成功创业有方法-4

这是同第一个错误紧密相连的。巨大的基数乘以1％同样可观，相信可以打动投资者。创业者可能没意识到：第一，没有哪个风险投资商会对只想占有1％市场份额的公司感兴趣。虽然那可能已经是一个让创业者兴奋的数字。风险投资商感兴趣的是行业领先者，如果是行业垄断者就更完美了。第二，占有1％的市场也没那么容易。所以无论是1％，还是10％，不是数字小就表示客观和保守。你要用证明来支撑你的数字。　　3? 没有竞争者　　很多创业者认为他们发现了一个没人关注的大市场，或者没人尝试的好方法。这种可能性基本不存在。即便真的发生了，你同样有竞争者。这既包括以原有方法提供服务的公司，也包括那些等市场出现就会蜂拥而至的公司。大多数情况是创业者根本没进行深入了解就自以为是。以手机“加”翻译这个商机为例，国内一位企业家发现同声传译手机这个市场巨大而特别兴奋，结果一检索，日本10年前就开始研究开发了。　　4? 拍脑袋的销售额预测　　说少了，怕投资者不感兴趣;说多了，投资者不信。创业者通常根本不知道自己的销售额会是多少，所以只好猜个中间值，又不甘心，就加上句“根据我们的保守估计”。我们从来没有看到一个创业者达到过这个“保守”估计——在3或4年后，这个拍脑袋的估值通常是数千万。　　5? 我们需要招聘更多的人，做更多的宣传　　为了不再受资金的束缚，创业者俨然希望像古董商一样“三年不开张，开张吃三年”。招人和做品牌属于那种志存高远的策略，需要多少投入都不过分。它既可以表现创业者的志向，又可以为投资者留下还价空间。其实，投资者更看重的是自己的收益，如果你的公司2年后价值10个亿，而现在20％的股份只需1000万，那么投资者掏钱都嫌慢，哪会管你怎么花。如果不是这样，你的狮子口大开，只能加速投资者作出不再见你的决定。第30节：大人不华，君子务实(3)　　我们倒不担心创业者“忽悠”了那些老辣的VC，只是不想创业者“忽悠”了自己。别围绕风险投资打转了，创业者应该为自己做一份商业计划书，而且是在注册公司之前。这是商业计划书唯一的作用——决定创业前的最后一盆冷水。　　记住，这是为你自己做的，所以不要夸大或者想当然。首先按照商业计划书的要求，认真思考并撰写每一个章节。　　商业计划是有关企业经营发展整体业务运营的构思与策划，是基于实际条件对企业运营涉及的企业发展战略、产品研发、生产加工、市场开拓与销售、竞争优势、管理团队、财务管理等方面所做的计划。商业计划书一般应包括以下重要章节。　　(1) 计划摘要这是整个商业计划书的浓缩，摘要一般包括公司介绍、主要产品和业务范围、市场概要分析、产品或服务的独特性、竞争对手与市场竞争策略、管理团队、财务计划、投资退出等。即使为自己写，你也要认真完成这个部分。因为在创业过程中，你要频繁遇到游说别人的情况，包括你的潜在合作者、客户，甚至你的家人。所以，这份不超过两页纸的摘要是你一段时间内最重要的演讲提纲。要说服别人，先要说服自己。　　(2) 产品和市场状况主要论证产品技术是否具有独创性，是否应该申请专利保护，与竞争对手的产品相比的优缺点，产品给用户带来的实用性等。在市场状况方面，主要论证产品的市场前景及市场容量，产品可能的市场占有率和市场竞争能力。　　(3) 竞争对手和营销策略思考当前和未来可能的竞争对手。通过了解和分析，提出有针对性的培育市场竞争优势的计划与措施，建设营销队伍，选择营销渠道和方式，制定营销模式、促销计划和广告宣传、价格策略。　　(4) 管理团队及组织结构在你所能接触的人中，筛选可能的创业伙伴。无论他是产品设计、市场营销、生产管理、企业理财等哪个方面的专门人才。与他们充分沟通，判断他们是否同你一样认可创业前景，是否能够与团队甘苦与共。设计公司的报酬体系、股权结构、组织结构、人才吸引规划等。　　(5) 经营分析与预测要采用由下向上的方法，预测营业收入、销售成本、销售费用、管理费用、财务费用、净利润等指标。很多创业者为了打动投资者，常常采用由上向下的预测：“长三角共有4645万户家庭。就算在第一年里只有1％的家庭安装了我们的卫星接收系统，那就是46万套系统。”而由下向上的预测是这样的：“在第一年里，我们能够开设10个安装点。每个安装点平均每天安装5家系统的话，第一年的销售量将是：5套／天／安装点×10个安装点×240天=12000套。”12000套和46万套的“保守估计”显然相去甚远。但哪一个是创业第一年更有可能实现的呢?　　(6) 资金缺口估算估算项目所需要的总投入与你现有资金的缺口，并列出对策。例如，低成本启动、销售收入滚动投入、用贷款扩充流动资金、寻找投资者等等。　　(7) 风险分析列出可能面临的风险因素，包括产品开发、管理经验、经济环境和政策等风险。不要怕风险，而是应该想好应对措施，至少要有心理准备。　　(8) 投资回报及退出方式是的，即使你为自己做商业计划书，也要测算投资回报率和可能的退出方式。股票上市、被购并、出售企业股票给后期投资者等等。把生意当作生意，你才能在理想之路上走得更远。对自己的公司相对客观地估值有利于你用开放的心态发展公司。连续创业者们在第一次创业时并没有保持多大股份，但足够他们自由地开始之后的创业。　　现在，问自己最后一个问题：在真正为自己做一份商业计划后，面对如此多的不确定和不容乐观，你还要创业吗?　　多用脑，少用钱　　创业原则　　4时刻注意你的现金流。　　如果你依然坚定地说“是!”，恭喜你，你做出了积极的选择，多数情况下，这是正确的。　　现在，用你所有的现金除以每月平均开销，记住这个数——你只能“活”这么久。第31节：别拿完善当借口(1)　　然后，撕掉你的商业计划书。或者锁起来，忘掉它。我们没见到任何一个案例是按照计划发展的。如果你和那些成功者像朋友一样坦诚交流的话，你就会知道没人是神仙——什么都没做，就知道会如何发展，居然可以预测5年?!这就是商业计划书的可笑之处。　　3721创始人周鸿祎说的好，“不要想太多，按照你的计划做半年就会觉得走上了绝路，包括我自己。”　　还有一个非常重要的原则：在这个阶段，你要更注重现金流而不是盈利。理论上讲，利润是生存的关键。问题是，理论不能用来付账单。在现实中，你是用现金来付账单的，所以要时刻关注你的现金流。只要你手里还有筹码，你就没有出局，就有机会。　　这就要求创业者控制现金的支出。引用一位朋友的口头禅就是，“从口袋里掏出1分钱，都停下来再想想。”对白手起家的创业者来说，尤其如此。不是为了省钱而不投入，而是要动脑子找替代方法。正如在序篇中那位湖北创业者的例子，很多好主意就是被“停下来再想想”逼出来的。　　盛大在创业之初就是如此。2001年7月14日，盛大和《传奇》海外版权持有商Actoz以每年30万美元的价格签约。陈天桥从中华网退出所得的30万美元一分不少地进了韩国人的口袋。然而获得版权只是完成了一半工作，没有硬件设施怎么推出网游?要筹措资金投入硬件建设无疑是等死。且看盛大如何凭一纸合约两个月连下三城的。盛大先拿着与韩国方面签订的合约，找到浪潮、戴尔，告诉他们要运作韩国人的游戏，申请试用机器两个月。厂方一看是国际正规合同，于是就同意了。然后，盛大拿着服务器的合约，以同样的方式找到中国电信。中国电信最终给了盛大两个月测试期免费的带宽试用。有了韩方的合同，再加上服务器厂家和中国电信的支持，陈天桥又取得了当时国内首屈一指的单机游戏分销商上海育碧的信任，代销盛大游戏点卡，并负责前期宣传，分成33％。　　两个月后，2001年9月28日，《传奇》开始公测。再两个月后，正式收费，同时在线人数迅速突破40万大关，全国点卡集体告罄，资金迅速回笼。盛大仅凭一纸合约，用脑而不是用钱，上演了一场生死时速。　　成功者总是惊人地相似。当年孙正义从250多个构想中选择了发音电子词典后就面临两大困境：第一，孙正义并非工程师，不可能自行将这一发明转化为产品;第二，19岁的他也没有钱请人制造产品。　　但他毫不犹豫地决定去找专家，而且必须是在小型电脑领域一流的科学家，这就是孙正义的思维方式。他立刻列出一张在小型电脑领域中著名的大学教授名单，然后向每一位说明自己的构想，请他们协助他制作雏形机。理所当然，他遭到大多数教授的拒绝，只有一位摩萨教授同意尝试。“当时，我手上并没有多余的资金，因此我特别请求他们等我取得专利费后，再支付报酬。”于是以孙正义母校加州大学柏克莱分校的宇宙物理学教授为首所成立的多国语言翻译机雏形机专案小组终于成立。“多用脑，少用钱”，19岁的孙正义做到了这点。　　别拿完善当借口　　创业原则　　5尽快推出产品。　　先开枪，后瞄准　　“完善后才能推出”是一个谎言，因为那是一条永无止境的道路。看看你电脑上的视窗系统吧，它满是漏洞，以致长久以来它一直饱受诟病。但这并未阻止它覆盖了全球95％的电脑。相反，IBM的OS／2操作系统优于Windows，在稳定性、多任务与真正的32位操作能力等方面的表现都相当优异。但OS／2始终未能敌过 Windows，以至于IBM不得不宣布放弃推广OS／2。从1981年微软推出MSDOS1?0系统，到1985年推出第一款视窗系统Windows1?0，这些产品不但不能说完善，甚至并不比竞争对手优秀。直到今天，无论是Windows XP还是Windows Vista，你都无法用完善来形容它。但是二十多年来，微软靠着推出—改进—升级的套路已经让人高山仰止。第32节：别拿完善当借口(2)　　先开枪、后瞄准，这是成功者的宝贵经验，也是客观规律——不打出第一枪，你永远不知道离目标有多远。正如你在“岸上”思考，永远无法知道创业的真正滋味一样，想象从来不会真正解决问题。　　“土”的精神与品质，就是强调脚踏实地的行动。多数时候，完善只是创业者的借口。真正的问题是他们对市场下意识的恐惧。这是初次创业的人，尤其是技术出身的创业者最需要克服的致命弱点之一。　　当然，这不是说创业者可以向市场兜售垃圾，或者即使知道产品有缺陷也推给客户。我们强调的是只要产品足够好，就尽快提交给你的用户，以获得现金收入。这不但会使你“活”得更久，而且，只有用户使用了，才能告诉你这与他们想要的到底有什么差距。闭门造车，从来不会使产品更完美。恰恰相反，我们看到的是创业者花费更多的时间，却常常使产品背负了更多不需要的功能。　　一鸟在手胜过百鸟在林　　有一次，法国一家报纸进行了一次有奖智力竞赛，其中有这样一个题目：如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了，情况只允许抢救出一幅画，你会抢哪一幅?结果在该报收到的成千上万份回答中，法国著名作家贝尔纳以最佳答案获得该题的奖金。他的回答是：“我抢离出口最近的那幅画。”　　对于创业者来说，最佳目标不是最有价值的那个，而是最有可能实现的那个。你要将宏伟的理想拆分成可实现的阶段性目标，然后选择那个最近的目标努力。　　中国台湾地区首富王永庆，早年因家贫读不起书，只好去做买卖。他在创业初期的做法非常值得我们普通创业者借鉴。　　1932年，王永庆带着两个弟弟在台湾嘉义开了一家米店。16岁的王永庆仅有200元资金，只能在一条偏僻的巷子里承租一个小的铺面。当时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。一些老字号的米店分别占据了周围大的市场，而王永庆的米店因规模小、资金少，没法做大宗买卖;专门搞零售呢?那些地点好的老字号米店在批发的同时，也兼做零售，没有人愿意到他这地角偏僻的米店买货。王永庆曾背着米挨家挨户去推销，但效果不太好。　　顾客的拒绝迫使王永庆开始潜心考察和思索。20世纪30年代的台湾，农村还处在手工作业状态，稻谷收割与加工的技术很落后，稻谷收割后都是铺在马路上晒干，然后脱粒，因此像砂粒、小石子之类的杂物很容易掺杂在米里面。所以，当时出售的稻米普遍夹杂着秕糠、砂粒、小石子等杂物，买卖双方也都习以为常，见怪不怪。　　发现这一点的王永庆，带领两个弟弟一齐动手，不辞辛苦，不怕麻烦，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来。这样，王永庆米店卖的米质量就要高一个档次，终于赢得顾客好评，米店的生意也日渐红火起来。　　在与络绎登门的顾客交谈中，王永庆发现了新的需求。他决定突破常规，推行主动送货上门的办法。这一方便顾客的服务措施，又大受顾客欢迎。　　就这样，王永庆在实际的销售和服务过程中不断寻找突破口，使嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送到顾客家的王永庆。口口相传，王永庆有了知名度，生意更加红火起来。　　经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆终于有条件自己办个碾米厂。原来的铺面已经不够用，王永庆便在离最繁华热闹的街道不远的临街处租了一处比原来大好几倍的房子，临街的一面用来做铺面，里间则用作碾米厂。少年王永庆就这样开始了自己的事业，并最终成为台湾首富。　　所以，不是不追求完善，而是只能在市场中找到完善之路，只有你的客户才能告诉你什么是真正的完善。　　这样的案例俯仰皆是。《传奇》在韩国只是二流游戏，每天的同时在线人数不过只有一两万人，深深知道这一点的陈天桥却用它在一年半的时间里抢占了当时中国网游市场68％的市场份额，吸引了超过6000万的注册用户。孙正义的万国语言翻译机最初只是英语和日语的互译，拿到夏普的钱，才按要求开始开发德语、法语等。第33节：至关重要的第一单(1)　　至关重要的第一单　　创业原则　　6尽快实现第一单。　　有收入是硬道理　　对创业企业来说，第一单的重要性无论怎么强调都不过分。第一单是个里程碑，它证明了你产品的价值——有人愿意花钱来获得。同时，它标志着，你开始能自己造血了，尽管距离盈亏平衡还有很长一段路要走。　　同尽快推出产品的道理一样，创业者要不遗余力地完成自己的第一单。互联网的寒冬说到底就是没能及时解决收费问题。销售是与产品完善同步进行的，甚至更加重要。对于白手起家的创业者尤其如此，因为销售利润是你继续发展的第一桶金，正如王永庆的碾米厂是用米店的利润建起来的一样。　　“狂人”李书福也是如此。他最早的生意是照相馆。但他开照相馆的资金却是照相——虽然还没有照相馆。1982年，高中毕业的李书福拿着父亲给的120元钱“买了个小相机，骑个破自行车满街给人照相”。如今的李书福甚至不愿多回忆那段“创业史”。正是通过这种“野照相”的生意，李书福半年后赚到1000元，他正式开起了照相馆。　　经营照相馆的李书福，在洗相片的过程中发现，用一种药水浸泡，可以把废弃物中的金银分离出来。李书福开始把分离提取出来的金银背到杭州出售。后来，他干脆关了照相馆，投资了1万元，专门做这个在“垃圾”中提取金银的买卖。而这1万元大部分来自他关闭的曾经生意不错的照相馆。　　创业销售有技巧　　有关创业阶段的销售，尤其是第一单的“解题”方法足够专门写一本书。限于篇幅，我们只能点到为止。创业公司没有大公司所具有的知名品牌、资金实力和销售网络，所以只能凭借自己的激情和头脑。　　1? 用激情打动客户　　如果你的产品或服务是针对大客户销售的，那么创业阶段的公司常常面临可信度的质疑。这就是为什么很多创业者总是希望获得足够资金充实自己的“门面”的原因。其实，创业者的激情与执著才是应该最先发挥力量的法宝。　　孙正义在兜售他的多国语言翻译机时就是如此。当时，他对自己的产品信心十足，但日本企业界的反应却不是很好。孙正义事前发信给50家家电厂商的社长，并亲自拜访佳能、欧姆龙、横河惠普(现更名为日本HP)、卡西欧、松下电器、夏普等10家公司。松下等大多数厂商仅派出代表承办人员接待。卡西欧公司承办的课长甚至态度相当冷淡，把这个发明批评得一文不值。　　孙正义想尽办法终于得以见到夏普公司技术本部的部长佐佐木。1977年夏天，佐佐木与孙正义第一次见面时已年过花甲，而孙正义却未及弱冠。在佐佐木眼中，当时的孙正义只不过是个黄口孺子，然而孙正义用自己的激情感动了老者。　　读读佐佐木的感受吧：“他到松下推销失败后，便到我这边来。一开始，他一副垂头丧气的模样。但是，当他从包裹中拿出翻译机的雏形机，开始操作后，表情就不一样了。他一心一意地说明，只希望我能了解他来找我并非为了赚钱，而是传递自己的信念。那种认真的表情，实在太棒了。这样的年轻人已经不多见，我决定好好栽培他。”　　被深深打动的佐佐木，随后决定以4000万日元买下孙正义的多国语言翻译机。由于这台翻译机虽然标榜“多国语言”，但当时只有英语版的翻译软件，佐佐木因此委托孙正义继续开发德语版与法语版软件。整笔合同费用合计约1亿日元，大致相当于100万美元，这也是孙正义有生以来赚到的第一笔钱。　　2? 用头脑创造机会　　孙正义是如何见到身在高位的关键人物呢?这是创业者尤其需要学习的——绞尽脑汁获得机会。最初不受重视的孙正义打电话给大阪的律师公会，请对方介绍一家熟悉夏普公司的律师事务所给他，他因此获得了西田律师的联络方式。他请这位曾经服务于夏普专利部的西田律师确认自己所发明的专利价值。同时，西田律师也介绍了两位关键人物给孙正义，一位正是佐佐木，另一位则是副部长浅田笃。第34节：至关重要的第一单(2)　　孙正义立即请求西田专利事务所打电话给这两位先生，请求他们与自己见面。刚确认多国语言翻译机专利价值的西田律师，怎么可能拒绝孙正义的请求呢?这个19岁孩子的智谋由此可见一斑。　　隔天，孙正义立刻打电话到夏普公司，约好见面的细节，同时紧急请来九州的父亲同行，一道去拜访夏普公司的天理研究所。“我考虑到当时我才19岁，一旦真要签约，或许会有些不便。在日本，想想也会知道一家大企业怎么会和一个还在读书的学生签订专利合同呢？因此我请来父亲陪我前往。”可见孙正义考虑得相当周密。正是这些精心努力，才使得孙正义争取到机会，并成功抓住了它。　　用头脑就意味着要创新，只有想到别人没用过的方法，才能抢占先机、奠定胜局。　　同样在日本，一家名为阿托的搬家中心绞尽脑汁获得先机，从而奠定行业龙头的基础。这家公司于1977年6月创立时，就在公司名称上费了一番心机。阿托搬家中心的总经理寺田千代乃原先惨淡经营着运输业。当她决定放弃常年萧条的运输业，创建一个搬家专业公司时，成千上万个运输公司正纷纷寻找搬家这一新的出路，他们都是她的潜在竞争对手。　　如何开始公司的工作?寺田千代乃既是企业家，但首先是一个家庭主妇。她想到：如果自己搬家，肯定会通过电话号码簿查找运输公司的电话。于是，她决定花钱在电话局注册，把公司的商号和电话登在电话簿上。通过对电话簿的仔细分析，寺田千代乃发现，日本的电话簿是按行业分类的，而在同一行业中，公司的排列顺序是以日语字母为序的。如果公司名字中的第一个日语字母发音为“阿”，则排在前边;在同是“阿”字打头的公司中，再按第二个字母“托”的顺序排列。她想，要是把自己的公司取名为“阿托”，肯定会排在首位，这样就容易引起顾客的注意，因为用户在查阅搬家公司的电话号码时，首先会发现名列首位的“阿托搬家中心”。公司的名称选定后，寺田千代乃又发现电话局尚有一个醒目的空白号码——“0123”，这无疑是一个最简单而又最容易记住的号码。她顿时如获至宝，把它作为公司的专用电话号码。于是，“阿托搬家中心”及其电话号码“0123”，借助于电话号码簿的媒介，很快就迎来了第一单生意，并迅速传遍了日本的千家万户。　　面对分散在各处的客户，创业者无法靠执著和激情一一拜访，又没有足够的资金做宣传，在这种情况下就要多动脑筋，寻找低成本的创新办法。不仅做平凡生意的“阿托搬家中心”需要如此，连世界级偶像披头士也是如此“创业”的。　　英国披头士乐队在其早期久久打不开局面，除在利物浦地区有点儿影响外，他们的唱片一直挤不进全国畅销唱片的目录，人们长期以来形成的欣赏习惯顽固地排斥着这种反传统的“新玩艺儿”。这个乐队的经理人布赖恩·艾泼斯坦独具慧眼，看到了该队的潜力，决意改变这种萧条的状况。他把一批代理人派往各个编制唱片目录的城市。这些人到了目的地之后，在规定的同一时间里到处购买披头士乐队的唱片，并故意到已售缺的商店三番五次地催问下一批唱片的到货时间，同时还向电台、电视台询问购买该唱片邮购商店的地址。大量从各地收购来的唱片，又经艾泼斯坦自己的唱片商店再转手批发和零售出去，从而伪造出披头士乐队唱片十分走俏的“繁荣”假象，经过这样几个月的来回循环折腾，披头士乐队的声望一下子就上去了，这种音乐变成了英国的流行乐。不仅如此，披头士热还超越英国国界，漂洋过海，迅速传到了其他许多国家，成了一种世界性的流行音乐，影响了一代人，甚至使英国在数年之内能借此平衡国际财政收支。　　流行是大众的趋向性思维和行为。在以消费品为代表的商业领域中，流行尤其重要，流行商品就意味着大批量的生产、广阔的市场和高额利润。但是流行可以是不自觉形成的，也可以是人为有意制造的，甚至可以是蓄意伪造出来的。所以创业者需要开动脑筋，勇于创新。用低成本同样可以开拓市场，甚至制造流行。第35节：企业实录(1)　　企业实录　　实录12　　吉尔生化：借力起步，需防风险　　企业：吉尔生化(上海)有限公司创业者：周敏　　吉尔生化的创始人周敏，是地地道道的上海人，1991年作为丈夫徐红岩的陪读赴美国生活。想要回国的想法对于周敏来说是很单纯的，就是不希望在美国过那种十分平稳的生活，用她的话说就是：“很平淡，而且现在已经可以看到60岁以后你的生活是什么样子。”　　一个很直接的想法导致了她和丈夫在1996年回到了上海，但是回上海干什么，其实她的心里一点底也没有。最初到上海市人事局留学生服务中心去登记的时候，周敏的想法就是找一份工作。不过，既然选择回国就不会仅仅限于工作，在周敏的内心深处，做点事情的想法她始终没有放弃。　　事实上，就在她回到上海的1996年上半年，她的丈夫已经在美国和他的导师成立了一家公司。“在美国成立公司很便宜，只要1美元。没有太多的成本。”现在已经在商海里打拼多年的周敏在谈到公司的实质时说：“公司不仅要有技术、产品，还要有市场，而价格是很重要的杠杆，但我们在美国的公司所做的产品已经有很多人在做，因此没什么优势，所有原料都在美国买的，成本降不下来。”　　“美国的公司运营了几个月后觉得有些艰难，所以我们基于中国原料和人力成本比较低这个优势，想做个这样的成本落差，最终选择在上海开一家公司。”早在成立之初，周敏就对这个公司的发展很有信心，“从开始的时候我就知道这个产品有人需要，毕竟当时在美国我们能接到订单，而且技术上也不差。　　周敏花了两年时间对市场进行考察，最终决定自己投资6万美元，于1998年在张江创办了自己的公司——吉尔生化(上海)有限公司。　　虽然周敏的公司成立了，但是从未遇到的问题马上来到了她的面前，这个事情让她有了“切肤之痛”。周敏的公司当时需要工厂，而此时国内正好要关停并转许多小工厂，她也希望能够购买一个现成的工厂。所以在1998年5月就接下一个某高校的三产工厂。　　“当时这个工厂十分困难，连工人的工资都发不出来，我们谈完之后觉得这个工厂转让的价格不高，60万就可以盘下来了。但他们有个条件就是厂里40多个员工都得由我们负担起来。”周敏公司的第一件事情就是开始调查这个工厂的情况，她找了熟悉的会计师事务所天天到厂子里去做调查，每天6点多出门，晚上8点多回家，目的很明确，就是要把这个工厂查得清清楚楚。可是结果却吓了周敏一跳，这个工厂存在着很大的漏洞，连续几年的腐败已经产生了巨大的亏空，所以最终决定不买了。　　周敏曾借钱给厂里员工发工资，还出钱到教育部去办转制。而且在调查过程中，周敏给了这个厂一个产品，准备销往美国，希望通过这个产品的生产，能够使工厂运转起来。但是由于技术、质量监察等各种原因，最后这些产品在美国遭到了退货，但是工厂坚持要货款而不接受退货，这样就使周敏很被动。　　这时的周敏开始寻求法律上的解决手段，她准备到法院去起诉。但这个厂的领导告诉她，去法院告是告不赢的。周敏请了某留学生开办的律师事务所，他们看了这个案子的证据后觉得很有把握，肯定能打赢。但一审就败诉了，“最终我还是把20多万货款给了这家工厂”。　　经过这件事情之后，自称当时缺乏社会经验的周敏凡事都会预先做很充分的准备，毕竟把自己起家的6万美元，什么事情都没做就拿出一半赔给别人，这种事情让周敏到现在都感觉很痛心。　　实录13　　新波生物：从外行到冠军　　企业：上海新波生物技术有限公司创业者：张晟　　10年前，由两个年轻人成立的一家销售代理公司，如今已成为业内首屈一指的创新型企业，占国内厂商70％以上的销售额。上海新波生物技术有限公司(以下简称“新波生物”)不但研制成功我国第一台拥有自主知识产权的时间分辨荧光分析仪及配套设备，更开发出HBsAg病毒诊断试剂盒等系列数十项诊断试剂。2004年，该公司的“镧系元素时间分辨荧光分析技术及仪器的配套研究”项目，获得国家科学技术进步二等奖。时间分辨荧光技术系列试剂盒的企业标准也被国家采纳为国家标准。第36节：企业实录(2)　　1992年毕业的公司创始人张晟当时怎么也没有想到自己会进入诊断试剂行业，乃至成为行业的创新冲击波，不断刷新着行业的技术和标准。因为他是一个不折不扣的外行，毕业于复旦大学数学系应用数学专业。　　集装箱顶的“转身”　　刚毕业的张晟没有按计划出国，而是选择了跟父亲一同创业，是跟医疗诊断一点都不搭界的制造业——集装箱顶。当时，国内集装箱制造业刚刚兴起。集装箱制造从日本、韩国开始往中国转移，但中国集装箱厂唯独造不了集装箱顶，原因是模具做不好。在科研所工作的父亲技术攻关成功，这位“星期天工程师”决定自己建立工厂生产集装箱顶。刚毕业的张晟同父亲一起白手起家，从建厂到成为行业隐形冠军，只用了3年时间，其辛苦可想而知。鼎盛时期，“世界上每10个集装箱就有1个顶是我们厂生产的。”张晟如今回忆起来依然自豪，“一年生产8万多个箱顶”。　　然而张晟不满足于这个只有十几人的“小冠军”，在工厂走上良性发展轨道后，张晟开始寻找一个可以让自己一展身手的新项目，立志自己做企业。“没有什么技术，也没有什么背景，所以很慎重。”张晟坦言，“就这样考察了一年多的时间”。　　1996年，童年的伙伴结婚，在参加婚礼的过程中张晟找到了自己的创业伙伴和一个完全陌生的行业。辛未东，小时候住在张晟家楼上的玩伴，那天非常高兴，因为从医院检验科跳槽到一家医疗仪器代理公司只有3个月的他刚刚卖出第一套机器。初获成功的辛未东兴奋地向自己的好玩伴们讲述这个行业的好处。　　一席长谈，两个年轻人一致认为这的确是一个好行业。“第一，这个行业的客户是医院。医院其实是很大的企业了，其销售规模几乎都是上亿元，客户群很大。”张晟回忆当年的分析，“第二，20世纪90年代中期，三角债很严重，但医院没有。第三，医院层次比较高，容易形成壁垒。”　　一个集装箱顶厂的“少东家”，一个代理公司的新任华东区销售经理，热情高涨地投入到这个接触不过数月的行业中。张晟在父亲公司的经营项目中增加一个经营范围，公司就设在自己的新居，拉来一个还在上班的朋友帮忙，“两个半”人开始创业。面对完全陌生的行业，张晟背个包开始跑销售，带着微生物等方面的很小的产品到医院拜访。　　那是很艰苦的一年，张晟做了一年多，虽然没有特别大的成绩，但对这个行业开始熟悉起来，也赢得了一些厂家的认可。机遇从信任开始。一家国际公司刚刚进入国内，但因为仪器和试剂价格高，找不到别人做代理。“不要说把设备卖给别人，就是送给别人，别人都没法要。用不起。”当时这种时间分辨试剂的卖价要超过核定收费标准价格很多。这家公司的亚太区经理找到了以前合作过的张晟。　　“听下来产品还是很好的，但困难也很大。”三五个人，不到100万元的销售额，张晟的小公司勇敢地签下这家国际公司的总代理，进入时间分辨诊断领域。　　被逼研发的销售　　开始销售后，张晟就发现靠这种进口机器很难普及时间分辨技术。“当时因为仪器的价格很高，我们在各个省只跑前三大医院，其他医院根本不去，因为他们不大可能用这么高价格的产品”。　　不仅如此，因为刚开始推广，市场不大，中国区很难赢得国际公司总部的重视。“竞争其实很激烈，毕竟不是你一家在做。而我们向国外公司提的改进方案，他们也不理睬。有些像国内很需要的项目，例如传染病，我们早就提了，但他们不会关注。”下面的一个小例子很能说明代理公司的被动处境。诊断试剂一条为12个人份的，当时是掰不开的。如果有13个人做诊断就很麻烦。最后那个就得等到第二天做。张晟向国外公司申请做成可拆分的，但总部一直不予理会。“他根本看不上这个市场，量太小。”张晟对此无可奈何。　　张晟决心改变策略，自己研发仪器，解决推广瓶颈。争取在同样的指标下，研发出每台售价在20万左右的仪器来替换原来每台六七十万的进口仪器。他请来国外公司的亚太区总裁，详细解释这样的低价平台对推广国外公司试剂的好处。亚太区总裁深知高价仪器是推广的瓶颈问题，因此很欣赏这一思路，向芬兰总部做了汇报，张晟等人也专程飞赴芬兰与总部进行沟通。第37节：企业实录(3)　　然而1999年底，国外公司因为母公司购并所产生的一系列动荡使得这一研发项目无人关心。“整个代理渠道重新打乱、合并，变化非常大。”张晟回忆起来依然痛心疾首。上到首席执行官，下到亚太区总裁的辞职，使张晟的公司又成了没人重视的代理。尽管2000年时公司的销售额已经达到3000万，但卖出的仪器也不过几十台。　　公司何去何从?“我可以代理别的产品，比如B超，但那是很常规的产品。某家医院的坏了，你可以补一台，每年充其量不过20％的更新。”通过实际销售所了解的信息，张晟和专家们都坚信时间分辨荧光分析技术是未来的发展方向。“原来中国并没有这个技术，现在刚刚出现，因此会有非常大的、非常规性发展。”张晟判断，“像这样处于革命性关口的换代的关键时期，机会并不太多。”　　张晟决心将研发进行到底。他开始四处拜访专家和科研院所。开始时，研究人员不愿意冒风险。虽然当地的工资每月不足千元，但他们依然不愿意放弃原来的工作到上海来。张晟干脆就跑到合肥，租房子，一呆就是半年。研发人员终于被这种诚意和决心感动，下决心到上海参与创业。　　2000年初，新波生物正式成立。年底，成功研发出中国第一台拥有自主知识产权的时间分辨荧光分析仪及配套设备，并取得医疗器械注册证。　　不断创新的冲击波　　“当时觉得并不难，就干脆自己做。如果当时知道这么难，可能就不敢做了。”依旧书生般坦率的张晟笑着总结，“我们是和药监局一起成长的”。　　1999年国家药监局成立，2000年上海药监局成立，但直到2002年，诊断试剂的相关法规还一直在变化，标准也在提高。原来凭十几个人，不要什么场地就能做诊断试剂的公司马上就面临新法规的困境。“还没赚钱就得先造一个大房子。所以压力很大。”张晟在2000年后期，把主要精力都花在与风险投资的接触上。　　按照新法规，试剂生产厂一定要达到GMP标准。之前销售积累的百万资金与建厂的投入比起来缺口巨大。“大的风险投资机构我接触不下50家，”张晟回忆道，“我们当时什么都没有，就是有这么一个技术。仪器拿到号了，试剂还没有”。尽管有不少风险投资公司感兴趣，张晟还是因为风险投资商要价太高而放弃了。最后融到的330万资金都不是来自风险投资，除了一家希望多元化发展的公司投入200万元之外，新波生物的一家代理商和一家供应商投入了其余130万资金。厂房则是说服当地市政公司建设，新波生物再租赁的。　　“痛苦是很痛苦，但公司毕竟快速成长起来了。”每一次挑战反而成就了新波生物，每一次全力以赴使新波生物很快脱颖而出。　　凭借独到的技术，当年的集装箱顶厂很快成为隐形冠军;代理国外的产品，现实的迫切需求却常常石沉大海。“感觉还是要走自己的路，”张晟如此感慨，“我们不断推出新的产品，新波的核心竞争力就是研发的力量”。正是基于这样的认识，新波生物每年的研发投入高达公司营业收入的15％。　　短短几年，由多名博士、硕士带领的五十多人的研发团队，成功开发出了我国第一套时间分辨荧光检测系统和我国第一套时间分辨技术体外诊断试剂盒，填补了国家空白，并在全世界首次将时间分辨技术运用于肝病的检测。现在，新波生物自主研发的时间分辨试剂比原来代理的国际巨头的项目还多。除了传染病方面，糖尿病、心血管疾病等方面的诊断试剂越来越全面。“对时间分辨的推广已经超越国外公司了。”张晟对此欣慰而自豪。企业标准被采纳为国家标准后，新波人更将“不断创造新的国家标准”作为自己奋斗的目标。　　实录14　　禹华通信：做消费者需要的产品　　企业：禹华通信技术有限公司创业者：吴晓钟　　做一个企业，对于禹华通信创始人吴晓钟来说有着应接不暇的考验，而缺钱只是刚刚开始。　　天有不测风云，2003年“非典”流行之时，很多人都不出门消费，手机市场也同其他市场一样十分冷清。但是吴晓钟却不能闲着，这个刚刚走上正轨的公司还需要把自己的产品更好地卖出去。吴晓钟一个人去北京谈项目、搞销售，用他的话讲，“没办法，企业刚运转起来，销售主要就是靠我一个人，企业还得生存。”他从北京回来之后，因为是从重疫区回来，需要隔离，因此他不能进办公室，为了不耽误工作，他只能选择在办公室外的一个葡萄藤下处理公司事务。第38节：企业实录(4)　　多少个晚上我的床都是湿的，整晚都在出冷汗，在跋涉的过程中有前进也有跌倒，这5年每年都有这样的时候。吴晓钟不仅仅是一个拼劲十足的人，还是一个工作狂，因为公司的大事小事都等着他处理。他说自己没有休息日，自从回国后每个星期工作7天，回到上海后在浦东住了快6年，却没有去过一次东方明珠。但吴晓钟很乐意这样的生活，公司正在高速运转和发展，他停不下来。　　不过从一个角色转换到另一个角色，并没有那么简单，即使是对于像吴晓钟这样的在很多大公司工作过的人来说也是一样的。　　“我们当时对真正的市场销售情况还是不懂，这对我们来说是一个比较大的考验，但我相信如果有好的产品的话是能够销售出去的。”工程师出身的吴晓钟很坦率地承认，对市场销售经验的欠缺是他一个比较大的障碍，但是基于自己技术和产品的优势地位，他对公司产品的销路很有信心。　　企业发展的现实始终在教育着吴晓钟，从工程师到商人，吴晓钟坦言自己经历了一个痛苦的过程：“最关键的是思维方式要改变。企业不是要去做最好的产品，而应该做市场需要的产品;不是做工程师的产品，而是做消费者需要的产品。”　　对于这几句简单的话，吴晓钟有着太多说不完的酸甜苦辣。他用了一个最简单的例子来说明，“工程师一般会尽全力来展示自己的技术，和同行在技术上一比高低。但是现在我发现公司在做产品时不能这样，我们曾经开发出了在世界范围内都很先进的手机产品，当时做出来的是世界上最薄的手机，有很高的高科技含量，手机架子是不锈钢的，手机的盖子是铝合金的，LCD的框架是镁铝合金的。但是我们却发现这样的产品卖不出去，因为我们的合作方都是中国国产手机厂商，他们根本无法承担这样高价格的手机产品，因此这样的手机很难有销路。如果是大的国外厂商比如诺基亚或摩托罗拉他们去搞，那么凭借他们的品牌影响是能够销售出去的。”　　从那以后，禹华更加注重对市场的研究，在销售团队的建设上也花了很大的力气。“Who are our customers?”这是吴晓钟经常问自己和员工的问题，他认为以前的禹华很强调自己的技术优势，但现在不是了，而是要求体制更加完善。　　实录15　　复旦张江：“创新是血淋淋的”　　企业：上海复旦张江生物医药股份有限公司创业者：王海波　　300万人民币显然不可能在短期内形成一个新药创新体系，复旦张江只得选择见效快的途径，首先尝试医药中间体的精加工生产。由于产品质量精良，很快销往东南亚、西欧等地。到第二年年中，销售额就达到600万元人民币，利润70余万元人民币。　　然而好景不长。国内许多企业开始大规模、低水平地进行该中间体的粗加工，为获得订单，这些企业甚至不惜大幅度压低售价。同时，随着东南亚金融危机的到来，产品出口量严重下滑，库存大量积压。复旦张江当时仅有流动资金两三百万元，而银行贷款却已高达500万元，公司岌岌可危。　　所幸的是，复旦张江以一份高质量的项目报告引起张江高科技股份有限公司的关注。经过深入考察，张江高科对复旦张江雄厚的科研力量和创新志向充分认可，决定参股复旦张江。1997年底，复旦张江增资到3000万元人民币。　　摆脱了最初的危机之后，复旦张江面临着艰难的抉择——公司是走产业化之路还是走创新之路?　　争论的导火索是：钱要怎么用?刚刚经历过的危机使公司许多人心有余悸。因此大多数人认为，现有的资金实力足以建造一间符合GMP(药品生产管理规范)的药厂。有了厂房，就可以源源不断地产出产品，从而获得利润。哪怕只是使公司的外观焕然一新，也可以提高复旦张江的无形资产。　　但是王海波心里清楚，即使国内产业规模最大的制药企业也不及美国辉瑞公司的十几分之一。单纯仿制一些国内外的中药或西药产品，迅速展开销售，硬着头皮走产业化道路，尽管只要操作得好在短期内也可以有一定的市场回报，但最终只能是昙花一现。第39节：企业实录(5)　　摒弃产品的诱惑是艰难和痛苦的，经过足足3个月的深入讨论，复旦张江人下定了破釜沉舟的决心，立志“杀”出一条以拥有完整知识产权为核心的医药创新之路。复旦张江明白自身的优势不在于规模和资金，而在于知识和人才。因此公司最终决定近期内不会投建厂房，然而对于技术研究和开发所需的巨资，却绝不能省。“虽然复旦张江拥有了一定的资金，但必须使有限的资金实现最优化的配置”。　　“外面很热闹，你不可能和别人一样热闹。因为你知道那没有用。”王海波一针见血，“你最终的东西是什么？是有价值的东西”。青灯黄卷，真正的创新者注定是寂寞的。“我们像和尚一样，很安静。坐禅一样，在悟道。慢慢地熬，慢慢地往前走”。　　然而，“十年面壁图破壁”仅仅是精神层面上的代价。“创新是血淋淋的。创新是需要成本的，对创新成本的理解要远远高于创新本身。”王海波激动之情溢于言表，“创新是需要成本的，一个巨大的成本，可以把你掩埋掉的成本。我们有多少人注意到成本了?”　　10年投入四五个亿，作为唯一一家研发型香港上市公司，复旦张江至今仍然亏损。复旦张江研发出的生物新药已有十多个，最大的一个，其转让费有2000多万元，但相对于研发投入来说只是杯水车薪。　　其实这样的研发投入已经相当节省了，根据美国普强公司称，一个新药的平均开发成本1980年为8000万美元，1985年为1?4亿美元，1990年为2?3亿美元，1995年为4亿美元。2003年这一数字已上升到七八亿美元。2004年，美国生物医药产业研发总投入达到了493亿美元的规模。　　“美国做生物医药，差不多一半经费来自于国家。美国民间资本那么多，为什么政府还要投入这么多呢?因为美国政府明白这是成本。”王海波解释道，“你今天通过商业模式募集资金来做，没关系。但有一个条件，成本总要消化的。怎么消化?当企业研发出新药，政府要有专利来保护，让企业从社会上把这个成本收回来。”　　自1955年链霉素获得美国专利局的专利许可后，医药产业就确立了一种基于专利制度、依赖技术创新的盈利模式。在这一模式下，新药几乎是制药企业盈利的唯一利器。在全球医药市场，为数有限的专利药品占据着超过一半的市场份额。2003年，在全球4918亿美元的药品市场上，10个最畅销的药品销售就占了近10％的市场份额，这些畅销药品全部是专利药品。2002年全球销售排名第一的立普妥当年销售额为70亿美元，到2004年，该品种的销售收入更高达104亿美元。　　“创新没有什么高尚和不高尚的问题，它就要以财富效应作为激励。没有财富效应，谁也不会跟着你走。”王海波语重心长地说，“这需要一个很完善的体制，使大家只要创新，就有机会，那大家就去做了。如果大家看到的是，我只要做创新就一定亏本，那就没人去做”。　　但不创新就只能落后，落后就要挨打，这是一个同样血淋淋的事实。医药巨头罗氏公司和诺华公司相继在上海启动中国的药品研发工程。诺华以150万美元的投入，进一步夯实了与中科院上海药研所在中药研发项目方面的合作。而罗氏更以1100万美元——迄今为止跨国制药企业在中国最大的研发投入——开始全面编织与中国科研单位的合作网络。“中国政府历年累计数十亿元的药物基础研发投入所取得的成果，正在成为跨国制药企业的猎物”，中科院药研所一位专家悲叹。　　“也许我们无为而死，也许未来从商业上来讲我们什么也没有，但我们在为创新‘买单’，想想看这多么不容易。这是一个民族的需要。”王海波和他的团队坚守着“创新”这盏理想之灯，“你只要创新，也许你做不成，但别人接下去做，总有一天会成功的。我们只是希望做的事能对社会有价值，能为社会创造点东西。这确实是我们内心的真实想法”。　　实录16　　昂科：树立典型用户第40节：企业实录(6)　　企业：昂科信息技术(上海)有限公司创业者：邢军　　从创建昂科伊始，邢军就认定昂科是一家为行业用户提供无线解决方案的服务商，但当时的医疗行业并未显示出对于无线技术的依重与青睐，而在国外，其实已有不少医院开始运用这项高科技成果来解决传统网络无线解决的问题，比如利用PDA或平板无线电脑随时随地进行生命体征数据采集、医护数据的查询与录入、医生查房、床边护理、呼叫通信、护理监控、药物配送、病人标识码识别，以及基于WLAN的语音多媒体应用等等，充分发挥医疗信息系统的效能，突出无线数字化医院的技术优势。　　随着近几年来国内医疗体制的改革与医药分离的出现，医院之间的竞争也更为激烈，这不仅仅体现在医疗水平的竞争上，还包括服务及医院信息化建设水平的提高上。邢军表示虽然国内大部分医院都采用了医院信息系统(Hospital Information System，简称HIS)来提高效率、提升竞争力，但实际上，不少医院的信息系统化在很大程度上只是医院管理流程的计算机化，并不是真正的医疗信息化，而无线医疗解决方案的出现，使“网络无处不在”的美好愿望成为现实，它所具备的移动性和灵活性，使得医院部署特殊的信息化应用成为可能。邢军认为借用WLAN网络与医疗临床信息系统和移动终端相结合，可以提供实时的信息查询和数据记录，从而大大提高医院的运营效率，减少人为错误，提高医疗质量。　　2005年，昂科与INTEL公司一起为解决数字化医院的真正信息化问题正式开展了“INTEL—昂科数字化医院WLAN临床应用体验计划”。在邢军的带领下，富有经验的昂科WLAN工程师深入分析了国内大型医院的各种应用需求和特点，针对这些需求提出了“INTEL—昂科数字化医院WLAN天馈覆盖方案”。这是一项专利设计方案，采用了天馈覆盖方式，即一个信号发射源(AP)通过特定的器件连接多个无源设备，对指定的区域进行无线覆盖，同时结合昂科无线网络控制器(AC)及无线网络管理软件(WNMS)，构成一个安全、稳定、易管理的无线网络。该专利设计方案与传统无线解决方案相比，具有更高的安全性、稳定性和可管理性，符合了医院对内网建设稳定、安全的高要求。在项目实施过程中，其灵活的应用与用户管理模式受到了用户的肯定和好评。昂科依靠典型客户案例，在无线医疗行业势如破竹：北京天坛医院、安贞医院、和睦家医院、中国人民解放军总医院，上海曙光医院，广东南海中医院等多家国内知名医院都成功部署了昂科无线医疗解决方案。　　实录17　　桑迪亚：声誉引来第一笔订单　　企业：桑迪亚医药技术（上海）有限公司创业者：王晓川　　留在美国工作，使桑迪亚创始人王晓川见识了学术之外的广阔天地。从靶点到临床，从技术到管理，14年来王晓川几乎涉猎了新药研发的各个环节。虽然从1994年开始，王晓川因工作每年都能回国几次，但她直到自认为积累了足够的经验才着手实现自己的夙愿。2003年3月，她和丈夫即双双辞去在美国的工作，　　卖了房子和车子，举家回国。　　“这真的没什么，本来就是国家派我出去的。”王晓川坦率地说，“滞留这么多年，我已经很惭愧了”。尽管自认为现在回来贡献更大，但未能在　　十几　　年前如期回国，一直是王晓川心中解不开的心结。也正因为如此，她加倍地珍惜时间。　　“2003年3月30日还在美国的公司上班。4月2日我就到上海上班了。”王晓川辞去了股票已增值10倍的美国公司的　　高薪优职　　，一天假没休就赶回上海投入工作。然而，最初加盟的公司一年后仍迟迟未能开展新药研发，迫使王晓川痛下决心自己创业。　　她打电话拉来了唐明。“我是第一个风险投资者，”唐明笑道，“这是件有意义的事”。从2004年3月开始，王晓川和唐明就在张江高科技园区看房子，跑注册；4月，他们投入到实验室的装修工作之中；5月拿到营业执照的时候，实验室也已经装修完工了。5月中旬，第三个管理团队成员齐铭博士正式受聘，他在31日就带着老婆孩子一起回到上海。6月8日，公司正式开业。第41节：启动资金从哪里来(1)　　“我们当中10％的人是留学生。”王晓川骄傲地介绍，“全部都是举家回国”。这种不留后路、志在必得的创业热情和决心也深深感染了投资商。安徽省投资集团在和王晓川的团队谈了两次之后，很快拍板，一次性将1000万投资款打进了公司的账户。“当时我们还没完成注册，”唐明自己都感慨投资商的眼光和对他们的信任。这比团队自己到得还快的资金并没有冲昏创业者的头脑，团队决心扎扎实实开展工作，只有建立自身造血功能才能坚持新药研发的志向。桑迪亚选择了研发外包的道路。　　2004年6月23日，第一个CRO（合同研究）订单就进来了，5万多美元。　　这笔美国圣地亚哥的企业订单是奔着桑迪亚管理团队来的。圣地亚哥有成百上千家生物和医药科技公司，圈子很小，凭借着桑迪亚管理团队的声誉，客户决定把订单给这家刚刚成立的小公司试试。接到第一个订单之后，其他订单接踵而至。到2005年8月底，公司已经有了20多个客户，分别来自美国、欧洲、日本，其中不乏一些世界顶尖的制药企业和生物技术公司，并且都成了回头客。“一家日本客户之前从没来过中国，经人介绍慕名来到桑迪亚，”唐明骄傲地介绍说，“我们从来没接触过，从9点钟开始谈，到11点钟就签了合同”。事实证明桑迪亚确实是个值得信赖的高水平公司。协议约定：用半年的时间将指定的小分子活性提高10倍。结果四个多月后，数据出来，活性提高了43倍。　　金篇——创业资金篇　　要你做事的唯一方法，　　就是把你想要的东西给你　　——戴尔·卡耐基　　创业过程中，资金不足是常态。本篇集中讨论这一最令创业者头痛的问题。在创业的不同阶段，资金需求的数额和用途都不同，解决方式也不同。而且从案例分析中可以发现，很多资金问题的本质都并非是钱的问题，都可以寻找到解决办法。　　土生金，就是强调创业者要善于从自己的实践中总结、学习，注意培养自己的洞察力。缺资金只是现象，需要这些资金做什么才是根本问题。同时，创业者要善于权衡利害关系，寻找利益同盟，并争取他们的支持。　　金篇　　启动资金从哪里来　　创业原则　　7资金问题多数不是钱的问题。　　应该借钱创业吗？