随心所欲而不根据书面计划来经营，是事业的一大障碍。制定完善的、长期的事业计划虽然是件繁重的工作，但却有助于预估公司的收支情况，并预想到未来5年的行销和发展计划，而且能迫使你深入了解你的产品市场和竞争形势。必须未雨绸缪，预想事与愿违的情况。假如没有什么准备一下子冒出一位同行在附近开店，而自己的销售量减少时该怎么办?如果仅有的两个销售员不够，必须再增多一个时又该怎么办? 有了事业的蓝图，事情就好办得多了。可以定期地用它来衡量每个季度事业的真正运作情况，了解下一步与原先的预期是否有差异。 2.金钱耗尽 大部分的小公司老板都在高估初始的销售，并低估获利所需花费的时间，使得公司在财力不继的情况下提早关门。与其在一边感叹现金流失得飞快，不如赶快采取行动，如争取较佳的付款条件、看紧存货、避免资金积压、绝不提前付款、抑制添购不必要的设备等。不要坐待现金耗尽、迫在眉睫的时候，才急急忙忙地想认识、拉拢银行。 3.不识淡旺季贸然设立公司 例如一家礼品店在圣诞节前开业，能做70％的生意，因此不要在新年之后才开店。因为生意的淡季旺季循环，都将影响到事业的发展。 4.数字文盲 刚开始创业的人应清楚业务是否逐渐接近损益两平点，并且要充分掌握损益表、资产负债表和其他的财务资料。不能只看表格上的数字，必须逐项比较各数据与过去或预算是否有差距，原因是什么。如果自己本身没有受过分析数据的训练，则不妨找一位财务管理人员，如会计，来解释这些数据的真正意义。 5.视顾客上门为理所当然不多加留意 必须积极观察顾客、竞争对手和市场。不管从事什么事业，都应先问问自己，每件事情将会怎样影响自己的顾客？并征求他们的意见，他们喜欢或讨厌公司的哪些产品或售后服务，或者他们希望公司能有什么样的改进。 利用任何能够想到的方式，加强任何与顾客沟通的机会，找出他们的实际想法，然后尽一切能力去改变，从而使顾客光顾的机会越来越多。 6.让员工的行为任意发展 须知，员工是抓住顾客的主要关键，如果不能让员工的行为任意发展，那么会制约公司的创新和发展，因此每位员工都应接受一定的业务训练。同时，让员工明白自己是这个团体合作的一部分。公司领袖要定期和员工见面，解释公司的政策，并探讨怎样和顾客相处。 7.自大狂 千万不要自以为是，觉得自己高高在上，自认为自己主宰每一件事，这样企业必将充满了危险。领袖也许在某个领域有自己的优势，但在某个领域就没有优势，要想不断进步，就必须注意弥补不足。 8.电脑狂 假如不十分熟悉电脑在组织里的应用，最好在创业之前或之后实施电脑化，而不要挤在相同的时间，因为在开始的一段时间里，电脑化会阻碍公司的发展。没有办法同时处理两件复杂的事。------------执行力训练（1）------------ 执行力不是某项单一素质的突显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移“的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。执行力也是组织和企业在达成目标过程中所有影响最终目标达成的因素。 执行力是什么 ◎为什么要有执行力 在过去，执行力是被管理学所忽略的关键之一，因此，当组织或企业策略未达成时，大家常找不出问题所在。而现在，执行力越来越被人们所重视，执行力是一种纪律，是策略的根本；执行力是领袖的首要工作;执行力必须成为组织文化的核心成分。执行力的关键在于集中权力，就是缔造一个由其信任的属下牢牢控制的组织管理机层，在法律所容许的范围内把自己的权力扩张到最大限度。 比如克林顿，喜欢与内阁幕僚们商讨政策，集思广益。大家常常吵成一锅粥。而共和党的总统，如里根和布什，都超然于内阁之上，注重个人的领异魅力，要求手下执行自己的政策。执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。这两种风格，很难说孰优孰劣，很大程度上要取决于领袖的个人素质。执行力是一门如何完成任务的学问，帮助你解决想到哪里去、怎样到那里去、能否准确而快速到达你想去的目的地等问题的一种能力。 执行力是组织、企业在达到目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么组织就可提高执行力。 过去在组织的策略和现实之间，有一道难以察觉的鸿沟，往往让组织的目标难以达成。而现在，随着人们对执行力的重视，这条鸿沟已被越来越多的领袖们所跨越。 ◎让执行力融于组织文化中 执行力的关键在于透过组织影响人的行为。譬如在一个人员众多的组织里面，如果每一个成员每天都能多花十分钟替组织想想如何改善工作流程，将工作做得更好，领袖的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让每一位成员都心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？关键就在文化、用人和组织程序。 组织要有执行的文化，但很多组织都无法成功地建立起这种文化，对于公司决策不是打折扣，就是找理由说太困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，随便交差了事。有执行力的组织，员工一定会“用心”去做事情，讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看，老板早上交代的事，下午不做出来不会回家。 ◎执行力不强的三大表现 大部分领袖都乐于布置任务、做决定，但真正卓越的领袖却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完善的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是组织成败的关键，也是领袖实行其领导能力强弱的体现。 组织中间层执行力不强具体表现在以下三个“度”上： 尺度：组织的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 速度：组织的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。 力度：组织制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。 ◎执行力弱的7个原因 1.领袖没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。 2.领袖出台管理制度与指令安排时不严谨，经常性的朝令夕改，让组织成员无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排也得不到有效的执行。 3.制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。有研究显示，处理一个文件只需几分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达三天。 4.在作业的过程中缺少良好的方法。 5.工作中缺少科学的监督考核机制。这里有两种情况，一是没人或没有监督，二是监督的方法不对，而没有效果。 6.培训中的浪费。很多组织都重视员工培训，从管理到技术，从技能到心态，无所不包，不切中要害的培训也是执行力的浪费。 7.组织的文化没有形成凝聚力，或者组织文化没能有效地获得大家的认同。 ◎执行力需要何种素质 1.执行力首推速度 速度是执行力决定成败的关键因素。迅捷源自能力，简洁来自渊博。领袖的快速执行首先要建立在强大的思维能力基础之上。杰出的领袖能够不断探寻业务模式和事物的因果关系，能够尝试从新的角度（同事角度、客户角度、竞争对手角度、公司角度、创造性角度）看问题。 2.执行力以团队协作为基础 团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对领袖的要求，团队合作对领袖的最终成功起着举足轻重的作用。在前面，我们也讲过，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，即使得到了个人的成功，往往也是变味的和苦涩的，长此以往对组织是有害的。因此，领袖的执行力绝不是个人的勇往直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。------------执行力训练（2）------------ 3.执行力来源于坚韧 坚韧性指具备挫折忍耐力，能够在艰苦的、不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成任务；在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨的《战争论》中有一句很著名的话:“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。” 4.速度、用心 责任心和工作热情这两项都是执行力的关键：执行的速度，以及执行的用心是执行力的两大精神。传递执行理念的管理阶层，要求的是执行之后的绩效，才是把管理价值机制加以彰显的连结点，而执行力的真正价值，就在于此！ ◎执行力是组织成败关键 组织最不欠缺的是策略。领袖常有大大小小的策略，但执行的结果，常常招致失败，策略无法实现；在检讨问题时，也常找不到是什么环节出了差错。事实上，这往往就是执行力的问题。 根本的问题在于，许多人都认为，领袖只要规划出组织发展蓝图，制定出远大的策略，因为他是整个组织的灵魂人物，不必事无巨细，亲历亲为；至于执行力的问题，则是属于组织经营中的战术层次，只要授权给下属去做即可。 事实上，这种想法完全错误，执行应该是一套纪律与一套系统，领袖必须把执行深植于组织的策略、目标与文化中，组织的领袖也必须深深参与其中，而不是只把相关的工作授权给属下。许多领袖花了许多心血去制订策略，去学习最新的管理理论，但是，如果无法执行，那么他所倡导的管理理论，无异空中楼阁，毫无价值，也无法落实与成功。------------怎样构建执行力（1）------------ 执行力的三个核心流程是：人员流程、策略流程、营运流程。 ◎人员流程 比策略流程、营运流程来得重要。人员流程有三个目标，首先是精准而深入地评量每个员工；其次是提供鉴别与培养领袖的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以作为健全接班计划的基础。 ◎策略流程 这是对策略如何执行的问题。策略不是文字及数字的堆积，而应是一项行动方案，可供企业领袖具体达成目标。一个健全的策略，除了企业常用的SWOT（强势、弱势、机会、威胁）之外，还要兼顾组织是否具备执行的能力、是否兼顾长短期的均衡发展、是否在继续经营的基础上追求获利。 ◎营运流程 这是将策略转换为营运计划的过程，即在短期间（通常是一年）完成各项方案，以期达到企业销售、获利的既定目标。 在追求执行力的努力中，最重要的是人员流程、策略流程、营运流程如何联结的问题，这也构成了执行力的核心。也就是说，策略流程设定出组织行进的方向；人员流程则决定哪些人参与；营运流程则是为这些人指明执行的途径，并将长期目标切割成短期目标，予以付之实现。因此，三个流程整合与运转的情况，决定执行力的高低。 一些组织执行力出了问题，会导致政策空转。从以上的分析可以看出，若缺乏流程的整合与联结，可导致中央与地方不同调、行政部门与立法部门互相虚耗，国家竞争力下降等。如果美好的愿景与强而有力的执行力能相互呼应，则组织与国家都可以培养坚实力量，达成长期发展目标。 ◎发掘能“执行”的人 执行力需要人才保障，有了执行的文化，还要有能执行的人。组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是基本的要素，只有人才是执行力的实施者。但是，用人不是全部用最好的人，而应该有互补的才能。例如，高阶主管团队个人ＩＱ的最佳组合可能是125，但其中变易数最好是10，ＥＱ则至少要125，各项管理能力（领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等）各有平衡。领袖如何评估个人能力、教导个人执行能力，是公司总体执行力的关键。 人事政策要和公司策略配合。人事的评量要有一套流程，不单是看过去的绩效（这是大多数人事经理的通病），而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求，在未来策略的指导下，公司先推估出未来所需要的管理能力，再评估现有高阶经理的能力，将他们分列为有潜力、OK、或有待改进三级，未来的晋升就有章法可循了。这种做法和国内大部分公司将人事功能视为间接费用，为不得不发生的成本的观点，大异其趣。 ◎改善组织流程，提升竞争力 有了执行的文化，执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到组织的各个程序中。 组织想要持续发展，不断地壮大，追根究底，最重要的还是组织的综合实力是否能胜过对手。而评估组织的这种实力的根据就是组织流程。组织乃是透过组织流程，将其资源，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为组织竞争力的决定因素。 组织流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法。组织透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨、如何对顾客进行技术指导等，都有一套完整的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法不同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也就产生。 ◎影响执行力的工作方式与习惯 个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。 1.个性化的工作方式与习惯（如何管好自己的工作） 优秀的领袖不会像“奴隶”一样工作，而是更聪明、更灵活、更有效的工作，系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。工作方法是个性化的。 2.时间与日程管理 领袖会围绕自己的主体业务编排月工作计划（日程）、周工作计划（日程）与日工作计划（日程）；他们总是能很好的区分事情的轻重缓急，并依自己的工作时间的多少来进行安排工作日程：依“重要且紧急——重要但不急——不重要但较急——不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的事情得到较好的处理。------------怎样构建执行力（2）------------ 3.授权与任务管理 明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督；有效的管理者还有一个特征是从来都不会轻易帮下属“做事”，应该下属自己完成的（下属职责范围内的，经其本人思考和努力可以达成的工作）一定要让其自己完成。从而让自己有更多的时间处理自己的重要的事情，不至于因自己工作的延误而耽误其他工作，使整个部门陷入恶性循环。 4.抗干扰管理 能“善待”电话、手机、E-mail，能有效运用它们，但又不会让它们轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”，特别是自己在开会、在写方案等时，不会让其干扰会场、打断思路。 5.会议与报告管理 善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，并且从不开无效会议和看无效报告。开会前，能做好会前准备；开会时，能控制会议时间、进程、气氛，能得出结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后会进行跟踪或要求及时返馈问题与情况。领袖会要求所有报告与报表文件都应简洁明了（易看）、清楚准确（可信）、生动形象（易记）。 6.备忘录 随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重缓急编排到工作日程里面去，从而把工作做得井井有条、疏而不漏。 7.记忆系统 把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条，随时可以快速取出；能把自己的经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，随时提取参考。 8.助理或秘书的运用 能充分运用好自己的助手去进行工作跟踪、专案调查、工作稽查、搜集整理信息、传达信息指令、文件资料整理等。 9.检查清单 针对那些有重复性和规律性的工作设计一份份程序清单，到再次做这件事时，则拿出清单“按部就班”，从而提高工作效率与效果。如：出差时用品清单，招聘时注意事项清单，现场巡查时检查清单等。 所采取一切聪明有效办法的目的只有一个：提高自身的工作效率与效果的同时，又能构建出组织的良好执行力，节省出尽可能多的时间处理“20%重要的事情”，从而把这些关键事务处理得更好。------------怎样提升执行力（1）------------ 为了实现组织的目标，必须反思领袖的角色定位——领袖不仅仅制定策略，还应当具备相当的执行力。策略与执行力对于组织的成功缺一不可。同时，也要认识到策略是组织发展的指南，根据策略来制定执行方案：一方面，领袖制定策略时应考虑这是不是一个能够得到彻底执行的策略；另一方面，领袖需要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行力相匹配。否则，再完美的策略也会死在没有执行力的领袖手中。 ◎自动自发地执行 耶鲁大学的教学经验告诉人们，最好的执行者，都是自动自发的人，他们确信自己有能力完成任务。这样的人的个人价值和自尊是发自内心的，而不是来自他人。也就是说，他们不是凭一时冲动做事，也不是只为了长官的称赞，而是自动自发地、不断地追求完美。 一位心理学家在研究过程中，为了实地了解人们对于同一件事情在心理上所反映出来的个体差异，来到一所正在建筑中的大教堂，对现场忙碌的敲石工人进行访问。 心理学家问他遇到的三个工人，请问他们在做什么。 第一位工人没好气地回答:“在做什么？你没看到吗？我正在用这个重得要命的铁锤，来敲碎这些该死的石头。我的手酸麻不已，这真不是人干的工作。” 第二位工人无奈地答道：“为了每天500美元的工资，我才会做这件工作，若不是为了一家人的温饱，谁愿意干这份敲石头的粗活？” 第三位工人在回答时，眼光中闪烁着喜悦的神采，说：“我正参与兴建这座雄伟华丽的大教堂。落成之后，这里可以容纳许多人来礼拜。虽然敲石头的工作并不轻松，但当我想到，将来会有无数的人来到这儿，再次接受上帝的爱，心中便常为这份工作献上感恩。” 同样的工作，同样的环境，却有如此截然不同的感受。 在第三位工人的身上，你看不到丝毫抱怨和不耐烦的痕迹，相反，你会感觉到他是具有高度责任感和创造力的人，他充分享受着工作的乐趣和荣誉，同时，因为他的努力工作，工作也带给了他足够的荣誉。个人价值和自尊是发自内心的，而不是来自他人。自入学开始，耶鲁大学就开始反复地在学生头脑中灌输这样的观念，希望能让学生学会自我奖励、自我肯定。 从耶鲁大学走出去的每一位学员，也会把这种观念带到你所在的组织中去，只有让组织中的每一位成员都有这样自动自发的念头，执行力才能在组织中更好地贯彻下去。 领袖要确实了解组织及成员，不能与现实脱节。因为领袖常常是靠着部属所提供的资料在做研判，而这些资料常会受限于提供者的理解与判断，让领袖无法得知真相，所以聪明的领袖会设法寻求信息管道的多元性，同时正视现实，不会只想听好消息或掩饰错误，这种务实的态度，是执行力的先决条件。 提升执行力，首先从有计划地执行开始。先设定明确的目标，并确定优先级，逐一执行，而不是贪心的推动太多的计划。重点不能太多，否则会分散焦点，届时一事无成。当然，领袖必须追踪计划的执行，并对做出成绩的员工论功行赏，让绩效与报酬的正比关系突显出来。同时，领袖也要建立经验传承的企业文化，优秀的领袖更会利用机会来激励员工，会透过强力的对话，让大家公开、坦诚，建立共识与承诺，并同为结果负担责任。 ◎制定计划 耶鲁教育中，着重培养学生的计划性。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配给部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。因此要用80%的时间解决20%重要的工作，用20%的时间来处理琐事，我们应依这个原则来安排自己的日程。同时给下属安排工作要有明确的时间表，要有开始时间、完成时间以及阶段性进度。否则世界上永远都有完不成的任务。 ◎提出方案 在安排或布置工作时，只提出任务或问题是不够的，还需要提出解决方案，解决方案可视工作或问题的性质、难易程度等由上司提出、由执行者自行提出或相关人员一起研讨提出。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。作为下属在做任何一件事之前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出，活没干少，但结果事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。所以，下属在行动之前一定要确认上司是不是这个意思；作为领袖也要确认，下属理解的是不是这么回事。得到确认之后再去执行会减少很多偏差。------------怎样提升执行力（2）------------ ◎做出承诺 首先下属是否明确目标（任务或问题）与进度要求；其次是能否完成任务并做出承诺或回馈。这种承诺可以是肯定的，也可以是否定的。如果执行者给出的承诺是肯定的，那么执行者一定要兑现承诺，即使问题发生变化也应采取有效措施补救；如果是否定的应说明原因，提出建议或条件（增加资源、增加权力、提供协助与技术支持等），领袖权衡之后再给予满足或调整方案。 ◎有效指挥 无论计划如何周到，如果不能有效地执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系；也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。同时在执行的过程中，及时地协调包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。协调的目的就是营造一个和谐沟通、协作、配合的工作氛围。 ◎有效控制 控制是必须的，控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然控制会令人不舒服，然而组织经营有其现实的一面，有些事情不及时控制，就会给组织造成不必要的损失。但是，控制若是操之过急或控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严会使部属口服心不服，控制不力工作纪律可能难以维持。最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。 最后，领袖与执行者及相关协作人员都必须强化三种意识：计划意识（执行计划）——进度意识（效率意识、进度控制与补救措施）——结果意识（效果达成意识）。不要不做计划与相关准备实施行动而使整个部门工作混乱；面对进度失控应及时补救调整，否则一个小问题就变成大问题；好的结果要总结经验与表扬执行者，坏的结果要即时纠正、要总结教训、要追究责任，不能让其成为习惯为他人效仿，而使问题不断复制与蔓延。------------控制力——隐形的权力杠杆------------ 控制力训练 在任何的组织里，过分的信任就意味着失控，这就要求领袖既要信任下属，又要进行控制。在组织成员利用目标自主管理之外，领袖适当的控制也是必不可少的。如果把信任与控制割裂开来，就无法将组织管理好。 ◎善用控制力 领袖必须运用权力在组织中维持一定的规则与秩序，行使领导权力，否则就不能成为一个真正的领导者。首先是控制能力，体现在领袖对过程的控制。好的结果来自于好的过程。每个重要环节都有量化的考评标准，通过这个标准来提升控制能力，假如你抓住了问题的过程和重要环节，也就等于有了好的结果；第二是合作能力；第三是团队的学习能力。人各有所长，领袖要学会怎样根据团队的需要用自己的努力把自己“最短的那块板”补齐。 控制能力非常重要，年轻的领袖一般来说都是有激情的，过程的口号喊得比较响亮，但业绩好坏才是考验管理者的重要指标。 控制力最难的是，要收放自如，既要在关键时刻向别人表明人的权威是不可侵犯的，也要在适当的时候将权力分放出去。 ◎为什么不能充分授权 亨利·明茨伯格说：“沉静的领袖不向下级授权。” “授权”是理所当然的。我们生活的时代是授权的时代。关于授权的书，随便都可以在书店里找到一大箱。我们受到的“授权”的熏陶比我们孩童时代受到的谆谆教导还要多。但问题的关键之处在于你是不是一直在做着这样的事：信任员工却在公司里挂打卡钟。 不能充分授权，怎么办？是否一直有这样那样的问题困扰着你，使得你的控制力受到影响呢？ ◎授权会使领袖失去对任务的控制吗 很多领袖对授权特别敏感，因为，他们怕一旦授权，会失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。 其实，这时候，领袖内心真正害怕的不是任务失去控制，而是有些突如其来的事不在其掌控范围之内，会使其感到恐慌。如果你真的是害怕任务由于失去控制而无法完成，你也依然有办法。但你不能把它作为你不授权的借口。只要你能够保持沟通与协调的顺畅，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，你应该尽可能地把问题、目标、资源等向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。另外，领袖和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于你相信自己的经验，你甚至会强迫部属执行你的意见，致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。一些具体的处理细节，你完全可以授权给自己的部属来全权处理,也许，在此过程中，你的下属能够创造出比你的经验更科学、更出色的解决办法呢！ ◎过高强调自己在组织中的重要性 耶鲁告诫每一位学生，要及时控制住自大的情绪。由于你很能干，在很多时候你会产生“什么事情离了我都不行”的错觉。是的，也许你能够圆满地完成许多任务，但你得分身有术才行。其实，你的下属就是你手里拥有的最大的财富，他们帮你把产品卖掉，帮你和经销商讨价还价，帮你与消费者沟通……在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验。 有些领袖宁可自己辛苦，也不愿意把工作安排给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；而自己做的话，不到半小时就做好了——有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。问题是，你想一直把所有的事情都拿来自己做吗？尽管现在你自己亲自动手可以做得比别人好，但是你如果能够教会你的员工，你会发现，其实别人也可以做得和你一样好，甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为你节省几十、几百个小时，让你有空做更多的更深入的思考，以促成你在事业上的更大发展。 ◎授权会削弱自己在组织中的地位吗 这是许多领袖都非常害怕的事。如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？答案显然是否定的。如果你能够让你的部下更加积极、主动地处理问题，你就能充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。你将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些值得你全心投入的事情上。事实上，授权往往会带来成功的机会。克林·鲍威尔将军告诉我们，作为一名领袖，他的成功有很大一部分得益于有效的分工。“我对很多方面都放任不管。”他喜欢这样说。这给了部下很大的余地去自己做决策。 ◎授权会降低灵活性吗 对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是，对于日理万机的领袖而言，毕竟不可能在同一时间同时做几件事情。如果强迫自己面面俱到，就很有些勉为其难了。然而，通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统辖全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。 ◎授权会影响员工的正常工作吗 也许你会认为，员工们连现有的工作都做不好，怎么可能承担更大的责任呢？乍一听起来，你似乎是位体恤下情的好领袖，但不会有人感激你。俗话说：“强将手下无弱兵。”如果你的员工在工作能力上乏善可陈，问题很可能就出在你的身上。你也应该问问自己，是不是由于您的这种“体恤”，让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰？优秀员工的流失不是因为你的“体恤”，而是因为没有足够的施展才能的机会，他们不希望变成对工作满不在乎的懒人。他们和你一样渴望接受挑战、面对挑战、挑战成功。但是，如果你不授权的话，他们怎么有机会实现理想呢？ 身为领袖，你既不能全权独揽，事必躬亲，也不能大权旁落，无所事事。所以，这就要求你要练就一身收放自如的本事。领袖的控制力也是融合用权、用人为一体的领导艺术。有人说，如果用人是领袖的最高艺术，那么善用控制力就是领袖所有领导行为的保证。你必须要给予足够的重视，必须不断地学习它并运用掌握它，从而提升自己的领袖气质。------------施权要因地制宜------------ 施权要因人制宜、因时制宜、因地制宜，要灵活而不是固定的，要多变而不是单一的；既要权衡轻重，又要随机应变地运用此道。 任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事。这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为呢？切记成就下属，就是成就自己。 ◎不同领导对象采用不同的领导方式 对直接下属可采用指挥的方式，可具体指派他们为完成某项任务而采取行动。 对间接的下属人员可采用指导的方式，可以对他们的行动给予一些参考性的指点和引导。 对左右的助理人员可以采用支派，像协助工作的秘书之类的人员，可以随时不拘支派他们去办一些事情。 对身边的参谋人员要采用商量的方式，在领袖要求参谋人员出主意、想办法时，只能以磋商的方式进行。 ◎不同环境采用不同的领导方式 领袖应该重视环境的条件，环境是人活动发生、发展和实现的基础，也为领袖提供了充分施展才能的活动舞台，同时也给领袖带来了一些限制和制约。 历届入主白宫的美国总统，在行使大权之前，大多要认真研究和仔细审视白宫的环境，以便加速自己的行为来适应新的环境。罗斯福总统就在他就任的前一百天中，从了解和熟悉有关的官僚制度入手，使自己完成了对环境的适应过程。因此，他一上台就表现出如何利用这一制度去开展活动的非凡才能。杜鲁门、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特也是如此。 ◎调控组织成员的行为 可以用以下几种方法去调控组织成员的行为，让你的工作得到有效控制与开展。 1.工作日程：通过属员的工作日程安排表我们可以知道他要干什么，有什么没有干；工作日程安排与属员的工作职责和工作性质及规律是分不开的。 2.工作日志：通过属员的工作日志（日记）可以清楚地了解下属的工作进度与工作结果；工作日志与工作日程往往是联在一起的。 3.工作报表：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工作的证明。 4.工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作很有效的办法。 5.报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备与意外报备，让你随时可以掌握工作的进展状况。 6.检查与稽查：百闻不如一见，你检查工作的过程，一是发现问题与解决问题，二是指导工作鼓舞士气，也可以与工作布置连同在一起进行。 7.定期述职与考评:一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估（好的与不足的）回馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长期望）；三是倾听属员的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必要的协助与支持。 8.管理制度：通过制定劳动纪律、工作规范来控制属员的工作行为。 9.越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使属员在心理上产生微妙的变化，但不能滥用。 10.周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取属员意见、想法、要求等。------------授权的原则与方式------------ ◎授权与沟通 你创建一个团队，并不意味着你要去管理他们。最好的方法是让他们自我管理。但是，你得支持他们的工作。因此，你接下来的工作是授权和沟通。 远景规划不只是一些文字，这并不是演说、传送备忘录或是在办公室里悬挂一幅横匾，而是指作为领导者要时时刻刻生活在远景中，向组织的每一个人进行授权，使他们在实际工作中履行和实施远景。如果能把团队中的每一位成员都调动起来，努力完成共同的使命，就能把他们拧成一团。员工个人的目标、使命与组织相一致时，员工中就会形成巨大的凝聚力。这星星之火会燃起员工的潜在能量，促使他们做该做的事，坚持组织上下一致认可的原则去实现共同的价值。为使远景成为现实，领袖应当不仅愿意放弃日常的决策行为，并且确保合适层次上的合适人员能得到所有信息，进行有效决策。杰克·韦尔奇曾说过:“经理了解的情况比他的下属职员要多一点，这种旧观念是不正确的。领袖与员工共享信息，以使每位成员都了解远景并向着成功努力。这就是沟通的全部。管理现代公司的中心就是沟通。” ◎信任与放手 先有信任才能放手。如果你不信任和你一起工作的人，你就必然选择控制而不会是放手。如果你信任他们并和他们订有工作协定，你就能建立授权和结盟结构与系统。在结盟机构中，一切都为提高个人的生产能力和效率服务，而这是为了实现双赢绩效协定。而在非结盟结构和系统中，放手和信任都是不可能的。 在没有信任的时候放手自然无从谈起，只能搞目标管理或其他能保持工作场所秩序的控制方法。如果领袖缺少人格和能力，他们是不会将权力、利益和赞誉分给别人的。如果他们这样做了，也会觉得自己在冒险。他们应当运用由里及表的方法，首先从人格和能力入手，建立信誉和放手，这样他们就能解决结构和系统方面的问题。 在做由里及表的工作之前，领袖个人不能解决机构中的根本问题，也不可能放手，尽管他们可以这样说。他们的性格和人格将最终说明一切。 必须从人格和能力入手去解决结构和系统问题。记住：如果你想改进程序，先在程序员身上做工作。策略、结构、系统以及组织风格都是人创立的，它们都是人的脑和心的臂膀和手。 ◎授权时机 恰当的授权时机是： 1.当下属中有人比你还了解这件事情时； 2.当下属中有人处理这件事情比你还老到时； 3.当下属中有人比你更适合处理这件事情时； 4.当下属中有人处理这件事情比你有经验时； 5.当下属去做这件事情比你亲自去做成本更低时。 最不恰当的授权时机是： 在公司刚开始进行大裁员，发生恐慌时，或发生大变革还未稳定下来时。因为那时你的员工的情绪还很不稳定。 ◎负责任的授权 不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。有的管理者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权法会让下属们感到“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗”。高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙其道。 ◎要注意授权以后的信任 授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。 企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。 由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。------------管理需要沟通------------ 沟通力训练 没有沟通力的领袖是很难带领组织创造辉煌的业绩的。在新的世纪，沟通能力越来越重要，善于与人沟通相处的领袖也更容易吸引到优秀的人才。在管理工作中需要领袖的有效沟通。在管理的实际操作中，更需要领袖具有良好的语言及非语言的沟通技能。 有人调查了100多家公司在招聘时选人的条件，发现有一条是共同的，就是沟通能力，被拒绝的通常都是难以沟通或缺乏沟通能力的人；而职位越高这种能力越被看重。美国普林斯顿大学曾对一万份人事档案进行分析，结果显示：智能、专业技术、经验只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。 由此可见有效沟通对于领袖的重要性。管理工作中尤其需要领袖的有效沟通。在管理的实际操作中，无论是计划、组织、指挥、决策、协调、激励、控制，无不要求领袖具有良好的语言及非语言的沟通技能。 在耶鲁的领袖教育训练中，沟通能力的训练是一个重点。更多的时候，我们要通过沟通来建立我们的人际关系。 说到这里，我们不得不提及美国总统小布什，他最拿手的是在校园广交朋友。有人因此戏称，耶鲁4千名大学生里，布什可能认识1000人。小布什的交友广阔对他日后从政发挥了不少助益。 而这种具有团结精神，与人友善的做法也是耶鲁精神一向所倡导的。 美国现任总统小布什从商之初并不顺利，但其在学校时良好的人际关系和他在耶鲁大学精英组织“骷髅会”的经历，使得他得到耶鲁大学“骷髅会”其他成员的鼎力相助，他才在从商生涯中一次次绝处逢生。 1983年，小布什在其他“骷髅会”成员的帮助下重开已经失败的阿布斯托公司，将之改名为布什勘探公司。不过后来因一些原因又开始面临窘境。“骷髅会”的成员德威特的光谱公司买下了布什勘探公司，并任命小布什为公司顾问，让他享受与在阿布斯托公司同样的薪水，同时还拥有价值160万美元的股票。 两年后，光谱公司陷入一笔300万美元的债务中。这次是艾伦·夸什帮助了小布什。夸什的哈肯能源公司在1986年以200万美元的价格收购了光谱公司。 布什的生命从此开始了崭新的篇章。哈肯是个前途十分看好的公司，甚至金融大鳄乔治·索罗斯也是它的投资者之一。除了给小布什20万的股份，哈肯还聘其为顾问，付给他先是8万年薪，随后又涨到12万美元。此外公司还给他大量的认股权和18万美元的贷款。 就是这样，在众人的一次次帮助下，小布什在经济上稳步富足，使得他能够在政治上全力以赴，向更高的目标进军。 ◎沟通是与团队成员联系的纽带 组织制定远景、规划、战略计划，以及科学的组织、指挥、协调，都离不开一些调查研究、倾听意见、反复讨论斟酌，为此，组织的领袖与管理者与员工之间的沟通是必不可少的。 一个团队可以发挥最大的功效，主要的力量来自于全体成员的参与;让团队的成员们了解企业组织存在的目的与意义，知道自己在做些什么，下一步要完成什么，如何去做，以及做到什么程度。所有团队成员所具有的强烈的参与感才能构成组织的凝聚力与生命力。 管理上有一个著名的50%，即领袖、经理人、管理者50%以上的时间都用在了召开会议、统一认识、协调工作上，与合作方的谈判上，对下属的工作进行指示和评估上。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。 一个沟通不好的经理人，在其工作中不能进行有效沟通，反而制造出障碍，使本可顺利进行的事宜更加困难重重，你能寄希望他领导好一个团队、做好工作吗？ 一个善于沟通的经理人，在其工作中特别注重与当事人的交流，注意倾听当事人的要求，做出积极相应的反馈，达到有效沟通，从而扫清工作障碍。这样的经理人才能领导好一个团队。 有效的沟通由沟通、倾听和反馈三部分组成。一般来说正确的沟通对象是当事人。而倾听是需要技巧的，包括事先约定沟通时间和时限、目光的接触、积极的回应（包括点头、手势、面部表情等）、避免分心的举动、确认理解（提问）和反馈（复述对方的话）等。 从企业角度来看，管理沟通既是一种人际沟通，也是一种团队沟通，它以人际沟通为基础，包括正式沟通（会议、报告、面谈）与非正式沟通（碰头）。经理人之间的沟通需要采取积极主动的方式，既要坚持自己的原则，又要承认别人的工作，开诚布公，这样双方才能追求“双赢”的结果。 管理可以通过沟通来实现。经常与同组织的成员进行直接的沟通是非常必要的。你可以在与他们交流的过程中，将你的观念、你的理想、组织的一些规定与发展方向告诉他们，听听看他们有什么样的意见。成员知道得越多，就越能理解每一项举措，也就会越来越关心组织的发展。 ◎营造和谐的气氛 沟通可以改善人际关系，鼓舞士气，并有助于营造和睦相处的良好氛围。 从沟通的角度上来说，传统的领袖在与下属和员工交流时注重发布指示和指出主张，要求下属执行上级意图。 懂得有效的沟通的领袖则是会在主张和探询之间保持一定的平衡，既要提出主张，又会不断地征求其他人的意见，并耐心倾听他们的建议，充分发挥出团队的智慧，这种平等的、互动式的沟通方式有助于拉近领袖与成员之间的距离，也会使领袖独具亲切感。 ◎改变成员的行为 人们在不同的信息和意见的影响下，会形成不同的态度，产生不同的行为，领袖跟管理者之间可以通过沟通，来转变员工的态度，进而改变员工的行为。------------善用语言的技巧------------ 在美国的一次民意调查中，总统小布什荣膺1948年以后最受美国人崇拜的男人称号。美国人最崇拜的女性是第一夫人劳拉。总统夫妇魅力凸显和“9·11”有着直接的关系。小布什让美国人看到了自己心目中理想的“危机”总统形象：勤奋、热情、投入、冷静、爱憎分明。他用一句话便让美国人热血沸腾起来:“我们要将奥萨马·本·拉登绳之以法，哪怕用烟熏也要把他赶出山洞！”劳拉·布什一直维持着自己恬淡、甘居幕后的形象。但当小布什愤怒地高叫着对本·拉登“活要见人，死要见尸”的时候，她开始坚定地站在丈夫身边，紧紧握着他的手。她还频频出现在慈善募捐会上，和“9·11”死难者家属一起默哀，宣扬、揭露塔利班对女性不人道的禁锢……她是这个国家愤怒浪潮中一个温柔、理性的声音。 ◎展现语言的魅力 我们所知道的杰出领袖，绝大多数都懂得运用演说鼓舞听众。如果自己无法写出激动人心的演讲辞，可以请一流的行家代笔。诗人麦克利施、剧作家雪伍德，以及罗森门就曾为罗斯福总统代过笔。所以他的演说比历任的每一位总统都来得精彩动人。还记得这句：“我们惟一必须畏惧的事，就是畏惧本身。” 有一些领袖很难能够面对群众侃侃而谈。即使有拟定好的稿子，不管稿子写得多好，这些大老板都表现得一塌糊涂。事实上，只要不畏艰苦认真学习，演讲是可以训练的。现代的竞选活动都在电视上举行，几乎所有重要的候选人，都懂得听演讲专家来教导他们有关演讲的艺术。 在领导方面讲过最睿智的话的是蒙哥马利，他曾说：“领袖必须是深具感染力的乐观主义者，面临困难时具有坚忍不拔的决心。甚至当他自己也不太确定事情会发生何种后果时，还能散发出十足的信心。” ◎具有说服力的做法 要预测一个人是否能成为杰出的领导人，是非常困难的事。虽然业务署的心理学家几乎把这种预测变成一种科学研究，可是很少企业愿意在这方面多花心思。 现代领袖，接受心理学方面的训练要比接受电脑训练更为重要。最近有一位大公司的负责人对我说：“我不再是董事长了，我根本就像个心理科的护士。” 的确，当今企业界的员工们所面临的压力，是上一代的人想都想不到的。 现代的领袖不可避免地要扮演父亲的角色。做个好父亲，不但需善解人意、体贴入微、态度亲切，并且充满爱心。 拿破仑·希尔认为，真正迷人的个性必须具备以下几要素： 1.养成使自己对别人产生兴趣的习惯。而且你要从他们身上找出美德，对他们加以赞扬。 2.培养说话能力，使你说的话有分量，有说服力。你可以把这种能力同时应用在日常谈话及公开演讲上。 3.为你自己创造出一种独特的风格，使它适合你的外在条件和你所从事的工作。 4.发展出一种积极的品格。 5.学习如何握手，使你能够经由这种寒暄方式，表达出温柔与热忱。 6.把其他人吸引到你身边，但你首先要使自己“被吸引”到他们身边。 7.记住：在合理的范围之内，你惟一的限制就是你在你自己的头脑中设立的那个限制。 在这7项因素中，第2和第4因素是最重要的。 如果你能具有这些好的思想、感觉以及行动，便可以建立起一种积极的品格，然后学习以有力及富有说服性的方式来表达你自己，那么，你将展示出迷人的个性。 “做个受欢迎的人”的好处并不在于这个习惯可能为你带来金钱或物质上的收获，而在于它能对养成这个习惯的人的品格产生美化的效果。 ◎注意倾听 在我们生活中，最重要的一件事，就是当个好听众。所谓的沟通艺术，主要在于我们聆听别人的能力，而这将和如何激励对方有密切的关系。注意倾听是给人留下良好印象的有效方式之一。许多人不能给人留下良好印象，就是因为他们不注意听别人讲话。心理观察显示，人们喜欢善听者甚于善说者。要想成为一位成功者，学会倾听是你必须先要学会的。 戴尔·卡耐基曾举过一例：在一个宴会上，他坐在一位植物学家身旁，专注地听着植物学家跟他谈论各种有关植物的趣事，除了提出一个问题之外，几乎没有说什么话，但分手时那位植物学家却对别人说，卡耐基先生是一个最有意思的谈话家。 人人都需要被倾听和被了解。一个人以言语表达自我的时候，会希望听他说话的人能有所回馈，也希望别人能了解他们。即使在这些说话的人连自己也不了解自己的情况下，也希望能获得别人的了解，当一个心烦意乱的人想要表达自己的情感和想法时就是如此。 不过如果同时有两个以上的人想要被倾听和了解，但是却没有一人愿意这样做，那么争吵或是避而不见几乎就不可避免了。因此，沟通高手在尝试让人倾听和了解之前，会把倾听别人和了解别人列为第一目标。 懂得如何倾听的人最有可能做对事情、取悦上司、赢得友谊，并且把握别人错过的机会。 倾听对传奇人物约翰·洛克菲勒非常管用，有一次他说：“我们的政策一直都是：耐心地倾听和开诚布公地讨论，直到最后一点证据都摊在桌上才尝试达成结论。”洛克菲勒以谨慎著称，而且似乎经常很慢才做决定，他拒绝仓促下决定，他的座右铭是：“让别人说吧。” ◎操练 下表是关于如何表达自己意见和探询别人意见的技巧：------------最有效的沟通（1）------------ 耶鲁教给学生的总是最简单而又富于成效的方法。 表达：主要是将自己无形的想法具体的、实体化的展现出来。 沟通：着重在人与人之间的相互了解，所用的方法就是表达。 协调：将原先各自不同的意见整合，产生一致的共识，最有效的方法是沟通。 ◎“软语言”的应用 沟通时既要讲真话，又要注意措辞和语调。听者的情绪不但受其信息内容的影响，而且也会受到真实度的影响。 并且，不同的表达方式，与不同的语调轻重、面部表情及措辞用句都可以影响语言所传达的效果。 美国前总统布什在1988年大选时，向美国人民发表他的政见时，斩钉截铁地告诉美国选民：“读我的唇语：不加税。”老布什这种沟通方式及话语，打动了无数美国人的心，从而赢得了大选。选举后，美国人民对老布什选举的承诺中印象最深刻的就是这句话。 ◎考虑对方的利益与需求 如果领袖希望下属能记住他所传达的信息，就必须能做到换位思考，考虑对方的利益和要求，但不能脱离现实。 应考虑到影响与对方沟通的一切环境因素，既要了解对方的背景、喜好及遇到的问题，又要顾及思考模式上的差异，以期在沟通时发出的信息能配合环境因素，沟通后应有必要的反馈，并为对方的反馈提供一些便利条件。 ◎重视多种沟通方式 高达93%的沟通是非语言性的，其实55%是通过面部表情、形体姿态和手势传递的，38%通过语音、口吻，既然有那么多的非语言性的沟通，我们就更应当理解如何去发挥这些沟通方式，更好地利用它们进行有效的沟通。 在非语言沟通中，沟通双方信息的传递是十分明显的，不需要言语就能够通过服饰、姿势、眼睛传出的信息、空间及距离，或是任何其他非语言信号来沟通。 ◎幽默的语言 幽默是一种很有用的平衡手段，它可以打破文化、级别等界限，作为组织的领袖人物，适时地对下属讲一些幽默的话，既可以把严肃、沉闷的工作环境搞得活泼而融洽，也可以带给大家好心情，使人们更愿意与你亲近。最重要的是，你会保持一种欢乐的气氛，并为下属树立了一个健康的榜样。 经幽默营造了轻松的交流氛围，沟通自然就会变得容易，而且自由而畅通了。 ◎有效的表达方式 一群人合作共事经常会出现以下两种状况： 1.遇到问题→进行协调→协调不成→开始沟通→沟通不良→各自表达→考虑利害关系而各说各话 2.先各自表达意见→整理各方意见→进行沟通→产生一致共识→进行工作协调→确认工作内容→开始工作 大家都知道路线二比路线一好得多，可惜实际工作中最后走的大多是路线一，主要原因总脱不了根源的问题就是“表达能力缺乏”；有些人不知该如何做出正确的表达，不是做出不成熟的表达，就是瞻前顾后，畏首畏尾不敢表达，一次次错过最佳沟通机会，造成明明大家是从路线二的方式出发，在遇到问题之后，又走回路线一摩擦纷争不断的模式。 表达能力经过各方专家一致认定，确实是可以经由训练而培养出来的，从“我敢表达”、“勇于表达”、“练习表达”、“正确表达”的步骤中，学到成熟而优异的表达技巧，进而学习与人沟通协调的进阶能力；当然，任何的学习还是脱离不了经验的累积，大家仍然必须持续在自己生活中多加以练习，以训练出属于自己风格的表达沟通与协调技巧。 任何的表达方式，在态度自然、心平气和的情况下，最能够充分表现出来，“观众或听众是不会注意表达者是否紧张的”，因为大家要知道的是内容，就像和外国人一般对话时，对方只想听懂我们在说什么，而根本不管我们是否紧张的要死，或是句子说的多漂亮。没有经过反复练习，绝对无法成为一名表达高手，加上表达内容经常会看对象、视情况而有所变化，当然很难在一朝一夕熟练，“持之以恒的多方学习与经验累积”，也是学习表达与沟通的不二法门。 ◎说话时要注意的事项 1.声音或声调高低 2.说话速度快慢 3.音量大小 4.变化的运用 5.发音咬字 6.方言的利用 ◎好的开场及收尾的方式 一个好的开场白，往往可以先收到如同磁铁的效果，吸引大家的注意力，当然也能为我们后续要表达的内容做一有力的引言，诸如此类的开场白，我们简单分成八类： 1.讲古法：先说个寓言或老故事，再切入主题，这算是最正统的开题方式。 2.幽默法：以周遭环境为题，带以幽默的方式开场，西方人的最爱，可以让表达气氛放松，但表达者必须具有相当的功力(使用幽默法易犯的错误：预告、离题、歧视、过量)。 3.惊人法：以事实、统计数字等创造一个令人吃惊的开始，又名“锤头法”，此法非常容易收到吸引大家注意的效果，让大家想再听下去。 4.近事法：也称为“新闻法”，以最近热门新闻时事为题，引申出整个要发表的内容。 5.好奇法：也有人称“反向法”，先说一个和题目相反的开场，引起大家的好奇心，然后再转回要表达的内容，这类的用法必须有完善而强力的准备，以免转不回来。------------最有效的沟通（2）------------ 6.发问法：这种方式也称为“互动法”，让听众很有参与感。 7.就地取材法：以眼前的人、事、物，就地取材加以发挥，以快速导入正题。 8.沉默法:是希特勒最爱的，上台后环视周围，闷不吭声，会让听众出现期待感。 一个好的收尾，可以帮助大家复习，并“回头想”之前表达的重点，等于是在大家离开之前，煽动大家不要听过就忘了，要能付诸行动来支持你所表达的内容，因此配合一些方法，可以让你达到“虎头虎尾”的结果。 ◎失言后的处理 一般包括“用词不当”、“引喻失义”、“想法不周”、“场合不宜”、“对象不合”、“风度不佳”、“认知不足”等等，这些都会引起失言，如果不能立即处理，往往会被逼到无法再进行表达，甚至越抹越黑。 失言以后，可以借用别人的经验、避免没把握的即兴发表、慎防情绪激动、把握中庸之道，或是行动证明无心、立即道歉、明快解释、完全否认、自我解嘲。 ◎耶鲁沟通练习要领 要想建立起良好的沟通管道，不论是讲道理，借着个人的经历与丰富的经验，以及强力的证据来沟通，或是靠关系，借着平常彼此荣辱共享、生死与共的交情，来进行意见整合，都必须藉由正确的表达来进行。 平常多和亲友进行合理的辩论，多加练习噪音排除，先加强个人的表达能力之后，再辅以细心的观察，养成经验累积与准备周全的好习惯。------------挫折历练坚强（1）------------ 意志力训练 一位领袖，最需要具备的能力就是能够勇敢地面对困难，并能够以自己坚强的意志，带领自己的团队，勇敢地克服困难，最终为自己，也为组织迎来曙光。 作为一位总统，克林顿经历了比常人更多的失败。在总统任职早期不断遭到攻击，卫生健康议案的挫败，“白水事件”，共和党执掌国会，以及后来受到弹劾。但他始终没有丧失热情，批评家们骂他傻，恶意地攻击他，但他总能摆脱阴影，从容面对。他也许会出现暂时的迷茫，但他仍会坚持战斗。正如邱吉尔所说过的一句名言：“成功就是满怀热情地从失败走向失败。”美国的成功学大师拿破仑·希尔也曾说过，成就就是一连串的奋斗足迹。 只有少数人能够从经验中得知坚忍不拔精神的正确性。他们认为失败只是一时的，他们相信，凭着坚定的信念失败会转化为胜利。永不气馁、永远不向厄运低头也是耶鲁精神之一。看看耶鲁大学精英谱上记载的，曾经毕业于耶鲁的那些领袖精英们的生平就可以知道，那些功业彪炳千秋的领袖们，那些曾受世人瞩目的精英们都曾受过一连串的无情打击。只是他们最终都能坚持下来，一步步迈向成功。 ◎无坚不摧的信念 信念是一种无坚不摧的力量，领袖要拥有坚定必胜的信心，坚信一定可以在逆境中渡过难关。在组织面临巨大挑战时，身为一位领袖，最需要具备的能力就是能够勇敢地面对困难，并能够以自己坚强的意志，带领自己的团队，勇敢地克服困难，最终为自己，也为组织迎来曙光，这才是沧海横流，大显英雄本色的时候。这样就一定能到达成功的彼岸。信念是领袖所必须要具有的意志力。 列夫·托尔斯泰是俄国伟大的作家。托尔斯泰虽然出身于贵族家庭，但他在大学毕业后，却选择了边读书边创作的道路。 他苦苦奋斗了4年，却一篇作品也未发表。他不断反省，找寻其中的原因，后来，他发觉之所以失败是由于自己的生活基础太差所致。不熟悉生活，远离人民大众的生活，又怎么能反映出社会深处的奥秘，刻画出栩栩如生的人物形象呢？找到失败的原因后，他毫不犹豫地来到高加索，参加了前线部队。4年的军旅生活，为他后来的文学创作打下了坚实的生活基础。 后来，托尔斯泰创作出大量脍炙人口的作品，像《复活》、《安娜·卡列妮娜》、《战争与和平》等名著，特别是《战争与和平》，作品忠实地反映了俄国社会当时的生活情况，达到了现实主义文学创作的最高水平，轰动了世界文坛，也奠定了托尔斯泰在世界文坛中现实主义文学大师的基础。 ◎奇迹是执著者造就的 有这样一个寓言： 一天，一只黑蜘蛛在后院的两檐之间结了一张很大的网。难道蜘蛛会飞？要不，从这个檐头到那个檐头，中间有一丈余宽，第一根线是怎么拉过去的？后来，我发现蜘蛛走了许多弯路 ——从一个檐头起，打结，顺墙而下，一步一步向前爬，小心翼翼，翘起尾部，不让丝沾到地面的沙石或别的物体上，走过空地，再爬上对面的檐头，高度差不多了，再把丝收紧，以后也是如此。 蜘蛛不会飞翔，但它能够把网张结在半空中。它勤奋、敏感、沉默而坚韧地编织着，它的网织得精巧而规矩，呈八卦形张开，仿佛得到神的帮助。一个奇迹在这个执著者手中诞生，这样的成绩，使人不由想起那些沉默寡言的人和一些深藏不露的智者。在遇到困难与困难做顽强搏斗时，凭着其执著的精神，最终取得成功，此时你就会觉得，困难不过如此而已。重要的是，通过一次经历，使你拥有了战胜一切困难的信心！ 信心是一种精神状态，它是靠着调整你的内心，再接受无穷智能方法发展而成的。信心是使无穷智能的力量配合你明确目标的一种适应表现，信心是“成功”的发电机，也是将你的想法付诸实现的原动力。信心是成就奇迹的动力。 ◎用“心语”鼓励自己 在这个世界上，成功的故事各有各的不同，但一些成功学大师却从中发现了一个惊人的相似点，那就是，这些伟大的人物都善于用一句睿智的心语来激励自己前进。 一生坎坷的音乐大师贝多芬最有名的一句名言是:“我要扼住命运的喉咙，它绝不能使我完全失败！”正是这句话，让贝多芬在26岁开始耳聋，晚年失聪的情况下还能创作出众多脍炙人口的音乐作品。 据说，在美国著名发明大王爱迪生去世后，人们在他的遗物中发现了一张纸条，上面写着：“我一定要成功！”原来，这位杰出的发明天才，在遇到挫折时，也是用同样的“心语”来鼓励自己的。 古希腊数学家阿基米德常常用“给我一个支点，我可以撬起地球”这句话来勉励自己，以增强自己的信心。 人的一生不可能是永远一帆风顺的，就算是伟人也不可能一路鲜花，一路掌声。每个人都会经受或多或少的挫折与困苦。人在进退维谷难以抉择的迷惘时，是最容易消沉的，这时候，如果给自己一句鼓励的“心语”，很可能会由此改变一生的命运。 一个年轻人被判终生监禁，他失去了活下去的勇气，想要以自杀来结束自己的生命。看守看出了他的想法，就找他坐下来谈谈。 看守问他说：“你在这个世界上最喜欢的人是谁呢？” 年轻人摇了摇头。 看守又问：“那么你最喜欢的事是什么？” 年轻人亦是摇了摇头。 看守接着问：“那么在你心里头，有没有一句你觉得最受鼓舞的话？” 年轻人依然摇摇头。 看守最后说:“你回去想想，在这20几年里难道就没有一句使你受鼓舞的话？等你想到了，再来告诉我。” 看守走后，年轻人翻来覆去地想了很久，搜索到半句，那是他在上中学时，一位美术老师对他说的。一次，当他将一幅恶作剧的乌鸦习作交给老师时，老师并没有批评他，而是笑笑说:“你画了些什么？不过色彩倒还很漂亮。”年轻人把这半句话告诉了看守，看守让他每天早晚念念这半句鼓励的话。------------挫折历练坚强（2）------------ 从此，这半句鼓励的话，唤醒了深藏在这位年轻人心中的进取的信念，最后他不但没有选择自杀，而且还在自己的努力下，成了一名出色的画家。只是半句激励的话，就改变了一个青年的人生，一个囚徒的命运。 这个故事绝非夸张，因为语言本身就具有左右潜意识的惊人力量，而潜意识的强大能量，又可以把被指令的所有事情变为现实。 成功的领袖不仅应该具有长远的目标，富有进取的精神，知道如何激发别人的热情，更应该具有坚强的毅力。正如美国前总统尼克松在其著作《领袖们》中所讲，领袖是举足轻重的人物。这不在于他们希望怎样，而是因为他们决心要干一番大事业，并为之时刻保持毅力。 ◎如何战胜挫折与失败 挫折正如生命中的许多疼痛一样，其实并不如我们想象的那么严重。如果不把它当回事，它是不会很痛的。你觉得痛，那是因为你自以为伤口在痛，害怕伤口的痛。困难也是如此，当我们不再对它有所恐惧的时候，困难自然也就没那么可怕了。 恐惧就像是一个怕鬼的人，他一辈子也没见过鬼，他之所以怕鬼，其实只是他自己在吓自己。 只要我们放下恐惧，用希望和信念来取代恐惧，就会赢得最后的胜利！ 那些成功者之所以成功，就是因为他们善于思索，善于从错误中发现问题。耶鲁教育：在遇到问题的时候，要这样做：
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