成功打工者创业的10大障碍-牛津管理-5

原来的同事并不一定和你没有利益冲突有些职场人，刚加盟一家单位，自我感觉不错，就立即向刚刚离开的单位同事广播炫耀，吹嘘新单位多好，老单位多么不好，甚至不分对象到处说自己是通过什么关系到了新单位，甚至把跳槽过程中一些比较隐讳的事情讲了出来。这样做有可能带来什么结果呢？既然你能从老单位跳槽到新单位，那说明新老单位之间有关联性，同行是最常见的关联，即使不是同行，也有可能产业链关联，即使表象看来没有任何关联，而事实上有可能很多的社会关系关联。正是由于这种太多的直接的和间接的关联，才导致利益的关联。一般情况下，新老单位之间肯定或多或少的利益关联，而这这些关联，你并清楚。任何一次跳槽都是一次利益主体的转换，过去的朋友也许变成了敌人，过去的敌人也许成了利益同盟者。这只是明面上的利益转换，其实新老单位之间也许暗地里有很多利益相关者，你根本不可能知道，但利益相关者就有可能担心触及他们私下的非阳光利益，原来旧有的同事有可能成为你的敌人，新单位里原来的同事的利益相关者就有可能暗中来伤害你，但你并不知情，你还把他们当朋友。所以新跳槽一家单位，应该闷一段时间，低调一些，等在新单位混住了再说也不迟。平常心是避免麻烦的法宝以上所谈对职场中的经理人，尤其高级经理人更应该谨记。当然，看了上文后，职场人也没有必要成天提心吊胆，感觉处处有潜伏者，搞得自己噤若寒蝉、惊弓之鸟，如果这样那非吓出毛病不可。应该心态放平和，坦坦然然，没有必要犯简单低级的错误。其实上述所讲的都是职场人，尤其初涉职场不久的人常犯得低级的简单的错误，究其原因就是犯这些低级错误的人管理不了自己的情感和心理活动，爱自我炫耀，张扬甚至心理脆弱依赖所致。如果自己是平常心，跳个槽有什么好炫耀的，也许就有可能减少一些不必要的麻烦。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 空降经理人，千万别把自己当人才（1） 空降经理人能否在企业生存下来，干出成绩，除了主观的努力、能力、经验外，还有一个重要因素，那就是心态——那些总把自己当人才，认为自己是被请来的，结果往往都是试用期不过，就卷铺盖走人。英年经理人入门折戟下面出场的，是我见过的最把自己当人才的经理人，结果，三个月试用期没过就被降职减薪，五个月后就被辞走人了。此公，富有才情，年方30，以40万年薪加盟大M集团，任职某中心副总经理。行前找我来进行入职咨询，开口就是：“您帮我分析一下，此次大M集团诚邀我加盟，是让我冲锋陷阵，还是革故鼎新，抑或是力挽狂澜？”我一听，就知道心态不对，太把自己当人才了！若不及时改变心态，根据我的经验，百分之百要出问题。于是我答道：“你说的这三点都不是，无论大M集团邀请您的初衷是什么，作为个人，首先是抱着学习的心态。这么大一个企业集团，能走到今天是无数人的教训、经验和智慧的结晶，任何个人的能量都很难与之匹敌。作为个人，加盟企业应该首先是学习这些已经积累下来的经验智慧。只有在学习的基础上，才有可能适应、生存和发展，否则是自找麻烦。当然，这也不是说让你缩手缩脚，像个大学毕业生一样。”听毕，这位经理人似乎认同了我的观点，至少是表面上，并拿出小本记了不少我和他交流的内容。我心想：又麻烦了，太书生了！这位年轻人从我这里离开时，变得很谦虚，甚至有些谨慎，一反一小时前见我时的傲然和自信……可能是我们的沟通在起作用？我心想这也麻烦：短暂的个把小时沟通，就有如此大的改变，我担心他在入职后把握不好度，更何况他刚刚30岁，正是忽左忽右、忽冷忽热的职场布朗运动期。而且我还担心他承受不了这40万年薪的压力……事实上，这位年轻的经理人入职后的表现果然是忽冷忽热、忽左忽右，心态始终把握不好。他很想表现好，可要么过了，言行盛气凌人；要么不够，凡事都小心翼翼。结果，半年不到灰溜溜走人。假若当初没有到我这里咨询，会怎样？估计个把月就被撵走了。试想，偌大的企业集团，差不多都标准化和流程化了，怎么会让一个不着调的狂人在高管岗位上现眼呢？30岁的经理人犯错误还可以说是因为幼稚，可40岁以上的经理人，也会犯这类错误。尤其刚从知名外企跳槽空降到民企的，最容易犯这种错误。比如K林先生。此公40岁时从某知名外企中国区副总经理，跳槽到规模算比较大的民企。两年时间换了三家公司，其中还休息了将近半年，平均在每家企业也就半年。他后来看到我的文章后，就找到我做职业咨询。他见我问的第一个问题就是：“每次老板都是把我当人才诚邀加盟，当人物似地优待，什么要求都答应我，可进去以后就满不是那回事，处处挚肘，根本施展不开，最后我不得不离开。您说这是什么原因？”老板视“才”如宝的五步棋我和K林在沟通交流中，发现他在三家民企工作时有一个共同的特点，就是老板都太把K林当人才了。第一步，进去前老板真把K林当人才。老板姿态很低，虚心求教，而且无论是行业前景，还是职务、薪酬、工作条件都非常有吸引力，再加上老板的诚心和热情，K林先生终于忍不住欣然冲了进去。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 空降经理人，千万别把自己当人才（2） 第二步，老板郑重宣布公司引进了高级管理人才，担任××高管职务。在老板的心目中，K林就像熊猫宝贝似的。第三步，K林提的很多工作上的要求，老板也都答应。第四步，很多场合，讨论问题老板总是当着大家的面问K林意见，K林也热衷于展示自己，证明自己的能力和老板的器重。第五步，K林说怎么办就怎么办。某些情况下老板更进一步讲：他的意见就是我的意见。上面的老板五步棋，K林打心眼儿里高兴。其实正是老板的这五步棋害了K林们。经理人自比管仲六连步不仅老板们把K林们当作人才，就连K林们自己也把自己当人才。从另外一角度讲，之所以老板把K林们当人才看，是因为K林们自己把自己当人才看，在老板面前吹嘘了一大通，最后老板发现上当了，于是又想千方设百计把K林们逼走。下面我们就演绎一下K林们把自己当人才的过程。第一步，进来前以师自居。K林们有时尽管嘴上谦虚，其心里并不谦虚，认为老板请自己来，就是解决问题的。进来前老板向自己逐一请教了许多解决问题的办法，自己真的以为进来后就应按与老板沟通好的来解决问题，并向老板申请了许多特权，把自己当成了企业的救世主、老板的老师、治愈其他员工的医生。第二步，入职后高傲，蔑视一切。由于K林们把自己当成了救世主，所以他们把自己的心态放到了比普通员工更高的位置上，试想K林们在进企业之前经常和老板单独沟通，进到企业后能把自己的身段降下来吗？很难。所以，蔑视一切，包括老板。第三步，口无遮拦，轻狂至极。正是由于有如此高傲的心态，所以才在言行之间，带着救世主的姿态，老师的做派，“你们不行！你们要行的话还请我来干嘛”？甚至认为老板也不行，因为老板也解决不了问题，所以才请我来。于是处处以教训的口吻对待*：“你们这种做法太老旧了，太落后了，太土了！必须彻底改变。”而在国外工作时间长者更会说：“你们中国人怎么怎么”云云。第四步，生搬教条。语言轻狂外，还表现在实际操作上，把过去在其他企业的经验做法往本企业套，随意改变企业现有的流程制度，以为自己过去的操作办法就是先进的。第五步，批量裁减员工。更有甚者不顾实际情况，大胆起用所谓先进的绩效考核方法，这几乎涉及到每个人的饭碗，通过搞末尾淘汰，批量裁减员工。第六步，招募新人和旧臣。裁减员工的同时，又不得不招募新员工，甚至招聘自己的旧部等。成为“人才”后的步步深渊让我们分析一下K林们上述做法的严重后果。第一，被妒火烧烤。高级的职务职权、丰厚的薪酬待遇、特殊的工作条件，再加上老板的诚心和殷勤，能不招人嫉妒吗？从人性来讲，空降进来，没有任何业绩就有如此显赫的待遇，谁不嫉妒？所以，空降经理人首先遇到的是老板以外所有员工的嫉妒之火。第二，成为众矢之的。进门后，老板公开肯定你是引进的高级人才，并把你当人物宝贝似地供着、敬着，这不就等于宣布了别人不是人才？老板在抬高你的时候，又打压了其他人，你的存在给他们的生存造成了威胁，于是你不但成了大家妒火中烧的对象，又成了箭把子。第三，遭暗剑频刺。高傲的心态，救世主般的口气，教训人的嘴脸，都会无形之中伤害着各层面的员工，而且伤害到自尊心，这些人能不反击吗？他们会用各种办法，一剑一剑刺向你。也许你会感觉到，也许你根本就没有感觉到，因为你正忘乎所以。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 空降经理人，千万别把自己当人才（3） 第四，遭众人围攻，步履蹒跚。随意改变制度、修改流程，其结果是触动了人性中的第二天性——惰性。只要做制度和流程的改动，就会改变大家的舒服程度，这一改动不要紧，你等于与大家为敌。你让别人不舒服，别人能让你舒服吗？群起而攻之，甚至公开对抗，展开和你的近距离的肉搏战，你感受到大家要把你压倒，你喘着气，步履艰难接着前行。第五，遭遇组织抗击，变成“残废”。绩效考核涉及到每个员工的切身利益，末尾淘汰会使绩效差乃至平庸的员工心生恐惧，批量裁员等于端掉了他人饭碗。新官上任三把火，裁减员工是最厉害的一把火，烧得人心惶惶，烧得人人自危，于是大家开始有组织地反击。你的令发不下去了，你失去了眼睛、胳膊和腿，就变成了“残疾”。所以我曾说：总裁上任就裁员，是不通人性的，而没有人性的经理人能把企业做好吗？第六，老板忍不住出手，经理人由残疾变囚徒。遇到了整建制的抵抗，遇到了正规军的反击，你火冒三丈，把一个个总监、经理给开掉了、逼走了，你急需把自己从残疾恢复成肢体健全者，于是你快速招聘人马，甚至招聘旧臣部下，于是乎新的问题出现了：新人同样不了解情况，会在你的指挥下共犯常识性错误，于是新人团和老人团打将起来，企业一团乱麻，正常的经营无法保证。这时老板该出面了：首先老板质疑你的能力，为什么搞得一团糟？本来让你来推进企业发展的，你倒好，把企业带入了战争状态。第二老板质疑你的动机：你干嘛总换老人？不断招聘自己的旧臣，动机何在？这样下去企业即使不崩盘也变味了。再加上众多老人的鼓噪，以及语重心长的忠告——“我们离开了无所谓，您可要小心某些人的动机不纯，千万警惕啊！”更有好事者，会抓住K林们新政带来的问题不放。于是，K林们这些老板眼中的红人，会迅速从残疾人变成了阶下囚，彻底败倒。这就是经理人太把自己当人才的悲惨下场。为此，我建议：空降经理人千万别把自己当人才！只要是企业，都应遵循这一角色规则。进门之后，只是员工人才是需要吸引的，员工是需要凝聚的。人才不吸引是进不来的，员工不凝聚是干不成活的。众多K林们遇到的问题，就是没把自己的身份搞清楚：进门前是人才，企业会用各种办法吸引你；进门后就变成了员工，只不过级别不同。是员工就需要凝聚，凝聚靠什么？是靠文化凝在一起，靠制度聚在一起。而文化需要认同，制度需要遵守。K林们总是喜欢改变企业原有的文化，何谈认同？总是随意超越制度，改变流程，又何谈遵守？为什么这样？其原因就是因为K林们没把自己当员工，没有把自己当成企业人，依然自视人才，当成局外人。自己的心没有沉下来，是不可能对企业真正负责的。这样的心态作带来的结果，是留下一个烂摊子给老板来收拾，带来的阵痛和苦果让其他员工承受。企业要他何用？因此，无论多么大腕儿的经理人，空降后要想把事情做好。第一件事情，把心态调整到位，把姿态放下来，先把自己当员工看，老员工才会把你当成自己人看。自己都把自己当成了局外人，他人怎么会把你当成局内人。局外人也许能看明白事情，但一定做不好局内的事情。自己的环境，自己创造我也常听有些经理人讲：“老板请我来，就应该给我创造一个宽松的工作环境，让我痛痛快快地干一场。”我就反问一句：“凭什么？”老板要是能把所有的事情摆平，还要你来做什么？况且是老板请你来，但其他人并没有请你来，凭什么其他人都得为你服务？所以，经理人正确的想法和做法应该是：自己为自己施展才华创造一个宽松的环境。不仅如此，凭借自己的能力和智慧，还应该为更多的员工创造一个宽松的环境。这就是经理人的职责。如果自己真有才的话，应该用在这个地方。总之，经理人要想做出成绩，至少不能停留在仅做事的层面，而应该迈上更高的做人层面。否则，你还只是一名专业技术人员，是滥竽充数的经理人，失败是必然的。如果你讨厌复杂的人际关系，那么劝你还是退回去做一名专业技术人员，当然也就别再奢求高级经理人的薪水和待遇。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 空降经理人如何握到“权杖”？（1） 空降职业经理人失败的案例比比皆是。其失败的原因当然很多，但有一条，就是大多与权力有关。这里就包括：经理人如何要权，如何用权，如何授权，如何辞权等。本文先谈一下：职业经理人空降企业后，该如何取得应有的权力，即如何握到权杖？手无权杖的窝囊经理人我接触过许多职业经理人，他们的失败多多少少都与权力有关。有这样一位经理人进入一家颇具规模的民营企业，居然五年时间都没有真正接触过“权杖”，当然也没什么成绩。结果薪金一降再降，最后企业老板只能客气地请他走人。人能修炼到这种程度着实难能可贵，可谓忍者神龟。其实我指的不只是那位经理人，更是那位老板——能够忍耐一位职业经理人五年不出业绩。那为什么这位经理人没有握到权杖呢？原因当然有很多，可抱怨的也很多，而真正的原因是：这位职业经理人是第一次就职民企，过去长期在国企、外企干，权力大多是组织系统配给的，陡然跳到了民企，不知道如何得到权力！试想没有拿到权力钥匙的经理人，如何开动团队这辆汽车？被权灼伤的悲情经理人与上述案例相反的是，更多的职业经理人都是要权过早，揽权过多，用权过度，结果事情没有干成，反而伤了自己，最后一声叹息，悲情别离。我有一位朋友，前不久离开外企到江苏一家民企去做高薪经理人。不想，一个月就回来了！为什么？他说老板对他的授权有问题。上任时刻，企业老板说得明明白白，作为经理人的他可以全权处理一切事务，而且是当着全体中层经理以上人员的面，公开宣布的。有了尚方宝剑，他信心百倍地给大家发号施令，布置任务，三令五申，发号令的时候老板也在场，也并没有反对。可事后大家就是按兵不动，或软磨硬抗。私下一打听，人家说了：已经请示董事长啦，董事长不让这么干，董事长另有指示……这下我的朋友冲冠一怒，挂印而去。人们多会认为这是老板的错，我倒觉得不尽然。错还在这位经理人对权力的理解不够。要权是对的，但他要得太早，用得过猛，自己反而被权力打懵了。那么作为职业经理人，该如何实实在在握到权杖，并行使权力呢？悟透权力是什么权力是什么？权力是干成事情的必要条件，而不是充分条件。权力用得过早，会导致孤军深入，根本不可能有力量，只有被消灭的份。权力用得过猛，一定会折的，更何况空降经理人，相对于原有力量处于弱势，如此刚性地使用权力，只能是自己伤痕累累，败下阵来。其实，老板放权就应该是一个逐步的过程。如果一上来就大撒把，不出乱子才怪呢。权力不是要来的经理人不能要权，只能通过做事情让老板授权。而做成事情的数量和质量，决定了老板授予权力的范围和大小。关于责任、权力、利益三者的关系，人们大多都是似是而非。我们通常都说“责、权、利”，殊不知这三者不仅是匹配关系，更有先后次序关系。许多经理人上任后，为了显示自己的威风，先要权，而不说责任，把要的权说了一个够，而责任不提，或者一提到责任就要权，把二者并列起来。这都是不明白三者的顺序关系。作为职业经理人上任后，不应急着要权，应先要活干。承担了责任，当然就有了对应的权力。即便责任，也要一点点的领取。正确的做法是：先领一件具体的事情干，在你负责的事情过程中，无需申请，权力自然就到你手上了。当你运用了权力把事情干漂亮后，正常情况下，这项权力自然就归你了。不仅如此，你很有可能第二天就接手类似的事情和关联的事情。在干的过程中，类似、关联的权力自然也就获得了。如果你还能把事情干好，这些权力自然又都归你了。而且还会有更多更大的事情等着你去做，自然也就有更多更大的权力等着你来掌握。但是如果你没有把事情干好，即便获得的权力也很快会被收回。这就是那些上任多年的职业经理人却什么权力都没有的原因。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 空降经理人如何握到“权杖”？（2） 经理人履新要牢记：不要一下子领任务太多。领责任太多，要么压垮自己，辞职走人，要么把事情耽误，丢人现眼，黯然下台。信任决定授权天下老板并不是天生的吝啬权力。不授权是因为不放心，还不够信任。信任是授权的前提，而信任是一步步建立起来的，绝不是简单靠合约和协议。对职业经理人的信任，包括能力信任和忠诚信任两方面，也就是对专业化和职业化的信任。赢得老板对能力的信任比较容易，靠业绩就可以。但对忠诚的信任就不那么简单了。这是两个不关联的指标，然而却关联着授权的程度。从老板的角度来看，解析职业经理人的忠诚度（即职业化程度），就是老板担心职业经理人可能做的四件事：一是江山野心，二是财富流失，三是资源转移，四是成心捣乱。作为职业经理人如能闯过老板心头的这四道坎，你就赢得了老板的忠诚信任，再加上你能够取得老板对你的能力信任，那么授权根本就不是问题。反之，授权只能是梦想而已。因而不难理解，你一个初来乍到的职业经理人，凭什么就让老板把权力移交给你？信任程度，大致与亲疏远近相一致。那么作为空降经理人在老板心目中的信任指数是多少呢？主要取决于以下六个方面：一是与经理人过去的职业级别成正比。原则上越高级别的职业经理人，其职业化程度越高，否则也很难干上去。所以，职业经理人过去的级别，是检验其职业化程度的重要指标。二是与企业的规模和品牌成正比。越是品牌企业和规模企业，其职业化程度越高。尤其知名外企人员的职业化程度，相对要高。三是与受教育的程度成正比。四是与年龄成正比。这主要是价值取向固化的结果。五是与家庭文化背景好坏成正比。六是与猎头公司的长寿程度成正比。随着企业的规模越做越大，用人层级越来越高，仅靠传统的人脉关系介绍已经不能满足企业发展的需要，而公开招聘来的人其信任度更是最低。于是就出现了专业化的人力资源猎头公司。越有品牌、成立时间越久的猎头公司，其推荐的职业经理人的信任度越高。因为生存时间越长的猎头公司，其对存量人才的考量越仔细。这就是为什么高级职业经理人一定要通过猎头公司来找工作，而不自己亲自去应聘的原因。当然，以上都只是这些证明你过去的职业化程度，而且是理论信任指数。要把这些理论信任指数化为实际中的信任指数，则靠进入公司以后实实在在的一言一行、一件件小事来验证和巩固。俗话讲：“路遥知马力，日久见人心”。能力和忠诚决定信任一般情况下老板授权遵守这样的授权原则：有能力没追求的大用，没能力没追求的用其忠，有能力有追求的有限地用，有追求没能力的坚决不用。这里讲的“用”就是授权，“追求”是指人的野心。欲望本是正常的事情，但在大多数老板看来却是不职业、不忠诚的表现，这也是中国传统文化长期影响的结果，并将影响到经理人的岗位稳定性。婉拒有时收获更多世界就这么扭着劲：有人要权力，老板就不给；你不要权力，偏偏有时老板非要把权力给你。面对此种情况怎么办？得具体分析：如果老板突然把权力授给你，超出了正常的信任范围，你感觉有些意外，应坚决拒绝。如果纯粹是授权，而没有责任作配套，也不能要，要拒绝。如果有配套责任，责权匹配，老板也真心授权，但因为是初次，你或许担心权力会给你带来麻烦，你则可以委婉拒绝。越是这样，老板越会把权力授给你。因为你敬畏权力，而不是贪权，老板会觉得敬畏权力的人才能把权力用得谨慎，而不肆意妄为。其实，有些职业经理人只不过是性格直爽，要权直说，目的是纯正的，但结果却往往事与愿违。用权先打小胜仗获得权力早了不行，但晚了也不行。一个空降经理人进入到一家企业，打乱了原来的权力分布和利益均衡，诸多双眼睛全盯着，期盼者有之，观望者有之，看笑话者有之，使绊儿捣乱者更有之。尤其企业文化不太健康的企业，更是人心叵测。如果权力要早了，自己使用不起；如果该拥有权力时而没有赢得权力，你将干不成任何事，人们会议论纷纷，会有人起哄，会有人不把你当回事。所以，作为经理人，该出手时坚决出手，靠打几场漂亮的胜仗来赢得人心。注意，刚开始做事情，不要贪大贪多，要积小胜为大胜，此时做事最有利的一面就是老板会坚决地站在你的一边，要充分利用这一优势。刚出山的诸葛亮靠火烧博望、火烧新野两场小胜仗震服“*”关羽和张飞，就是一个很成功的示范案例。当然，对权力已经结构化和秩序化的国企和外企没有必要这么费劲，但也不是简单地一坐上总裁的宝座，人们就听你的，服你的。也许你有权，但不一定有威，也要通过自己的持续地打胜仗积累奠定自己的权威，稳握权杖。许多经理人认为权杖就是人事权、财权等等，其实对经理人，尤其空降经理人这些权力都是表象的权力，真正的权力是什么呢？本篇告诉你答案：经理人最基本的权力是“知情权、话语权、做事权”，只要也只有拥有了这三项基本权，其他表现权力就会随之而来，那么该如何握到这基本权力呢？一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 空降经理人如何行使基本权力？（1） 比人事权、财权更有决定性的权力是什么？如何获取？如何行使？禁忌是什么？是人、财、物吗？说到权力，可以细分很多种，职业经理人不可能一下子全都握到手，只能有步骤地逐步获得。很多人认为：*、财权、物权，是最基本的权力，也是最重要的权力。其实，对空降职业经理人来讲，这些权力都是表象的权力，真正的权力恰恰是那些大家平常都忽视的但始终在使用的，即知情权、话语权和做事权。掌握不到这三种基本权力，其它所有权力都将名存实亡或适得其反。要权之前，先做什么？空降职业经理人在进入企业前后了解以下三件事，对握到权力是非常有帮助的。了解企业引进经理人的背景企业引进职业经理人，一般出于以下考虑。第一，企业阶段性发展的需要。企业引进职业经理人，一般大多是在自身处于突破阶段、转型阶段和问题阶段。如果是问题阶段，你要分清是什么问题，是经营问题，还是管理问题，抑或是人事斗争问题……若是人事斗争，则要分是股东之间的斗争，是管理层之间的斗争，还是股东与管理层之间的纠葛。不同的背景下，老板对职业经理人的企求是不一样的，与之对应，职业经理人要权、用权的方式也是不一样的。第二，老板尝试引进职业经理人。这样的老板对职业经理人新鲜好奇，一般期望值比较高。职业经理人面对此种情况时，接权、用权都要慎重，因为老板根本就没有使用职业经理人的经验。这时，你要耐心与老板沟通，引导老板授权分权。如果是企业遇到复杂的问题，你要先了解清楚人际关系，然后才动作。如果自己没有这金刚钻儿，就不要揽这瓷器活儿。家族企业在发展过程中大多都会遇到这类问题。了解前任经理人离职的原因如果企业原来有职业经理人，那你要大概搞清楚前任走人的原因：是他主动请辞？动因是什么？是因为企业内部的问题不可调和，是企业病入膏肓而选择逃离，还是因为他受到外界诱惑远走高飞？了解的目的是为避免重蹈覆辙，也为避免触及老板的伤疤。了解企业原来的权力分布职业经理人的进入必然改变原来的权力配置和分布，为此你就必须了解原来企业的权力配置和分布。不仅如此，还要了解该企业发展史上权力的更替情况：是一直老板一人独揽？是分散在若干*手中？是权力混乱，权责不清？或是存在大量权力真空？如果是老板一直独权独揽，你就要做好老板的参谋助手，从中一步步承担更多责任，对应分到更多权力，这对性格平和的智慧型职业经理人是一件不错的事情，但前提是老板不能糊涂和发疯。如果权力是分散在诸多*手中，对于空降经理人反而不太好办，因为利益错综复杂，如大老板又不很强势，那你的沟通成本将会大大增加，搞不好你会“死”得很难看。如何握到知情权？了解了上述，最多只做到了知彼，而且还只是彼的“过去时”。孙子云：“知己知彼，百战不殆。”殆，只是没有危险，但并不等于胜利。要想胜利，还有无数的工作要做。这个工作就是执行力。执行力就是在实施具体方案过程中遇到主客观具体问题时体现出来的实际操作能力。落实到握权，就是经理人在进入企业过程中，该如何有步骤地握到细分的真正权力。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 空降经理人如何行使基本权力？（2） 知情权是最基本的权力知情权就是你要掌握有关重要信息。如果你什么都不知道，或知道的都是虚假的，做事的效果可想而知。这一点许多经理人不太注意，其实知情权是至关重要的第一关键权力：你可以参加什么级别的会议，可以听取什么人的汇报，可以看到什么的文件和数据等。有些职业经理人进入企业后的职位很高，甚至是副总、总经理，但有时还不如一名中层经理掌握的信息多，这在家族企业非常普遍。所以，知情权非常重要。也因此，信息屏蔽是企业权力斗争当中最常见的。比如：老板为了处理某一高管，往往会把这位高管应该知道的信息千方百计屏蔽掉，比如调离到相对封闭的岗位上，再比如送去培训或外出考察，以留出一个相对比较长的信息屏蔽期，然后才开始动作。而竞业禁止期，其实质就是知情权的反用——让你从对企业知情变成不知情后，方可进入对手企业任职。所以说，职业经理人时刻都应关注自己的知情权。如果自己该知道的信息没有知道，或组织老板有意对你屏蔽信息，那就说明你和老板之间的信任发生了问题，自己的未来很可能会有变故。参加会议的学问那么空降职业经理人该如何得到知情权呢？这比要其它权力的学问大。除了职务上规定要参加的企业公开会议外，你还要多参加和接触半公开的会议，以合适的名义接近信息的集散地，多与“信息中心”的人员发生工作往来。有些会议的会后和会前，往往是信息最真实、最关键的“会议”。要争取参加这样的会议，但不能硬性参加，而要顺势。因为作为职业经理人，你的职位比较高，这样的会议往往处在可参加和不可参加之间，或者在*中获得的信任度不够，但又不能明示，所以职业经理人要明白自己的处境。有的职业经理人会选择退却规避，结果长时期接触不到核心信息。积极正确的做法是积极参加此类会议，除非明示不让你参加。这一点你要充分利用默认心理，只要你参加一次，下次也就顺理成章了。除上班工作时间了解信息外，你还可以充分利用8小时之外多了解信息。知情权的“三不要”原则空降经理人行使知情权时，要注意：一不要频繁找人谈话。许多职业经理人一上任，以了解情况为名，频繁地找人谈话，像工作调查组似的，搞得人心惶惶。尽管你拥有知情权，可以找下属谈话，但是这样做往往效果不好。正确的做法是多用心听，多用心观察。二不要包打听。如果你见谁都想问，不仅积极作用不大，反而让人反感。三不要搞小动作。如果为了获取情报信息，用些见不得阳光的小动作，让人看低了不说，有人会认为你人品有问题，甚至被人抓住把柄，反搞得自己很狼狈。如何掌握话语权？话语权是职业经理人仅次于知情权的基本权力。俗话讲：没有调查就没有发言权。所以许多企业在职业经理人上任初期，会尽可能地安排多调查了解。作为职业经理人，更多应是自己主动了解信息，根据自己的观察判断，从自己的角度形成独立的判断，得出解决问题的看法和结论，然后在适当的场合提出。职业经理人第一次行使话语权，一般是在初次见面会上。这次行使话语权的目的是为了让大家认识你，所以要展示自己的风格，精心准备一两句话，最多不超过三分钟，给大家一个概念。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 空降经理人如何行使基本权力？（3） 说话之前要“沟通”余下的话语权就靠自己努力了。一般情况下，要自己在充分知情的情况下，形成自己独特的观点和看法，在到任一定时期时形成一个报告。这个报告，需要提前和有关人士（包括老板）沟通后再提交。即使是自己主管的工作，在刚上任时你也要和关键人士沟通，取得基本一致意见后再公开行使自己的话语权。要避免不经沟通就开口讲话，这种急于亮明自己观点的做法，一是很容易得罪人；二是容易闹笑话。所以行使话语权是一件非常慎重的事情，要说就要说到点子上，而且说出的观点有理有据，可操作性强，能够立即见效。说话之后要“执行”一般情况下职业经理人行使话语权后，大家认为观点正确，方案可行，紧跟着就要执行。谁来执行？当然是谁提方案以谁为主来执行。所以当你提出某个观点时，不仅要考虑到观点的依据，还要考虑到可执行性，尤其是自己的执行程度。所以自己在行使话语权时就要如同自己的战前宣言，而且成竹在胸。如果老板没有给你话语权的机会，自己感觉到成熟了，也要创造机会发表自己的看法，否则可能错过做事的最佳机会。所以，话语权的行使，其实就是为自己寻找切实可行的一件具体工作做。因此经理人在行使话语权时，要有的放矢，要量力而行，入职前你可以海阔天空畅谈，但入职后行使话语权时就要谨慎从事，做到言必行，行必果。在你没有成熟的可执行的方案时，千万不要受人诱使或激将，草率行使话语权。总之，机会是自己努力争取来的，是一个观察学习的过程，是自己不断认识总结提升的过程，也是自己深入企业实际，洞察秋毫的过程。发现机会、利用机会、把握机会、创造机会应该是职业经理人入职后必修的一门课程。话语权的“三不”原则一是不说假话。言为心声，不是心声的话不要说。一个错误的心声，也比一个正确却言不由衷的话令人听着舒服。二是不要高谈阔论。这世界会说的人多，会做的人少，做企业是实实在在的事情。有些经理人行使话语权时高谈阔论，讲得激动人心，但就是言之无物。三不随便乱说。职业经理人务必记着：你不是一名普通员工，不要为了讨好大家随便乱说，要对你的话负责。所以在开口说话，行使职务的话语权时，要考虑成熟，要有条理性、结构性、逻辑性。另外，不可执行的话不要随便说。如何行使做事权？充分表达话语权，就是为自己争取到做事的机会。有了做事的机会，就有了相应的权力。而你要做事，就必须有配套的权力。不露“野心”地拿到权力提到做事的权力，有人马上会想到人事权和财权，但是如果你直接说要人事权和财权，很多人听了会很反感，尤其是老板。怎么办？你不妨把这些敏感的权力进行分解，这些细分权力会随你要做的具体事而来。比如：做事需要动用组织成员，自然你就具备了调配人事权，接踵而来的就是你对组织成员的奖惩权和考核权。同时你自然也就有了签字权、报销审批权、证明权等。其原因很简单：你知情，你就必须担负责任。有了这些权力，与之相连的就是花钱的权力。随着你做的事情越多，你的人事权和财权也就越多、越巩固。不急于“破”的权力为了做事，职业经理人可以立新规矩，但不能与老制度冲突。尤其刚做事时，哪怕老制度很不合理也不要轻易碰。这是新官上任最起码的职业经验。不懂得这一点，不仅做不成事，反而使自己成为大家的对立面，即使老板支持你，吃亏的也还是你。旧制度要改，也只能等你打了胜仗有了权威再说。基于责任的权力你能做事，不仅只是拥有了配套的权力，更重要的是拥有了配套的责任。有些经理人看到权力就蠢蠢欲动，但一想到责任就退却回避。权力和责任是一对孪生兄弟，当你拥有责任后，一定先想到责任，继而就会千方百计地把事情做好。职业经理人不仅在行使话语权时已经考虑到方案的可执行性，而且在获得做事情的机会时，更一定考虑把方案细化为每一操作细节，不断跟踪执行，确保每一环节细致准确及时完成。所以，有人说：世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界。只要有心，有了责任心，就会把事情做好，就会拥有权力，同时也会拥有利益。所以，责任心是把事做好的基础。做事权的一对矛盾职业经理人做事时要处理好平和与激情的矛盾。做事情没有激情不行，但只有激情也不行。只有激情容易三分钟热度，激情过后便难于坚持。平和是指心态平和，心态平和是一个职业经理人成熟的标志。一个职业经理人只有在心态平和的前提下，才能准确判断，做事果敢有力持久。心态平和并不等于心如止水，并不是说不能有激情，相反只有心态平和的人发挥出来的激情才是真正的激情，才能点燃大家的激情，使整个团队正确地做事，和做正确的事情。没有平和的心态做基础产生的激情就是冲动，就像喝高了酒，什么丢人现眼的事情都有可能做出来。因为冲动容易为假象所迷惑，为名利所诱惑，为细枝末节所纠缠，容易急功近利，容易踏入各种陷阱，甚至有可能变很好的机会为陷阱。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 入职经理人如何运用手中资源？（1） 有太多的企业在招人时，是看中经理人手中的资源。殊不知，对资源的过分依赖，对企业和对经理人，都是一种灾难。跳槽空降的经理人积累了大量的职场资源，但是如何正确使用却是一个大问题。四大资源使用病一位经理人空降到一个企业要想把工作做好，有千万个要素，其中如何使用自己积累的职场资源是一重要因素。我在长期的猎头工作中，发现经理人在这方面往往存在四种问题：一是一毛不拔；二是等价交换；三是挤牙膏；四是高估资源价值。一毛不拔的经理人有些经理人加盟一家企业后，始终不把资源用在自己新的工作中，反而利用工作之便大量套取公司资源。其结果可想而知，工作一直做不好，没有成绩，在公司徘徊一段后离职。而再换一家公司照样做不好，因为抱着同样的态度，一毛不拔。我也试着探讨这部分人的心理活动，比较复杂：高度自私是其中一方面；另一主要原因是对企业的前途担心，进而担心自己的资源投进去后打水漂；三是自己始终抱着要走的想法，始终没有沉下心来，没有把自己当成企业的人，所以也就不可能对企业有什么贡献了。这种人属于失败情结严重的人，是绝对不可能对企业做出任何贡献的，除了成本以外还是成本，应坚决请其走人。我一直认为：在企业中最不能存在的一种人就是负面思维的人。他不仅对企业没有贡献，而且对企业有极大的破坏作用。自己整天凄凄然不说，还影响到周围的人。如果是主管，还将影响到下属的情绪。本来艳阳普照，只要他一在场，会立即阴云密布，杞人忧天。等价交换的经理人还有一类经理人加盟企业后，也希望把自己的资源输送给企业，但他有一个前提，就是用自己的职场资源和企业做交换。他认为自己过去积累的资源属于自己，组织要用，拿钱来换。更有甚者，创造条件，变着法子让组织用上自己的资源，然后把自己的资源待价而沽，和组织做交换。如果交换起来不太方便，就借助第三方出面。总之，做事的前提是自己的资源换了多少钱，而不是把事情做好了没有。这种经理人属于典型的向钱看者，属于个人利益高于一切的人。因为这类经理人的目的是换钱，而不是工作，所以期盼这样的经理人把工作做好，是很难的。挤牙膏般的经理人现实中还有这样一类经理人，加盟一个企业后，在日常工作中企业也能用上他的资源，但不知何故，就是特别吝啬自己的资源，除非万不得已或者老板明示，好像自己的那点资源多么宝贝似的，要像挤牙膏一样一点一点挤出来。这类人就是人们常说的格局太小、气量太小，虽不会有什么大的破坏作用，但一定不会有大出息，难担大任，所以不能重用和大用。高估资源价值的经理人与前面三类相反的一类经理人，就是特别看重自己积累资源的价值，也急于展示自己的资源。往往刚加盟，对企业还没有初步的认识，就急于向老板献计献策：企业应该开展什么业务，我有不少什么资源，我认识某某……急于把自己的资源用上。当决策追问一句有没有具体想法时，他会接着说：我们公司有什么资源，在这基础上，稍做整合就有不菲的营收，并举出某某企业做这件事情，一年收入多少多少，咱们做肯定只会比他们多。当决策者再问还需要投其他资源吗？回答是不用，或者说很少的投入就可以，大有一种经营模式谈笑间就成功的气势。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 入职经理人如何运用手中资源？（2） 这种特别看重自己资源的经理人，大多属于过分乐观者。其实现实中一个企业做成一种业务模式，是非常辛苦的，是长期不断试错过程中探索出来的，绝非搬来就能成的。我于2007年《中外管理》第2期上发表过一篇《一位CFO创业失败后的痛定思痛》的文章：成熟的管理团队，同样的员工队伍，同样的客户资源，同样的业务模式，所有事情都在经理人团队的掌控之中，仅仅是老板退出了，公司换了掌舵人。结果三位核心管理者带领大家干了一年多，却赔得一塌糊涂，最终黯然收兵。试想，一位空降经理人新进入一家企业，就想利用自己的资源开创出一种新的业务模式，谈何容易？应循序渐进，逐步渗入那么空降经理人该如何对待自己过往积累的资源呢？答案是：循序渐进，逐步把自己的资源渗透进企业现有的正常业务中来。不要成为“江湖中人”作为经理人，应该根据企业的发展需要，结合自己的实际工作岗位一点一滴地把自己的资源渗入进来，既不能冒进，也不能瞻前顾后。如果你对企业发展有信心，请不要吝惜自己的资源；如果你对企业发展没有信心，请尽快离开，避免犹豫不决，误人误己。一个经理人只有把自己的心态调整好，心理健康了，才能促进企业发展，才能把自己的资源放进组织当中。在组织的利益和个人的利益冲突时，应该放弃个人利益来维护组织利益，否则根本称不上职业经理人，只是走江湖者。现实当中，有些人自称经理人，其实江湖味很浓。经理人作为职场高端人士，专业做事是必需的。什么是专业做事呢？第一是用心，第二是专精，第三是分享。经理人加盟一个企业后，应该和企业分享自己的资源，因为既然企业为你付了薪水，就应该把自己能够用在工作中的资源用上。那些拿着高薪而不贡献资源的人根本不配做经理人，只能打入江湖系列。不要为了使用资源轻变模式一般来讲，已经成熟的业务模式，都有其存在的道理。业务模式的核心，就是企业的业务流程，和以业务流程为核心的诸多服务和管理流程。企业业务流程可不是随随便便形成的，是多年经验与教训的集合，是企业知识持续累加出来的。业务流程上，流动的是企业的现金流和信息流。所以业务流程一旦形成后，要改动是要非常慎重的。因此空降经理人只能逐步完善和发展，把自己过去积累的经验逐步对现有的业务流程作补充和发展。业务流程就像长江一样，是数不清支流汇入，逐渐形成了汹涌澎湃的江水，最终归入大海。企业发展壮大的过程也是这样，经理人要求为自己的资源独辟业务模式，就像岔开长江水，形成另一条长江，从长江主干流再分支流。但这在自然界是不存在的，我们的管理活动也不能违背，不然古人怎么会说“人法道，道法自然”呢。所以，不能因为自己的资源多么丰富，就让企业为自己开辟一条渠道，那是不现实的，也是天真的想法。能力比资源更重要经理人空降到一个企业后，比资源更重要的是能力。有很多企业陷入招聘误区，认为经理人的资源很重要，甚至在招聘时特别强调资源。尤其是创立和成长初期的企业，会特别招聘有背景资源的经理人。但这样的企业十有*是做不起来的，因为这样的老板同样陷入了一个误区：认为只要有资源就能把企业做起来。其实仅有资源是不够的，资源只是做成事情的一个要素。找有资源的人不如找有能力的人，有能力的人能够找到企业所需的资源，能够构建企业流程、制度等，能够把各种资源要素整合为一部赚钱的机器，源源不断地为企业赚取利润。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 入职经理人如何运用手中资源？（3） 资源自恋者用不得有些经理人在应聘时，口口声声说自己资源丰富，作为招聘官千万记住：这类人不可任用。因为在现实中，人看重什么就会依赖什么。我见过一些特别强调既有资源的经理人，入职后表现不佳，甚至对企业有更深的伤害。主要表现在以下四个方面。资源用不上时就怨气冲天。强调资源重要的人，往往不太重视自己的能力建设，在入职后依赖自己的资源。而这些资源企业一时半会儿很难用得上。一旦用不上，这些人的价值就得不到发挥，就开始抱怨或泄气，认为自己没有什么价值，或认为自己不受重视，负面思维开始起作用，在企业内部散布负面消息，给企业带来伤害。用了资源而事没成，就四处指责。如果企业用了资源但事情没有做成，这类人又会讥讽其他人甚至老板是笨蛋。殊不知，做成一件事情不仅是一点资源就够的，需要更多的资源，更多的技术操作手段，需要有天时、地利、人和等众多要素。众多要素中有一个要素没做到位，都可能导致事情做不成，怎么自己贡献的那一点资源就必须把事情做成呢？没有做成，别人就一定是笨蛋呢？用了资源把事做成时就翘尾巴。这类人还有一个毛病，一旦企业用上自己的点滴资源，就大吹特吹，说某某是自己搞定的，加以夸大，其实也就是牵线搭桥而已。如果搞定这件事需要一万个要素的话，牵线搭桥也就是一万个要素中的一个，但这类经理人却认为自己的贡献是万分之万，这就是自我认知力和自我控制力极差者。有矛盾时就依仗资源卡企业脖子。特别看重资源的经理人还有一个毛病，就是与企业有冲突时，或自己心情不佳时，往往又依仗自己掌控的资源来卡脖子。既然资源是做成事情的要素之一，有它不一定做成，但没有它就做不成，所以，造成企业的内耗，对企业的损害很大，这就不是简单的成本问题了。更有甚者，离开后还利用自己掌控的资源来要挟或报复企业，使企业遭受重创。所以，企业招聘经理人时千万不要招聘特别看重资源的人。我跟踪分析过，凡是特别强调资源重要的人，一般都做不成事情。因为他们要么能力不行，要么心态不健康。能力强的人不会看重自己的资源，知道资源只是一个微不足道的要素，距离做成事情还差十万八千里。心态不健康，只强调自己的资源重要，其结果是当企业用到自己的资源时，总感觉自己吃了多大亏，企业占了多大便宜，自己为企业付出的太多了，企业应该给自己什么奖励等等。结果，特别看重资源的经理人就会成为企业的成本和包袱，要其何用？所以，招聘时筛出是最佳的选择，让特别看重资源的经理人自己去独吃那些不可能变现的资源吧。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 新官上任应该换下属吗？（1） “新官上任三把火”，而其中一把火大多会烧向那些老臣。于是有了“一朝天子一朝臣”的慨叹。那么，新官上任，该不该换人呢？在换人与否的背后，更本质的是什么？俗话说“一朝天子一朝臣”。企业里无论是最高领导，还是一名基层主管，走马上任的第一件大事大多是换人，只不过换的方法不同罢了。即便不直接开人，新官也会宣布“不换思想就换人”，其实质还是换人。比起上任伊始就换人，在上任3～5个月之间完成换人，是一种比较成熟的做法。换人的直接效果是带来了新人，至于是否出现新气象则另当别论，但换人换不好的后遗症却是明摆着的：直接影响企业的安全运营，以及员工工作效率和工作质量，导致成本上升，进而影响到企业的品质和企业文化的健康。新官为何要换下属呢？这还要从人的第一天性说起。婴儿生下来之所以不用教就懂得去吃奶，是因为他饿了。如果不饿，他肯定懒得去吃。所以懒惰是人的第一天性，而勤奋则是后天培养的。就因为新官上任换下属是普遍现象，所以新官上任就必须换人？非也！从新官的角度来看，他也有懒惰的天性，换人也是一件累人的事情。可现实又逼得新官不得不换人。新官上任面临着新旧之间的矛盾，老员工习惯了原有的工作程序和做事方法，而新官也有一套自己长期养成的做事方法或认为该如何做的程序。而现实中两者完全一致时很少，大多不一致，于是谁瞧着谁都别扭。当新官发现这种差异时，就总想改变下属。其实人们都想改变别人，而很少想主动改变自己，因为改变自己是与懒惰的天性相冲突的。而原有组织中的成员，看到新官的做事方法和风格和原来不一样，换句话说，是和自己想偷懒的方法不一样，心里也不舒服。修养好、忍耐力强者，尽管心里不舒服但嘴上不说，按照领导说的去做就是了，至多怠工而已；而忍耐力差、性子急的员工就会把心里的真实感受说出来，落实到行动上，与新官对着干。事情到了这样的地步，新官会怎么办？刀把子在新官手里握着，当然被砍的只能是员工了。所以说，新官要换人的原因，并不是一般人们认为的看谁不顺眼，其根本的原因是由于人懒惰的天性——都想改变别人而不想改变自己。结果是领导有权力改变下属，而下属只能被改变或被换掉。新官必须换下属吗？新官换下属究竟好不好呢？不能一概而论，但是一般情况下应该是不好的。毕竟原来的员工对工作流程、工作方法都比较熟悉，如果新官急于换下属，肯定会出现新官带新手的情况，这样容易犯常识性错误；如果换得太急，甚至连新手都找不来，工作只能停顿。如果一个企业新官换下属成为不成文的惯例，就成了不健康企业文化的表现。在这样不健康的企业文化氛围下，一旦各层级主管发生人事变动，很快就会在员工中产生波动，纷纷猜测自己以及周围人未来的命运。这样，在人人自危之下，员工的心思就会集中在人事的波动上，而不集中在工作上，工作效率低下，工作质量下降，为客户服务的质量就不稳定，企业就会出现内外交困的现象。这是任何企业的负责人都不希望发生的事情。如何避免错换下属？既然，新官换下属会造成如此大的负面影响，那么如何避免新官动辄换下属和大面积换下属呢？我的工作经验是对症下药，从根本上解决问题。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 新官上任应该换下属吗？（2） 首先，企业常规的工作流程和工作方法都要成文备案。作为企业的最高行为准则，包括董事长、总经理在内，任何人都不允许私自改变。因为这些都是企业经过长期实践积累起来的有效工作经验，甚至是这个行业内外许多人创新智慧的结晶，是企业文化最核心的部分。怎么能允许新官一上任，就随便改变公司现有的工作流程呢？所以，每一位新官上任都给一本“新官就任须知”，就像普通员工上岗前先学习“员工守则”一样，其中应明确规定：凡是新任各级组织负责人，严禁私自改变工作程序和约定俗成的工作方法，一旦私自改变工作程序严惩不贷。在实践中，在与新官上任前的谈话中，我都会突出强调这一条。当然，工作流程和工作方法也不是一成不变的，关键是变有变的法则。“新官就任须知”应明文规定：任何已经成文备案的工作流程和工作方法，若要改变，必须正式提交修改意见书，指出原来流程和工作方法的不足之处，拿出具体的修改意见，修改前后的利弊分析，提交相关会议讨论通过。而这些会议不能只是某一位重要领导或领导班子几个人就可以定的，针对不同的修改内容规定要征求各个不同层级员工的意见，征求相关方方面面的意见，涉及到外部合作商户和客户的还要做市场调查分析。当完成这些基础工作后，方能修改试行或执行。为什么必须用如此严格地限制修改流程呢？因为要改的是工作流程和工作方法，是企业文化核心的核心，是基础的基础，而不仅仅是一道命令这么简单，必须保持相对的稳定。绝不能领导脑子一热就修改，等修改后又发现新的还不如原来的，要再改回来就不那么简单了。现实中有些企业就是这样把流程制度改来改去，改得员工无所适从，晕头转向，这些现象在新创业的中小企业表现最为明显。其实广泛征求意见讨论的过程，不仅是完善新流程新制度的过程，还是大家重新认识原流程的过程，也是宣传新流程的过程，使新流程和新方法在没有贯彻之前就能深入人心，从而大大减轻它对老员工的心理冲击，进而减少不必要的矛盾和冲突。而简单的换人，则是最糟糕的一种处理方式。如果企业制定“新官就任须知”，而且在其上任前反复强调，新官上任就不会很快地发布自己的“新经”，不会火急火燎地烧上“三把火”，上任的一切政令计划都会在规范的框架内运行。这样，新官和老员工之间的矛盾对抗就会大大减弱，下属也就不会轻易地被“杀伐”，新官也就不会轻易地去换下属。即便新官感觉不舒服，最多也就是抱怨原来工作流程不好，而不会说下属不听话，这样也就大大减少了新官开掉下属的理由，从而保持员工队伍的稳定，保持企业运营的稳定。同时，企业要求新官学习“新官就任须知”，并强调不要随意改变工作流程，对新官也是一种保护。新官上任总想着改变面貌、改变下属，很少想到要改变自己。如果有这样的明文规定，新官上任肯定会在认真学习原来业务流程的基础上，在不知不觉当中也就改变了自己，提高了自己。其实这也是新老员工之间一个相互学习、约束、适应的过程。新官手册会束缚新官吗？那么这些明文规定，会不会限制新官积极性创造性的发挥呢？有此想法是正常的，但有这样看法的人士要么是个急性子，要么是不明企业事理者。企业是什么？企业是以盈利为目的的经济组织，“稳定压倒一切”。老板和企业负责人不论是出于什么样的动机，为了何种目的，无论是主动还是被动，如果采用人整人、人治人的手段，都会对企业的安全运营和企业的效益以及品质提升造成危害和影响。企业内部任何形式的人事斗争，都会对企业组织造成负面的影响。须知，和气才能生财，和为贵。对企业来讲，不仅是对外要讲究和，对内同样要和。不和，搞“阶级斗争”，只能增添负累。有些老板想靠“阶级斗争”的手段来达到某一目的，但这样对企业只能是有百害而无一利。真正自信的新官，是不会简单地靠换人来发挥自己的积极性和创造性的。否则，在自己积极性和创造性发挥出来的同时，全员积极性和创造性也就被抹杀得差不多了。是新官一人的智力大，还是全员的智力大呢？当然是后者。如果一个新官只知道发挥自己的积极性和创造性，而不知、不会、不能发挥下属的积极性和创造性，那么这样的新官最多只是属于单打独斗的英雄，而不是一名将才和帅才。那他不适合做官，而只能干活儿。也有人会说，新官上任就一项任务：拨乱反正。但带着这样任务上阵的新官毕竟是少之又少。有此任务的新官，上任时更应该先强调稳定，在稳定中逐步解决对企业发展不利的问题，而不是上来就大开杀戒，除非已经提前了解得十分清楚，掌握了时局。哪些下属非换不可？当然，如果把上述论述分析理解为新官不能开人和换人，那也是偏颇的。兵不斩不齐，但斩兵要有依据。对照企业原有的制度规则，违犯规则制度者坚决惩处，绝不能含糊，不能轻易说“下不为例”，这对新官上任来说尤为重要。新官上任对已有制度的执行要坚决果断，哪怕这个制度是错误的，没有改之前都要不折不扣地执行。哪怕是当时把制度改了，违犯者也得处罚。因为违犯制度在先，修改制度在后。如果新官不处罚违犯规则制度者，大家会认为新官软弱，以后许多制度就难执行了。所以对违犯规则制度者必须“杀伐”，否则会影响其他员工工作的积极性。但一切“杀伐”都要有理有据有节，不要强词夺理，不要因“杀伐”某人而出台新制度，要“杀伐”得大家心服口服。所以，健康的企业组织不是不换人，而是换掉该换掉的人；不是经常换人，而是该换人的时候就换人；不是为了人事斗争而换人，而是为了有利于企业工作的开展而换人；不是新官上任才换人，而是按照企业规则制度来换人；换人不是企业某一时期的工作，而是企业必有的经常性工作；换人不只是换老人，新人不合适也要尽快换掉；而优秀的老员工不仅不能换，还应该嘉奖。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 下属之间有矛盾怎么办？（1） 有人的地方就有矛盾，作为一个拥有很多属下的部门主管，每天要处理的诸多事情中，下属之间的矛盾是难以避免的。而且当部属之间出现严重矛盾时，会搞得部门主管焦头烂额，一旦处理不好，还会把自己带进矛盾的旋涡之中。那么，面对下属之间的矛盾，该如何解决呢？作为部门主管，首先是不要害怕矛盾，其次是正确认识和对待矛盾，再次才是如何处理好矛盾。解决下属矛盾要害在哪儿？作为部门主管，要想解决好矛盾，需要把握三点：一是自己不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套经验，要一事一断。主管在解决部属之间矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下属肯定能感觉出来。即使不偏心，有时下属也会怀疑上司不公，更何况偏心呢？作为主管，只有公正，才能减少矛盾。除此之外，主管还要调查了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，凭自己的想当然，感情用事，最终的结果是害人害己。这一点是人们常犯的错误：遇到部属之间的矛盾，不做调查了解，凭自己的感觉和情感，就判断谁是谁非。要知道：自己认为的好员工也有犯错误的时候，表现一贯不好的员工也有在理的时候。所以解决部属矛盾要调查了解清楚部属之间矛盾产生的原因，矛盾发生的过程，矛盾发展的程度，矛盾波及的范围，矛盾的性质等等。只有在了解矛盾的方方面面后，解决问题才能把握全局，抓住关键，有的放矢。不然，要么解决得不彻底不到位，要么解决得根本不对，反而有可能导致其他更多的矛盾。解决矛盾要一事一断。根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质，以及对组织的影响程度等，主管再做出判断，哪些矛盾先解决，哪些矛盾后解决，哪些矛盾可以单刀直入去解决，哪些矛盾可以曲线解决，哪些矛盾可以让下属来解决，哪些矛盾暂时不解决，让其随时间的推移自行来解决，哪些矛盾可以借助外部的力量来解决。总之，解决矛盾要因时因地因人因事而异，要一事一断，千万不要套，套是很容易出错的。因为每个人都是有其鲜明个性的，而每个人又都是时刻变化的，部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。解决矛盾的上策是什么？部属之间发生了矛盾无论解决得如何好，还都会在部属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初就不发生。因此，作为企业组织的主管，与其天天忙碌着解决部属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。这让我想起了一则故事。有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等，所以人们都认为我的医术最高明。”一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 下属之间有矛盾怎么办？（2） 同样，对待部属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。现实中许多企业负责人因忙于各种事务，在对待部属之间矛盾时往往只是事后控制，如果处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是企业组织乱作一团，甚至根本无法正常运转。所以说，不让矛盾发生是“防火”工作，矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。如何避免下属间矛盾的爆发？作为企业组织负责人应对每一名部属的禀性、气度、特点、优缺点了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。如：两个人性格不和，应尽量减少两人工作的交叉重复；两个人工作习惯的悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的部属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先预防，又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作，打预防针。做了事前预防后，也不要松懈，应心中有根弦，做到事中控制，发现有矛盾产生的倾向，应及时把矛盾消灭在产生的过程中。当然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人员较多，或带有普遍性，应利用适当的时机在公开场合有针对性地做思想教育工作，可以是讲故事，也可以是讲述道理。这样做，尽管没有点名，但听者心中是有数的，会及时刹车，避免矛盾的爆发。做到了事前控制和事中控制，没有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很轻微，那么作为主管就可以集中精力和智慧率领团队实现组织的目标。如何面对下属间的矛盾？当然，现实中常常会有如下情况发生：尽管你精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，然而最终矛盾还是爆发了，搅得整个团队不得安宁，而且这种事情已经重复了好几次。此时作为主管的你也许会火冒三丈，气急败坏。对此，你可有三种做法：一是尽量调换其中一方的工作岗位，距离和空间拉得越大越好。二是没有条件调换其中一方的工作岗位，那么就请一方走人，或双方走人，最好是双方都走人，因为留下一方，只要有机会还会爆发类似的矛盾。三是由于各种原因，双方都走不了人，这种情况是普遍存在的，因为越是这样的人越无处可去。怎么办？唯一的办法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他们之间合作，使其完全摩擦、彻底磨合、充分爆发，最后双方会自动平静下来，因为闹腾了许久一方或双方都感觉到没意思，自然也就平息了，也许双方可能成为打出来的朋友。这是一种不是办法的办法。无论如何，切记一条：这样的人不能娇惯，如果让他感觉到谁都惹不起他，整个组织就会有麻烦，矛盾的性质就变了。如何面对下属与其下属的矛盾？工作当中，领导经常也会遇见下属与其下属之间的矛盾，表现形式一是下属把矛盾提交上来让领导评断，另一种情况是下属的下属到领导那里反映情况，其实是告状。像这种情况一般都有特殊原因，面对此种情况，作为领导一般应分清矛盾的性质。只要是非原则上的矛盾，一般情况下应支持你直接下属的工作，因为你可能不完全了解你的下属整个部门的全部情况。一般不要鼓励下属的下属来告下属的状，对爱告状者一般情况下要持不欢迎态度，以此来支持下属的工作。当然，若下属的下属反映的确实是原则性的重大问题，也应引起重视，但要充分调查核实，不要轻易下结论，而且即便如此也不能鼓励下属告状。作为一个组织，应有正常的信息反馈机制和通道，不应当建立在员工告状的基础上。如果下级告上级形成风气，本身就不是一个健康的文化氛围。解决下属矛盾有何技巧？我们【完美】创业吧，让你快速发财一般要暗中解决矛盾。因为人们都有爱面子的心理，私下解决就是给矛盾的双方保留了面子。因此矛盾尽量暗中解决，不要张扬出来。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开出来，起到教育其他下属的目的。