成功打工者创业的10大障碍-牛津管理-4

第三，办法比问题更重要曾有一个农夫赶着驴子赶路，结果驴子不慎一头掉进了深坑里。农夫用尽办法，也无法救出驴子，但不忍心就此走开，只得痛下决心，直接将心爱的驴子埋在坑中。农夫开始用铲子往坑里扔土，然而驴子本能地把每次扔在身上的土抖掉，如此反复……结果坑渐渐浅了，最后驴子自己从坑里走了出来！世界上没有绝对糟糕的危机，只有绝对糟糕的危机思维，进而导致绝对糟糕的危机管理。如果说发现问题是智慧，提出问题是勇气，那么能同时贡献出解决问题的切实办法才是能力。所以当你提出问题时，最好同时想好解决问题的方案。而且，解决问题的方案最好是多套的，带有商议性的，不要唯一。但很多人都做不到。从一定程度上来讲，只提出问题，而没有给出问题的答案，还不如不提出。更有甚者，提出问题后，领导暂时没有找到解决问题的方案，就抱怨甚至鼓噪说领导不重视自己提出的问题，领导官僚主义等等；也有的人虽然在提出问题的同时，也提出了解决问题的方案，可是过了一段时间，领导没有批复，或没有把问题解决，就耐不住性子鼓噪开了。要知道，信息大多是不对称的，并不一定是领导官僚，也并不一定是领导忙，很有可能是问题比较复杂，解决问题的时机不成熟，也可能是解决的方案还不够好等。第四，务必使方案可执行有这样一个寓言故事：有一群老鼠开会研究如何才能不被猫捉住，有一只聪明的老鼠提出了一个令人叫绝的方案：“在猫的脖子上挂只铃铛，只要猫一走来，我们就听到了铃声，这样我们老鼠就可以提前躲藏起来，就不会被捉了！”众老鼠无不为此方案叫好，然而冷静下来后，却发现由谁去把铃铛挂在猫脖子上，倒成了无法解决的问题……结果，众老鼠空激动了一场。现实中，类似往猫脖子挂铃的方案有很多，有些人提出问题的同时，也提出了解决问题的方案，而且一套一套的，然而谁来执行方案呢？所提出方案的可操作性太差，是工作经验少者很容易出的问题。所以，在给出解决问题的方案时，一定要给出真正能够解决问题的可执行性方案。只有这样，才是真正的人才和英雄。如果做不到这一点，最多也就是纸上谈兵的马谡。一脸茫然：年轻人如何应对职场挑战 身处职业“火海”，是逃跑还是“浴火”重生？… 跳槽分两种，一是希望型，二是逃跑型。尤其30岁出头的人表面上看是希望型，其实深藏的大多都是逃跑型，40岁左右的人也有逃跑的，但是同30岁相比少多了。很多小有所成的在职者都会为逃离“火海”而切换职业。至于逃离“火海”后怎么样，却想都没想，或即使想了在现实中也不是那么回事。这是个相对自由的职业时代，理论上每个人都可以进行自由职业切换，每个人都可尝试一下自己喜欢做的事情，但真要无所顾忌地职业切换和尝鲜，其职业代价则是无法估量的。职业切换分两种类型：一是文化切换，另一专业能力切换，大多是二者都有。文化切换，为何一年无获？A君早年到P国留学，并在P国工作一段时间后选择回国，随后在P国的一家世界500强的企业一直做到中国区总部运营总监，受人尊重，收入不菲。然而当他为这家企业服务十多年后，却突然选择离职。在离职前，我劝他先不要着急，有点眉目了再离职，但他说实在熬不下去了，就想离开。我问其职业诉求，他说只要不是P国的企业均可以，干什么都行。虽然我们努力帮其寻找，一年来始终无果，他也一直赋闲在家。下面是我帮其寻找工作的大致经过。刚离开P国企业头两个月，其实P国的企业客户问我们要过不少适合他的职位。但他都坚决回绝了，并一再强调只要不是P国的企业都可以。但因他除了汉语外，只会P国语，所以只能为他推荐本土企业。而本土做大的品牌企业偏偏要求会外语，而他又认定与P国业务相关的企业均不考虑，所以这些做大的国内品牌企业他也不适合，只适合本土那些成长中的民营企业。进而，我们又帮他推荐了至少5家以上成长中的民企。而这些民企要么直接拒绝，要么面试后拒绝。理由很简单——担心他适应不了。因为他过去任职的企业太大了，在世界500强都排名靠前。我每次推荐都和老板做充分沟通，说他如何做好了心理准备，他本人也都认真准备面试，老板和人力资源系列的管理者也都认可他的专业能力和职业操守，但最终，都在“等考虑考虑”的推辞下无果。有一位企业老板在面试A君后，对我说：他的专业能力没有问题，就是担心他干不长。于是又安排公司另外两位老总面试，结果同样。其理由除了老板担心他习惯了知名大企业的规范化，到民企恐不能适应外，还有一条就是他拿惯了外企高工资，一旦拿了成长型民企低两三倍的工资，心理上可能不适应。尽管A君一再强调没关系，但最终对方还是拒绝了他。后来又有咨询公司找他，问他能否做咨询顾问。但一接触发现：原来还是让他做P国企业客户的事情。于是他又拒绝了。因为他对P国的企业文化从心理上产生了排异反应。就这样，一晃一年过去了。再推荐工作时，用人企业就又多了一条担心：他远离职场如此长的时间，还能否适应职场？所以，A君至今仍待业在家。行业切换，何必内行跳外行？还有一位高级经理人Z君，他逃离的是一个行业。因为他在M行业从20岁开始，打拼了13年，做到了业内中型偏大规模企业的执行总经理，最后决定逃离这个行业。他对我讲：只要与这个行业没有任何关联的企业都可以，但有一个前提：收入不能降。他带着这种心态，求职了5个月一无所获，后经朋友介绍到我这里做职业咨询，下面是我俩的对话：一脸茫然：年轻人如何应对职场挑战 身处职业“火海”，是逃跑还是“浴火”重生？… Z君：您说我离开M行业为什么就找不到一份适合我工作呢？我在M行业能干得有声有色，到其他领域我相信自己也能干好。笔者：假若你还回到M行业会怎么样？会找一份什么样的工作？Z君：那会轻车熟路，我会找一份同样的职务，而且薪水比原来要高的工作。因为业内人都知道我，知道我曾经创造的出色业绩。笔者：那换一个行业，大家还知道你吗？你还能轻车熟路吗？Z君：当然不了，但我自信能干好，只要给我半年时间，我绝对能熟悉。笔者：我可以相信而不坚信，但客户不会相信，只是相信有可能。他认可我的观点，于是我就给他谈了企业的人力资源观。你在M行业是人才，离开了M行业就变成了人材（具备可以培养的潜质）。人材要成为人才，需要把木字旁去掉。而这一是需要时间，二是需要成本。而并不是说时间够，成本付出了，人材就一定能变成才，只是有可能。而这种可能，对用人单位来讲就是风险：第一，万一风险发生了谁负责任，是选人的人，还是用人的人？第二，你大概要有半年时间的熟悉期，这半年对企业来说意味着什么？竞争对手能等你半年吗？第三，成本有多大你测算过吗？找外行转变成内行，除了时间耽误不起外，重要的是外行的试错成本。而内行最起码不会犯常识性错误。所以成长型的民营企业用外行一般都比较慎重，除非没有内行可选。Z君自己放着内行不干，非逃离出来找外行干，这不是舍易求难、舍近求远吗？同样，A君逃离P国也如此类。职场中类似的人有很多，他们有一个共同的初衷，就是逃离“火海”！至于逃离“火海”后怎么样，想都没想，或即使想了也想不明白，或即使想明白了在现实中也不是那么回事。切换之后，为何两头落空？上面的案例是职业切换还没完成的，下面我们讲切换完成者的感言。有人会举出一些职业成功切换转型的经典案例，其实这些都是低概率事件，大多数人只是多了一段职业经历罢了。我接触过不少切换转型完成的人。其中有一位大学教授，财会课教得很好，也有一定的名气。5年前(2003年)他43岁的他,突然转行逃离教授职业，原因是实在不想当教书匠了。刚好有自己的朋友做老板，企业干得不错，就到朋友的企业里做了CFO。，工作干得也不错，老板非常满意，自然薪酬比当教授高多了。后来，朋友的企业经营不善，效益滑坡，于是他被迫离开，开始了求职之路。当我们为其推荐服务单位时，遇到了难题：他非常想到知名的品牌企业做CFO，但是这些企业几乎都拒绝他。一是做高级财务管理人员，他专业的从业经历太短，做基层的财务总监，又担心他年龄偏大，因为过两年他就是奔50岁的人了；用人单位的另外一个担心是他在企业时间工作短，当教授时间太长，书卷气还没有完全去掉。后来，他对我说：他的大学同学，出来一直做财务的都已经做到相当高水平了，而自己并不比这些同学差；正不平之时，回头后又发现那些和他同资历甚至不如自己资历的大学同事近年来也有非常不错的职业发展。他感慨说：我现在才发现，我的人生职业切换，导致我两头靠不着，亏吃大了！当然他也坚称：我也有了自己独特的优势，既做了大学教授，也有了企业财务专业的从业经历，这是其他大多数人所没有的。一脸茫然：年轻人如何应对职场挑战 身处职业“火海”，是逃跑还是“浴火”重生？… 他说的没错，他拥有了别人所不具备的职业经历，这也是一种财富。不过从职业发展和职业成就来说，他却落后了。何不浴“火海”而重生？与上相反，我接触过另一位高级职业经理人，因为自己的学历低，只有初中还没读完的羞涩学历，从参加工作开始就在物流行业做搬运工、库管员，凭着自己不懈的努力和追求，一步一步的成长，最终成为一名年薪高达数百万的高级经理人。而他三十多年来从没有离开过物流行业，尽管跳了很多次槽。我也问过他：你从十几岁开始就干物流，三十多年来就没有换过行，你没有想过换行？或是热爱物流行业？您猜他怎么回答的？他说：“谈热爱物流业，那是瞎扯！只是干熟了物流，就会干物流。我在30岁左右时曾想换行，因为我非常讨厌物流这一行，整天搬来搬去、存来存去、送来送去，责任、风险、客户投诉等等，想想都烦，可就是因学历太低换不了，没办法，只能是踏下心来干物流。没想一干就三十多年，今后也不会换行了。我敢说，物流行业很少人有我这么长的从业资历，所以在任何一家企业，所有的人都没有我对物流熟。说我是专家谈不上，说我是专业坚决笑纳。”他言语间充满着自信。这位物流人士在他的职业生涯中，也遇到过所谓物流行业的“火海”，他也想逃，但他没有“资格”逃，无处可逃，所以无奈在职场“火海”中烧烤了三十多年，结果浴火重生，烧炼成数百万年薪的高级职业经理人。如今他五十好几了，依旧焕发着职业的青春气息。试想，只有初中还没毕业的学历就能有如此职业成就，那么我们拥有丰厚学历的人如果能坚持，能在职场“火海”中冶炼30年，是否会成就更大呢？职场牢记:任何时候的忍耐都是有价值的!人生也是如此!!!自己究竟适合干什么？我经常接触的大多都是人们所说的职场成功人士，有的甚至是十分成功的知名人士。但他们中有不少人会问我：“你说我适合干什么？”其实，现实中几乎每个人都会问自己究竟适合干什么。因为一个人的职业生涯非常短暂，也就大概30年左右，我们都想在30年左右的职业生涯中发挥出自己最大的潜能，成就自己辉煌的人生。然而即使是成功者，也不清楚自己究竟最适合干什么！因为自己要了解自己，太难了！通常情况下，人是很难借助工具和专家了解自己的，那怎么办？我的答案是：当你不知道自己适合干什么时，千万不要把自己想干的作为自己适合干的。你适合干什么工作，主要的评判依据是他人认为你适合干什么。这个他人是谁？是比你阅历丰富的人，是你的上司，是有丰富经验的人力资源专业人士，是组织里面主要做人事工作的人。当然，更现实的考察方法是：你已经干过并干成的事情，是你最适合的事情。谁最容易心生“逃”念？我们也对有强烈意向逃离“火海”者的性格进行过观察、统计和分析，凡是有极强烈的愿望逃离“火海”的人，大概是这三类性格能力者：一是求新求变愿望强烈但又缺乏综合分析能力的人，二是性格内向而不善与人交流的人，三是偏执而轻率冲动的人。这三类性格的人在今天相对自由的职场环境条件下，在缺乏相对职场法律和道德层面约束下，其逃离冲动变得尤为突出。这种人尽管每次跳槽也都是满怀希望，但往往时间不久又十分失望地离开，又满怀希望地加盟新的组织，就这样在希望和失望的切换中谱写着自己的职业生涯，直到跳不动为止。当然，从年龄段来分析，有逃离行为的人主要是集中在30—35岁左右的职场人士。因为这个年龄段的人自信而狂妄，有一定阅历、能力和资源，是“此处不留爷，自有留爷处”的信念最强烈、最坚定的时候。这些信念催促着自己不顾一切地逃离现实中的职场“火海”。跳槽是正常的，但不顾一切地逃离“火海”型辞职却是职场大忌。逃离“火海”是人的天性，遇到问题和压力人的第一反应就是想逃离。但为什么有的选择了坚持，而有的选择了逃离呢？关键是自己职业的心态历练得如何。享受一口井打透的幸福,还是尝试打多口井的新鲜我不反对跳槽，但跳槽要符合职业逻辑。当年龄不占优势时，要特别注意；而年龄在30岁左右这一年龄段，更要稳一稳自己的心态。对那些逃离出“火海”而仍处在职位休闲期的人士该如何办？我的意见：火海无边，回头是岸；快速回归，方是上策。当然，世界是丰富多彩的，人生百味。“我就想尝尝新鲜，成功与否无所谓”，有这样的观点也无可厚非。但这样的结果往往是新虽尝了，突破却难有，如同打井理论打了无数的浅井，就是没有一个打透的，出水的。当明白道理的时候，却已经过了播种耕耘的季节。人生就是这样，很难两全其美：当你享受一口井打透出水的幸福,你就很难品尝到打多口井的新鲜；反过来也一样,当你品尝了打多口井新鲜的时候,也就很难享受到一口井打透出水的幸福.因为，人的生命是有限的，职业青春更是短暂的。一脸茫然：年轻人如何应对职场挑战 企业里有8种人，你属哪种（1） 跳槽高峰期到了，不仅员工为选择新老板而闹心，老板也一样在为选择员工而困惑。几乎每个企业都缺少人才，于是就千方百计，花费巨大成本招聘大量人才。可往往收效不佳，甚至招来的只是成本，更有可能招来的是麻烦，许多老板为此非常苦恼。造成这种困惑的原因有很多，其中一个重要原因就是老板不知道选什么样的人，如何选人。老板可能见识过很多人，可能对选人用人的知识非常丰富，但就是在选人上缺乏常识，这就是《中外管理》主编杨光常说的：有见识而无常识。那么老板选人的常识是什么？企业里的八种人人分两类，常态人和非常态人，大家平常讲的都是常态人。其中常态人又分为：人财、人才、人材和人手，非常态人则分为：人物、人在、人灾和人渣。常态人是企业正常运转情况下的人才能力结构，而非常态人是指企业非常情况下或者不健康企业里面存在的一些人。人财：人财是常态人才中最好的，是能为企业直接带来财富效益的，是企业最需要的人。这类人的特点是积极主动工作，创新性地完成岗位工作，能在组织工作中起到核心和主导作用。人才：人才是指有才华的人。这些人有专业才能或其他才能，但就是没有或不能转化为效益和财富。人材：人材是指人的基本素质很好，还没有转化企业需要的才能，当然更没有为企业带来财富效益。人手：人手就是他人工作的助手，是帮助人财等实现效益的人。人物：人物高于我们平常所讲的人才，从能力和能量上来讲都超乎寻常，是指能为企业解决重大问题、帮助企业实现战略性突破的人。人在：人在就是指人既没有正面地积极效用，也没有负面的影响，只是在企业中存在着。人灾：人灾是指为企业带来麻烦的人。这类人只要在企业里存在，就会使企业事故不断、麻烦丛生，最终导致企业经济性损失。人渣：人渣是指品质有问题，且有非常强的破坏能力的人。这类人心术不正、狡诈，以损人为目的，至于损人后是否利己并不重要。这类人存在的目的就是给他人和组织制造事端、搬弄是非、挑拨离间、嫉贤妒能、内外勾结、制造种种不和谐。有用的是“人财”和“人手”常态人是企业正常状态下所需要的，其中最需要的就是能解决问题的“人财”和做事务性辅助工作的“人手”。企业中最常说的两句话不就是“谁能挣来钱谁是爷”和“急缺人手”吗？人财一般占员工总数的5%～20%。比重之所以不一，是因为企业的健康状态不一样。健康程度高的企业，人财的比重越高。一般情况下，企业的人财比重也就占5%～10%。人财在企业中不只是高层，在企业的各个层面都有，不仅在系统管理者层面，在专业管理层面，或者在专业技术层面都有人财。这些人是企业的核心，只有拥有这些人，企业遇到的问题才能迎刃而解。那么其他那么多人都是干什么呢？其他七类人中最有价值的是人手。因为人手帮助人财实现价值，可以在人财的主导下，复制性地完成工作，为企业带来规模效益。而人手正是企业内部占绝大多数的，一般情况下要占到30%～60%左右。有人会说：企业有人财，何必还要人手呢？实际运营当中，人财离开了人手的帮助，可以办成事情，但做成事情的数量和规模就很有限了。就像一位将军也能够杀敌，但没有千万的士兵帮助，杀敌数量就不上规模。所以，人手在组织中是必不可少的。一脸茫然：年轻人如何应对职场挑战 企业里有8种人，你属哪种（2） 如何从“才”、“材”变为“财”企业当中，往往有很多人才华横溢，才情飞扬，但就是不能为企业解决实际问题，不能为企业带来财富和效益，这既有人才自身的原因，也有企业组织的原因。企业原因有二：一是企业系统功能和资源还不能使人才很好地发挥才能；二是企业文化与人才习惯的文化不融合，就像李逵跳进了水里无论如何也挥不出三板斧的威力来。人才自身的原因有二：一是人才的个性比较突出，高度自恋，自我崇拜和欣赏，长时间不能有效融入企业组织当中；二是人才的心智缺陷问题，尽管有才，但不舍得把自己的才华贡献给企业组织。这种自私而不懂分享，只顾索取而不奉献，视自己的本事为宝贝的人注定是一个人才，而不会是人财。一般情况下，他们一生当中是一事无成的。大凡人才都有一种怀才不遇的感觉。如何让怀才者能够把“才”转化为“财”？企业应该尽量为人才创造发挥才华的机制和环境。如果是人才高度自恋，那么应该多做沟通和感化工作，让人才的心落地。如果是人才个人心智缺陷问题，高度自私，那么请不要为这类人才浪费时间，趁早请其走人。人材只是有基础素质，但才能还没有露出来，需要有时间和实践的过程。比如：跨行业跳槽者，无论是专业技术人才、专业管理人才和系统的管理人才，可能由于两个行业的差异，原有的才能失去了用武之地，原来的“才”被戴上了枷锁，“才”加上了木字旁，需要一段时间熟悉和了解过程，才能消化“木”字旁，才能转化为真正的才能，才能谈得上转化为人财。另一种是有专业的基础知识，没有专业能力，比如：刚走出校门的大学生、研究生、博士生等都是属于人材。这些人要想给企业带来效益，首先是经过一段时间的专业技能训练和文化的培养，把“木”字旁去掉，先变成人才，再通过企业的机制系统发挥作用，为企业带来财富。人材首先变成人才，然后再转化人财，但其中必然有时间的成本和转换不成的风险。究竟这个过程需要多长时间，没有一定之规，是由人的组织属性和内心的和谐程度决定的。对“人物”该不该重用？人物有高于普通人才的能力和能量，能解决企业的危机问题和重大问题，能给企业带来战略性的突破。人物就是要创造奇迹的，就是要把不可能的事情变成现实。企业在正常情况下，人物没有用武之地；只有在非常情况下，人物才能发挥作用。所以企业一般不需要人物，也没必要养人物，因为养不起，也养不住。企业常态情况下如果说有人物存在，那只能有一个，这个人物就是老板。假若经理人也是人物，那会导致双雄纷争，权力核心多元化，把企业带向危险的边缘。如果经理人的能量高于老板，必然结果是功高盖主，企业结构失衡。通常情况下，很职业的经理人会悲壮离场；不职业的经理人，会给企业带来灾难性后果。所以说，人物都是在比较中相对而言的。而且所有的人物，无论本事多大，都不可能是全能冠军。所以企业不能迷信人物，人物不可能解决企业所有的问题。“人在”是怎么产生的？几乎每一个规模性企业都会有“人在”。这类人除了增加费用成本以外，没有任何价值。而企业之所以有“人在”，大概两类原因：一是关系户，开后门进来的人，人情面子在起作用。通常规模性企业接收这样的人数多一些。二是由企业里面的人手、人材、人才等蜕变而来的。为什么会如此？企业原因是：分工不合理，管理不到位，业务中断，某些人手、人材、人才无事可做，又一时没有去处，所以就变成了暂时的人在；员工自身的原因是外部环境的变化引起自身心理作用的变化，比如：处于热恋期的青年员工，尤其女员工，容易魂不守舍，变成了纯粹的“人在”；还有部分女员工生完小孩后，上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的岗位,更容易出现“人在”。一脸茫然：年轻人如何应对职场挑战 企业里有8种人，你属哪种（3） “人灾”和“人渣”有何区别？虽然同为企业带来的是麻烦丛生，但人灾其主观上并不坏，只是认识、能力、智慧等局限性，自以为是，急于求成，乱说乱动，不守纪律。其初衷可能是为了把事情做好，最多只是想过于表现自我罢了。而人渣就不同了，其主观上就是想害人、想损害组织利益，但这种人往往善于伪装和表演，能言善辩，甚至有才能干，但目的就是破坏和谐。这种人对组织的损害绝不简单的在经济上，主要是对企业文化上的破坏和异化，他们使人际关系紧张，能扭曲人的心理。一般人都想逃离这种环境，所以人渣对企业的破坏是根基上的。这种人为什么会这样？其原因比较复杂，从心理学上讲是有心理障碍、性格缺陷者。“人灾”和“人渣”是怎么来的？人灾是怎么进来的呢？一般情况下是没有按招聘程序，或者招聘程序只是走过场。或者是招聘官太业余了，没有把好进人关，让这些过于自我表现的人给蒙蔽了，又由于成本的原因或根本就没有功夫去做背景调查，所以人灾也就堂而皇之进来了。当然，人灾也有可能是人材和人才变来的，这些人才和人材，长时间做不出成绩，又有结果为导向的绩效考核的利剑逼迫，便冲动性地工作，结果造成了麻烦。人渣又是怎么进来的呢？一是疏检：主要是转介绍，因转介绍者对这个人了解也不是太多，招聘部门对转介绍者的信任滋生心理依赖，没有对新进人员更多全面的考核和了解，不像对招聘陌生员工那样细致。二是漏检：引进小团队时只考察了主要管理者，由于信任管理者或碍于面子，没有对随行人员做全面细致地考核和了解。三是免检：企业间并购时一同并进来的，因为这时企业内头绪繁多，许多人渣没有检查就进来了。四是常规检不出来的，有些人渣是负有特殊使命的，比如对手安插进来的。所以，对人渣与其进来后再清除，不如把好进口关，将其拒之门外。对招聘部门，唯一的办法是背景调查，要对人才的背景做比较全面的了解。当然，企业的人力资源力量是非常有限的，应该靠专业的猎头公司作背景调查。对八种人，老板该如何办对于常态人才，老板该如何对待呢？对人财要大大地奖赏。这些人财是企业的核心，是骨干，是起决定作用的。所以，尽管数量比例很低，但最不能忽视。面对人才，要加紧文化认同培训，不断创新优化企业运营机制，让人才尽可能地转化为人财，创造效益。面对人材，应该加强专业化培训，使之尽快转化为人才，再进行文化认同培训，创造机制使其转化为人财，创造财富。对待人手，就是持续强化专业技能培训，培养成越来越高的熟练工种，加强忠诚度和职业度教育，使其更好地为人财等服务，辅助人才完成系统工作，为企业带来效益。对于非常态人才，老板如何办呢？对于人物，看其相对性。如果相对于自己是小人物，加强激励和约束，用其无妨；如果和自己旗鼓相当，还是转换一种角色，聘其做顾问；如果自己是相对的小人物，要么让贤，要么学《水浒》的王伦，就安心做一山大王。对于人在，如果是关系户，只管存在；如果是招聘进来的，或者蜕变来的，加强教育和管理，如果能力不行，坚决辞掉。对于人灾，比如：吕布这类炸弹式员工，处理办法就是制度约束加惩罚，同时健全企业各项规章制度，完善各种流程，让人灾在内部发挥不了作用。对待人渣，发现萌芽，就消灭之，不要抱任何幻想，也不要试图利用人渣做些阴事，否则就是饮鸩止渴。一脸茫然：年轻人如何应对职场挑战 如何积累跳槽资本（1） ——如何拿捏决定职业生涯走向的学历、经历和年龄三大要素跳槽，是需要有资本的。为什么有人跳了几次后跳不动了？因为资本跳没了。为什么有人离职了反而找不到工作？因为他们本就没有跳槽资本，一闪念成千古恨。当然，也有人越跳越好，那是因为他们通过跳槽，积累了更多的跳槽资本。那么经理人该如何积累跳槽资本呢？这里涉及到要拿捏三大因素，即学历、经历和年龄。学历要“高不成低不就”猎头顾问在推荐高端经理人时，其学历是必要门坎。尤其知名的一流大企业，高学历要求会卡住一大批人。即便不做硬性要求，在实际操作中也都是求高弃低。同等学历，也会看是什么学校出身。即使读了研究生，也会看本科是什么学校——因为只有高考是最透明、可参考的标准。因而在目前的职场上竞争，普通经理人仅有本科学历就单薄些，最好有硕士学历。如果没有连续读完硕士学历，一般不要脱产读，而是在职读，从而保持职业连续性。领袖级企业对人才的录用标准大多都是名牌大学，甚至是有限的几所名牌大学。因而具有名牌大学本科学历的人，就具备了最基本的跳槽资本。当然，进而又读了研究生，更具备竞争优势。如果读了博士呢？就不一定了。因为读完博士学位，企业里真正合适的岗位就很少了，无非是大集团的总裁级岗位，或战略研究型岗位。总裁级岗位本来就没有几个，战略研究型的岗位也不多，大集团公司就更少。所以读了博士还想在企业间跳槽，应做好困难准备。总之，学历基础不硬的人谨慎跳槽。除非积累了丰富的职场经历，比如“打工女皇”吴士宏。经历变为资历才有用我见过一位基础很好的经理人：1976年生人，本科读的是国内知名综合性大学。毕业后进了世界500强企业，工作6年后开始跳槽。因为有了跳槽资本，所以先跳了一家本土的大型民企集团，下属有两家上市公司，应该说还可以，职务也晋升了，收入也增加了。但是一年多后又跳槽，从此便一发而不可收，开始了习惯性的频繁跳槽，最近3年多来连续跳了6家企业。不过跳的企业规模越来越小，而本人期望值也越来越低。由于频繁跳槽，没有积累起财富，而这正是花钱的年龄——房子、车子、妻子、孩子都要钱，所以搞得他越来越急功近利，心态不稳，行为失常。其实，按常理讲，他的职业生涯应该是刚抬头起步，进入迅速爬升期，然而他却开始掉头迅速下跌。这是因为频繁跳槽令用人单位望而却步，更由于在每个企业停留时间短，背景调查时无法评论，所以用人单位更不敢用。可以说，是他最近4年多来的频繁折腾，把原先雄厚的跳槽资本给抵消了。他只能重新从低级职位干起，积累职场资本，若干年后才能有资本再跳。不过这有一个痛苦的过程，他必须克服习惯性跳槽，踏踏实实地在一家企业干一番成就。经理人要想在职场上积累经历资本，就要踏踏实实在某一像样的企业干上个几年，而且干出成绩，在业内干出名气，每一步都踩实了，然后才能有资本往更高的平台上跳。不同年龄做不同的事我见过不少经理人40岁左右才开始从国企或政府机构跳出来，但刚跳不久就失去了年龄优势。40岁也许在国企和机关才刚起步，但对市场化企业大多数经理人来说，已是如日中天。过45岁，机会就不多了。40岁就是职业成就曲线的顶点，然后掉头逐步向下，很少人再继续往上走。再往上走的人就是进入董事会，不是一线经理人了。一脸茫然：年轻人如何应对职场挑战 如何积累跳槽资本（2） 对经理人来说，哪些年龄段最有跳槽资本呢？准确地说是35岁-40岁。延展一下，是30-45岁。然而很多人没有把握好各年龄段该干什么，所以没有积累起资本。其实人生的每一年龄段都是环环相扣的。30岁前，职场学习期大学毕业后到30岁以前，如果把握得好，就为以后起飞奠定了很好的基础。然而很多人30岁以前几乎什么事都没干，没有向组织学习，没有向长辈学习，甚至大加排斥，认为自己的上司都是笨蛋，自己所在的公司都很糟糕，于是总在跳槽“逃生”。结果，除了交学费外还是交学费，错过了最佳的“职场经验学习期”。如果30岁以前没有把握好职场起步期，以后就很难起飞，至少飞不高。30-35岁，职场试用期有不少经理人在职场起步阶段做得不错，开始在经理人阶层打拼。但由于各种主客观原因，也有不少一起飞，就飞得晕头转向，开始了穿梭般跳槽乱飞。刚开始并不在意，等意识到不能这么跳时，已经跳了五六次甚至十多次，于是本来很好的职业发展前景，随后最多就是“平移运动”了。因为他错过了最佳成长期，有的只是惨痛的经历。如果30-35岁时，踏实下心来专心致志地把事情做好，按捺住自己诸多不现实的欲望，职业发展将上一个台阶。35-40岁，启用期因为有了十多年的职场积淀和牛刀初试，经理人也证明了自己的能量，所以35岁-40岁是经理人最佳的黄金季节，也是第一次收获季节。此时组织对经理人的重用，也许超出经理人自己的想象：大权在握，被晚辈处处尊敬，自己处事也得心应手，春风得意。此时的经理人不仅拥有成功的现在，更畅想着很多未来。应该说，人生有此成功体验就已不错了，也没白来世上走一遭。然而，大多数经理人就是在这里达到了职业顶峰，从此抛物线旋即向下。因为从机会上讲，越往上岗位职数越少；从要求上讲，再往上发展需要的能力模式就发生了质的变化，不仅仅是冲锋陷阵了。然而很多人在这里没有完成职场能力模型的切换，所以止步不前。40-45岁，转型期这是职场经理人痛苦的转型期，从一个充满希望和激情的人转化为非常现实的人、平静的人，学会踏踏实实做事的人。职场人在这个时期必须转型。有人转型早，适应了40岁以后成熟的中年岁月；有人转型晚，还像30来岁想入非非，就会被人看作不成熟，认为你不着调。为什么40岁以后必须是现实呢？不仅因为你成熟了，更重要的是经理人在35-40岁完成了能力模型的转换，如能进入公司核心层，整天讨论的都是组织战略决策的事情，如果不能踏实下来，还想入非非，会把企业带入可怕的危险境地。此外，这时与你同级对话的是全是决策层成员，对下则是各级经理，所以就要求你能够在情理法义之间准确拿捏，包容很多事情，并且学会和老板、和资本对话。经过这一段的磨合，45岁以后的你就具备了再上台阶的能力，否则大多会走下坡路。45岁后，和谐期如果一位经理人，45岁以前都能顺利走过每一道坎，步步提升，那么这位经理人会内心修炼得非常和谐：能够正常在决策班子、董事会的层面上一显身手，正常情况下都能和老板对话，完全能够从资本、经理人和员工以及社会等各个层面上思考问题，而且自己当然也会有很不错的收益，光荣而安全退休一般来说问题不大。企业投资人真正需要的就是这类经理人，因为只有这类经理人才能与投资人和谐相处，完成了职场的全部历练。职场就像筛子，每升一层，总有一批人被筛下去，最后留下的是真正历练过的经理人。这些人能够工作超过50岁，甚至55岁、60岁，而且越来越受人尊重。经理人跳槽的资本，就是这样随年龄的增长一步步积累出来的。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 经理人选老板的9大标准（1） 打工有打工之道，其中选择老板是道中之道。跟错了老板，枉费青春不说，还有可能风险频发，甚至有牢狱之灾。职场人经常都会考虑，是否跳？如何跳？跳向哪里？尤其中高层经理人更是前思后想，多方了解，希望找到一位值得自己为之奋斗的老板。很多经理人朋友就这个问题向我咨询，我经常看一些职场人士关于这个问题的文章及议论。结果我发现：相当多的经理人在选择老板时存在着重大误区。职场人士期望的好老板要选好老板，首先要知道如何评价老板。我们看看经理人们是怎么评价老板的，对老板的期待又是什么呢？通过我平时的访谈，以及各类场合的随机统计，职场人士心目中的好老板的特征排在前三位分别是：厚道、诚信和人品好。当然，职场人士心中好老板的标准还有很多，不过都不集中，只有上述三条是共同的期望。上述职场人士评选好老板的三条标准，都是从道德层面来评价的。职场人士期待这样的老板，自己跳槽时选择老板的标准也是这样的，认为只有这样的老板才值得跟随。其实，我要告诉职场人士的是：这三条标准只是职场人士一厢情愿的良好愿望，甚至可以说是评价和选择老板的误区。评价一个老板是否好，不能简单从道德层面来衡量。因为用上述三个道德标准来评价老板是否优秀，就像用是否和狗打架，是否和猫共处，是否会上树等标准来评价一只母鸡是否是好母鸡。其实评价母鸡好坏的关键指标应该是产蛋的数量和质量。以道德论老板，对普通员工而言未尝不可，但经理人要寻找舞台，想有所成就和发展，这样评价和选择，就等于缘木求鱼。这并不是说老板的道德水准不重要，而是说评价老板不能简单地以道德化的“好人坏人”标准来评判和选择。那么该如何选择老板呢？经理人选老板的九大标准经理人不同于一般员工，经理人评价和选择老板，应该参照以下九个指标。一是商业英雄。一流企业的老板首先是个商业英雄。评价老板是否是商业英雄有四个标准。第一，英雄老板一定有想干大事业的英雄之志。小富即安的老板肯定干不成大事业，而没有大事业平台，职业经理人是没有施展空间的。第二，老板要有英雄之气，就是要有气吞山河的气概，有海纳百川的胸怀，有受挫而东山再起的韧性和豪迈。第三，老板曾有过英雄之事。这个老板一定有辉煌的过去，从做成的事情中体现出过人的智慧。这个事情就是：一般人做不了，他做成了；用常规的方法做不成，他通过创新方法做成了。在这种情况下做成的事情方可称为英雄之事。第四，要有英雄之魂。老板要有商业思想和信念，对事情的发展变化有自己的独到见解，而且见解深刻，能够让人折服，让很多人追随他。二是能自我提升和突破。能够自我提升和突破的老板方能使企业不断地提升和突破。企业发展是分阶段的，企业发展要经过创立、成长、成熟、突破等阶段，而且是不断轮回的，在轮回的过程中逐步壮大规模。如果企业老板不能够自我提升和突破，企业会定格在一个规模上，始终不能突破。只有老板实现了从工兵型到管理型到领导型再到投资型的自我进化，企业才能逐步发展壮大，才能跟着进化，实现质的提升和飞跃。经理人常说的企业瓶颈其实往往就是老板的瓶颈。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 经理人选老板的9大标准（2） 那么怎么能够看出老板能否自我提升和突破呢？两条标准：一是能够持续学习和深度学习的人；二是能够学以致用的人。许多人能够做到第一条，但做不到第二条，不仅不会学以致用，反而是学而被用，即学习后被他人利用。三是能看大势且顺大势。眼光敏锐者能够率先看到商机，能够顺应大势和潮流，并能顺势而为。任何个人和组织无论有多么大的能量，只能顺大势，很难改变大势。现实市场中很多老板之所以不能顺大势，是因为根本没有眼光，看不见大势；或者看走眼，看错了大势。其结果不是顺势而动，而是乱动、盲动、逆动，试想能有什么结果？更有甚者，盲目自信“英雄造时势”，结果就在自己的超级自信和狂傲的驱使下摧残自己，不仅成不了英雄，反而成为他人饭桌上的笑谈。伟大的拿破仑后期总打败仗的原因就是逆大势而动：天下人都厌倦了战争，他还持续发动战争，结果成为阶下囚。四是能防范风险，更能应对危机。老板有预见性是一方面，但更重要的是能应对突如其来的事关生死的危机。衡量一个老板能否成大事的指标就是在毫无准备的情况下，老板能够积极沉着应对飞来横祸，并能把危机转化为机遇。一般人都是在预见和防范风险，而老板做企业，仅靠防范风险的本事，是根本不够的，必须练就危机应对能力，在毫无准备的情况下，把灭顶之灾化为向前发展的机遇。只有能够应对危机的老板，才能使企业关关难过关关过，事事不成事事成。所以经理人应选这样的老板：泰山压顶不仅腰不弯，而且还能闲庭信步登泰山，一览众山小。五是善于用人的人。老板干大事，必须得有一帮人，所以老板必须是善于用人的人。老板要善于用各种性格的人，各种来路的人，各种技能的人，甚或能够用“鸟人”。因为企业生存在社会环境当中，老板必须千方百计培养和维护企业的生态环境，要不然就等于没有空气和阳光，企业也就不能生存了。维护企业的生态环境谈何容易？大午集团的*方方正正，却蹲了几个月的大牢。维护企业的生态环境必须有正，但仅有正是不够的，必须奇正并用。六是善于借用现代管理工具。做小企业靠信任干活，靠情感维系，做大企业就不能简单靠信任和感情维系。人是最靠不住的。要做大，只有将现代管理工具，实施在企业的日常管理当中。没有现代化管理工具为基础的管理系统，无论经理人团队多么优秀，都不能做出一流的企业，不能做出行业冠军和伟大的企业。七是年龄优势。一般人对这条会持怀疑的态度。殊不知，大器晚成终究是个案，年轻人总是在年长者的怀疑、批判、斥责声中一步步成长。在现实的市场竞争当中，总是那些被怀疑、被轻视、被批判的狂妄年轻人战胜了轻视他、怀疑他、批判他的老前辈。当然，企业家凭着年轻成就的霸主地位，在他日渐成长变老的过程中又会被后来成长的年轻企业家继承性地否定掉。综观古今中外的历史兴替，也遵循着同样的规律。所以作为现实的市场竞争，在各种素质要素基本相当的情况下，年轻也是一种竞争的资源优势。年轻人拥有激情、创新和失败了从头来过的机会，以及相对贴近市场的敏感认知。当然年轻也有度，在传统行业里企业家的年龄应该是30岁以上，否则谈不上企业家，即使是IT业，也只可以称是有潜质的精英。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 经理人选老板的9大标准（3） 八是敢赌。敢赌是指敢于决断和冒险。企业的成长道路就是老板下对赌牌的冒险之路。当然，人们可以事后“追溯”高瞻远瞩，而事实上，老板在重大决策拍板的一刹那，大多是凭决心，凭着敢于赌一把的习惯。因为创业成功纯粹是小概率事件，从创业成功再到把企业做大做到行业龙头，那更是万分之一的概率。所以，能够快速决断，敢于冒险的老板才能干成大事。作为经理人，跟随不能决断和冒险的老板，最多是混口饭吃，而不能成就一番事业。老板之所以赌，不是好赌，不会科学决策，而是在实际商战中，由于各种资源条件限制，有效信息不能穷尽，所以在信息不全、瞬息万变的情况下只能赌。这与看大势不矛盾，看大势是战略层面，而决策敢赌，是战术层面，是操作层面。九是耐得住寂寞和禁得起诱惑。耐得住寂寞，是一位优秀老板必备的素质。当大家都耐不住的时候，老板还能耐得住；当大家都退走的时候，老板还得凭借着信心和毅力在孤独中坚持、再坚持，直到黎明来临。与耐得住寂寞相比，更重要的是禁得起诱惑。老板最大的敌人就是诱惑，最致命的缺陷也是禁不住诱惑。利益的诱惑会使老板失去理性辨别的能力，会在“再也不能错过商机”的冲动下去追逐诱惑，结果诱惑变成了迷惑，迷失了方向，在迷局和乱局中奋勇搏杀，耗尽了体力、精力和智慧，最后亡失在乱阵之中。天下的老板，有的耐不住寂寞，有的禁不住诱惑，而绝大多数是既耐不住寂寞又禁不起诱惑。无论这三类中的哪一类老板，都不可能成就大事业，作为经理人跟随这三类老板最终会和老板一起耐不住寂寞，禁不住诱惑，在乱哄哄的闹剧中收场，白白蹉跎岁月，枉费心血、精力和智慧。选老板还要躬身自视经理人年龄不同，志向不同，选老板也有所不同。年轻经理人如何选？年轻的经理人应该选成长行业中的潜力企业，与行业共成长，与企业共发展。因为成长行业需要更多的体力和精力，需要突破性的创新，所以年轻人无论从体力、精力和创新性来讲都适合。尽管成长性行业里的企业存在众多的不确定性风险，但毕竟年轻经理人追求的不是稳定而是成长感和成就感。如果年轻人过于求稳，说明你心态趋老，属于没大出息的一类。年长经理人如何选？年长的经理人宜选成熟行业的企业。因为成熟的行业和成长的行业刚好相反，一切都成定局，尽管成熟性行业里的企业老板也整天喊创新，但这种创新大多都是经验性创新、技术操作层面的创新。年长的经理人讲究更多的是秩序和稳定，虽精力和体力不足，但拥有的是经验，是应对风险的智慧，所以更适合成熟性行业里的企业做事。然而往往完全成熟的行业企业，*阶层都已经形成，因此年长经理人进入成熟行业里的成熟企业风险往往很大。怎么办？那就选择相对成熟行业里仅相对成熟的企业，因为这样的企业刚刚伴随行业走过超常规发展，在行业里已经初步奠定了龙头地位，需要经过相对规范的管理来夯实发展基础，这时年长的经理人进入最是时候。有志创业的经理人如何选？从个人职业规划诉求来说，有志于创业的经理人应选完全新生的行业或成长的行业里的新创企业。因为只有在这样的企业里做职业经理人，才有可能跟老板学到创业经验，不然进入到成熟行业里的成熟企业做职业经理人学的一套管理和经营企业的经验，对创业不仅不起积极作用反而有极大的负面影响。无心创业的经理人如何选？现实中更多的人是选择一直做职业经理人，因此最好选择成熟行业里的龙头企业，或者成长后期的明星企业。只有一直在明星企业里做，才能确保自己的职业生涯不贬值，才能从一个明星企业平台跳到另外一个明星企业平台。不然，跳到了一家二流、三流企业工作一段时间后，就很难回到一流的企业平台上了。这是很多处于转型期、职业规划不清晰的经理人遇到的最大问题和风险。经理人都在寻找自己理想的舞台，而在寻求的道路上，有人一厢情愿，而企业并不理睬；有人追求完美，挑来拣去没有可去之处；而又有人见舞台就上，结果误入危局。该如何选择理想的职场舞台呢？入职前的功课必不可少。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 入职前经理人该做哪些功课？（1） 职业经理人在寻求自己的舞台时应注意“两”不原则：一不要是舞台就上；二不要追求完美。职业经理人离职的话题职场关注度一直比较高，因为它带来的通常都是烦恼、震荡和风波，甚至声称要把对方“弄进去”。这与老板和职业经理人双方当初谈“恋爱”时的甜甜蜜蜜、相见恨晚形成了巨大的反差。为什么双方在同一件事情上前后会判若两人？是什么原因造成的？能否规避？如何规避？其实，在很多情况下，离职悲剧的祸根在入职前就已经埋下了。一般说，老板和职业经理人相互之间有两个信息不对称时期：一是职业经理人入职前后的不对称，这时职业经理人掌握的信息少，比较被动；另一是职业经理人离职前后的不对称，此时老板掌握的信息少，比较被动。正是由于这种信息不对称，才造成了许多问题。那么作为职业经理人，你入职前该做些什么工作呢？首先盘点自己当职业经理人欲进入一家企业之前，应该做些什么？应该首先盘点自己。1.盘点自己的职业类型企业发展是分阶段的，企业用人也是有阶段性的。企业的存在大致可划分为７个阶段：创业、成长、成熟、战略突破、战略转型、问题爆发、关门倒闭。当然，排除创业和关门倒闭两个阶段外，其余的五个阶段都是可以再循环的。而企业在不同的发展阶段需要的是不同类型的职业经理人。任何企业都想使用现成的职业经理人，而不想培养职业经理人。即使是很有品牌的国际知名企业也不例外。正因为企业发展的阶段性，就决定了职业经理人的类型也是与之相对应的：创业型、成长型、成熟型、突破型、转型型、问题型和关门破产型。所以作为职业经理人，应首先盘点自己是这七种里的哪一种。2.盘点自己的适应规模仅有上述七个阶段的分类盘点还不够，职业经理人还要盘点自己适合什么规模的企业。从雇员规模看，同一管理级别跨规模跳槽，几乎是不现实的。当然，除了雇员数量这一种，企业规模还包括：资金规模、资产规模、行业跨度、管理半径等等。所以这个盘点应以自己工作过的企业规模为依据，而不应以自己的主观臆断为准。有人认为自己曾在业务往来中接触过某类规模的企业，或者分析过某类规模企业的案例，就认为自己是某类规模企业的经理人，这就像看过别人游泳就认为自己会游泳一样不足为据。3.盘点自己的适应级别这也就是说职业经理人应判断自己究竟适合于企业的什么管理级别，是一级管理者，还是三级、五级管理者。不同级别的管理者，其权力的灵活度是不一样的，也许你管理着近千人的团队，但你只是个五级管理者；也许你就管理着几十人的团队，但你有可能是一级管理者。不同级别的管理者承担的风险和压力也是不同的。基层经理人越级跳到高层管理者的位置上，刚开始时会很不适应。4.盘点自己的适应岗位职业经理人还应继续盘点自己是什么岗位类型的职业经理人。管理级别是从企业的纵向分类，从企业横向组织结构看，又分为：人事、行政、技术、财务、市场、营销、客户服务、公关、生产等等，自己是单一的专业岗位类型？还是跨专业岗位的人才？对于不同专业类型的职业经理人，职务需求的素质是不一样的，跨专业跳槽是比较忌讳的。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 入职前经理人该做哪些功课？（2） 5.盘点自己的适应行业俗话讲“男怕入错行，女怕嫁错郎”，目前市场上行业数以千计，新行业又层出不穷，自己究竟适合在什么行业干？作为高层，跳槽时行业跨度不可太大。有人会认为自己的学习性很强，入行快，但无论多快，都会有一个过程，这个过程需要成本。这个成本有的短期一次性支付，也有的甚至是职业生涯始终都要支付的。比如说，有人自豪于什么都干过，什么都懂，这句话的背后就是什么都懂得不深，有时会给新东家不知如何使用的感觉。需要说明的是，在大型国企，因为通常其市场化程度比较低，因而可能不遵守这一市场规律。6.盘点自己的职涯走势职业经理人跳槽时还要盘点自己的职业生涯走势：是处于上升通道，是处于震荡整理阶段，还是处于下降阶段？如果是上升通道，是处于什么性质阶段的上升通道？如果处于震荡阶段，能否打破震荡？如何打破？是通过跳槽打破，还是通过充电来打破？如果是处于下降阶段，是顺势而为，还是抑制下降，重新步入上升通道？许多职业经理人的职业生涯走势一般就一个上升阶段，然后就开始下降，如同简单的抛物曲线。而其职业拐点，通常就在38岁左右。这类经理人的职业轨迹在水平面上就年龄一个延展坐标方向。而一些成功经理人的人生职业轨迹之所以盘旋上升，跌宕起伏，在于其不仅只是一个时间的延展方向，还有个人持续能力和拼搏精神的延展坐标方向，形成了一个立体的坐标空间。7.盘点自己的薪酬走势一般来讲，薪酬走势和职业生涯走势是同步的。每个职业经理人都希望自己的年薪越来越高。但现实中，如果自己的职业生涯正处上升期，薪酬待遇可能是逐步增高；如果是走下降趋势，或是震荡阶段，特别是如果职业环境有重大变化时，则不一定了。有些经理人刚从欧美国家回来，在国内求职时还抱着过去在欧美时的薪酬水平不放；有的则以过去的行业薪酬水平来要求现在的水平，比如：IT与证券。所以盘点薪酬走势，应该与职业环境变化结合起来。借外脑以反观自我盘点在一定程度上讲就是自我评价，而自我评价与自己实际水平的不对称性是影响职业经理人盘准自己的关键。人们对自己的评价一般高于自己的实际水平。职场人自我评价还有一个规律，就是自我评价和实际能力相比与年龄呈相反趋势：以40岁为分水岭，年龄越轻评价的膨胀系数越高，年龄越大越接近自己的实际水平。正是由于人们自我评价的不对称性，所以就出现了：不知道自己不知道、不知道自己知道、知道自己不知道、知道自己知道等可能。所以，职业经理人应该寻求第三方对自己的评价。为此，经理人通常寻求周围的同事朋友等对自己做出评价，但是由于碍于情面和专业化程度不够，他们的评价往往是有偏颇的。因此，经理人有必要寻求专业职业顾问对自己进行评价。随着市场化程度的逐渐提高，专业化的职业顾问队伍会逐渐壮大，专业水平会越来越好。职业顾问对你做评价时，由于往往是站在第三方的角度，会比较客观地评价你的职业状况和走势。涉及到薪酬问题时，会把这个行业的平均薪酬告诉你，而且也会告诉你在不同职业环境内，市场上大致的薪酬范围。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 入职前经理人该做哪些功课？（3） 评估入职企业对一位职业经理人来说，不应该寻找最好的舞台，而应该寻找最合适的。为此，就必须要对拟入职企业进行评估。1.评估企业发展阶段目的是评估自己的能力类型是否与企业的发展阶段相吻合。企业发展是有阶段性的，企业处于什么阶段，要先搞清，基本方法可以有多种多样，越是有规模的企业越容易了解。2.评估企业雇用目的目的是评估企业招聘人的目的和自己的职业发展目标是否一致，专业和行业是否对接。如果不一致，自己能否修正自己的目标，若不能则不要入职。企业招聘人的目的一般情况下是为了企业的发展，但有时也不尽然，有些可能是为了解决人事纠纷等复杂问题，或者只求暂时过渡。尤其某一强势人物的离去，打破了企业原有的平衡体系，会造成短暂的人事风波，此时不明就里的人进去，会莫名其妙地卷入其间。作为职业经理人，你也许只想踏踏实实干事，但事实上你很可能成为企业政治相互倾轧的工具乃至牺牲品。一般情况下，一个强势人物离去，企业至少波动一年以上，甚至三年。当然，如果你是问题型职业经理人，又是问题型中的人际问题型，那么你完全可以走马上任，大刀阔斧地替老板当一杆好枪，然后在平息各种混乱中，自己立足发展。但这样的职业经理人通常很难在一家企业“善终”。3.评估企业的文化环境每个企业在创业成长过程中，都形成了自己特定的文化风格，包括：价值取向、行事风格和习惯。作为一名职业经理人进去之后千万不要想着首先改变企业文化，应该考虑自己能否适应，最低标准能否忍受得了，若不能适应和忍受，则不要进去。即使强人进入，也是在潜移默化中逐渐改变原有文化的。新进职业经理人无论处在什么位置上，都是相对的弱势。4.评估入职风险职业经理人在经过上述的对企业评价以后，应有一大致的概念：如果是自己的能力类型和企业发展阶段相一致，企业招聘人的目的和自己的职业发展目标趋同，企业的文化和自己的文化风格相类似，基本上就可以进去。但在这种情况下还要注意一点，要做一下进入企业的风险评估。由于信息的不对称性，你在外围了解的信息和企业内部的实际信息相差很大。一般情况下，外围了解的信息至多只有20%。即使这20%，也有一个代表性的问题，纯负面或纯正面的信息均不可靠，应该均衡了解。同时要有心理准备，进去以后还有更多的信息（尤其负面信息）等着你心惊肉跳，即使优秀企业也是这样。所以，入职前的风险评估，以及相应心理准备都要做充分。比如：把已知的负面信息放大三四倍，你心理上能否承受？若能承受得了，尽管上任；反之，则要慎重。细心签订“四书”评估工作做完后，进入企业前还应有一项工作，那就是签订“四书”。“四书”具体说，就是劳动合同书、经营目标责任书、保密协议书、退出协议书。劳动合同书是最基本的协议书，相对规范的企业都有这样的协议书；经营管理目标责任书是指自己在合同约定期限内应完成的目标任务，同时也应注明企业要提供的基本支持；保密协议书是约定双方应相互遵守保护商业秘密的约定，包括：违犯了如何处罚，这既是对职业经理人的约束，同时也是对企业的约束；第四，退出协议书，约定任期多长时间，到时如何解约和续约，提前退出办法和提前解约办法等等，这也是对双方的约束。所有的“四书”，都不是约束单方的，而是约束双方的。相对成熟规范的企业应该有这些具体的协议书，而且可能是非常详细和具体的。当然，这些对那些草创企业，或者刚刚步入成长阶段的企业并不完全适合。不可不记的两大原则职业经理人在寻找自己的舞台时应注意“两”不原则：一是不要是舞台就上，二是不要追求完美。许多职业经理人离职比较匆忙，也许是赌口气。结果离职后发现后路不是很好找，于是又匆忙凑合着找一个并不适合自己的工作，也没有做风险评估。匆忙上阵后又发现诸多的不合适，结果又匆匆离职，导致职业生涯轨迹的混乱，同时对企业也不负责任。所以，离职要慎重，入职更要慎重。不要随便登一个舞台就上，有的舞台是你登不起的，最终都要既对自己负责，也对企业负责。当然，也要忌讳追求完美。有些职业经理人长期“待岗”，其根本原因是苛求完美，过于谨慎，寻找企业时非要与原来就职的企业相比，非要寻找一个理想的标准企业来入职。有些人求职时非常固执，死咬职位、薪酬不放，结果往往错过了不错的机会（其实许多企业暂时给你一个低半格职位，也是一种平稳过渡的策略）。固执得时间越长，自己越不容易找到工作。远离职场时间长了，自己对职场就不敏感了，换句话说就不能与时俱进了。如果考虑到竞业禁止，休息两三个月可以，如果休息时间太长了，对自己的职业发展极为不利。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 跳槽后，谁是敌人谁是朋友 一个职场人，新进入一家企业组织，包括其他组织，必定有欢迎你的人，也有排斥你的人。欢迎你的人就会帮助你解决问题，度过文化排异期；排斥你的人，就会加剧你的文化排异。所以你必须分清谁是你的敌人，谁是你的朋友。谁是敌人，谁是朋友？一般情况下，帮助你引进企业过程中的人都是你的朋友。如果是经理人，最能帮助你的是老板，他最渴望你成功。谁会排斥你呢？一般情况下是由于你的到来对企业内部产生直接和间接利益冲突的人。不过你不要太在意，只要心里明白：这些和你有利益冲突的人，是要通过你的努力、勤奋、业绩来赢得认可尊重的，也就是说你要拿出真本事赢得敌人的尊重。当然，也有另外一种情况，有欺生心理病症的同事是你的敌人，善心助人的心理健康的同事是你朋友。拿什么标准来判断敌友？作为职场人，尤其刚加盟企业时，如何快速认清谁是朋友和敌人呢？一个简单的判断方法是：朋友给你的都是劝告，私下的引导，是公开场合的鼓励；而排斥你的人，大多给你的是公开场合的指责和揪住问题后的抨击，以及私下场合的迎合。不过要分辨清楚，直接招聘你进来的上司，有时公开场合也会批评你，其实上司是在似贬实褒，或者是给你在创造一个快速与他人融合接近的机会，如果刚进入组织，老板（上司）就大肆褒赞，有时会适得其反，害了你，这叫好心办坏事，你的上司不懂心理学。敌友是变化的不过敌人和朋友也是变化的。当最渴望你成功的朋友都变成你的敌人时，你的“死期”就到了。我也曾经见过这样一位经理人，是人力资源部最先面试引进的，但由于表现不好，处处碰壁，在人力资源部帮助下转换了两三个岗位后，而后把人力资源部都得罪了：把人力资源部长的好心劝告当成是对自己的责难。最后人力资源部放弃了保护，被立即辞退走人。还有的刚去就和老板直接博弈，把老板保护自己的做法当成是限制自己的发展，把老板的有限放权当成不信任自己——把朋友当敌人了，那你还怎么活呢？旧识并不都是朋友有些职场人，刚加盟一家企业（组织），发现这家企业里有过去的旧识，有一种喜逢甘露的感觉，陌生恐惧的心理立即增添了温暖，迫不及待地把找旧识倾诉交心，问东问西，旧识问你，你则有问必答，而且实情相告。这都是职场大忌，原因有四：一是旧识分别多年，分别这段时间相互之间并不一定完全了解，并不知道旧识有什么变化，包括心理和品格上的变化；二是你的到来对旧识有没有利益上的冲突，你并不完全清楚，而旧识相对你来说是老人，他清楚你是否和他有利益冲突，假若有利益冲突，旧识有可能成为你的敌人。第三，你对旧识在组织中的职业生存状态和利益结构并不了解，你初来咋到，和他打得很热乎，虽然旧识没有直接伤害你，但相关利益冲突者有可能间接伤害你，或者旧识在组织里面正是被排挤对象，或是负面人物，你过于近乎亲热，有可能很快被组织和他划归一类，白受牵连。第四，你不知道旧识是如何来到这个组织的，假若你不谨慎，无意甚至到处广播自己和某某过去是认识，在某个时期内某个单位是同事等等，在这频繁跳槽的年代，也许旧识为了简历好看，刚好隐瞒了和你同事过的那段简历，你这一来，一广播，不是揭了旧识的老底，置旧识于尴尬境地？那么过去的旧识为了自救，很有可能暗地里做些小动作，你稀里糊涂地蒙冤，甚至不清不白地没有过试用期。所以跳槽到新单位遇到旧识，应该保持一份清醒和适度的距离。