尽管去做--无压工作的艺术

尽管去做—无压工作的艺术［美］戴维·艾伦著目录第一部分通向从容之道第1章新情况，新做法像实干家一样思考问题，像思想家一样付诸行动。第2章横向管理工作进程的5个阶段我们应该使任何事物都变得越简单越好，而不是比较简单。第3章第3章纵向管理：巧妙制定工作计划当着手处理平凡琐事的时候，必须着眼于大局，这样一来，所有的烦琐小事才能够沿着正确的方向发展。第二部分远离压力，提高效率第4章确定时间、空间和工具提升个人工作效率的最佳手段之一，就是拥有你乐于使用的管理工具。第5章收集阶段：填充工作篮训练自己发现那些没有到位的事情。第6章处理阶段：清空工作篮工作篮是一个处理问题的站点，而不是一个存储容器。第7章管理阶段：建立好清单在从局部管理向全局总揽的转化过程中，一个完整和同步的工作清单堪称为一个主要的运作手段。第8章检查阶段：回过头看看只要你保证在适当的时间查阅适当的资料，每天几秒钟也就是回顾检查所需要的全部时间。第9章行动阶段：选最佳方案你的工作是发现你的工作，然后全身心地投入到其中去。第10章创造性地思考工作准备行动、创造条件，对工作进行一些创造性的思考。然后，你就把大多数人远远地抛在后面了。第三部分事半功倍的几个窍门第11章窍门1：养成收集和自省的习惯焦虑感和内疚感并非是由于承担太多的工作而造成的，这是由于你撕毁了同自己签订的协议而自然导致的后果。第12章窍门2：下一步行动无论问题有多么大、多么严峻，你总可以向解决它们的方向迈出小小的一步，来根除掉束手无策的感觉。行动起来吧。第13章窍门3：关注结果没有明确任务的展望充其量只是一个梦想，而缺乏前景的任务只是痛苦和艰辛的劳作。同时拥有前景和任务才是世界的希望。结论欢迎来到蕴涵着深刻洞察力的战略黄金宝库。这里介绍了如何获取更加旺盛的精力，变得更加轻松自如，事半功倍的方法。如果你像我一样，既希望出色地完成工作，也期待着品味生活的滋味，这不再是一种鱼和熊掌不可兼得的选择了。你完全有可能做到在快乐地享受生活的同时，高效地处理工作上的事务。我认为高效是一种非常有价值的东西。也许你目前从事着十分重要、妙趣横生或者值得赞扬的工作；又或许并非如此，但是你仍不得不面对这一切。在第一种情况下，你希望所投入的时间和精力收获尽可能丰厚的回报。在第二种情况下，你希望能够尽快地投入到其他工作中去，同时不遗留任何令你念念不忘的问题。无论正在做什么，你都希望更轻松更自信，这正是你需要做的事情—你可能正在同你的员工们一道举杯痛饮；夜深人静时，你正温柔怜爱地凝视着摇篮中安然酣睡的爱子；也许你正忙忙碌碌地回复着涌向你面前的电子邮件，或者在会议结束后抽几分钟的时间与具有潜力的新客户攀谈。放松精神的技巧和使其远离烦恼与忧虑的力量，很可能就是我们那些伟人的秘诀。—J·A·哈特菲尔德（J.A.Hatfield）本书写作的宗旨在于：教你在有需要或期望之时，如何才能尽管去做达到高效和轻松的最佳境界。我已经探求了很长一段时间（也许你也曾尝试过），一直希望找到下列问题的答案，即做什么，什么时间去做，以及如何去做。根据20多年发展和应用提高效率的新方法的实践，我可以断言，没有一种万能的解决方案。当你跋涉在每天、每周乃至一生的漫长旅途中，没有任何一种软件产品、研讨会、一流的个人计划手册或者个人使命的宣言，可以简化你的工作或者代替你作出选择。而当你刚刚掌握如何在某一个层面提升办事效率和决策能力时，又会不知不觉地接受一批新的任务和富于创意的目标。由此所产生的新的挑战，公然否定了任何一个促成你达到目的、解决问题可以套用的简单公式或者人们最近流行的某种方法。不过，即使不存在一种通用手段，我们还是可以通过采取某些措施来提高效率和完善个人管理。当我逐渐地成熟起来，我发现了许多层次更深刻、内容更丰富、意义更重大的事情，值得我去关注、探讨和付诸行动。而且，我已经找到了一些完全可以学习到的简单方法，它们将显著地提高我们处理日常烦琐事务的能力。下面是对20多年来有关个人效率各种发现的汇编：最大程度地增加输出和最小程度地缩减输入，并且在工作量变得日益庞大且性质模糊不定的现实世界推行这种做法。我曾经耗费几千个小时，在工作台边实地培训，帮助人们处理和组织安排手头上的所有工作。我所揭示的这些方法，在各种类型的企业中，在每一种工作层面上，在不同的文化氛围中，甚至在家庭和学校里，也已经证明是功效卓著的。在我花费了20年的时间培养和训练了一些最为精明干练的专业人士之后，我才领悟到当今社会正如饥似渴地寻求这些方法。长期以来，顶层的经理主管们一直不遗余力地向他们自己和其他员工灌输“冷酷执行”这个基本标准。他们知道，我也清楚，每一天，在紧闭的大门后，经过几个小时的苦苦奋斗，还存在着一大堆没来得及回复的电话，需要应付的电子邮件，有待指派他人处理的任务，会后尚未处理的事务，以及缺乏管理的个人工作。而无数的商业人士之所以成功，是因为他们解决的危机和把握的机遇，远远多于在自己的办公室和公文包里存在及制造的问题。一方面，我们需要一些大家公认的手段，可以帮助人们从战略和战术的双重角度来集中精力，不遗漏任何一件事情。另一方面，我们需要创造工作氛围和技能，以保证那些投入最为彻底的人们，不会因为不堪重负而惨败。我们急需积极而正确的工作标准，来吸引和挽留精英和奇才们。我们知道各种企业机构迫切地需要这个信息，同时在学校也存在着这种需求。在那里，我们的孩子尚未受到有关如何处理信息、如何关注成果，和采取哪些行动达到目标的教育。而对于我们每个人来说，这样的信息也是不可或缺的。只有这样，我们才能够充分地利用机遇，积极、长久地为这个世界增添价值。我在《尽管去做》一书中所讨论的简单性和高效性最好成为你在生活中实时的亲身体验，因此，本书必须将工作流程管理法的精髓用直线的形式体现出来。我试图这样安排本书，以便使你在实践的过程中，一面领悟到鼓舞人心的全局总览，一面品尝立竿见影的成效。本书分为三个部分。第一部分扼要地介绍了这个系统的概况，并解释了其独特性和时效性。接着，又以最为凝练和基础的形式提出了这些方法论。第二部分展示了如何实施这个系统。它是你的私人培训顾问，指导你循序渐进地在真刀真枪的现实生活中运用这些行动模式。第三部分进入更加深刻的讨论。描述了当你把这些方法和模式融入到你的工作和生活之中后，可以产生的形式更加微妙、意义更加深远的众多成果。我希望你加入这个行列，我盼望你检验这些内容，甚至提出质疑。我渴望你向自己证明，我所承诺的效果对你个人来说，不仅可能而且伸手可及。此外，我还希望你了解，我提出的每一项建议都是简单易行的，根本没有涉及任何的新技能。你早已经掌握了如何关注问题，如何把它们记录下来，如何判定成果和行为，以及如何回顾各种选择并作出决定。你将证实，你长久以来一直凭借本能和直觉对许多问题进行的处理都是正确而恰当的。我将为你提供一些方法，帮助你充分地利用这些基础技能，将它们推向高效的新境界。我希望能够激励你把它们纳入一个令你为之振奋的全新的行为模式中。在本书中，我自始至终地提及针对这些资料所开展的培训工作和研讨会。在过去的20多年中，我作为一名“管理学顾问”独立地工作着，并与别人进行了小范围的合作。我的工作主要是围绕本书中介绍的方法，针对个人进行提升效率的培训，以及举办各种讲座。我（和我的同事们）已经指导了一千多人，训练了几十万名专业人士，举办了几百次公开研讨会。这就是我提取经验和总结实例的背景情况。我的一位客户曾经生动形象地描述了我所作出的承诺：“当我习以为常地采纳着本书中的各项原则时，它拯救了我的生命；当我一丝不苟地运用它们时，它改变了我的一生。这是一种疫苗，可以预防日常生活中的‘救火现象’（在某个工作日中，出现的所谓的紧急事件和危机）；同时也是一种解毒剂，能有效舒缓人们施加在自己身上不平衡的压力。”第一部分通向从容之道第1章新情况，新做法可能有这样一种情况：一个人整日事务缠身，却仍然能够头脑清醒，轻松自如地控制这一切。极高的效率，卓著的效果，这是生活和工作的一种美妙的境界。同时，这也是那些经验丰富的专业人士要获取成功所必备的一种关键性的运作模式，你已经知如何做才能达到这种高效率的境界，然而，如果你本人同其他大多数人一样，那么，你必须快速地、完整地、系统地运用这些技巧，才能够真正地把握住它，而不会有一种被深埋其中的感觉。尽管本书中所描写的方法和技巧具有极强的实用价值，并且源于生活常理，但是，大多数人都已经养成了自成体系的工作习惯，他们只有对自身这些工作习惯加以调整之后，才有可能实施本系统。不要小看这些微小的调整，它们能够给你日常生活中处理重要工作的技巧带来清新的变化。我有很多客户把这种方法称之为范例改变（paradigmshift）。焦虑是由于缺乏控制力，组织管理、准备和行动不足所造成的。—戴维·凯克奇（DavidKekich）我在这里所介绍的方法主要基于两个目的：（1）抓住所有一切需要处理的事情（现在的、以后的、将来某时的；大的、小的、或者不大不小的）把它们统统置入一个脱离大脑的逻辑系统中。（2）训练自己在接受一切“输入信息”的前期作出决定。这样一来，在任何时候，你都把下一步行动计划掌握在手，可以实施或者进行再议。本书提供了一种经过实践验证的、高效的工作流程管理方法。为推动这一方法的实施，还列举了一些实用的手段、技巧及窍门。你将发现，这些原理和方法无论是在你的个人生活中，还是在你的职业生涯里都可以立即派上用场。(我是从最普遍的意义出发来考虑“工作”的。它可以是指你希望或者需要改变任何一种有别于当前状况的事情。许多人把“工作”和“个人生活”严格区分开来，但我不是这样：对于我来说，清除花园中的杂草或者更新我的遗嘱都不亚于撰写本书或者培训一名客户的工作。本书中所涉及到的各种方法和技巧都可以广泛地融入生活及工作的各个领域中去。)正如在你之前的很多人已经体验到的那样，你可以把我所描述的这种颇具活力的模式融入你的工作以及你的世界中去。或者，你也可以仿效其他一些人的做法，当你感觉必要时，把它仅仅选定为一个向导，以获得更佳的控制状态。问题：新的要求，匮乏的资源.这些日子以来，几乎我遇到的每个人都感叹自己要处理的事情过于繁多，而且总是缺乏足够的时间来一一搞定。在仅仅一周的时间里，我与一位在一家较大的全球投资公司任职的合伙人交换了意见。他承担着公司的管理工作，但他担心沉重的工作负荷将会影响到他的家庭生活；另一位中层的人力资源经理打算在一年的时间内，把公司在该地区办事处的人员从1100人扩增到2000人。由于受到这一目标的驱使，她每天都要拼命地处理150多封电子邮件。她忘我地工作着，为的是保住自己在周末能享受到正常的社交生活。新千年伊始，就出现了这样一个自相矛盾的现象：人们的生活质量得到了显著提高，但是同时又承担着自己力所不能及的工作，结果导致他们承受了越来越大的压力。这似乎是眼高手低造成的，而且绝大多数人都对怎样改善这种局面感到茫然。工作不再有清楚的界线我们感到身上的压力与日俱增，一个主要的原因在于：工作的性质发生了快速而巨大的变化，这种变化是我们自身的能力以及我们为此所接受的名目繁多的培训都追赶不上的。仅仅在20世纪的后50年中，在这个工业化的世界里，工作的性质已经由流水线装配、制造，以及搬运一类的活动转变为彼得·德鲁克（PeterDrucker）所恰如其分地描述的那种“知识工作”（knowledgework）。我试图一次处理一天的事情，但是有时，几天的问题一起洪水猛兽般地向我袭来。—阿什利·布里连特（AshleyBrilliant）以前，工作是一件不言而喻的事情。人们耕田种地，用机器加工工具，装箱搬运，挤牛奶，摆弄精密的工具。你知道哪些工作必须完成，哪些工作已经大功告成，哪些问题还悬而未决，一切都明明白白。现在，大多数人接手的大部分工作都不具备明确的边界。我所认识的大多数人，他们手头上都至少堆积着半打子的事情要处理。即使他们搭上自己的下半辈子去苦苦地努力，也不可能把一切都做到尽善尽美，恐怕你也深有同感。这次会议有多大的潜力可以挖掘？这个培训计划是否有效？或者主管人员的解聘赔偿结构是否合理？你正在起草的文章是否能够鼓舞人心？即将召开的员工会议能否令人为之振奋不已？公司的重组计划是否行之有效？还有一个问题：要想更加出色地完成这些任务，你能够搜寻到多少相关的资料呢？回答是：通过因特网，你可以轻而易举地获取数目无穷无尽的信息，至少存在着这样的潜力。几乎每一件事情都可能处理得更加完善，而且现在促成这一切成为现实的信息，已数不胜数、唾手可得。另一个问题是，工作缺乏明确的边界导致每一个人的工作量加大。今天，许许多多大公司的运作都是各部门之间互相交流、鼎力合作和磨合的结果，我们这个独立的部门由于从不愿自找麻烦地去查阅由市场部、人力资源部或某个专门的委员会转发来的电子邮件，结果导致我们的部门正面临着彻底崩溃的威胁。工作在不断地变化一般情况下，我们工作中所出现的参差不齐、变化万千的枝节问题，对任何人来说都是一个不小的挑战。现在，在这个基础上还要添加一个变化无穷的工作定义的问题。我经常在研讨会上提问：“你们当中，有谁做的是招聘你的时候要你做的事情？”很少有人举手。由于工作职责很可能既无明确的限制，又无特定的形式，因此，如果你有机会在相当长的一段时间里从事某一特定的工作，也许你才有可能弄明白你到底需要做什么？做多少？做到什么程度？才可以使自己的头脑保持清醒。但是，很少有人能享受这个福分，主要有以下两个原因：1.我们所工作的机构似乎处于一种永恒的变化之中，奋斗目标、产品、用户、市场、技术，以及所有者都在不断地更新变化。这必然导致各种现存的结构、模式、角色和责任的重组整顿。2.与从前相比，当今一般的专业人士具有更强的独立性和自由度。他们变换职业就如同他们的父母换工作岗位一样频繁，甚至连40多岁和50多岁的人也信奉不断发展的信条。他们希望更全面地融入主流社会中去，投身于“包罗万象的发展大潮之中，无论是在专业方面、管理方面还是行政方面”。简单地说，他们不会长期从事任何一个职业。我们永远无法为那些新的事物真正作好充分的准备。我们不得不调整我们自己，而每一次彻底的调整本身就将使自尊心面临一次危机：我们经受着考验，我们不得不证明自己。这需要我们振奋起自信心去面对剧烈的变革，这样内心深处才不会感到瑟瑟发抖。—埃里克·霍弗（EricHoffer）现在很少有人非常清楚，工作到底是什么？到底需要多大的投入才能够把它做好呢？我们从外部世界吸取了大量的信息，同时，在我们的内心世界又形成了同样数量巨大的观点以及与别人达成的共识。然而，我们自身还没有具备相应的能力来承担和调整来自于我们内心和外界环境的一切。旧的模式和习惯已显得力不从心无论是我们所接受的标准教育，或是传统的支配时间的方法，还是当今那些充斥市场、随手可得的管理辅助工具，如个人记事本、微软的Outlook软件或者个人掌上电脑（PDA），都无法全面地帮助我们应付我们所面对的各种新要求，如果你已经试过使用上述任何一种处理器或者工具，恐怕你已经发现，它们都无法满足工作中各种不断产生和转移的复杂要求。要期望在这个波涛汹涌的时代获得轻松和良好的自我控制，人们需要全新的思维方式和工作模式。我们迫切地需要挖掘出一些新方法、新技术和新的工作习惯，以帮助我们永远立于不败之地。狂风和巨浪永远站在最精明强干的航海家一边。—爱德华·吉本（EdwardGibbon）传统的时间管理法和个人管理法在过去的时代大显身手。当劳动大军从工业化装配流水线中抽身出来，涌入一种全新的工作模式时，这些传统的方法为我们提供了极为有益的参照点。这包括对行动对象和时机的判断。而当“时间”自身也转化为一种工作因素时，个人日程表随之成为一种关键性的工作管理工具。（20世纪80年代，许多专业人士把袖珍日程表视为工作条理化的主要手段。时至今日，仍有许多人把自己的日程表奉为重要工具。）有了自由支配的时间，选择做什么事的要求也接踵而来。“123”优先顺序代码和每日开列的事务清单，就是人们在过去的实践中逐渐发展起来的重要手段。如果你拥有作出选择的自由，你也需要考虑到那些需要优先解决的事情。你可能已经认识到，尽管日程表的作用不容忽视，但是实际上，它也只是有效地管理了你所从事的大量事务中的一小部分内容，至少在某种程度上如此。而且，已为人们所证实的是，每天的工作清单和那些重要事件的顺序代号，远远不足以应付一个普通专业人士所遭遇到的数目巨大、纷繁复杂的日常事务。越来越多的人每天要处理几十封甚至几百封电子邮件，他们不能忽略掉任何一个邀请、投诉或订单。几乎没有人能够（或者甚至应该）把所有的事务一一按照“1、2、3”的顺序排出先后，也没有人敢在接到老板的电话或指令后，不立即撤消自己事先确定的工作日程。“大局”与事物的本质另一方面，大量的商业书籍、范例、研讨会和专家权威们，都极力推崇把“着眼大局”作为一种处理我们复杂问题的思路。认清主要的目标和价值观，为我们的工作赋予了先后次序、意义和方向。然而，在实践中，运用价值观思维方式这一良好的初衷却经常达不到预期的效果。我经常看到，出于下面三个原因，这些努力往往都付诸东流了：1.在处理每天、每小时的事务时，有很多干扰因素分散了我们的注意力，以致我们无法集中足够的精力关注更重要的问题。2.由于个人管理系统方面存在欠缺，引发了一种下意识的抵触情绪，在面对那些原本棘手的重要项目和目标时，这种情绪阻止了具体行动的实施。结果导致了更加严重的干扰作用，进一步强化了压力。3.一旦阐明了更高一级的水准和价值观，我们原有的标准尺度也随之提升，这使我们认识到有更多的事物有待转变。对于那些自己原已应接不暇，又不得不应付的工作我们已经作出了强烈的消极反应。那么，是什么促使我们首先在清单上堆积了大量的任务呢？是我们的价值观。关注价值观并不会使你的生活变得简单。它阐明意义，指导方向，而且带来更多复杂的情况。当然，集中精力对付主要的成果和价值观是至关重要的。但是，这并不意味着我们要做的工作就减轻了，或者遇到的困难和挑战大大地减少了。恰恰相反，只是牌局中的赌注提高了，但还必须一如既往地玩下去。例如，对一位人力资源部的经理来说，仅仅决定提高工作生活的质量来吸引并留住人才，这并不能使事情变得简单化。长期以来，在“知识工作”的新文化中存在着一种缺陷：缺少一套连贯一致的系统和工具，它们能够在实实在在的工作中发挥出卓越的功效。它必须能够从大局着眼，从小处入手，并且使二者有机地融合在一起。它必须能够管理多个层面；必须能够坚持不懈地对每天衍生的众多新生事物保持控制；必须比原来节省更多的时间和精力；必须化繁为简。承诺：武术家的“一切就绪的状态”.缺乏洞察力，生活就会拒绝你。无论是擦窗户还是撰写宏篇巨著都是如此。—纳迪亚·布朗热（NadiaBoulanger）让我们反省一下，如果你在任何程度上、任何时间内都能够随心所欲地控制自己的一切事物，情况会是怎么样呢？如果你能够100%地把精力投入到工作中而不受任何外界的干扰，情形又会是怎么样呢？这是有可能实现的。有一种方法可以让你紧紧抓住遍及生活各个角落的所有的事情，同时保持随意而放松，花费最少的气力完成一切有意义的工作。它使你在这个错综复杂的世界里，能够体验到武术家们所说的“心静如水”（mindlikewater）的境界，优秀的运动员则称之为“区域”（zone）。事实上，你很有可能已经体会到这种美妙的感觉了，你发挥能量的能力与你放松休息的能力直接成正比。在这种工作状态下，你头脑清醒，积极的事物层出不穷，每个人都可能获得这种状态。要想积极有效地应付21世纪复杂多样的生活，人们对这种状态的需求日益增强。对于那些高效率的专业人士来说，如果他们希望保持工作中的平衡和积极稳定的成果，那么，这种状态必将成为一种不可或缺的条件。世界级的划船手克雷格·兰伯特（CraigLambert）曾在《碧波上的心境》（MindOverWater，霍顿·米夫林公司1998年出版）一书中这样描述这种感受：划船手们用这样一个词语来描述这种无摩擦的状态：摇荡。使我们回想起，在后院荡秋千时的那种惬意和欢娱—一种简单的循环往复的运动，完全凭借着来自秋千自身的冲力。秋千承载我们，我们丝毫不需要用力。我们荡起双腿，促使秋千在空中划过的弧度越飞越高，但是，这主要是地球引力的功劳。与其说我们荡秋千，还不如说我们被荡了起来。船推动着你前行，是船身渴望着快速地向前，在它的航线上，在它的自然状态中，速度在吟唱着。我们的任务仅仅是与船身并肩作战，拼命地挥桨加快速度，避免拖其后腿。而过于用力又会阻碍船速。努力变成了为努力而努力，其结果适得其反，反而在努力中又化解了其自身。形形色色一心往上爬的人拼命地想挤进贵族阶层，然而，他们挖空心思却只能够证明自己并不身属此类。贵族们并不需要努力，他们早已经到达了这种境界。荡秋千就是这样一种到达了的境界。“心静如水”的比喻空手道中用“心静如水”来形容一切就绪的状态。想像把一粒石子投入沉寂无声的池塘中，池塘中的水会有何种反应呢？答案是：依照所投入物体的质量和力度作出相应的反应，然后又归于平静。池水既不会反应过激，也不会听之任之。如果你的大脑中空空如也，总是处于一切就绪的状态，它就会向一切事情敞开大门。—ShunryuSuzuki空手道中的击拳动作，其力量来自速度，而不是肌肉，即挥拳最后阶段急剧的“爆发”。这就是为什么瘦小柔弱的人，也能够学会用双手劈开木板和砖块了。这并不是靠皮糙肉厚或者凭借蛮力，而是灵活地运用一种能够附和着高速度而产生聚集冲力的能力。但是如果肌肉紧张，动作就会慢下来。因此，在高级阶段的武功训练中，对平衡和放松状态的教学并不亚于对其他方面的要求。扫除杂念和灵活柔韧是关键之所在。任何造成你反应过度或不足的事情都可能控制住你，事情往往如此。不能处理好自己的电子邮件、员工、项目、未读的杂志、下一步行为的思考、孩子、或者与老板的关系，都可能导致比你预期差得多的结果。很多人对于一些事情，要么给予过分的关注，要么不屑一顾，这仅仅是因为他们无法做到“心静如水”般地行事。任何造成你反应过度或不足的事情都可能控制住你，事情往往如此。你能够在需要时进入自己的“高效状态”吗？回想一下上一次你感觉工作高效时的情形。很可能你当时感觉自己完全能够控制一切，丝毫没有紧张的感觉。你全身心投入到工作中去，时间的概念似乎消失了，（怎么已经到了午餐的时间了？）你明显地感受到工作上取得的进展。你还希望再次体验这样的感觉吗？有一件事我们可以做到，最幸福快乐的人是那些尽力而为的人，我们完全可以达到这一境界，我们能够全身心地投入。我们可以全神贯注地关注我们面前的机遇。—马克·范·多琳（MarkVanDoren）如果你确实已经远远地脱离了那种理想状态，开始感受到自己渐渐地失去了控制、压力重重、痛苦不堪，你是否能再一次回归到那种状态呢？这就是本书的宗旨，它将告诉你如何才能回归“心静如水”的境界，把全部的才智发挥得淋漓尽致，因此，本书将对你的生活具有重大的指导意义。原则：有效地处理内心中的承诺.从事20余载的培训工作，我发现了一个最为基本的常识，即由于人们对自己作出的承诺或者承担的义务不明确，导致了他们承受着重重压力的折磨。即使那些并没有明显体验到压力的人，如果他们学会了如何更加有效地对生活中“悬而未决的问题”加以控制，毫无疑问，在放松自我、集中精力、提高效率方面也会呈现出明显的改观。恐怕你已经与自己达成了许多项协议（这一点多半连你自己也尚未认识到）。而每一项协议，无论大小，都时时刻刻地被你自身中的无意识紧密地追随着。这些就是“未完成的事情”或者“悬而未决的问题”。它们可能是大到像“根除世界上的饥饿问题”这样的重大事务，也可能是“雇佣一个新助手”之类的一般性事件，或“更换电子削笔刀”一类的琐碎小事。现在，你内心很有可能已经承担了比你自己所意识到的还多得多的工作。想想看，有多少微乎其微的事情你必须去改变和完成。比如，你需要以某种方式回复电子邮箱、语言信箱以及工作中的新信息；你知道有无数的工程项目将会被划分到你的责任范围内；你还需要确定某些目标和方向，经营自己的事业，在总体上平衡自己的生活。任何没有找到应有的位置和恰当的存在方式的事物，都会盘踞在我们的脑海中，成为悬而未决的问题。为了能够高效地应付这一切问题，首先，你必须收集所有那些“经常唤醒你模糊记忆”的事情，然后着手计划如何一一地解决掉。这看起来似乎极为简单，但在实际操作中，大多数人都难以始终如一地坚持下去。管理承诺时的基本要求如果希望出色地管理好所有的工作，那么，你需要做到下面几点：首先，如果这件事总占据着你的头脑，你的思维就会受阻。任何一件你认为没有完成的事情，都必须置于一个客观可靠的体系中，或者是我称之为“工作篮”的工具之中—必须经常回访并且清理它。第二，你必须明白你的工作到底是什么。你还必须作出判断：需要采取什么行动来推动工作的发展进程。第三，一旦决定了需要采取的行动方案，你必须在某一个你会经常查阅的体系中安排组织好这些行为的提示信息。检验这种模式的一个重要训练我建议，你拿笔记下来目前盘踞在你大脑中的那些最重要的工作或事情。哪一件事最让你心烦意乱？哪一种情况最能够分散你的注意力？哪一个问题令你兴趣浓厚？或者哪一种局面以其他的方式消耗了你大量的注意力？也许，正是某一件“摆在你面前的”工作或者问题需要解决，而且越早处理越好。也许，你马上就要背上行装外出度假去了。出发之前，你还有几个重大决策要敲定。或许你刚刚继承一笔600万美元的遗产，而你不知道该如何处置这些现金等。明白了吗？好，请用简单的一句话来描述一下，你希望得到的理想结果是什么。换句话说，怎样才算得上是“完成”了呢？这可能非常简单，就像“去夏威夷度假”，“处理有关客户X的事情”，“与苏珊协调大学里的情况”，“弄清新的分区管理结构”或者“实施新的投资策略”。你现在都清楚了吗？好极了。现在，请写下为了推动事情的进程，紧接着你需要采取的具体行动是什么。如果你目前除了要马上结束这件事，再无其他的事情要处理，那你现在打算去哪里？打算采取什么行动步骤呢？你会不会打一个电话？会不会走到计算机前敲一封电子邮件？会不会坐下来，取出纸和笔，心血来潮地写上几笔呢？有没有可能与你的配偶、秘书、律师或你的老板面对面地谈上一会儿呢？还是去五金商店买一些钉子呢？是什么？你找到答案了吗？好极了。你能从这短短2分钟的思考中挖掘出什么有价值的东西吗？如果你同那些在参加研讨会时完成了这个训练的大多数人一样，那么，你就会体验到，至少你的控制力增加了一点点，精神放松了一些，注意力更集中了。此外，对于某些长久以来一团乱麻的局面，你似乎也会增加动手解决它的冲动。设想一下，在生活和工作中，这种驱动力放大1000倍时将会是怎样的一番景象。像实干家一样思考问题，像思想家一样付诸行动。—亨利·伯格森（HenryBergson）如果这个小小的试验能够对你产生一些积极影响，请你想一想：究竟是什么发生了变化？根据你的经验，是什么促使局面得到了改观？事物本身并不会向前发展，至少在这个物质世界中这一点是千真万确的。当然，事情还没有结束呢。恐怕，所发生的一切只是，你更加明确地了解到你所期盼的结果和确定了下一步需要采取的行动方案。然而，是什么创造了这一切呢？回答是：思考。你并不需要进行很多思考，仅仅需要一些，能够把你所承担的责任和投入的资源凝聚到一起就绰绰有余了。“知识工作”的本质欢迎参与到“知识工作”的真实经验以及意义深远的运作原则中来。原则是：你对工作投入的思考必须比你认识到的多得多，但是又比你所担心的工作量少得多。就像彼得·德鲁克所描写的那样：“在知识工作中，任务没有被指定，它需要被确定。‘这项工作的预期成果是什么？’这是一个提高知识工作者工作效率的关键性问题。这个问题可能导致一些极具风险性的决定。通常，没有正确的答案，只有不同的选择。想要获取高效益，一定要明确地认定预期结果。”行动来源于思想。—拉尔夫·沃尔多·爱默生（RalphWaldoEmerson）要弄清人们工作生活中涌现出的各种事物的真实面目，要决定为此需要采取的种种行动，都将消耗人们大量的气力。因此，许多人都对此产生了抵触情绪。实际上，我们从来没有学过在开始行动之前进行周密的思考。大部分的日常活动（如一家人的吃喝拉撒，照顾孩子）早已被明确地定义出来了，但几乎没有人认为，他们有必要先花些气力屏气凝神地思考一下，明确预期的结果。然而事实上，思考后果是促使希望转化为现实的最为有效的手段之一。为什么有些事情总是萦绕在你的心头在通常情况下，你对一些事总是念念不忘，这是因为你希望它们当前的状况能有所改善，另外：*你还没有确切地认定它们的预期结果是什么；*你还没有决定你下一步的具体行动到底是什么；*你还没有把后果和即将采取行动的提示信息存入你所依赖的体系中去。这就是为什么你忘不掉这些事情的原因了。直到你澄清了所有的问题，作出一切必要的决定，并把结果存储到那个系统中去，同时心里十分清楚，需要时你能够随时调用查询这个系统，你的大脑才会放松下来。你可以骗过所有的人，但是你却无法愚弄自己的大脑。它能够明察秋毫：你是否已经作出了必要的决定，是否已把预期的结果和行动的提示信息寄存于一个安全可靠的地方，以便这些信息能够在恰当的时候在你的意识中浮现出来。如果你没有作好这些准备，那么，你的大脑就一分钟也不会停止运转。通常情况下，当你对某件事感到无能为力时，你的某根神经仍然会持续不断地对你施加压力，这仅仅会进一步增加你的精神负担。你的大脑并不总那么管用有趣的是，你的大脑中至少有一部分是相当愚蠢的。如果它多多少少拥有一些天资的话，它就会在你需要处理某件事时及时地提醒你。持续不断且毫无成效地深陷于我们不得不处理的事务当中，是对时间和精力的最大浪费。—克里·格利森（KerryGleeson）你有没有这样一把手电筒，电池中的电量都已经消耗殆尽了？而你的大脑一般是什么时候，才提醒你该买电池了呢？你又是什么时候，才发现电池没有电了呢？这不能算是反应灵敏的表现吧。如果你的大脑天资聪颖，它就应该当你在商店里看到电池时给你通风报信了，而且提醒你选择正确的型号。从你今天早晨醒来到现在，你是否想到任何需要处理但还未动手解决的事情呢？你是不是不止一次地想到了它们呢？为什么？不断地考虑那些毫无进展的事情纯粹是浪费时间和精力。而且这往往只会增加你的焦虑不安。似乎许多人的脑子里总在接连不断地放电影，特别是当我们一谈到有许多事要处理时，这一现象更加严重。人们把许许多多悬而未决的问题委托给大脑来处理，但这个实体目前却无法有效地应付这些情况。控制你的头脑，要么由它来操纵你。—贺勒斯（Horace）“材料”的转化我是这样定义“材料”（Stuff）的：任何进入你的精神或现实世界中但尚未找到归属的事情，所有你尚未推理出理想的解决方法和下一步具体行动的事情。对于很多人来说，大部分的组织管理系统没有发挥应有的功效，原因在于没有首先完成对它们的转化。只要它们还保持着“材料”的身份，人们便无法加以控制。我们需要把所有我们尽力管理的“材料”转化为可以付诸行动的事务。多年以来，我所见过的绝大部分任务清单纯粹都是一些列举“材料”的单子，它们仅仅代表着许多尚未解决的事务中的某一部分的提示信息，而这些事务也仍未转化为预期结果和行动方案，即真正意义上的工作提纲和细节。“材料”在本质上并不是一件坏事。就其本质而言，如果某些事情吸引了我们的注意力，那么，它们往往以“材料”的形式表现出来。但是，一旦“材料”进入到我们的生活和工作中，便需要被定义和解释。作为脑力劳动者，这是我们的责任。如果“材料”已经完成了转化过程，而且明白无误，那么，我们的价值观（不是我们的体力劳动）就大可不必存在了。在一次研论会临近结束时，一家生物工程公司的资深经理在重新审视她最初列出的工作任务表时，感叹不已：“天哪，这简直是一堆根本无法完成的工作，毫无章法可言！”就大多数个人管理系统中所谓的计划表而言，这是我所听到过的最生动形象的描述了。绝大多数人一直在调整那些性质原本模糊不清、残缺不全的任务清单。但是，他们仍然没有认识到，到底需要组织多少内容，管理什么细节，才能够获得真正的回报。如果他们希望自己的组织管理工作富有成效，就应该搜集一切需要思索的问题，然后开始冥思苦想。过程：管理你的行动.你几乎可以像训练运动员那样来训练你自己，在“知识工作”中表现得快速、敏捷、积极主动和精力集中。你可以更加积极有效地思考问题，轻松自如地控制事态的发展。你可以使形形色色的闲杂琐事减少到最小程度，完成更多的工作，而消耗较小的气力。此外，你还可以针对搜集到的全部“材料”进行前期阶段的判定，为你的工作和生活制定出标准的运作程序。然而，在你未达到这一境界之前，你首先需要培养一个习惯：在大脑中不留任何事情。正如我们已经看到的那样，通过管理时间、信息或者重要事情，都无法实现这一目标。毕竟：*你不可能通过对5分钟进行管理，赚取6分钟的时间。*你无法对付超载的信息量，否则，你会走进图书馆便立刻死掉。或者当你第一次连接因特网，甚至在你打开电话号码本时，你就会大发脾气，失去耐心。*你不能管理重要事宜，你只是拥有它们。因此，管理你的行动是管理好你全部“材料”的关键所在。管理行动是一个重要的挑战你利用你的时间都做了些什么事情呢？你是如何运用你获取的信息的呢？你是如何调用你的身体和关注焦点事物的精力的呢？这些是当你面临着分配有限资源的时候必须作出的选择。真正的问题是，在某一时间，如何恰当地选择你要做的事情、如何管理我们的行动。这似乎是显而易见的。然而，希望管理那些尚未确认或决定的行动是极其困难的。很多人手头有许多事情有待推进，但连他们自己都还没有搞清楚要做些什么。常常听到有人抱怨“我没有时间去……”，这完全是可以理解的，因为许多工作似乎都难以控制。之所以有这种感觉，是因为你根本没有能力一口气完成一项工作，你仅仅能够完成这项任务中的某一个步骤。在多数情况下，很多推动整个工作进程的步骤实际上仅仅需要一两分钟的时间就可以搞定。开始便是行动的一半。—希腊谚语在培训成千上万名专业人士的实践中，我发现，他们的突出问题并不是缺乏时间（尽管他们自己这样认为）。问题的关键在于，他们无法断定到底要干些什么，下一步需要采取哪些行动。就像第一次在雷达屏幕上观察到敌情时，你应在前期界定问题，而不是等到问题严重化了才手忙脚乱地判断。这将让你收获行为管理所带来的丰硕成果。事情极少由于时间匮乏而受阻。它们陷入困境往往是由于未能判定行动而造成的。自下而上法的价值多年来，我已经发现了，自下而上的方法对提高个人工作效率具有实用价值，即从当前活动和任务的最底层入手。头脑精明的人一般认为，最恰当的做事方法应该是自上而下地进行：首先确定个人和公司的任务；然后定义工作的主要目标；最后把焦点集中到实施计划的细节问题上。然而问题在于大多数人总是陷于繁杂的事务中难以脱身，严重地阻碍了他们去集中精力总揽大局。结果，自下而上的方法反而更加行之有效。现在，就开始掌控各种情况的最新动态，并且采取一切有效方法保持这种状态，这将成为拓宽视野的最佳途径。如此一来，你的创造力就获得了解放，它将更加有力地支持你着眼于新的高度，同时，你也会满怀信心地去迎接创造出来的新成果。对于那些参与具体运作实施的人们来说，一种自由、舒展和精神振奋的奇妙感觉便会油然而生。当你用于对付实施结果的工具成为目前工作模式中的一个组成部分时，这也就是说，你为进行更高一级的思维活动作好了更加充分的准备。事实上，在你的工作以外，更多有价值的事情还有待思考。但如果你这一层次上的控制管理能力不够，就好似穿着硕大宽松的衣服游泳一样难言轻松。我接触过许多主管经理，他们在白天处理着各种繁杂琐碎的事务，到了晚上，头脑里仍塞满了对公司前景以及个人前途的考虑和展望。这一切是在完全地摆脱了一天工作的纠缠之后，自然而然引发的结果。仅仅怀有对前景的展望是远远不够的，它必须与大胆的行结合起来。仅仅靠双眼盯住阶梯是不够的，我们必须勇于跨上阶梯。—瓦茨拉夫·哈维尔（VaclavHavel）横向和纵向的行动管理你需要从横向和纵向两个角度出发来控制各种任务、工作和行动。“横向的”控制保证了所有行动都具有连贯性、逻辑性，让我们把你的神智想像成警察局的雷达吧，它一刻不停地对你周围的一切事物进行扫描监测。它可能捕捉到24小时内吸引你注意力的上千件事情中的任何一件：药店、管家、玛萨姑妈、战略计划、午餐、办公室里枯萎的植物、一位抱怨不迭的顾客、需要擦的皮鞋，买邮票、存一张支票、预订旅馆、取消一次员工会议、今晚去看一场电影等等。你也许会对自己在仅仅一天的时间里需要考虑和处理如此之多的事情而感到惊异不已，因此，你需要配备一个完善的系统来辅助你记录尽可能多的工作，并在需要时及时地提供必要的提示，确保你能够快速而轻松地从一件事情过渡到另一件。相比之下，“纵向的”控制则是指针对每个具体的主题和工作所进行的思考。比如，吃晚饭时，你和你的配偶谈论起下一次度假，这时，你内心深处的“监控雷达”开始锁定这一信息—你们将去哪里，什么时候去，将做些什么，要作什么准备等；或者你即将对部门进行重组，你和老板需要商讨一些决策；或者你仅仅需要挑选一个日期，在那天给一位顾客打一个电话。从广泛的意义上讲，这就是“工作计划”，它的重点聚集在某一情况或某一个人身上，勾勒出执行过程中一切必要的想法、细节、重要环节和事情的先后次序，至少在目前是这样的。横向控制和纵向控制的目标是一致的：解除你精神上的负担，并把事情做好。恰到好处的行为管理能够令你轻松自如地游历于工作和生活的广阔领域之中。同时，适度的工作计划能够使你清楚地认识到所需的具体环节，并且紧抓不放。主要的变化：把一切赶出你的大脑如果你把一切事情仅仅存储在大脑里，那么，你就无法真正地获取我所承诺的那种轻松的控制感。你将发现，本书中所描述的这些独立的行为正是目前你正在按部就班进行的事情。我与其他人迥然不同的做法是，我将所有的“材料”百分之百地存入一些实实在在的工具篮中，而不是遗留在我的头脑中，并且利用这些工具进行处理。这一方法适用于一切事务—重大事件或者微不足道的小事，个人的私事或者工作中的问题，突发事件或者不甚紧急的情况，无一例外。通常，你大脑中盘踞问题的多少与其解决的效率成反比。我相信，当你的工作或者生活达到某一个阶段时，你不得不坐下来平静一下，拿起纸笔列出一张清单。如果是这样的话，对于我所说的一切你就获取了一个参照点。然而，大多数人只是在生活工作变得一团糟、混乱不堪，令他们难以忍受、不得不采取措施时，才会开始草拟工作清单。通常情况下，这个清单也仅仅涉及使他们备受折磨的那些具体问题。但是，如果你能够把这种做法转化为你现在生活和工作中运行模式中的一种常态，并使之贯穿于你生活中的各个领域（不仅仅在处理“紧急情况时”），那么，你就开始进入了我们所描述的“黑带”（blackbelt）水准的管理模式。注视着我面前的几种选择，我尽量依赖于直觉作出判断，而不是为这些选择绞尽脑汁、苦苦思索。我应该已经对方方面面的情况进行周密严谨的斟酌，并以一种可靠的方式获取了结果。我不希望再次浪费时间来考虑它们，否则，就是徒劳无益地耗费创造力，同时自己制造挫折和压力。你没有理由两次产生同一想法，除非你对它情有独钟。你无法逃避这种思考。你的大脑会紧紧地纠缠那些悬而未决的事情不放。但是，大脑负载这些未尽事宜的能力是有限度的一旦超越了这个限度，它就会暴跳如雷。大脑中肩负短期记忆的那部分组织往往负责存储不完整、尚未决定和没有组织安排好的“材料”，其功能类似于个人计算机中的随机存储器。你的意识就仿佛是计算机的显示器，只是一个用于聚集的工具，而不是一个存储场所。你每一次只能考虑两三件事情。但是那些不完整的项目仍然存储于短期记忆空间里。大脑容纳“材料”的能力有一定的限度。很多人终日里忙忙碌碌，而随机存储器的接缝处早已涨裂四溢了。他们时常感到心神不宁、坐卧不定，正是因为在他们内心深处，超负荷的精神负担无时无刻不在侵扰他们的注意力。比如，在刚刚过去的几分钟里，你是不是已经走神了，脑子里冒出一些与你现在阅读的内容毫不相干的事情了呢？很可能你的大脑开了小差，跑到一些未处理完的事情上去了。它们从你大脑中的随机存储器里一跃而起，冲着你大吼大叫。而你又是怎样做的呢？除非你把它记下来，放在一个可靠的篮子里，这样你知道你将很快再次回顾这个问题，否则，它很可能对你纠缠不休。最徒劳无益的做法是：事情毫无进展，而压力陡然激增。糟糕的是，当你对这些事情感到无能为力、无可奈何时，你的大脑仍然毫不懈怠地一个劲地提醒你。大脑中从来就不存在过去或者将来的概念。也就是说，一旦你告诉自己有些事情需要处理，并把这一信息传递到你的随机处理器中，大脑中的某一些区域立即认定，你应该自始至终努力完成那件事情。对于任何你应该去解决掉的问题，大脑都会破译为你应该立刻投入办理。坦率地讲，一旦把两件事同时放入随机存储器就导致了失败，因为你根本无法同时对付它们。就这样，无孔不入的压力一下子冒了出来，而造成它的原因我们就不得而知了。同一个在你的大脑中没有岗哨的敌人作战，是十分艰巨的任务。—萨莉·肯普顿（SallyKempton）大多数人都长期处于这样或那样的精神紧张状态，由于耗时持久，他们全然意识不到这种状态的存在。就像万有引力无时不在，以至于感受万有引力的人们甚至意识不到压力的存在。只有当人们彻底地摆脱了这种压力的束缚，拥有一种完全不同的体验时，他们才可能认识到自己曾经承受着多么大的压力啊。你能够摆脱这种压力的束缚吗？你肯定会的。下面的内容将告诉你具体的做法。第2章横向管理工作进程的5个阶段如何掌握既轻松又不失控的知识工作，我所教授的这个技巧的核心部分就是征服工作进程的5个阶段。无论在什么情况下，我们在工作时都将经历这5个阶段：（1）收集一切引起我们注意力的事情；（2）加工处理后，确定它们的实质以及解决方法；（3）组织整理得出的结论；（4）把它们列为我们行动的选择方案；（5）行动，这就构成了我们生活中的“横向”管理层，随时添加新事务。我们所认知的知识已经在行动中证明了自己。我这里所谈的知识是指行动中的信息，以及关注结果的信息。—彼得·F·德鲁克（PeterF.Drucker）原则上，这个方法极其简单。不管怎样，这就是我们习以为常的处事方法。但是，根据我的经验来看，大多数人都存在有效改进这5个阶段中每一个阶段运作方法的余地。我们工作流程的管理包括了5个环节，因此，除非所有的连接点都紧密地结合起来，并且由统一的标准加以维护，否则，其管理质量难以保障。大多数人在收集工作中存在着重大的遗漏。虽然很多人收集了大量信息，但是，他们却没有加工或确定需要采取哪些具体的行动。另一些人一时作出了绝妙的决策，却由于缺乏对其结果的有效管理，从而丧失了思考的价值所在。还有一些人建立起了良好的系统，但是没能坚持回顾和检查，结果导致它们无法发挥应有的功能。最后，如果这些连接点中出现任何一个薄弱环节，决策方案都不可能是最佳的选择。我们需要了解这5个阶段的发展历史，此外，为了使它们的功能发挥得淋漓尽致，我们还需要运用一些有效的技巧和工具。如果不是绝对必要的话，我发现在一天的工作中分别来处理这5个阶段将大有收获。有些时候，我只想网罗各种信息，不打算立刻决定行动计划。而有时，我可能只需要为会议准备一下我的发言稿。或者我刚刚旅行回来，需要对一路上收集和加工好的资料进行组织分类。还有一些时候，我希望检查我的工作清单。显而易见，我把大部分时间花在了我应该做的事情上。许多人无法把工作安排得井井有条，主要原因正是他们试图一口气完成这5个阶段的工作。当他们坐下来“开列工作清单”时，大多数人试图收集“最重要的事情”，并把它们按照重要程度和先后次序进行排序，然而，他们并没有拟定任何具体的行动方案。但是，如果你认为秘书的生日目前“并非那么重要”，因此暂时搁置一旁不作任何考虑，那么这件事就成了一个悬而未决的问题。它将时时刻刻地消磨你的精力，阻碍你富有成效地思考那些真正重要的事情。本章将具体阐述这5个阶段的内容。在第4章到第8章中，你可以看到一个逐步实施的方案，它针对每一阶段介绍一个无懈可击的系统，并且附有大量经典的实战经验。收集.要了解需要收集哪些信息，以及如何富有成效地完成这一工作，这一点非常重要。因为只有这样，你才能够开始恰如其分地推进加工处理的过程。为了把你的大脑从那些层次较低的、希望抓住一切的意识中解放出来，你必须认识到，所谓的“真正地抓住了所有的事情”，事实上，它们只代表着那些你必须处理的事情。而在将来的某个时间，你还将处理和回顾这些事情。百分之百地捕获一切“未尽事宜”为了消除“桶上的一切漏洞”，你需要寻找和搜集一切符号或者代表物，临时地代表任何个人生活中或工作上的事物，重大的或细小的，迫在眉睫的或无关紧要的，那些你认为应该有别于当前状况的事情，以及在你内心深处希望多多少少有所改观的情况。在你翻阅这本书时，许多你必须处理的事情正在处于收集之中。信箱里收到了新的邮件，工作中增添了新的备忘录，计算机向你提示新的电子邮件已经到达，语音信箱里积聚着来自各方的留言。但是，与此同时，你正在从周围的环境以及你的大脑里，一刻不停地收集着那些原本不属于这些区域的信息。即使它们不会像电子邮件那样一目了然，这类“材料”仍然需要某种解决方法。如：在你书柜里的记事簿上，某些决策思路迟迟不能付诸实施；在你书桌的抽屉里，某些坏了的小电器需要修理一下或者干脆扔掉；在你的咖啡桌上，放着一些过期的杂志—这些全都属于这类“材料”的范畴。一旦你给某一事物贴上“需要”或者“应当”的标签，它就变成了一件未完成的工作。比如，如果你仍然需要决定某件事是否需要搞定，那么它就是不完善的事物。这包括你全部的“我将要……”、所有那些你已经决定实施但尚未采取行动的事情。当然，它还包括所有正在处理的事情，以及那些你已经竭尽全力，但只差宣布大功告成的事情了。为了正确地管理这些悬而未决的问题，你需要把这个清单暂时放入一个“存储器”中，直到你能够抽出时间来思考一下它们到底都是一些什么样的问题，你打算怎样解决。然后，你必须定期地清空这些“存储器”，以确保这个收集工具可以随时随地取用。大致说来，在广泛的意义上，一切事情都处于人们的收集之中。如果没有一个可靠的外在体系对它们进行直接的管理，那么，这些事情必定会藏匿于你脑中的某个角落里。事实上，即使你没有把某项任务放入你的工作篮，也并不意味着它就不存在。在这里，我们主要讲的是，如何确保一切必要的事情统统得到了收集并且存储在你大脑之外的某个地方。收集工具有几种类型的工具，包括科技含量较低的工具和高科技手段，均可用于收集那些你尚未完成的工作。下面几种形式的工具可以用于捕捉你的想法以及从外部获取的资料：*实实在在的工作篮*纸制的记事簿*电子记事簿*录音设备*电子邮件具体的工作篮标准的塑料框、木制或金属编织框都是最常见的、用于存放纸制资料的工具。其他任何需要分类处理的物品也可以存放其中，如：信件、杂志、备忘录、票据、电话记事簿、收据，甚至还有已经耗尽了电池的手电筒。书写用的纸张或记事簿活页笔记本、螺旋装订记事本、速记本和标准拍纸本，都可以出色地记录你灵机一动时冒出来的主意、随意搜罗来的信息，以及有待处理的事情等。哪一种符合你的口味，哪一种满足你的需要，你就选择哪一种。电子记事簿计算机可以用于存储简短信息，以便日后再处理。随着字符识别技术的发展进步，一系列用于保存数据的数码工具产品接连不断地面世，掌上电脑和电子记事簿都可以用来存储这类信息。音频产品目前，可以使用的产品包括电话应答机、语音信箱、录音设备，如数码录音机或者微型磁带录音机。这些设备都可以临时储存那些你需要记录或处理的音频信息。电子邮件如果你是通过电子邮件与世界的各个角落保持联系的，那么，你的计算机中就包含着一些临时区域，可以用于保留收到的信息和文件，以备日后浏览、阅读和处理。寻呼机和电话也拥有这种功能。高科技产品设备现在，你能够以口述的形式给计算机输入命令，也可以以手写的方式敲进信息。随着交流模式越来越多地转换为数字和无线形式，我们记录信息的方式变得更加简单易行了。（同时，我们所收到的数据和需要我们进行处理的情况也将随之膨胀！）“计算机！”“是的，戴维，什么事？”“我需要面包。”“好的，戴维。”我所需要的食品一项一项地被记录下来。在行动管理过程中，组织分析这一阶段进一步向数字化的方向迈进，“面包”将自动添加到我的电子食品清单中，甚至自动完成订货和配送的程序。无论是高科技设备，还是技术含量不高的产品，上面所介绍的所有设备都起到类似于工作篮的作用，发挥着搜集一切具有潜在用途的信息、任务和行动方案的功效。恐怕，你早已经在使用这几种工具了。影响成功收集的因素遗憾的是，仅仅拥有一个工作篮，这本身并不能充分地发挥它的功能。大多数人确实选择了这种或那种形式的收集设备，但是，这些设备或多或少地处于失控状态。我们一起来看看成功收集的三个必要条件：1.每一个悬而未决的事情都必须存储于你的收集系统之中，而不是在你的大脑里。2.你应该尽可能地控制收集工具的数量，够用即可。3.你必须定期地清空这些设备。把一切赶出你的大脑如果你试图在你的随机存储器内塞入过多的信息，那么，很可能你会丧失使用和清空这个工作篮的动力。大多数人并不把这些用于存储信息的工具放在心上，因为他们知道，无论如何，这些工具并不能代表一个独立而完整的系统。在他们的工作和大脑中，还分别存放着一系列不完善的事物，因此，他们无法从任何一处获取任何回报。结果，他们的大脑处于不停地运转之中。这就好似在布满了大洞的桌面上玩弹球一样，弹球接连不断地掉入洞里，使你一下子丧失了继续玩下去的兴趣。这些收集工具应该成为你生活方式的一部分。你应该尽量在身边保留这样的工具，这样，无论你身处何处，都可以随心所欲地抓住任何一个极具潜力和使用价值的好主意、妙点子，把它们视为你生活中不可或缺的一部分，就像你的牙刷、驾驶执照或眼镜一样。最大限度地减少收集设备的数量你需要多少个工作篮，就应该设置多少个，但要限制在你可以应付的最小程度内。由于你希望获取的信息可能从任何一个地方钻出来，因此，在任何情况下，你都需要那些唾手可得、可以随时随地发挥功效的收集工具。然而，如果收集的区域过于广泛，你很可能无法做到轻松而连贯地处理这些信息。对于高科技产品而言，收集容器数量过多并不会成为一个问题；对于大多数人而言，主要是在记事簿和实实在在的工作篮这些技术含量较低的设备方面，还存在改观的机会。你应该收集和整理所有手写的便条，而不是把它们随心所欲地堆放着，夹在记事簿里或塞进抽屉中。所有纸制资料文件也应该井然有序地放进工作篮中，而不是七零八落地堆积到任何一个角落里。随着生活和工作变得日益复杂烦琐，采用标准的工具和手段来捕捉一些想法和信息就显得尤为重要。比如，当事业处于蒸蒸日上的发展中时，你也许会注意到，一些奇思妙想往往不是在勤奋工作时产生的。如果能够把你的思考能力与高品质的存储工具结合起来，你就获得了提高工作效率的制胜法宝。一些品德高尚的天才人物在处理最少的问题时，却最为积极主动。—达·芬奇定期清空收集工具成功收集信息的最后一个因素是显而易见的：如果不清空收集工具，加工处理里面盛放的“材料”，那么它就只是一个装满杂乱资料的仓库。这并不意味着你必须处理存放在语音信箱、电子邮箱或任务中的全部内容；其实，它仅仅要求你把信息从存储器中取出来，判定这些东西的实质是什么，以及应该采取什么样的措施。如果你仍然感到困惑，那么，把它们编排进你的系统之中好了。不要把它再次放回到工作篮中。不清理你的工作篮，简直就如同拥有一个从来没有人倾倒的垃圾桶一样，你不得不忙于接连购买新的垃圾桶，来盛放你所有的垃圾。为了把工作篮清扫干净，你的行动管理系统必须全部到位。缺乏有效的“流出”系统，你的工作篮里容纳的“材料”就会堆积如山、拥挤不堪。在通常情况下，当你无法即时即刻地处理某些事情，但同时又感到必须采取一定的措施时，把它们存放在“工作篮”里，反倒看起来是一个简单易行的解决办法。对于很多人来说，工作篮是存储和管理组织信息的最为理想的工具，特别是对付像某些书面形式的资料和电子邮件一类的信息时。至少，他们知道在某个地方存有一些东西，可以给他们提个醒。令人遗憾的是，当这个体系陷入失控状态，或者当积存的电子邮件多得超过一整屏时，这个安全网络就崩溃了。当你掌握了下一个阶段的技巧，学会如何轻松快捷地处理那些乱七八糟的事务时，“工作篮”就可以恢复其最初的功能了。让我们一起来看一看，如何清空你的工作篮和电子邮件系统，同时不必立即动手完成这些工作呢？加工处理.对于参加这个课程的所有人来说，我帮助他所作出的最大改进，恐怕就是指导他们按部就班地针对每一项工作进行思考，最终清空他们的收集工具。当我与在某家环球公司的一个主要部门经理共同处理了她所开列出的工作任务表以后，她坐在那里，对我肃然起敬。此前她一直依赖于工作日程表提醒她去参加一个接一个的会议，而这种做法本身已经使她备感轻松了。然而，我们刚刚在一起进行的归纳和整理，使她在工作中的许多其他方面都体验到了前所未有的一种轻松。现在，我们已经把她需要提醒的行动和信息分门别类地逐个确定，并存入了一个看得见、摸得到的具体的系统里面。对于你的每一封电子和语音邮件、每一条备忘录或者每一个自然萌生的念头，你需要扪心自问一些什么样的问题呢？这是行动管理过程中的一个组成要素，它构成了你个人组织管理体系的基础。许多人试图把一切安排得“井井有条”，但是他们却错误地动手管理那些不完整的“材料”。你不可能整理组织那些即将降临的信息，你只能收集它们，加工它们。此外，你必须以下一步行动的决策为依据，对即将采取的行动进行组织管理。整个过程—加工和组织阶段，体现在决策树型分析图的主干部分。在后面的章节里，我将针对这个过程的每一个环节详细地对你进行指导。而现在，我建议你在我们总览全过程的同时，从你的任务篮中选择一个工作表，或者拿出一摞资料，对一些项目进行评估。这是一件什么事情？这不是一个愚蠢的问题。我们已经讨论过“材料”了，也谈论了收集工具。但是，我们还没有讨论过这些材料到底是什么，需要做些什么。比如，我们从政府方面或者从公司里接收到了大量烦琐的信息和任务，而这些内容往往容易从我们的个人管理体系中溜掉，是不是应该想想办法、加以解决呢？当我们收到人力资源部门转发的电子邮件，通知我们某某政策的某某情况时，我们又应该怎么处理呢？我曾经从客户的书桌抽屉里和堆积如山的文件中，挖掘出一打有价值的信息，这仅仅是由于客户当时不愿意花上几秒钟的时间来搞清楚文件内容就随手一扔造成的。由此，我们可以看出下一步决策的重要性。是否需要采取行动呢？对于这个问题有两种回答：是和不是。不需要采取行动如果答案是否定的，那么有三种可能性：1.是一些根本没有用的垃圾。2.目前没有采取行动的必要，但是日后可能需要处理（孵化，酝酿）。3.该信息具有潜在的利用价值，今后也许能够派上用场（参考）。人们可以对这三类信息进行管理，我们将在下一章介绍它们。就目前而言，你所需要的是一个对付垃圾的垃圾箱和一个删除键，一个用于记录处于酝酿阶段事务的备忘录文件夹或者日程表。此外，你还需要一个完善的归档保存参考资料的系统。需要采取行动这一类信息要求我们进行处理。典型的情况可能是一封电子邮件，要求你在某一天参加公司组织的一次服务活动；或者你任务篮中的一个备忘录提醒你同集团的副总裁会面，就某一个新设立的重要项目雇请顾问的事宜进行磋商。面对每一件需要处理的信息时，你必须作出两个方面的决定：1.你已经承诺完成哪些工作？需要达到什么样的结果？2.下一步需要采取的行动是什么？如果是关于一项工作……你必须在一个“工作”清单中体现出其结果。这如同在地上树起一个树桩，提醒你一个悬而未决的问题的存在。每周回顾一下这个工作清单将会帮助你回忆起这个尚未解决的问题。它活灵活现地存在你的管理系统中，直到你完成这项工作或者把它彻底地消灭掉。下一步行动是什么？对于你所进行的任何收集工作来说，这都是一个关键性的问题，如果你的回答恰如其分，你便掌握了实质性的组织管理内容。“下一步行动”是指那些必须付诸实施的具体活动，它们推动着形势朝着既定目标前行。做事情时，并不需要花费很多气力，但是在决策行动时，却要求投入大量的精力。下面是几个下一步行动方案的实例：*给弗雷德打个电话，让他提供他所推荐的那家修理厂的电话号码。*起草有关预算会议议程的想法。*与安吉拉谈一谈我们打算建立的文件归档系统。*从因特网上了解一下数据库管理软件的情况。这些都是一些需要实实在在地发生的、真实而具体的活动。这些提示信息将使你的个人管理系统获益良多。处理这件事，把这件事指派给别人处理，或者延迟处理一旦你的下一步行动方案出台，紧接着，你面临三种选择：1.处理这件事。如果你能够在不到2分钟的时间内就搞定它，那么，一旦这项工作被确定，你就应该立刻着手落实。2.把这件事指派给别人去处理。如果处理这件事情需要花费的时间不止2分钟，那么，你应该问一问自己，你是否就是解决这个问题的最佳人选呢？如果回答是否定的，那就干脆委托给一个合适的人员去办理。3.延迟处理。如果处理的时间超过了2分钟，而你又恰恰是最佳人选，这时，你不得不推迟行动，把它记录在某一个或者多个“下一个行动”的清单上。组织管理.在工作流程图的外环中，有8个自成体系的结构，这就是你的“材料”经过加工处理以后，引导出来的提示信息和内容。综合在一起，它们就构成了一个完整的系统。这个系统可以处理你分内的工作，或者接纳随时可能增添进来的新内容。对于那些不可能采取行动的事务来说，它们可以划分为垃圾、孵化工具和参考资料存储器。如果某件事不需要立即采取行动，你可以把它轻轻地抛进垃圾桶，或者“存入备忘录”以备日后再次评估，或者归档保存起来以便今后需要参阅时能够及时地选取。在管理那些能够解决掉的事情时，你需要一张工作任务清单、一个保存工作计划和资料的存储器或文件夹、一个日程表、一张下一步行动的提示清单，以及一张你所期待的回复信息的提示清单。所有这些资料都应该分门别类地存放在一些棱角分明的器皿中。当我谈到“清单”时，我仅仅是指人们可以经常查阅到的某一组提示信息。这些清单既可以保存在备忘录手册中，也可以放进计算机程序中，甚至还能够出现在那些独立收录资料的文件夹中。比如，我们可以把当前的工作清单列入每天的工作计划中，也可以使之显示在掌上电脑中“需要完成”的目录下，或者也可以在标注为“工作清单”的文件夹中找到它们。孵化器提示信息（如“3月1日后，与我的会计师联系，约定一次会面。”）既可以保存在书面形式的备忘录文件夹中，也可以存放在书面形式或者计算机程序中的日程表内。工作任务我是这样给工作下定义的：任何一个由几个步骤构成的我们所期待的结果。这就意味着你的“工作”清单中会出现一些相当细小琐碎的事情。而在一般的情况下，你根本不会将它们称为工作。我之所以如此下定义，其根据是：如果采取一个行动不足以完成一项工作的话，那么，你就需要在地上立起一个木桩，提醒自己还有事情尚未处理。如果你没有一个替代符号随时随地地给你提个醒，这件事情很有可能将会滑落到随机存储器里。另一种提示方法是列出一个包含着所有悬而未决问题的清单。“工作”清单的部分范例安排新的董事会成员研发合资生产录像机的项目8月份的度假安排制作一个新的培训光盘为非现场聆讯会安排人员确定明年学术研究会的日程安排出版书籍组织一个小时左右的重要讲话完成计算机升级演讲更新遗嘱熟悉视频会议的操作决定预算规程敲定一个新产品生产线签署一个雇佣协议了解新的联络管理软件在后院安装新的照明灯找到《财富》杂志的再版文章与南美的代表正式建立合作关系寻找一位公关人员制定雇员政策和工作程序在新果园里种一些植物为起居室添置一把新的靠椅这些工作不需要按照某一种特殊的顺序进行排列。你只需把它们列在一张主清单上，以便经常地查阅它们就足够了。这将确保你针对每一项任务制定出恰当的行动方案。事实上，你并没有真正地动手去落实任何一项工作，只是启动了一些相关的活动。当你经历了足够多的正确步骤以后，也就顺理成章地创造出了某些局面。这些情况基本上与你最初所设想的结局相吻合，这时你就大功告成了。实际上，这个工作清单就是一个放在我们面前的各种终点线的汇编手册。它指导我们所采取的每一步行动将能够沿着正确的方向推进。工作的辅助性资料在工作中，你会积累大量的相关资料，希望按照主题、话题或者工作名称分别进行归纳管理，“工作”清单仅仅是一个索引。当你着手处理各种各样的工作时，你所需要的一切详情细目、计划、辅助资料都应该分门别类地存放于独立的文件夹中，也可以存入计算机的文件里、笔记本中或者活页文件夹中。辅助性资料及参考资料的文件夹一旦你把工作的辅助性资料按照主题或者题目分类组织整理时，你会发现，它们几乎与你的参考资料一模一样，而且也可以同参考资料一道保存在同一个系统中（例如，一个有关“婚礼”的文件可以保存在一个一般性参考资料文件夹中）。惟一的区别是，对于那些处于实施阶段的工作项目而言，我们可能需要比较频繁地查阅这些辅助性资料，以指导我们判定一切必要的行动。通常，我建议人们在自己的视线之外保存他们的辅助性资料。如果你拥有一个运行良好的参考文件归档系统，而且随时可以调用，你就能发现，这是最为简便易行的组织管理方法。尽管也有一些时候，把资料放在你的面前，抬眼便可以看到，这种做法会更加方便快捷。特别是当你正在处理一件热门的工程时，在同一天里急切需要多次查阅这些资料，这时后一种方法便大显身手了。在这种情况下，把这类“悬而未决”的文书资料存放在伸手可及的、钢丝编制的文件筐里，或者一摞叠起堆放的抽屉中，不失为一种实用的选择。下一步行动的种类正如同工作流程示意图所清楚显示的那样，下一步行动的决策是最为最础、最重要的一个环节。对于每一个悬而未决的问题，下一步的举措应该都是那些可以一目了然的具体行动。当然，你不必再去追踪任何用不了2分钟时间即可以搞定的工作，也没有必要记录已经告一段落的事情。需要紧追不放的是那些将在某一个特定时间或日期里将要发生的事情（把它们记入你的日程表中）；那些处理得越快越好的事情（把它们添加到你的“下一步行动”的清单中）；以及所有你等待其他人去办理的事情（把这些填入“等候”目录中去）。日程表提示信息可以分为两大类：一类是将在某一具体的日期或时间里发生的事情；另一类是应该即刻予以办理且越早动手越好的事情。第一类事情可以委托给你的日程表。你的日程表上一般标注三种情况：*在某一个确切的时间里采取的行动；*在某一个确切的日期里采取的行动；*在某一个确切的日期里将要获取的信息。在某一个确切的时间里采取的行动这其实是给约会起了一个花里胡哨的别名。通常情况下，如果某项工作的下一步行动是参加这个项目的一个讨论会，你只需把它标注在日程表里就足够了。在某一个确切日期里采取的行动一些事情需要在某一个特定的日子里搞定，但不一定非得苛求于某一个确定的时间段。也许你告诉米欧奇奥星期五会给她打电话，问问你给她的报告有没有问题。她星期四才可能拿到报告，而星期六又要出国，因此星期五是采取行动的最佳时机，而这一天中的任何时间都无关紧要。因此，只要标注在那一天的工作日历中就大功告成了。所以，拥有一个既可以记录具体时间，又可以标注具体日期的工作日程表，实在是太有用了。在某一个确切日期里获取的信息在日程表中，你还可以标明，在某一个特定的日子里你希望了解到哪些情况，但不一定非要采取什么行动，也许是有关安排约会的注意事项，有其他人员（家里人或员工）参与的活动，或者是某些妙趣横生的事情。同时，它也有助于记载一些短期的提示信息，如提醒自己等某些人度假回来以后，给他们打个电话等。不再需要“每日工作”清单只有上面那三种情况才允许被记录在日程表中，其他的一概免谈！我知道，这对于传统的时间管理训练法来说，简直如同异端邪说。按照传统的时间管理方法，“每日工作”清单就是一剂百试不爽的灵丹妙药。但实际上，工作清单的收效却令人大失所望，这主要有两个原因。具有灵活性的人是有福的，因为他们不会由于受到压力而不堪重负。—迈克尔·麦格里菲（MichaelMcGriffy）医学博士首先，由于新情况持续不断地产生，策略重点不断地转移，每天的工作安排也必将随之作出相应的调整。因此，事实上，人们不可能提前确定一个工作清单。制定一个工作计划作为一个参照点一般是大有益处的，但是，在任何时候，这个计划都应该可以进行调整。如果你在日程表中记下一串长长的任务，一旦无法执行，又不得不将它们的逐项内容重新抄录到另一个日期里，这未免有些令人泄气吧，同时也浪费了宝贵的时间。而我提倡使用的“下一步行动”清单包容了所有行动的提示信息，甚至是那些有严格时间界定的事情，而且不必每天重新标注。第二，如果每日工作清单上的某一项工作不一定非要在这一天中完成，那么，它将起到弱化作用，对其他确确实实需要得到落实的工作产生一定的负面冲击。如果我必须在星期五给米欧奇奥打电话，因为我只有在那一天才能找到她。然而同时，我又在那一天的日程安排中挤进了其他5个电话，它们无足轻重，也不存在严格的时间限制。结果，当那一天我忙得晕头转向时，可能早就把给米欧奇奥打电话的事情抛到九霄云外了。我的大脑将不再提醒我：这个电话必须要打，否则我不可能再有其他的机会了。机不可失，时不再来，这就是该系统运作不当的典型表现。我认为，日程安排是一块神圣的领地。一旦在那里做下了标记，你就必须予以落实，或者根本不去碰它。日历上惟一允许出现的改变是，更改原定的日期。“下一步行动”清单你所有的行动提示信息应该记在哪里呢？应该写在“下一步行动”清单中，连同日程表一起构成每日行动管理的核心结构。任何已经确定的、需要2分钟以上才能够解决掉的事情，以及那些无法指派其他人代理的事情都应该记录在某个地方。“给吉姆·史密斯打电话，谈谈预算会议的事情”，“给雷切尔和劳拉的母亲打电话，通知在外过夜露营的事情”，和“为年度销售会议起草计划”等。这些事情的提示信息需要在适当的目录或工作篮中加以保存，以供我们今后进行评估选择。如果这类事情只有20或30件，那么，你完全可以把它们统统列在一个“下一步行动”清单中，你什么时候有空都可以浏览一遍。然而，对于我们大多数人而言，这个数字很可能达到50~150件。在这种情况下，把“下一步行动”清单进一步地细分不失为一个理智的做法。例如，当你手头有一部电话机时，你可以拿出一张“电话”清单，或者在每周例行会议上随身携带“工作中的主要问题”清单以便发问。我们应该使任何事物都变得越简单越好，而不是比较简单。—阿尔伯特·爱因斯坦不能够立即落实的工作如同处理那些可以立即付诸行动的工作一样，对于一些不能够立即落实的事情，你同样需要一个组织良好、自成一体的系统。这个系统可以进一步划分为三类：垃圾、孵化器和参考资料。垃圾垃圾都是不证自明的。把一切没有潜在行动价值或者参考价值的东西统统扔掉。如果你继续保留着这些东西并与其他的资料混为一谈，这些垃圾资料将会严重地损害这个系统的正常运转。孵化器除了垃圾以外，还存在其他两类情况。它们同样不必立即投入行动，但是你仍然希望保存这些材料。再重申一次，把那些不必立即付诸实施的事情与需要即刻解决的问题区分开来是至关重要的。否则，面对堆积如山的工作，你会逐渐地变得无动于衷，不知道从哪里切入，或者不知道要做些什么。例如，当你浏览一个备忘录或者阅读一封电子邮件时，极其偶然地获得了一丝启发，你很可能会在以后的某一个时间里再着手办理，而不是现在。你希望今后能够再一次得到提醒，以便再评估日后的解决办法。比如，你的邮箱里收到一个宣传小册子，是关于当地交响乐团下一个演出季节的节目安排。你对演出的曲目颇有兴趣，但是距离演出还有4个月的时间—太遥远了，不可能立即行动（你还无法确定4个月后的行程安排）。但是，如果到那时你还留在城里，你很可能会去观看演出的。在这种情形下，你应该怎么办呢？目前，有两种“孵化”体系可以应付这一局面即“将来某时/也许”清单和“备忘录”清单。“将来某时/也许”可以用于保存一些目前你不打算实施，但又希望在将来某一时间运作的工作。拥有这样一个清单不仅具有实用价值，而且令人备受鼓舞。这就好比是一个“停车场”，用来停放那些你当前无法操作，却又不打算彻底遗忘的事情。每隔一段时间，你将会得到一些提醒。比较典型的“将来某时/也许”清单弄一条鲈鱼捕猎船制作雇员晋级录像带学习西班牙语找到斯坦福·里昂报名学习绘水彩画买一部数码摄像机添置一个厨房餐具柜去意大利北部旅行建造一个环状游泳池向我的木匠学习木工活为凯西买一个单脚滑车向公众展示我们的艺术品乘热气球游玩建造一个池塘建造一个酒窖将旧照片和录像带进行数字化处理去蒙大拿州旅行举行一个社区晚会学习Photoshop软件在家里建立一个远程服务器设立一个非营利性基金很可能，你将在“将来某时/也许”的主清单下再设立附属清单，如：*我需要的光盘*想租借的录像带*想要读的书*要品尝的葡萄酒*周末打算的外出旅行*要与孩子们一起做的事情*打算参加的研讨会如果你打算收到良好的效果，你就必须定期地查阅这个清单。我建议在每周回顾的内容中添加一个一览表。“备忘录”文件夹