创新的力量-创新的力量-3

但是，改变他强迫性的工作方法却是另外一回事。不用说，彼得斯不可能老出现在峡谷农场推荐的减压活动名单中。"大量肾上腺素通过身体循环系统经常性地急剧上升对人的健康并无好处，"彼得斯承认，"我现在应该设法平静。"他现在沉迷于一种在计算机上运行的深呼吸练习，而且他试图在表演之前用呼吸控制来代替正常的跳爆竹（jumpingjack，一种短时间内的健身操——译者注）。但是，他总是在最后一刻才改变一切的方式使助手大惊失色。"下午2点或3点是关键时刻"，他说。当他知道自己是在"观察着3000个不同的面孔——他们或者拥有五金商店，或者是像德勤事务所等此类机构的合伙人——时，改变时刻就来了。接下来，整个血腥的表演场面必须改变。"每当被人问起如果他的生活不必像个惊叹号那样跌宕起伏，而改为选择一个简单如逗号一样的生活时，他会变成什么样呢？彼得斯总是对此充满渴望——如果他可以抛弃现有的汤姆·彼得斯而从头开始。"我没有任何线索，"他说，"我常常说我嫉妒富兰克林·罗斯福喜欢集邮，丘吉尔爱好绘画。而我不清楚我能做什么，我不知道。"因此只有继续寻找：在茫茫人海找寻要找的那个人，从事你所热爱的工作，继续当一名运动员，同时继续愤世嫉俗。怎样表达反馈2004年8月总第80期赛斯·高汀反馈，就像爱一样，是一种每个人都渴望得到但又常常难以分享的东西。在本文中，畅销书作家兼营销专家赛斯·高汀向您讲述了如何传递一个有力的反馈，毫无疑问，他的建议是确保你和那些为你工作的人们非常愉快的智慧珍宝。《快速公司》的读者可能比普通雇员被要求提供更多的意见。你经常需要去批准、改进和调整那些将要成为现实的事情。然而，如果你的行为跟大多数人一样，那你肯定相当不适合在商界闯荡。从提升你的职业发展的角度来看，让你的工作时间更加有趣，延长你的同事的工作寿命，同时也是让我的整个生活更加美好，我愿意在这里告诉你一些传递反馈的方法。通常情况下，方法是简单的，但做起来却复杂得多。重要反馈的首要规则是：没有人关心你的意见。我不知道你的感受如何？也不关心你是否购买、推荐或使用它。你不是我的市场目标，你不是我关注的顾客群体。我想要的并不是你的意见，而是你的分析。听到你说"我绝不会买那个产品"，这毫无意义；但是如果你说"最后三种产品最终定价低于30美元。你有理由定价31美元吗？"或者说"我们去年曾分析过这个市场，我们不相信这个市场有足够的竞争空间，看一下这张电子表格……"或者甚至说"那种字体不合适，有没有什么方法可以迅速测试一下是否存在另外一种字体更适合我们的读者？"这样说你的工作就附加了很多价值。分析工作远比给出意见更加艰难，因为每个人都有自己不同的要求(不管它可能是如何的扭曲)。但是，一个不良的分析是很容易被推翻的。第二个规则是：在适当的时候说适当的话。如果你被要求对某个将要递交到总裁办公室的建议书初稿提出意见时，这个时间并不适于你指出"alot"应该是两个词，而非一个词。复印和修改这个文件最好在最后环节由一个专业人士一次性完成。看似你对现阶段很琐碎的细节问题做出了贡献，事实却并非如此。相反地，你应该尽力想出那种将对最终结果产生最积极影响的反馈意见，并立即提出。当然，比过早提出吹毛求疵的意见更差的方式是马后炮。比如，当我已经针对在新泽西霍布肯建设一家新工厂指定了一个详尽的计划，而且考虑了全部可能的变化并整合了现有的景观美化时，而你这时才告诉我你正在考虑把工厂搬到斯考斯，这本该是六个月之前就提出来的事情，而绝不是破土动工前夜该探讨的话题。第三部分第32节：生命的设计(1)第三个规则：如果你有很高兴的事情要说，就请说吧。我曾经与某人合作了将近一年，在那段时间内，他从未做出过"这个工作好极了"或"哇！这是我这一段时间以来听到的最好想法之一。"之类的反馈。指出你最喜欢的部分比仅仅甜言蜜语地奉承好多了，这样做会使多方受益。首先，它使你和我站在相同的立场上，使你建设性的批评更可能得到实现。如果你可以站在我的角度来看待这个项目，你就很可能以一种能帮助我达成目标的方式来分析形势。"我认为你想要提升我们的品质是正确的。让我们看看你所提到的主动增加员工是否真的必要，从人力资源需求来开始你的报告是否是获得高管支持的最好方法。"其次，它使我更可能在未来听取和征求你的反馈意见。这就比较容易理解为什么总是缺乏积极的反馈，就像缺少热切而真诚的评价一样。最后，善待他人也是很有趣的事情。如果我的其他规章没有吓着你的话，这是最后一个：无论如何，给我反馈。我上次忽视你的反馈不能说明问题(或许是因为你给我的仅仅是意见，而非一个分析)。也许你觉得你的分析可能不那么站得住脚，这也不重要，即使你是这里最弱势的人仍然不重要。真正重要的是你机智聪明；你能够理解组织、行业和市场的核心所在；并且你的分析的启发我从不同的角度看问题——至少应该是这样。正如我一惯的做法，我欢迎你的反馈：seth@sethgodin.com。建议很好，但要对问题进行分析。生命的设计2004年8月总第85期林达·蒂施勒一流的设计往往能够使简单的日用品成为一件艺术品。没有人比迈克尔·格雷夫斯（MichaelGraves）更加强调创意的重要性，他可以让开水壶唱出美妙的歌声，让吐司发出甜美的笑容。但是，融合了一流建筑师和设计师的最伟大创造或许可以实现他长期无法达成的理想。林达·蒂施勒（LindaTischer）花费数月时间描绘了一幅生动的画像——这位天才的艺术家如何扮演杰出的领导者。也许正是角落里那堆带有危险品标志的黄色水桶，又或者是那个上面刻有"救护车废弃物"字样的大灰桶，还很可能是他从医院看到了车道对面具有前苏联风格的混凝土停车库——给了迈克尔·格雷夫斯求生的意志。回想起2003年12月的那个可怕的下午，格雷夫斯只记得，当他躺在普林斯顿大学医学中心急救室的担架上、奄奄一息、等着被送往纽约治疗的时候，他的脑子里只有一个想法："我不想死在这儿，那太难看了。"当格雷夫斯把这个故事说给他在新泽西州普林斯顿办公室的员工们听时，他们围坐在会议桌边，听得不亦乐乎，尽管这个笑话他们已经很熟悉了，就好像它必须被时不时地拿出来说一说才能缓解格雷夫斯目前所受的痛苦。2003年2月底，那个曾经把建筑学从世纪中期现代主义所提倡的僵硬几何学中拯救出来，并通过为塔吉特连锁百货（TargetStore）设计出大众消费得起的产品而引发了产品设计革命的人，开始了与疾病的斗争，这种病就算没有夺去他的生命，也很有可能会夺去其赖以为生的工作。过了一年半，格雷夫斯又出现在人们的视野中，虽然身体残疾了，但他的技艺并没有荒废，而且仍然管理着他的两家公司：迈克尔·格雷夫斯工作室和迈克尔·格雷夫斯设计集团。不仅如此，他的公司在那一年硕果累累，产品设计的订单应接不暇，大量新的建筑委托，还有为纪念与塔吉特合作五周年举行的庆典。就像汤姆·索亚津津有味地欣赏自己的葬礼一样，那段在鬼门关徘徊的经历使格雷夫斯得到了许多人不曾有过的体验：对自己的遗产最直接的感受。要是他之前对此还抱有疑问的话，他现在一定知道自己在建筑和设计领域是开创性的人物，他的事业就是把生命全身心地投入到工作中所产生的价值的实证。但是，2003年的那些灾难性事件向人们揭示了一个更为伟大的成就。格雷夫斯造出了比他本人更伟大、更持久的东西——一个将在他离开后仍能推动他一生的事业的工作团队。对那些本身具有为公司提供根本动力的独一无二的创造力和想象力的领导者来说，这种情况是非常罕见的。想想"玛莎·斯图尔特公司"在玛莎进监狱后的情况吧，或者想想苹果在史蒂夫·乔布斯离开后混乱不堪的那几年。但是格雷夫斯的公司不仅没有因为他的离开而败落，反而还发展壮大了起来。这两家互相协作的公司沿用、提高并扩展他的天才设计，它们也许是这位伟大设计师最伟大的设计作品。第三部分第33节：生命的设计(2)的确，105个建筑师和设计师加起来也很难赶上一个格雷夫斯所取得的成就，他的机智的创作——从为意大利著名品牌阿莱西（Alessi）设计的会唱歌的茶壶到迪士尼乐园里的海豚和天鹅饭店——已经成为名副其实的美国的象征了。这些非凡的成就可以追溯到他在印第安纳波利斯度过的童年。当时，格雷夫斯的母亲对她痴迷于画画的孩子说，他要是不能画得像毕加索那么好，就会挨饿。她建议他要么成为工程师要么成为建筑师。当他了解了工程师所做的工作后，他选择成为建筑师。他先后在辛辛纳提和哈佛的建筑学院学习，随后到罗马美国学院（AmericanAcademyinRome）深造，之后在普林斯顿大学任教，设计了许多杰出的建筑，并在1999年荣获美国国家艺术奖，2001年获得美国建筑师协会金奖——这是这个拥有6.3万名会员的协会授予个人的最高荣誉。但是现在，格雷夫斯被困在一张大轮椅上，穿着他的标志性的灰蓝色针织毛衣，身边行影不离地跟着他心爱的黄色莱博和萨拉，他每天都要面对自己大大小小的失败。例如，坐在轮椅上的他没有办法进入他从前在拿骚街341号那间堆满书的办公室，那是一座迷人的、古老的黄砖建筑，历史可以追溯到18世纪晚期，而且——他喜欢这么告诉来访者——这儿曾经是这个城镇的妓院。为了行动方便，他只能在那个街区找了这么一处略显普通但实用的建筑，以便他的轮椅进出。过去，他曾长期全世界旅行，而现在对他来说，旅行却变得十分困难；过去，他是一个文雅的、四海为家的男人，喜欢与人们打成一片，现在，他只能等着别人向他伸出援手；还有，他过去是一个狂热的高尔夫爱好者，现在他只能想办法坐在高尔夫球车上打球。然而，对于自己最终能回来全职工作，格雷夫斯仍心存感激。而且，他还向那些由于他的病情而想要把他扫地出门的人发出了挑战：不要判他出局。他谈起他今年所收到的大量赞美和褒奖时，充满了令人同情的复杂心情。"在过去的六个月，我每周都会得到一个奖，"他说，"你会觉得这是个终身成就奖，但我的生命还没结束呢。"瘫痪与成长一年以前，情况还没有这么明朗。格雷夫斯的大灾之年一开始几乎没有任何危险的预兆，虽然他患有窦感染，令其十分烦恼，但这还不足以引起他的警惕。2003年2月，格雷夫斯和他手下的三位成员前往法兰克福参加大型的阿比奈特国际消费品展览会。虽然已经68岁但仍以不知疲倦出名的格雷夫斯，看起来却莫名的疲惫。同行的伙伴总结他的症状为：他一直唠叨得了伤风，急于参观完这个大型的展览，并且要在全世界的商务活动中倒时差。"迈克尔吃光了我带的速达菲，"同行的一位产品设计主管戴维·佩舍尔说。格雷夫斯的医生已经给他开了两瓶药，让他在旅行中服用：一瓶是抗生素，另一瓶是解充血药。格雷夫斯认为它们是同一种药，所以他只服用了解充血药。虽然他的症状有所缓解，但感染并没有消失。离开法兰克福后，格雷夫斯继续他的死亡之旅，在回纽约之前又到日内瓦与客户见面。五天后，当他回到他在普林斯顿的办公室时，他的情况开始恶化了。"那个星期一上午开会的时候，他双手抱头坐着说'我得回家一趟'"，公司的负责人之一凯伦·尼古拉斯说道，"那是十七年来我第二次听他说'他觉得不舒服没有办法继续工作'。"当天晚上，独居的格雷夫斯在家里给邻居打电话，请她叫辆救护车并帮他照看一下自己的狗。他的病情——伴有低烧、背部还有极痛苦的神经痛——给普林斯顿医院的医生们出了难题，这种感觉用格雷夫斯的话来说就像是牙医在没有使用麻醉药的情况下在你的牙齿上钻孔。尼古拉斯公司的另一个合伙人苏姗·霍华德在他身边守了一夜。"他一整晚都在痛苦地尖叫，"尼古拉斯说道，"再多的止痛药也没有用，太可怕了。"大约凌晨三点的时候，格雷夫斯说他的双腿失去知觉了。由于他当时已经被注射了吗啡和德美罗，所以医生们对此并不在意，但是到早上，他们才意识到他可能真的瘫痪了。第三部分第34节：生命的设计(3)格雷夫斯迅速被送往纽约长老会医院，瘫痪病人都在那里接受治疗。他在那里住了六个星期后才被送往新泽西州西橙郡克莱塞康复机构的诊所，这家诊所曾为其普林斯顿的同事克里斯多弗·里夫提供康复治疗。感染的真正原因一直不得而知——也许是横向的脊髓炎，或是一种滤过性毒菌引起的感染，又或是细菌的脑膜炎。到了4月，格雷夫斯的病情开始恶化，瘫痪慢慢危及他的脊椎和双手——他可能无法再画画了。他找到一个在迈阿密专攻脊髓损伤的医生，瘫痪才得以停止扩散。自年初开始，随着其健康情况的每况愈下，格雷夫斯一直辗转于各大医院之间。直到最近，他才又回到办公室，监督工程的进展，与他的建筑师一起进行新的商业推广，还偶尔到纽约接受荣誉，或者到明尼阿波利斯访问塔吉特。不可思议的是，虽然缺少了创始人和主心骨，但格雷夫斯的公司那几年间却一直很兴旺。2003年6月，产品设计部门分离出来成为一个独立的商业实体——迈克尔·格雷夫斯设计集团。在随后的一年半时间里，它为达斯克的桌面瓷器系列设计了100多件新作品；为德尔塔阀门公司设计出了它的第一套产品，共60件，包括厨房的水龙头和淋浴喷头；为地毯公司格林艾登设计了19块地毯；为家具制造商大卫爱德华生产了两个系列的椅子和零件；还为塔吉特连锁百货公司设计了100多件产品——从加强版的洁厕刷到掷镖的圆靶。2004年财政年度，公司产品的总零售额为1.74亿美元，而2003年只有950万美元。同时，负责建筑施工的迈克尔·格雷夫斯公司也接到了许多新的工程，包括纽约贝肯社区的一座图书馆、黎巴嫩贝鲁特的一家旅馆，田纳西州纳什维尔的一家法院、还有天普大学和迈阿密大学的商学院等（这笔订单是格雷夫斯躺在佛罗里达的病床上接到的）。它现在正在进行的和计划中的工程总价值达8亿多美元。"尽管迈克尔病了，但公司却得到了空前的发展，"尼古拉斯说道，"我们一直坚持以服务和产品的多样化为我们商业模式的一部分，但是今年我们开发了新的领域并承诺将公司的业务范围扩大。"格雷夫斯并没有打算退休，但是六年前他也安排了继任的计划，提名6位在公司平均工作超过20年的合伙人为候选人。但当公司陷入危机的时候，这个计划却被搁置了。产品开发部的高级主管林达·金赛说道，"迈克尔一病，我们就不得不尽进一步加强合作。"由于公司分散在四座单独的建筑里，其中两栋还是殖民时期的房子，所以各部门间的沟通一直存在障碍。合伙人定期向员工发电子邮件，报告格雷夫斯的健康情况，并在个人工作室举行小型会议，处理与客户的沟通问题及业务问题。虽然直到格雷夫斯住进康复中心，公司才对外公布其病情，但是他们却及时地通知了客户，而且建筑公司的几位负责人还分担了格雷夫斯的责任——包括演讲、访问客户和领奖——以确保公司的公众形象和在市场上的地位。回到工作室上来，格雷夫斯几十年来对员工灌输其独特的美学观念的努力没有白费。"我们都能为迈克尔提出建议，"佩舍尔说道，"但时不时地，我还是会问自己'要是迈克尔在，他会怎么做？'因为我想做出点成绩给他看看，而我也知道他能做出我凭一己之力无法做到的特别事情。幸运的是，我们身边的人都在公司工作了很长时间，所以就算迈克尔不在，我们也能成功。"格雷夫斯的离开使一个原本就存在、但隐蔽了的组织结构清晰了起来。"我们的原则是要一如既往地通力合作，"尼古拉斯说道，"这从来就不是一个人说了算。迈克尔也从没这么认为。"的确，他没有。当格雷夫斯在康复中心接收采访的时候，他提到了画家查克·克劳斯，他瘫痪到只能用牙齿来握住画笔。"克劳斯曾说过，'你得渐渐习惯接受越来越多的帮助，就算是非常私人的事情也要有人帮忙。'"格雷夫斯说道，"虽然我什么也没说，但我们实际上已经这么做了。分配工作对我不是问题。"第三部分第35节：生命的设计(4)克莱塞诊所距办公室只有一小时的车程。格雷夫斯一住院，每周都有好几批公司的人去看望他，给他带点吃的，陪他聊聊天或装配一些路鲁布·戈德堡（RubeGoldberg，美国著名漫画家，他的作品多讽刺如何将简单的事情极度复杂化，曾获普利特奖——译者注）类的创作以克服产品的设计缺陷，比如够不着的电灯开关和远得令人恼火的抽屉等。格雷夫斯是出了名的工作狂，他孤独的性格也远近有名；在那种地方，同事是他除了家人以外最亲近的人了。他曾结过两次婚，从20世纪70年代中期开始独居。他的女儿萨拉和他的三个外孙住在加拿大的卡尔加里；他的儿子亚当住在印第安纳波利斯；他的18岁的儿子迈克尔·塞巴斯蒂安和他的母亲住在佛罗里达，而他的弟弟汤姆则住在新泽西州南部。当格雷夫斯可以重新工作的时候，带着草图和原型的设计师就定期往返于普林斯顿和西橙郡之间，格雷夫斯又开始施展他的魔法。最典型的例子是，设计团队做出草图后，格雷夫斯则画龙点睛。佩舍尔说："不管他是把你的图倒过来看，还是在上面简单添几笔，都会产生不可思议的魔力。"人们通常认为格雷夫斯是一个富有智慧的设计师，当然，从他的许多设计作品中我们都可以看到这一点。他设计的阿莱西茶壶上的会吹口哨的小鸟，牛排餐刀刀刃上微笑的鲨鱼，位于加利福尼亚州伯班克的迪士尼公司总部的支撑三角墙的那些十九英寸高的侏儒，都一一浮现在人们脑中。但是，在格雷夫斯的设计中所体现出来的情感中，智慧只是其中的一种。他的设计还是舒适、好玩、迷人的，富有启发，能够唤起人们的想象力——总之，一切都体现人性化。"直觉是最重要的，"尼古拉斯说道，"迈克尔坚持认为，只要看一眼就能使我们有使用某种东西或某种构思的直觉。"微笑的举杯祝贺者午餐过后当侍者还在收拾的时候，行业的领头羊苹果零售百货连锁店的幕后人物荣·约翰逊走上讲台，为在罗得岛普罗维登斯设计大会成功举办七周年的纪念仪式发表定主题演讲。约翰逊伸手拿鼠标点击了第一张幻灯片。出现在人们眼前的不是闪着光的苹果百货，而是格雷夫斯的一张黑白照。这种做法是非常适宜的；一年前，要不是生病，格雷夫斯也将作同样的主题发言。但是，这可不是另一个对其终身成就的肯定而已。在加入苹果百货之前，约翰逊就已经是塔吉特百货的副总裁，他是第一个建议格雷夫斯为廉价零售店设计产品的人。那次合作之后约翰逊才认识到了优秀的设计所具有的强大力量。他对前来参加大会的设计师和教育家们说："在20世纪90年代中期，普通人还消费不起通过设计制造出来的产品。"约翰逊长期以来一直非常欣赏格雷夫斯设计的阿莱西茶壶，它也是当时世界上最畅销的设计茶壶。但是，150美元的定价也只有富人才买得起。当这两人最终见面的时候，约翰逊建议格雷夫斯为更广泛的消费人群提供设计。他一下子就接受了这个建议。格雷夫斯告诉约翰逊，他最大的失败是他在普林斯顿的学生买不起他的产品。他说，"我很乐意把设计家庭化。"虽然低成本的优质设计现在已经十分普遍，但是在20世纪90年代中期这种想法还是非常激进的。"人们觉得他疯了，"约翰逊说，"许多设计师认为他想低价清销以敛取财富，降低设计的质量，使设计变得没有价值。但是，经过严格把关的产品质量使这种说法不攻自破。"格雷夫斯不仅证明了他可以在最家常的物品上做出伟大的设计并以人们能够支付的价格售出，还向人们证明在市场上设计可以成为区分的标志。约翰逊向他的听众解释了其中的关系："我从迈克尔·格雷夫斯身上学到的是，创造出一个好茶壶，我们也就为塔吉特百货创立一个在行业中区别于其他竞争者的身份。"如果说与格雷夫斯的合作改变了塔吉特百货在零售业的地位，它还扩展了在大众眼中建筑师所能涉猎的范围。耶鲁建筑学院的院长罗伯特·斯特恩说："为塔吉特设计的这个作品使迈克尔达到了连天使都望而却步的高度——或者说是建筑师们梦寐以求的境界。"斯特恩说这一举动在越来越华而不实的建筑界引起了许多诽谤。他说，"你一把脑袋探出去就有人想把它扭断，但是迈克尔非常擅长处理人际关系。这是个非常成功的商业行为，他做得非常出色。"第三部分第36节：生命的设计(5)对格雷夫斯来说，一切的设计，从洁厕刷到办公楼，都不仅仅是一种业余爱好，而是对家常的、家用的东西和豪华的、公用的东西一视同仁的哲理性产物。格雷夫斯说："在过去的两年里，我们已经承诺为家具、壁纸、织品、水龙头等所有东西做设计。我们做到了。所有这些东西都是我们透过家居用品看世界的组成部分。""你得看开点"尽管格雷夫斯受到病情的困扰，但塔吉特百货的消息人士称，他的公司在那一年并没有停滞不前，也没有落于人后。塔吉特的一位副总裁兼百货经理史蒂夫·波尔柯说："老实说，情况确实好多了，因为他不像过去那样频繁地为了建筑委托而经常到国外出差，迈克尔的员工现在有更多的机会见到他。"为了使格雷夫斯在康复中心的生活更为舒适，波尔柯亲自给他送了一套DVD播放器，公司还向中心的娱乐区赠送了一套格雷夫斯设计的游戏。在他回来工作后，为了方便这位设计师的活动，塔吉特百货为其公司的会议室挑选了视频会议的设备，使格雷夫斯和他的员工不用出门就能与他们在明尼阿波利斯的客户见面。建筑方面的业务就比较难以应付。要是客户把一个几百万美金的工程交到一个公司的手中，他们通常会想见见公司幕后的人物。公司接手的工程项目包括在上海码头的一座集零售和饭店于一体的建筑，以及位于纳什维尔的一家法院，格雷夫斯过去有超过一半的时间都在飞机上度过。带上草图与客户见面并不能使所有人都满意。尼古拉斯说，"大多数客户都很通情达理，但难对付的是那些想要个性化服务、需要他去见面的客户。他们想见的是最高的决策者。"格雷夫斯自己也承认，在这个行业里有些人会利用他的残疾来给自己谋利。他用略带颤抖的声音提到了来自建筑师大卫·蔡尔德的一张鼓励信，格雷夫斯说："这封信是最贴心的一封。其他人也许会说，'迈克尔不能再设计建筑了。他老是呆在医院里；他不上班了。所以你不必在乎他。'现实就是这么残酷。"尽管如此，建筑公司还是接受了许多新的委托，似乎也发展壮大了起来。格雷夫斯感到既高兴又懊恼。他吃吃的笑着说："我告诉你让我感到困扰的原因吧：那就是当这些家伙在我不在的情况下与客户会面又拿到订单的时候！"但是对这样一个独居的人来说，残疾对其个人生活的限制也许是他最不能忍受的。他不得不在他设计的、与他的办公室只有两个街区之隔的一所精致的房子里安装电梯和可供轮椅自由出入的浴室，还得长期请人在家里照顾他的生活。他对《纽约时报》承认他现在很希望有一个生活的伴侣。他说，在去年冬天的一个寒风刺骨的星期六，他自己一个人在家没有事情做，也没有人陪伴。他说："现在有许多人和我没有联系了，因为他们不想麻烦我。没有人来家里做客。我意识到我要么习惯这种孤独，要么就得好好计划一下以免就这样被困住了。这种进退维谷的境地在我看来是十分有趣的。"格雷夫斯也很难接受自己丧失行动能力的事实。他抱怨他的轮椅太大了，一动起来就像个大型的SUV，他试了一下，往外一伸。他说："坐在这么大的一个东西里，让人看起来像只猪。"他想换一个小一点的。要是有人问他，最想做什么事，答案很简单：他想走路。格雷夫斯平静地说："我觉得我已经都还清了，我已经忍了一年了。我知道那是什么感觉。现在让我回到从前吧。"他停了一下，用更柔和的声音说："有一天早上我看着天空说，'要是上天能给我哪怕每天十五分钟，一周一个半小时，一个月一天的时间该多好！'但是，你还是得看开一点。"简单的生活在切尔西艺术博物馆举办的聚会看起来就像是一个市中心的流行大杂烩。酒吧里都是狂饮的社交聚会常客，哥伦比亚广播电视在房间里到处都装了灯，还装了个话筒吊杆。像是从失落的文明流传下来的珍贵宝物一样摆放在沿墙的基架上的，是迈克尔·格雷夫斯设计集团为塔吉特百货设计的最新春季系列：一个带有绿色的、像橄榄叶一样的橡皮塞鸡尾酒混合器、一种"快艇"游戏和一座壁炉架上的钟。桌椅围着棋盘游戏摆放在角落里，包括一套单人游戏和带有格雷夫斯色彩的游戏小玩意：一个烤箱、一个钟、一个搅拌机、一只茶壶和看似格雷夫斯设计的海牙外交部的旅馆。第三部分第37节：意外的权威(1)格雷夫斯身穿斜纹软泥夹克和蓝色衬衫，容光焕发，坐在轮椅上兴致勃勃地欣赏这副场景，耳边从音响里传出这个声音："让我活得简单点。"这场聚会有双重意义：既是为了庆祝菲尔·巴顿所著的名为《迈克尔·格雷夫斯的日用品设计艺术》（MichaelGravesDesignstheArtoftheEverydayObject）的出版，也是格雷夫斯与塔吉特百货合作五周年的纪念活动之一。塔吉特的一位副总裁约翰·雷明顿示意众人安静，举起一杯香槟酒为他们之间的合作致辞："敬一位在建筑界和设计界的都取得卓越成就的偶像——同时，还是一位非常好的朋友。"随后，格雷夫斯拿起麦克风，就设计的重要性问题做了五分钟的演讲，起初声音有点沙哑，但接着就变得越来越宏亮。有那么一会儿，去年发生的不幸似乎都消失了，而格雷夫斯又一次运筹帷幄，成为他的设计世界里的中心，目光所及的一切都能为他所用。这种感觉非常好。掌声停止，音乐声重新响起，格雷夫斯愉快地在他腿上的书上打起了拍子。我回想起我们在普林斯顿的谈话。那天下午，正当身心疲惫的格雷夫斯准备回屋的时候，我问他，在经历了身体的残疾之后，他想告诉世人什么道理？于是，他看着我，显得既沮丧又顺从。他说："从来就不应该有什么停工期。呆坐在电视机前已经不再是什么值得羡慕的事儿了。你得找点事情干。要是我的腿能好起来，我就会这样计划我的人生——光阴似箭，我会充分利用每一分钟。"说完以后，他就推着轮椅走了。意外的权威2005年1月总第90期丹妮尔·萨克斯商界最有影响力的思想家并不是商人，他是《纽约客》杂志的专栏作家马尔科姆·格拉德威尔（MalcolmGladwell），他可能是最出人意料的商界权威。这个有点自闭的加拿大人以强有力的文笔和夸张的见解而著称。他的每篇文章、每本书都迫使读者思考：如果我们一直坚信正确的某件事情却是错误的，怎么办？企业领导者们认为他是畅销书作者和广受欢迎的演说家，他们甚至想聘请他为咨询顾问。但是除了他的文章之外，人们对格拉德威尔几乎一无所知，本文通过寻找那些21世纪卓越的思想家来向人们展示格拉德威尔的个人世界。"我真的很喜欢'瞬间自我中心主义'（momentaryautism）这个词，"一位女士对着麦克风柔声说道。她站在时代广场摄影棚的后面，向一屋子的200多名观众发表演说，更重要的是，马尔科姆·格拉德威尔也在其中，正单独站在台上。那是第五届《纽约客》节的第二天，格拉德威尔刚刚详细描述了臭名昭著的1999年阿马德·迪阿罗（AmadouDiallo）枪击事件发生的那七秒钟。几分钟以前，整个房间里所有人的目光都锁在他身上，听他分析那些细微的决定是如何使四位纽约警察误以为那位无辜的几内亚移民是个携有武器的危险分子，从而向其开了41枪，其中有19枪射中胸部。那位女士向人们重复着这个词，不断地嘟嘟囔囔，好像这个词已经成了她身体的一部分。这个词是格拉德威尔在刚才提出来的，当时他正在向人们描述如果我们在紧急情况下丧失对人们行为意图的判断将产生的后果。他把手举起来，做出像枪一样的手势，一会儿像是个社会学家，一会儿又像是莎士比亚剧中的演员，绘声绘色地向人们解释那些警察是如何把一个"害怕的"黑人误认为是一个"可怕的"黑人的。"在当时，他们没有正确理解他的意图，结果，他们就完全误解了当时的整个社会环境。"他说道，"我把这种无法正确理解别人意图的行为称为'瞬间自我中心主义'。"这只是格拉德威尔在他的新书《眨眼之间：不假思索的思考力量》（Blink:ThePowerofThinkingWithoutThinking）中著名的广告语之一。还有像"快速认知""薄片拮取"以及"沃伦·哈定错误"等，但是，对于这位女士在新的商业推销中所出现的头脑僵化，则只能用"瞬间自我主义"来向她的老板解释其原因。第三部分第38节：意外的权威(2)最近，没有任何商业思想领袖能具有像格拉德威尔一样从容不迫的神情和巨大的影响力。在他的第一本书出版后不久，《引爆流行：小事如何产生大变化》（TheTippingPoint:HowLittleThingsCanMakeaBigDifference）也与美国的读者见面了，格拉德威尔一跃从《纽约客》的通才型作家成为"行销之神"。从那以后，格拉德威尔不是写作就是演讲，除了在《纽约客》发表长篇大作，他每年大概有25场演讲，现在他的出场费在每场4万美元左右。去年，他在TED和流行科技年会等高级会议上做了演讲，并应邀到包括基因工程技术公司、普华永道会计师事务所以及惠普等公司分享他的智慧。他在《纽约客》上发表的文章已经成为商学院学生的必读材料。《引爆流行》连续28周名列《纽约时报》畅销书，更在长达两年多的时间里名列《商业周刊》的畅销书，今天，格拉德威尔的这本引领潮流的圣经已经出版了几乎有80万册。尽管如此，一提到他的影响力，他还是很谦虚地一带而过——就像所有杰出的记者一样，用数据说话。他指出："要知道，就算是一本畅销书，它的读者也不到美国人口的1%"。但是，没有人比这位研究社会流行的专家更清楚，重要的不是你能影响多少人，而是你影响的是什么样的人。格拉德威尔和他的观点已经到达了一个引爆点，在我们的文化生活中随处可见其影响，从政治（唐纳德·拉姆斯菲尔德用"引爆点"来形容伊拉克战争）到娱乐（具有传奇色彩的嘻哈组合的TheRoots用它作为他们最新专辑的名称）。但是，并没有其他任何领域像商界一样深切地感受到格拉德威尔的影响。星巴克的霍华德·舒尔茨曾在公开场合把公司的成功归因为引爆点现象。公关公司凯旋先驱（Ketchum）仿效格拉德威尔的联系人、专家和销售人员的模式创立了一个被不恰当地名为"影响者关系管理"的数据库。有一家技术公司甚至还给自己命名为引爆点技术公司。在那些有创造力的主管和产品开发者听来，他的名字不仅仅与商业思想家联系在一起：他是一个摇滚明星，一位精神领袖，一根支柱。现在格拉德威尔带着新书回来了，这次，他的研究主题是第一印象如何影响我们的决定。在《眨眼之间》这本书中，他提出，通过在我们与别人互动、接触产品或产生想法前几秒钟分别提炼出有用信息和误导信息，我们就能更好地做出决策。他说："我们不断地重申商议性思维和理性思维在解决问题中的重要性。但是，我们却很少想到另一种思维，它能在一秒之内产生，而它对现实生活的影响是巨大的"。随着格拉德威尔越来越多地谈到他的下一个伟大想法，他的学术和实践动力就越明显。他知道要想发生改变，就必须把他的想法写下来供人们讨论。虽然在这位好奇的记者看来，他自己只不过扮演了"抛砖引玉"的角色，但实际上，他远比那重要得多。他现在已经成为商界公认的圣贤，21世纪的彼得·德鲁克。自成一派要是你第一次看见马尔科姆·格拉德威尔光脚站在他微风习习的Tribeca公寓，他年轻的外表肯定会让你大吃一惊。他今年41岁，但看起来像是不到30。他身材瘦小，和高中跑步选手的身材差不多，还有一头像蓝尼·克罗维兹（LennyKravitz，精通各式乐器的美国男歌手——译者注）一样的浓密棕发。你还会注意到他的休闲姿态、牛仔裤和合身的白T恤。仅凭这些第一印象，你可能永远也猜不到这就是那个改变了许多人的生意方式的人。格拉德威尔从很小的时候起就痴迷于文字了。他的父母都曾发表过作品，格拉德威尔是他们的小儿子。因为家里没有电视，他从6岁起就开始阅读《圣经》，16岁的时候以一篇访问上帝的小说获得了写作比赛的冠军，除此以外，他还是径赛场上的明星。他的父亲格雷厄姆是一位数学教授，他说："他的竞争意识非常强烈，实际上，强烈得有点让人讨厌"。尽管格拉德威尔明显早熟，但是他仍用"非常悠闲"来形容自己在加拿大的那段生活时光，原因是因为加拿大人普遍对美国人的成功理想不以为然。"上大学并没有这么大的压力，"他回忆道，"成长的过程看起来似乎是非常悠闲而温暖的，相比之下，我有时候觉得在美国会比较有危机意识。"第三部分第39节：意外的权威(3)内心的雄心壮志在加上懒散的外表，使他在新闻业中独具竞争优势。他高中阶段的出版之路一开始并不顺遂，当时他出版了一本科幻杂志：《人身攻击：关于诽谤和批判的杂志》。"规则就是，在每篇文章中你都要找个人来进行攻击。"格拉德威尔傻笑着说，这本杂志只发行了四期就夭折了。在他刚开始涉足新闻业的时候，"我从没想过我还真的能以写作为生。"于是，这个形容自己为"有点迷芒"的多伦多大学历史系的毕业生投身广告业，结果一无所获，随后又以游戏的心态在《美国观察者》这本保守的杂志里担任编辑。后来他被解雇了，他说，很可能是因为他喜欢睡懒觉。他最后终于在《华盛顿邮报》安定下来，他在那里工作了九年，报道过商业、科学及医学等内容，最终成为纽约分部的首席记者。他选择报道商业与他选择报道科学的道理是一样的——因为它们都是有切实结果的真实事物。自从在1996年加入《纽约客》以来（他说"事情就这么发生了"），格拉德威尔——用他的编辑亨利·芬德的话说——"事实上已经创造了一种新的报导流派"。"马尔科姆·格拉德威尔式报导"指的是一种以观点推动全文的叙事文学，它关注日常生活而不追求标新立异，它带你领略对个人、社会以及历史的重要时期的研究，把你带到意想不到的高度，从而改变你对某一观点的看法。于是，才有像发表于2002年的《天才的神话：聪明人被高估了吗？》这样的文章在今天依然广为流传。在这篇文章中，格拉德威尔用心理学和案例分析的方法推翻了麦肯锡公司所称颂的"明星"天才体系——并以其客户（随后破产的）安然公司为代表。"他们在寻找那些能超越常规思考的人，"他写道，"但他们从没想过，如果人人都超越常规思考，那么也许就要重新制定规则了。"商业团体对格拉德威尔及其著作尤其是《引爆流行》的狂热，是因为他以寓教于乐的方式改变了他们原有的观念。在《引爆流行》这本书中，格拉德威尔揭示了观念、产品和行为是如何在文化中传播开的。通过研究那些创造和加速它们生命周期的人——他称之为"联系人""专家"和"销售人员"——而得到口头的生命周期。百事公司的一位市场分析师尼克·贝克（NikkiBaker）曾用这种方法分析2002年推出的AquafinaEssentials饮料，"我给所有的同事、所有的家人还有所有的朋友都买了这本书。我可能已经买了30本了"。在这位饮料巨人忙于向瑜珈教练（也被称作"关键影响者"）推销瓶装饮料的一年后，它的一位更激进的竞争对手Glaceau公司（Vitaminwater和Smartwater的生产商）开始把500名影响者分布到全国。Glaceau的公司行销主管马特·康现在已经把《引爆流行》作为他的35名行销队员的必读材料，员工们一进公司就要阅读这本书。其他公司则依据格拉德威尔的观点建立了一整套规章制度。西蒙斯市场研究公司的人在读了这本书之后，建立了引爆点细分系统，这是可以用来研究如何争取12.5%的美国人口——被格拉德威尔归为引爆点市场——而对其客户进行的联合调研。格拉德威尔工作的《纽约客》杂志是不是也是它的客户呢？它的销售人员把这个数据应用到该杂志超过95万的读者名单上，以此向广告商证明该杂志是多么受到"影响者"的推崇。西蒙斯的副总裁加里·沃伦奇明白地说："这是本了不起的书。它在商界已经成为了宝典，人人必读。我们的同事读了之后说，'太棒了。我们可以将它付诸实践来帮助我们的客户'"。眨眼之间《眨眼之间》的写作动力源于格拉德威尔的头发（就像我们偶然在八卦杂志上看到的一样，在《纽约客》第六页写道，在最近的一次文艺活动中，他"有点太靠近蜡烛了"，于是就烧着头发了）。在他成年后的大部分时间里，他的头发一直理得很短，但在几年前，他决定留个像羊毛一样的非洲式发型。"开始发生的第一件事就是我开始超速驾驶了……我并没有比以前快，只是被拉得更远了。"随后有一天格拉德威尔在纽约散步的时候，警察把他围住了，误以为他是强奸案的嫌疑犯。格拉德威尔有一半黑人的血统（他的母亲是个牙买加裔临床医学家）。他回忆道："我还是从前那个我。但是，我刚刚改变了别人对我进行快速的、非常肤浅的判断方式"。格拉德威尔并没有单纯地抱怨人们的偏见——就算有也是完全合理的——而是把他自己的生活经历当作案例来分析，受到这个事件的启发，他试着研究在快速作决定的时候是什么起着决定性的作用。"有些在社会上非常有害的东西，就算不改变形式，也能成为非常有用的东西，这让我非常感兴趣"。第三部分第40节：意外的权威(4)格拉德威尔在《眨眼之间》中所宣扬的"有用性"是指，我们可以学会从第一印象中分辨出"对我们至关重要的以及困扰我们"的信息。虽然大多数人倾向于认为我们的决定是理性思考的结果，但是他却提出大多数决定都是在不到一秒的时间内下意识地做出的。在这个被格拉德威尔称为"快速认知"过程中会产生真知灼见，也会有谬误。我们仓促做出的许多决定都是基于先前已经成形的印象，并与像情感、投射等下意识的偏见不断地较量。格拉德威尔认为，我们一旦明白这个道理，就能学着通过从信息的一个"薄片"中提取其含意，从而控制快速认知的过程。格拉德威尔说，在雇佣关系中，我们很容易受到快速认知的不利影响。他进行的一项研究表明，我们经常会犯所谓的"沃伦·哈定式的错误"（他说，哈定是"美国历史上最差的一位总统"，然而，他扩大了"有关总统的一切"）。调查了《财富》杂志500强公司后，格拉德威尔发现，这些公司里的绝大多数CEO都至少有六英尺高（只有大约14.5％的美国男性的身高不低于六英尺）。这能说明我们在雇佣员工的时候存在什么问题呢？"我们能判断出领袖所应具有的外表"，他写道，"这种先入之见的力量是非常强大的。要是有人符合我们心中的形象，我们就不再考虑其他因素了"。同样危险的是第一印象会扼杀有突破性的想法和创新。格拉德威尔讲述了家具制造商赫尔曼米勒公司（HermanMiller）的故事。这家公司在20世纪90年代早期生产了一种新的、用塑料和网孔制成的办公用椅。他说，虽然它被认为是"最符合人体功率学的椅子"，但是，它看起来还是很丑。中心小组、设备经理和人体功率学的专家们都对它嗤之以鼻。为什么呢？"他们说讨厌它，"格拉德威尔写道，"但是，他们实际上想说的是，'这椅子太新太不寻常了，他们看着不习惯'。"格拉德威尔认为，完全依靠那些天生对新奇事物存有偏见的顾客的第一印象的做法是错误的。赫尔曼米勒公司的高层不顾这份市场研究的结果，坚信自己的直觉，生产了这种最终成为该公司史上销量最好的椅子。他写道，"以前看着很丑的东西现在又变美了。"除非你愿意做出像这样的飞跃，他说，否则就只能生产那些仿制的、没有任何特色的椅子。对每一个赫尔曼米勒式的"坚持自我"的公司来说，虽然成功了，但是这些不听从顾客意见的公司可能要经历上百次的失败。格拉德威尔承认这一点，但也指出，"只有愿意承担失败的风险，（公司）才能大获全胜。"他相信，依赖职员的良好判断力是新型决策环境的一个关键因素，而判断力应该成为公司雇人的标准之一。如果每个人都能在适合自己的位置上发挥作用，公司就不必非得依靠数据来作决定。尽管这个观念能激起人们的热情，但是《眨眼之间》并没有为美国公司提出一个清晰的路线图。（比如，格拉德威尔从没解释赫尔曼米勒的经理人是如何克服他们对Aeron椅子丑陋外表的担心的。）格拉德威尔提出更多的是那些需要快速决策岗位上的工作者（如消防人员或急救室医生）如何冷静下来，创造一种决定能自动作出的环境。这在白领的工作环境里不太适用。你可以学着避免犯"沃伦·哈定式错误"，但是你或多或少都得靠自己来重新思考。这也引起了人们对格拉德威尔著作的主要批判——有时候他会夸大他的多姿多彩的故事，并用其解释商业事件。他也承认这一点。"我只是试着让人们开始谈论这种现象，就算谈话的内容只是像'唔，蛮有意思的；没什么意思，那有点扯……'之类的，对我而言，因为太夸张而受到批评总比因为太懦弱而被指责要好得多。"事实上，这正是他希望像惠普等公司能做出的飞跃。如果一个公司里都是那些追求数字的工程师，那么让他们摆脱数据肯定会引起恐慌。惠普的品牌创新主管雪莉·巴格说，"我们想要创新和突破，但是说真的，我们缺少那种冲动。我们对此有点害怕。"于是，作为帮助惠普14.5万员工转换思维的计划的一部分，她在去年六月邀请格拉德威尔来分享了Aeron的经验。第三部分第41节：意外的权威(5)格拉德威尔的演讲引发了激烈的讨论，巴格回忆起了当时房间里的情景。她说："有人觉得如释重负，找到了知音，也有人觉得'天啊，我所奉行的一切都被这个人给颠覆了。'"有一次，有人问格拉德威尔是否相信核心小组，他回答说："我觉得要是没有核心小组，我们所有人都会过得更好。"尽管这个观点和《眨眼之间》里的其他观点不能算是革命性的，但是它们也能引发变革。那么，还有谁比格拉德威尔更适合当这方面的老师呢？巴格问道。是导师还是抄写员？巴格说，像惠普等公司仍力争"以某种能真正地改变我们的工作的方式引入格拉德威尔的思想"。总结起来就是：一位富有热情的拥护者，许多公司都急切地想聘他为顾问，一些随手可得的好书，还有用像是晚餐聚会闲聊的那种亲切态度对满屋子商业人士发表演说的诀窍。听起来就像是一个马尔科姆公司的雏形。"天啊，千万不要，"格拉德威尔用双手挡住了他淡褐色的眼睛，笑着说，"这是我能想到的最可怕的事。"尽管对于有许多不同群体被他的工作所吸引他感到非常高兴，他也很乐意为公司演讲，但是成为正式的咨询顾问会破坏他的第一职业——新闻业，而他宣布永远都不会这么做。然而，要是你问巴格，她会告诉你格拉德威尔非常乐意接受正式的工作关系。而他现在也已经在商业先知的"万神殿"里占有一席之地了：格拉德威尔在埃森哲公司发布的"前50位商业导师"中排在第27位，他下面还有杰克·韦尔奇（第34位）和理查德·布兰逊（第45位）。格拉德威尔拒绝接受精神领袖的外衣体现了他的专业精神：他更像是彼得·德鲁克而不是汤姆·彼得斯。同德鲁克一样，他不像一般人那样有咨询或学术背景，而且他的人生目标不只是为了提出解决方案，而是要提出更多的问题。百事的销售商尼克·贝克在2004年10月的《纽约客》节上听了格拉德威尔的演讲，她说，"他并不知道所有的答案，而他一点也不在乎，这着实让我大吃一惊。他只是一个思想家。"当然，她这么说并不是要名褒实贬。但是，并非所有人都赞同格拉德威尔是个思想家。营销交流机构赫尔曼公司的公共关系主管马里奥·阿尔蒙特说，"我周围的人把格拉德威尔谈到的专家或联系人称为'闲扯'。"精神病学家约翰·麦格拉思同时也是一家公共事物公司的副总裁，他认为商人们对格拉德威尔的第一本书之所以如此乐观，是因为他把那些难以捉摸的东西量化了。"人们往往会觉得，'哇，这东西真有科学依据啊。'虽然语言是新的，但它并不科学。"事实上，引爆点这个观点的提出已经有几十年了。第一个对其进行深入研究的是经济学家托马斯·谢林（正如格拉德威尔在他最初写的关于引爆点的文章里所承认的那样），虽然当时格拉德威尔还没有对其进行命名，但是实际上商人们在许多年来一直都在实践这些观念。"这道理人人都懂，只是没有人说出来，"管理的导师、格拉德威尔的崇拜者亨利·明茨伯格说道，"要知道，成千个心理学家穷尽一生都在研究这些东西，但是，瞧，有个人那么轻而易举就提出了一个非常有意思的观点。"格拉德威尔的真正才能在于他能把这些道理讲得引人入胜。哥伦比亚大学商学院组织行为学副教授弗兰克·弗林在他的MBA课上用了许多格拉德威尔的文章作为教材，他说，"他做的事相当于翻译，把学术的东西和现实的生活联系起来。"虽然有人认为格拉德威尔只是一个善于兜售观点的精明商人，但是他仍一直秉持着帮助人们构建思维体系的信念，从而使这种指责不攻自破。"我在写《引爆流行》这本书的时候，我就意识到要让人们谈论某种东西……他们需要知道怎么描述、称呼它，"他说，"所以，我往往喜欢用一些简单的、容易记住的方式来深入浅出地解释复杂的观点。"尽管格拉德威尔在商业舞台上所扮演的新角色纯属偶然，但是，他认为自己是一个更伟大的运动的一部分。"我觉得在过去的大约二十年来，在商业领域出现了某种知识复苏，人们开始认识到在商业以外的其他领域还有许多东西可供学习。"他说，"有许多人都想满足这种好奇心，而我只是其中的一员。"第三部分第42节：做出改变(1)虽然有许多CEO、商人以及研发设计团队沉浸在格拉德威尔提出的关于决策的新观点中不能自拔，他也为新一轮的巡回演讲做好了准备，但是他也承认他还没有想过下一步怎么走。"我没有想得那么远，"他说话的时候眉毛像书档一样竖起，"是的，我并没有对很对事情抱太高期待。这种心理状态很好，因为这样我就能经常对生活中的事情感到高兴。"不管他是指梦想写出更多的畅销书，还是看他的观点如何在现实世界中发挥作用，有一件事是可以肯定的。很快，他就会卸下导师的头衔，以他最舒服的姿势躺在床上，把笔记本电脑放在肚子上，开始打字。做出改变2005年5月总第94期艾伦·多伊奇曼"我真的可以改变"成了生活中最大的陈词滥调。可悲的是，大多数人并没有改变，尽管可以改变。这是个人领域巨大的反差，特别是健康方面；同样在商业领域，在全球市场竞争不断加剧的今天，我们需要打破现有不再适用的常规。艾伦·多伊奇曼（AlanDeutschman）带我们经历了一次精彩的旅程，深入探究了认知科学、语言学以及神经系统科学分别是如何解释人的改变方式的——如果他们从心理上、感情上和精神上受到过改变的教育。另外一些技能则与此相反，就像股票分析师开展实际业务的技能。但是，如果我们想要从全部这些变化中受益，那么这些源自科学的洞察就应该在组织中生根发芽。变革抑或灭亡。要是让你来选择，你会怎么做？这不是开玩笑。如果用生死攸关来形容公司的情况一点都不夸张的话，那又会怎样？这可不是暴躁的老板、或狡猾而富有煽动力的演说者、或装腔作势的CEO做的矫情的劝诫。我们现在说的是真正的生或死：你自己的生存或死亡。如果一个消息灵通、值得信赖的权威人士说你必须对你的思考和行为方式做出艰难的、长久的改变，你会怎么办？如果你不改变，你很快就会完了——这一天会比原定的时间提前很多。如果改变是至关重要的，如果它是最要紧的，你会改变吗？你回答的是"是"吗？再说一次。你说什么？你很可能是在自欺欺人。你不会改变的。你不相信？你想知道机率吗？这就是机率，是经过科学研究得出的机率：9比1。你处在这9比1的弱势。你又如何看待那些机率？在2004年11月举办的IBM"全球创新展望"（GlobalInnovationOutlook）大会上，这一新发现使在场的许多人十分沮丧。公司高管层从世界各地邀请了他们认为最有远见的商业思想家到纽约，为一些真正重大的问题提出解决方案。他们从卫生保健业面临的危机着手，这个行业在美国每年的消费额高达惊人的1.8万亿美元，即15％的国内生产总值。一支由专家组成的"梦之队"成为活动的主角，而你也许希望从他们那里听到人们期盼答案已久的科学和技术——诸如绘制人类基因组之类的——取得了惊人的进步。不过，他们并没有谈到这些。他们说造成卫生保健业危机的根本原因和几十年前一样，而医疗机构仍未找出解决之道。"全球医学论坛"（GlobaMedicalForum）是由医疗系统中各个分区的领导人参加的年度峰会，拉斐尔·利维博士是该峰会的创始人，他对听众说，"绝大部分的卫生保健预算都被花在对相对小部分患者的治疗上，而他们患的病都是非常常见的，且总的说来都是由行为不当造成的。"也就是说，他们生病是因为他们的生活方式有问题，而不是因为环境或基因等他们无力控制的因素。利维继续说道："甚至当我还是医学院学生的时候，"——他于1955年被哈佛大学录取——"许多文章都指出，80%的卫生保健预算被用在了治疗由五种行为导致的疾病上。"他没有说出是哪五种行为，但是就算没有医学博士我们也能猜到他指的是什么：过度抽烟、饮酒、吃东西、压力、以及缺乏足够的锻炼。随后，约翰·霍普金斯大学医学院的院长及医院的CEO爱德华·米勒博士发表的演说才令人震撼。他提到有些病人由于患有严重的心脏病而接受心脏搭桥手术，这是一种昂贵的外科手术，要是引起并发症的话，费用可能会超过十万美金。在美国，每年大概有60万人接受心脏搭桥手术，有130万的心脏病人接受心血管成形术——全部的花费大概是300亿美元。这些手术只能暂时缓解胸部的疼痛，但几乎不能阻止心脏病复发或延长寿命。在几年之内，代管的接口处就会有大概一半的时间会发生阻塞；而心血管成形术只需几个月。造成这种所谓的再狭窄的原因是非常复杂的。它有时候是对手术本身的创伤的一种反应，但是，要是能够换一种更健康的生活方式，许多病人本可不必再次经历疼痛和手术的——更不用说在疾病夺走他们生命之前想方设法阻止病情的发展。然而，很少有人能够做到。"有90%的病人在接受冠状动脉代管移植的两年后都没有改变他们的生活方式，"米勒说，"而那种情况已经被一再地研究过了，但我们尚未发现其中的关联。就算他们知道自己病得很重，也知道无论怎样都应该改变自己的生活方式，他们还是做不到。"第三部分第43节：做出改变(2)改变人们的行为并不只是卫生保健领域面临的最大挑战，它也是商业团体在动荡的世界中进行生存竞争所面临的最重要挑战。哈佛商学院的教授约翰·科特在研究了几十家正在经历剧变的公司后说："战略、结构、文化或系统从来就不是重点，事情的核心总是关于人们行为的改变。"那些人也许不得不应对在动荡的市场环境中产生的剧变——比如说，一个新的全球竞争对手的出现，或者是从一个受管制的环境到自由的环境的转换——或者是应对公司的重组、合并，或是新的业务领域。而作为个体，我们也许想改变自己工作的方式——比如，如何指导下属，或者如何面对批评。然而，我们经常不是不想改变，而是做不到。CEO们理应是公司变革的主要推动者，但是他们经常像别人一样拒绝改变——甚至倾向于倒退。迈克尔·艾斯纳就是近来最声明狼藉的反面教材。在他几乎死于心脏病之际，艾斯纳终于听从妻子的建议，提拔迈克尔·奥维茨为第二执行官，以减轻他管理迪士尼公司的压力。但是，艾斯纳还是没有看透这个道理，从一开始就没有给予奥维茨任何实质性的权利。传统经验认为，危机能有效地引起改变。但是，严重的心脏病已经是最严重的个人危机了，它都无法激发人们改变的意识——至少激发得还不够，精确、客观地分析人们的处境也不行。到底什么才有效呢？为什么对人们来说，改变在一般情况下会这么难呢？我们的大脑构造与我们顽固地拒绝改变有关吗？既然我们知道这样做对我们有利无害，我们为什么还要抵抗呢？科特切中了要害。"动之以情在大多数情况下会使行为发生改变，"他说，"这就算是对那些注重分析和数字测量的公司和那些自认为像MBA一样聪明的人都是适用的。在成功率极高的改变的努力中，人们不只对别人晓之以理，还动之以情，从而帮助他们看清问题的实质，找到解决的方法"。不幸的是，学生在商学院里学不到那种以情动人，而对那些做事的技术统治论者——工程师、科学家、律师、医生、会计师，还有那些因受过训练的分析性思维而自豪的经理——来说，以情动人是非常别扭的。产生变化的心理背后有强大的科学理论做支撑——涵盖了像认知科学、语言学以及神经系统科学等新型学科——但是，通常情况下，这方面的洞察和技术似乎都是荒谬的、非理性的。再来看看心脏病人的例子。约翰·霍普金斯大学和"全球医学论坛"的精英们也许不知道怎么让他们作出改变，但是有一个人知道：那就是加利福尼亚大学旧金山分校的医学教授迪安·欧尼斯博士。他和科特一样都意识到不受表面事实束缚的重要性。"告诉患者其健康情况是非常重要的，但这往往还不足以使人们作出改变，"他说，"我们还需要借助经常被忽视的心理、情感及精神层面的东西。"欧尼斯在最主要的经过同行评议的科学杂志上发表了他的研究成果：他设计的以素食为主、脂肪的卡路里含量不超过10%的整体计划，无需手术和药物治疗就能从根本上治愈心脏病。尽管如此，医学机构仍对人们能否坚持生活方式的变化持有怀疑。在1993年，欧尼斯说服奥马哈保险公司投资做了试验。研究人员找到333名患有严重动脉阻塞的病人作为研究对象，帮助他们戒烟，并按欧尼斯提供的饮食方法进食。病人参加每周两次的、由心理学家指导的互助会议，还要学习冥想、放松、瑜珈、有氧运动等课程。这个计划只坚持了一年的时间。但是，研究发现，在三年以后，77%的病人仍能坚持他们对生活方式的改变——而无须接受涵盖在保险里的代管或心脏搭桥手术。因此，奥哈马保险公司在每个病人的身上节省了大约三万美金。制定改变的框架为什么传统的方法失败了，而欧尼斯的计划却取得成功呢？一开始，欧尼斯重新确定了进行改变的原因。他说，医生一直以来主要利用病人对死亡的恐惧来激发他们改变的欲望，但那是行不通的。在心脏病发作后的几个星期，病人感到非常恐惧，医生说什么就做什么。但是，死亡太吓人了，他们想都不敢想，于是，他们就会出现排斥的心理，又回到原来的生活方式。第三部分第44节：做出改变(3)患者回归到以前的生活方式是他们对付由此引发的情感困扰的一种常见办法。"如果对那些孤独、压抑的人说，要是他们戒烟或改变饮食习惯和生活方式，他们就能活得更长久，他们并不会为此而真正付诸行动，"欧尼斯说，"如果你年复一年地忍受精神的痛苦，谁还想活得更长久呢？"所以，欧尼斯不是用"对死亡的恐惧"来刺激他们，而是重新提出问题。他提出了一种新的观点："快乐的生活"——使他们相信他们不只可以活得更久，还能活得更好。那也就是说享受那些使日常生活变得有趣味的事情，像是做爱，甚至是长时间的散步而不感受到疾病引发的疼痛。他说："快乐比恐惧更能激发人们的热情。"认知科学和语言学的开创性研究都指出制定框架的极端重要性。加利福尼亚大学伯克利分校的认知科学和语言学教授乔治·莱科夫，把框架定义为"塑造我们的世界观的精神结构"。他认为框架是"无意识的认知"的一部分，但是我们要认识原有框架或是唤起新的框架，还得依靠语言的帮助。比如，我们会很典型地把公司比作军队——在一个等级分明的管理链中，所有人的职位和职责都有名文规定，下级必须服从上级。当然，这只是组织一群人共同努力的一种方式。要是我们把公司的结构用在家庭或公社上，我们就能感受到合作共事确实有其与众不同的一面。人们是依赖框架而不是事实思考，这也是改变人们思维的最大挑战。"神经系统科学告诉我们，我们所有的观念——形成我们思维方式的长期观念——都会在大脑的神经键中留有痕迹，"莱科夫说，"不是有人告诉我们一个事实就能改变我们的观念。当这些事实信息进入我们大脑的时候，它们要想变得有意义，就必须与大脑神经键里原有的东西相吻合，否则它们就会使我们感到迷惑：怎么会有人那那么说呢？于是，我们就会认为该事实是不理性的、疯狂的，甚至是愚蠢的。"他认为这也可以解释为什么政治上的保守主义者和自由主义者都认为对方是疯子，他们无法彼此理解是因为他们的大脑在不同的框架里运转。决定我们如何组织工作的思维框架——军事上的管理模式——是非常难以打破的。每当有新的职员进入Gore-Tex面料的生产商戈尔公司的时候，他们经常对公司没有头衔和上司的等级之分感到难以置信。这只是与他们的思维框架不符罢了。他们对此无法接受。新来的职员通常需要至少几个月的时间，才能理解戈尔公司对工作场所的新的认识——员工们进行自我监督，自己选择与谁组成工作小组，在这个小组里，人人平等。就算让两个人一对一地交流彼此的思维框架也是很困难的，但是如果对象是人数众多的几个群体，那就难上加难了。认知科学家霍华德·加德纳是麦克阿瑟"天才"奖的获得者，也是哈佛教育研究生院的教授，他研究了什么对国家领导人和公司的CEO是最有效的。"在对有着不同背景的观众演讲时，"他说，"演讲的故事必须简单，为观众所熟悉，能在情感上产生共鸣，并且能够唤起正面的经历。"在20世纪90年代成功让IBM起死回生的郭士纳（LouisV.Gerstner），也认识到了以情动人的意想不到的重要作用。在他刚担任CEO的时候，郭士纳注重的是他在麦肯锡做咨询师时所学到的那一套：冷静的分析和战略。他认为他可以通过变卖资产、降低成本来使公司有所起色。但他很快就发现仅凭这些是不够的，他必须改变那种已经变得死板的、过于官僚化的根深蒂固的企业文化，即改变成百上千名员工的态度和行为。郭士纳在他的记事本里写道，他意识到自己必须使他们产生强烈的情感吸引力，"使他们摆脱死气沉沉的昏睡状态，提醒他们自己的身份——你们可是IBM的员工啊！"他必须让自己不同场合出现的数千小时保持并传递高涨的热情，而不仅仅是坐在办公室的角落里商谈业务、分析电子数据表。虽然郭士纳私底下经常是很难相处、暴躁的，但是，他十分出色地完成了这一转变。他在改造数量庞大的员工时，展现了他作为一个迷人的、充满感情的演说家的一面。第三部分第45节：做出改变(4)史蒂夫·乔布斯利用重新设定公司形象使苹果公司的情况峰回路转，这个故事很简单，充满积极的意义，也很动人。在很长一段时间的赋闲之后，他又重新回到了公司。当时，苹果公司在员工和消费者心目中的形象都是一个在争夺市场份额的战争中落败的、被边缘化了的竞争者，他重新设定了公司形象，使其变成为数不多但令人羡慕的精英分子之家：敢做到"想法与众不同"的富有创新精神的革新者。哈佛大学的加德纳认为，如果领导者面对的是一小群有着相似思维模式和共同价值观念的人，演说辞可以有更多细微的变化，变得更复杂，但是，它必须还是积极的、富有启发的，并能在情感上产生共鸣。《纽约时报》的主席和发行人阿瑟·萨尔茨伯格如何把这份报纸从危机中解救出来就是一个很好的例子。前编辑豪厄尔·雷恩斯疏远了编辑部里的大部分职员，偏爱其中的某几个人，从而破坏了原有的团队精神。在他所袒护的一个明星记者被揭发出制造假新闻的事实后，雷恩斯也就下台了。这起丑闻对这家著名报纸的信誉构成了严重的威胁。加德纳认为萨尔茨伯格抓住了问题的实质：我们是一家很好的报社，只是暂时误入歧途，其代价就是差点失去造就这种杰出工作环境的团队精神。只要我们承认错误，保证这些错误不再发生，使机构更透明，多进行自我反省，我们就能保持我们优异的工作表现，重新获得团队精神。为了达到这些目标，萨尔茨伯格让新的总编辑比尔·凯勒——他是一位受人尊敬的退伍军人，在他身上体现了报社所丧失的团队文化——取代雷恩斯的位置，并指定一位"大众编辑"在一个未经编辑的专栏里对报纸提出批评。现在，加德纳说，"职员们在《纽约时报》工作得更开心了，这个新闻帝国的发展和它的新闻覆盖率又回到了正常的轨道。"彻底的改变当然，光靠重新构建框架是不够的，就这一问题，欧尼斯博士提出了其他一些出人意料的看法。他发现，荒谬的是，比起那些小的、逐步的改变，人们更容易接受那些彻底的、大规模的、全面的改变。比如，他认为与那些完全改变饮食习惯的人相比，只对其饮食习惯做出轻度调整的人会老是觉得吃不够，感到饥饿，虽然他们并没有想吃什么就吃什么，但是他们的改变不够彻底，无法在短时间内感受到自己的精神状态或体重、血压和胆固醇等方面有任何改进。然而，那些实行欧尼斯的艰难、激进的计划的心脏病人却能看到快速而显著的结果：据称，91%的人在第一个月就感到胸部疼痛的发作次数有所减少。"这些快速的进步产生了强大的动力，"他说，"如果胸口的疼痛使他们在工作、做爱甚至是过马路时候必须忍受巨大的痛苦，那么一旦他们发现，只需几周的时间就能在毫无疼痛的情况下做这些事情，他们通常就会说，'这些选择是值得的'。"令人吃惊的是，虽然大多数病人都能坚持欧尼斯的有些苛刻的计划，但是，研究却表明，在服用他汀类药物（这种药物对降低胆固醇非常有效）的病人里有三分之二在一年后就停止服用该药物。还有什么能比每天服用一粒药丸的生活方式的变化更小、更容易呢？但是，欧尼斯认为病人停止服用这种药物的原因是因为他们事实上并没有觉得这药有效。它无法解决人们觉得像肥胖等不健康的导致高胆固醇的原因。这种似非而是的观点认为，大的改变要比小的容易。研究表明，这一观点也适用于商业领域。贝恩管理咨询公司研究了21例最近的企业改革，发现大多数都是在短短两年甚至更短的时间内就"充分完成"了，没有一家公司的改革超过三年。手段都激进：在几乎所有的案例中，CEO都更换了高管层的大部分人马。而公司也几乎总是能够得到快速的、切实的结果，在它们复兴的过程中，它们的股票价格以平均每年250％的速度增长。IBM公司经营状况好转的关键是工作重心从销售计算机硬件到提供"服务"的彻底改变，帮助顾客建立、运行自己的信息技术操作。这需要一个重大的文化转变做支撑——如果这样做对客户有利，那么IBM的员工就必须推荐客户从惠普和微软等竞争对手那里购买产品。但是，这种激进的改变取得了成效：提供服务已经发展成IBM的核心业务，也是它成功的关键。第三部分第46节：做出改变(5)当然，在商业环境中通常是不可能做出彻底改变的。尽管如此，确定并完成一些目标，并为一些快速取得的、积极的结果表示庆祝，还是非常重要的，因为它们能极大地提升士气。哈佛大学的科特坚信"短期胜利"对公司的重要性，因为"这些胜利能坚定人们对变革的信念，在精神上鼓励那些努力工作的员工，堵住批评家的嘴，还能提供动力。要是没有在旁人看来明显的、及时的、明确且有意义的胜利，在努力改变的过程中一定会碰到严重的问题。"支持改变就算领导者非常巧妙地重新组织了这些问题，但是为人们提供他们所需的多层面的支持还是至关重要的。这可以很好地解释为什么90%的心脏病患者无法改变他们的生活方式，但是欧尼斯的患者中有77%却做到了——因为他们每周都能与其他患者组成帮助小组互相扶持，他们还得到了来自营养学家、心理学家、护士、瑜珈教练以及冥想教练等人的关心。施乐公司的管理人员非常了解这个道理。四年前，在公司陷入危机的时候，他们想出一个新办法：改变销售人员一直以来的工作方式。"所有的销售人员在他们的整个职业生涯中，都在做同一件事，"施乐北美地区的总裁詹姆斯·费尔斯通——在他手下工作的销售人员有5400人——说，"他们会上门看一眼复印机，然后说它有多么陈旧，再买台新的。他们知道怎么做。"他们工作的程序都是可预见的，所以他们可以制定出每天、每周、甚至每年的工作计划。这种做法是不错，但是，它已经不再有效了。根据新的工作方式，销售人员应该真正设身处地地为用户着想，了解他们办公用品的复杂性，并适时地推销像扫描仪和打印机等其他产品。也许他们会发现客户实际上并不需要那么多功能更齐全的机器。了解客户的需求意味着销售代表必须花更多的时间与更多的人就更广泛的问题进行交谈。这就打破了他们日常工作中那种惬意的可预见性。费尔斯通回忆说，销售代表会变得很担心。"他们会说，'我能按照原来的方法销售并以此为生，但是新的方法不行'。"施乐公司迟迟不为他们提供所需的支持加剧了员工们的担心。通常要两个月之后销售人员才会被安排接受这种新方法的培训。而在两年之后公司才改变了它原来的薪酬激励制度来更好地适应这种新的模式，因为在这种模式下，销售代表必须花费更多的时间和精力才能做成买卖。尽管如此，通过让销售额覆盖到更多的产品上员工们，为改变而做出的努力最终使施乐免于破产，重新赢利。"人们要有信心，相信这些过程会在公司内部形成一个整体，"费尔斯通说，"大公司的改革就经常败在这一点上。"就算改革始于公司金字塔的顶端，它也很容易在中间某个环节就失败了。这也解释了为什么施乐现在还保留"联合研讨会"（alignmentworkshop）：让中级经理——那些执行这些步骤的人——概括出公司的体制究竟是如何抵制其变革日程的。人的大脑是这样变化的我们中的大多数人是不是都像那些提心吊胆的复印机销售人员一样害怕自己的常规被破坏呢？在神经系统科学领域里百家争鸣，但它更多的是研究人们行为的改变——而研究的结果是让人审慎地乐观。过去科学家们相信大脑在我们很小的时候就是"不可改变的"，而且以后也不会改变。但是现在，加利福尼亚大学旧金山分校的教授迈克尔·梅尔泽尼奇等研究人员认为，大脑所具有的改变能力——它的"可塑性"——是终身的。如果我们能够改变，那为什么不改变呢?梅尔泽尼奇不仅是个一流的神经学家，也是一个企业家，在湾区创立了两家公司，所以他在这一问题上有着自己的独特看法。他的这两家公司都利用电脑软件来帮助人们克服精神缺陷或疾病：科学学习公司（ScientificLearningCorp.）的主要对象是有阅读障碍的儿童，而基础科学公司（PositScienceCorp.）则试图帮助年纪较大的成人预防、阻止认知能力的衰退，并帮助那些认知能力衰退的人恢复其认知能力。梅尔泽尼奇首先以老鼠为例。老鼠经过训练可以掌握一项新的技能。它每完成一个拼图，就能得到食物做为奖赏。一百次之后，老鼠就能准确无误地完成拼图，二百次之后，它几乎一辈子都不会忘记如何完成这个拼图。这只老鼠已经形成了一种习惯，它的大脑已经发生了改变，所以它能自动地完成任务。同样地，一个人也有上千种的习惯——像如何使用钢笔等——使大脑发生永久性的变化。像专业的音乐家等经过高度训练的专家，他们大脑的变化居然能在核磁共振成像上表现出来。比如，梅尔泽尼奇认为，长笛演奏者大脑中的控制手指、舌头和嘴唇的区域明显比一般人要大。"他们改变了他们的大脑。"商业人士和长笛演奏者一样，都是经过高度训练的专业人士，所以，他们的大脑也发生了改变。梅尔泽尼奇认为，一位年长的经理人员"有着刚进门的年轻人所没有的能力"。他具有许多的专业技能和能力。专业人士是很难创造出来的，他们显然是公司的宝贵财富，但是专业化也必然伴随着"僵化"，随着经验的累积会变得越来越难以改变。那么，如何克服这些因素呢？梅尔则尼奇认为关键是要让大脑不断地进行学习。"人们年轻时做的所有事情几乎都是行为模式的学习——这个时期有惊人的学习能力和可塑性，"他说，"人们变得愚笨的原因是他们停止了学习，大脑停止了运转，于是就开始死亡。"除非人们让它继续工作，否则男性在三十岁左右，女性要晚一点，大脑的健康就开始衰退。"人们往往把活泼好动误认为是持续的学习，"他说，"只有学习才能使大脑的机制运转起来。人们往往在有二三十年的时间没学习新东西的情况下仍认为自己的生活很有趣。我的建议是学习西班牙语或双簧管。"同时，他认为，公司的领导者需要"一种商业战略使公司员工的精神状态永远充满活力，不断地学习新知"。基础科学公司推出了一种"第五日策略"（fifth-daystratrgy），即每人每周花一天的时间做其他领域的事。软件工程师做做营销，设计师则担起一些商业职责。梅尔泽尼奇说，"所有人都需要一个新的计划，而不能老做同样的事"。第五日策略能使你精神焕发而又不会牺牲你的核心能力。对一个公司来说，各个层次的精神复苏都要考虑到。所以，最理想的就是我们自觉地创造一些新的挑战。每个人所学的新东西都要复杂一点，多样一点。当人们能够充分发挥他们的聪明才智，而不被困在条条框框里的时候，才会出现创新。要是不努力使精神一直保持复苏的状态，又会怎样呢？梅尔泽尼奇认为活到85岁的人有一半会出现衰老的现象。对心脏病患者而言，"不是改变就是死亡"，而对所有人而言，"不是改变就是失去自制力"。掌握改变的能力不仅在商业上是至关重要的，它也是保持健康的必要条件，而它很可能也是最值得学习的一项技能。