘大学本科毕业在没有丝毫内部关系的情况下应聘到一家公司，干活儿非常踏实认真，提了不少合理化建议，三个月试用期不到，就提前转正，并提升为主管。受此鼓舞，小刘更是干劲儿十足，加班加点，干的活儿更加漂亮。即使出了差错，也会被上司原谅。于是入职六个月就被提升为部门副经理，而该部门经理也很快被调到其它部门工作，小刘实质上开始行使部门经理之职责。半年后又被提升为部门经理。一年之内连升三级，小刘可谓春风得意。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 比武大郎更“矮”的经理人（3） 然而，花无百日红。小刘被提升为经理两个月之后，还不满23岁的他突然被调离，接手一个他最不擅长的部门工作，任务指标也被调整到根本不可能完成的高度，而且更有许多不是自己部门的难活儿、杂活儿不得不接手。他感觉好像有人专门和自己过不去似的，过去那种春风得意的感觉一下子找不到了。他百思不得其解，怎么突然风向就变了呢？于是私下他找到和他毕业于同一所大学而且进公司已经五六年的人力资源部王经理沟通，才似乎弄清了原委。原来，公司的高副总经理也与小刘毕业于同一所大学，而且和小刘一样是本科学历，小刘最初应聘的部门就由高副总主管。高副总有这样一种思想观念，认为大本以下学历的学生就是不行。而在小刘来之前，其所在部门几乎清一色是大专学历，包括原来的经理，因此无论该部门的员工怎么干，高副总就是瞧不上眼，只是一心想着把这个部门的人员统统换成本科学历。小*上班几天时间，高副总就以十分赞赏的口气私下跟人事经理说：“本科毕业生干出的活儿就是不一样！”很快，高副总实现了自己的愿望，在短短的四个月之内把人员全部换成了本科学历。这也正是小刘大学毕业第一年春风得意的原因。高副总一方面排挤大本以下学历的老员工，一方面在为留住这些本科学历的新员工创造条件，如：根据国家有关政策为这些本科学历的员工谋福利。转折点此时出现了。在办福利手续时，小刘却因为在一次搬家过程中丢失了除身份证外的所有证件，而拿不出本科学历证书和学士学位证书原件。于是高副总就私下问人事部门当初看了小刘证书的原件没有，人事部王经理说自己当时亲自验的，然而高副总还是怀疑小刘的学历是假的，并有些迁怒人事经理把关不严。其实小刘并没有把得不到福利当回事，也压根儿没想到因此事高副总会质疑他的学历。就在小刘一如既往地热情工作时，高副总不仅对小刘的学历有所质疑，而且开始怀疑起小刘的工作能力，怎么看小刘都不像本科毕业，而且质疑起自己最初对小刘能力的判断，私下对人事部王经理说：滥竽充数是充不过去的。“人有亡斧者”的寓言故事在高副总这里重新演绎起来。当小刘明白自己受冷落被刁难的原因后，立即找学校开上一张学历证明，并在高副总面前有意识地说起自己学历丢失的事情并补办了证明事宜等。人事部王经理也多次直接和间接地向高副总提起此事，一是证明小刘的学历是真的，二是证明自己工作并没有失误。然而，在高副总看来，“这是此地无银三百两，在演戏，而且是越描越黑。”无论怎么样也打消不了对小刘学历的质疑。当然，这位工作繁忙的高副总也没有时间、也没有必要、也不可能为此小事去亲自调查的。而小刘在公司的日子越来越难熬，最终被迫辞职去了另外一家公司。随后人事部王经理也辞职走人。其实小刘还是原来的小刘，小刘的能力不因学历证书的丢失而降低，但小刘的境遇却因学历证书的丢失而巨变。需要进一步做补充说明的是，高副总的下属中也没有硕士研究生，他对人事部王经理说过研究生不实用。回过头来看，起初高副总因小刘是本科毕业生，所以重用他；后又因质疑他的本科学历，从而寻找他能力不行的各种证据，继而冷落他。这看起来似乎非常可笑，但这确实是实实在在发生在我们身边的事情，也许就发生在我们每一个人身上。也许您什么职务都没有，但是您的潜意识中有此观念。我们不能不对此引起警惕。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 “非常高薪”害苦多少经理人！（1） “非常高薪”大多出现在以信任关系导向为主的企业的特定阶段。这类经理人一旦再就业，高薪历史将是其甩不掉的职涯“病毒”。职场中，有谁不想拿高薪？尤其是高级经理人，不仅梦追高薪，而且把高薪作为证明的标准炫耀自己与资本。然而福兮祸所依，大大超过自己能力的“非常高薪”往往给自己今后的职业生涯埋下隐患。“非常高薪”是指那些明显超出职场中该职位或该能力平均年薪水平的高薪。下面上场的，就是一位三年前曾经拿过“非常高薪”，如今还无职可就的经理人。曾拿百万年薪，三年无职可就T先生是一位超百万年薪的经理人，在D公司工作两年。刚入职时是一名中层经理，半年后提升为总裁助理，又过了半年提升为副总裁。当提升为副总裁后，年薪跃升至130万，高出同行同职经理人平均薪酬水平一倍以上！只可惜只拿了一年他就离开了。而离开后，T先生曾拿“非常高薪”的代价是三年待业。T先生三年前刚离开D公司时，就委托我们猎头推荐工作，当时他只是强调不能低于原来130万年薪的水平。其实，从我这第三方专业的角度看，他的资历应该拿50万合适，顶多60万，而他本人三年来远离了主流职场，价值在持续下降，年薪价格更应该下降为30万以下。但在前不久，他仍坚持“年薪百万以上，否则没有意义”。其实三年来我一直寻找推荐他的机会，均因他要求太高而未果。他自己三年来也一直没有找到满意的工作，只是在朋友处“帮忙”。我能理解他的“帮忙”，主要是做些参谋咨询的工作，因不拿工资，不受约束，自然也就没有了经理人的职场核心——权杖。当然“顾问费”同过去的年薪是无法相提并论的。我也清楚他为什么宁愿“帮忙”—面子—不掉价—年薪没有掉下来而已。大家会说，T先生只是把百万年薪咬得太死，才有此职场困境。但是我们近年来在接触大量的经理人当中发现一个共性：不仅是T先生本人再就职困难，凡是D公司出来的高级经理人再就职普遍都困难。而且类似D公司这样给高薪的企业，其经理人离职后也大多都存在着较长的职位休闲期。而且，与市场平均年薪水平偏离度越高，离职后就业越困难。为什么会这样？“非常高薪”背后的职场心态薪酬博弈五花八门，其背后都充分体现了管理中约束和激励并用的较量。付高薪老板的如意经那些支付给经理人“非常高薪”的老板是怎么考虑的呢？他们认为：只要给了经理人超出市场平均水平一倍以上的薪酬，会有以下收获。第一，经理人会有自豪感，会主动宣传企业。“非常高薪”令经理人在职场上很有面子，腰板很硬，在家里家外都风光，因此必然会到处宣传企业的好，会说老板好话。其实许多经理人聚集在一起，会互比老板的，尤其老板对经理人的薪酬待遇，是大家普遍关心的话题。第二，经理人会毋须扬鞭自奋蹄。心情愉悦了，“精神问题”解决了，经理人会全力以赴地为公司奉献。特别是经理人的工作不是单纯靠时间和体力累积的，是“超越8小时的”，动用知识、能力、智慧的，依靠个人和社会资源的综合性高品质、*度工作。只要心里愿意了，不仅工作品质会上来，而且效率也会显著提升。两年的活儿一年可能就干完了，公司的发展速度可想而知。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 “非常高薪”害苦多少经理人！（2） 第三，有利于构建和谐的劳资关系。一年赚两年的钱，经理人何乐而不为？经理人自然感谢老板，于是构建起了老板和经理人和谐关系的基础，而不去计较其他个人得失。第四，老板对经理人的去留有主动权。有了“非常高薪”，经理人会非常珍惜这份薪水，作为老板要求严格点，经理人也能接受，苦点累点经理人也都忍了，有点个人困难经理人自己和家人也都帮着克服了。所以支付“非常高薪”的老板对稳定经理人队伍，掌握经理人的去留握有更大主动权。第五，有利于吸引人才加盟。经理人拿了“非常高薪”，圈内自然都会知道，口碑相传之下，会有更多、更优秀的经理人奔赴而来。这些经理人一旦拿了“非常高薪”，自然会像陀螺一样开始了新的高速运转，重复前任道路。第六，高薪有利于养廉。这是这类老板算的精细账，事实上也是非常有效的。但老板也有没算到的时候，那就是经理人的人心在变化。拿高薪经理人的小算盘站在经理人的角度是如何盘算呢？正如前面的老板换位盘算过的：一是很好的饭碗感。面子有了，饭碗不错，在这里干一年等于在其他地方干两三年，值得铆足了劲拼命干。二是有舞台感。由于有优越的饭碗感作基础，自然是主动地把自己的知识、能力、智慧都充分用上了，积极性和创造性都发挥出来了，于是展示了自己的才华，舞台感也满足了。三是有成就感。正是由于舞台感的满足，千方百计地把工作干好，于是干出了成绩，成就感大大地增加，信心也足了。四是奠定了未来的高薪基础。经理人想：即使将来离开了，有过高薪的辉煌经历，职场身价自然有了，便于找一个更高薪的岗位——其实这后一步经理人算错了，问题恰恰是出在离职以后，曾经的“非常高薪”成了他再就职的障碍，让这些经理人背负着沉重的包袱。结果是职场中求职的成本越来越高，耽误了许多大好的机会。招聘企业对“非常高薪”的顾虑我们了解过的很多用人企业都认为：这些曾经“非常高薪”的经理人在市场上是很难谋到原来水平的高薪的。因为“非常高薪”会出现，是某些企业在特殊时期、特定的环境、特有的薪金政策。但事实上，职场上毕竟大多仍是趋于平均水平，尤其是成熟了的规模性品牌企业，其薪酬体系都是结构化的，不可能为了一个人才打乱整个薪酬体系。对那些刚刚拿过“非常高薪”的经理人，成熟的规模型品牌企业一般是拒绝的，原因有三：一是心理上很难忘却高薪。这正像一个吸过毒的人很难从心理上戒掉一样。二是制度文化与信任文化的冲突。有些拿过“非常高薪”的经理人尽管愿意屈就，但依然常常会被拒绝。因为“非常高薪”大多出现在非规则时期以信任关系导向为主的企业的特定阶段，这类经理人一旦进入制度化的企业后，会出现大量的不适应和排异反应。三是老板的风格差异导致心理不适应。如果这类经理人进入的仍是信任关系为导向的成长型企业，但因为老板都有鲜明的个性，所以经理人往往会拿过去的好处与现实的不足相比。这样一比心理就失衡了，高薪没有拿到，工作也不好做，还不如不干，于是禁不住“精神”的折磨，而愤愤然离职。一旦拿过“非常高薪”后，经理人的职业稳定度就差了。因此，规模性的品牌企业不愿意接受这些经理人。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 “非常高薪”害苦多少经理人！（3） 事实上，这些顾虑是有道理的，而且也是拿代价换来的。告别“非常高薪”的原因既然“非常高薪”这样好，而未来再找又这样难，为什么经理人还要离职？回答这个问题，要从以下几方面来分析：第一，阶段性使命完成。老板高薪诚聘人才的初衷是什么？除了前面分析到的如意经外，还有一种老板没有讲出来的：企业的阶段性用人需求。企业的发展周期是有阶段性的，每个特定时段需要对应的阶段型经理人冲锋陷阵。于是高薪诚聘都是明显带有阶段性，绝对不可能长久。一旦问题解决，经理人也就只好离开了。第二，不可能长久处于亢奋状态。人不可能总是处在高度的紧张状态。经理人拿着高薪，拼命干一两年，就会松劲。该干的活也都干得差不多了，潜能也都发挥出来了，本事也都亮出来了，再继续创新也很难了。第三，家里人开始做“工作”了。因为经理人用于工作的时间和精力多了，用于家庭和生活的时间必然会少。刚开始家属会因高薪而承担更多的家庭责任，时间长了就不能忍受了。第四，经理人心理发生了变化。刚开始，经理人心存喜悦和感激。时间久了，这种喜悦和感激自然消失了，认为这些高薪本来就是自己应该得的。随着工作问题的积累和老板之间的摩擦增多，又带来了经理人心态新的失衡：“我本来就应该得更多！我创造了多么辉煌的业绩，老板得的太多了！”随着矛盾的积累，钱都是小事，更主要是“老板不尊重人，太刚愎自用，老板阻碍着企业发展……”总之，老板的问题“罄竹难书”，于是就忘记了自己的身份，超越自己的权责，开始挑战老板的权威，觊觎老板的法器——紧箍咒。这一挑战不要紧，必然是经理人走人。第五，企业实施低成本战略需要。无论怎样，企业从发展的角度来看，都会谋求降低人工成本。而裁老总是降低人工成本最快的方法。这就是为什么许多企业的老总换人如同走马灯。难甩掉的“高薪病毒”通过这么多年的观察了解，“非常高薪”经理人再就职历程大概有如下六个阶段：