耶鲁领袖训练大讲义-3

听取别人的意见，对所有不同的意见，不要一味地打击否定，获取对追随者的潜力的准确的信息和看法，充分理解他们的意图、愿望、价值观和目标而不是仅仅关注他们的行为。------------让影响力升级的实战演习（2）------------　　8.富于同情心地指出问题　　在真正关心、担忧和友善的背景之下，指出过失、错误以及追随者“修正航线”的必要性。富有同情心的领袖更易让人感受到你的人情味，并愿意与你贴近距离。　　9.言行一致　　你的领导风格并不是一种在你未能如愿以偿、面临危机或挑战，或者感觉陷于困境时运用的操纵手段，而是一套价值观、一种个人行为规范，是你的品格的表现，反映出你是什么样的人以及你将成为什么样的人。真诚地让所言所感与所思所行一致，一心为他人谋利益，心中不存恶意，也没有欺骗、利用、操纵或控制他人的愿望；时时反省自己的意图，争取做到表里如一。　　印度的“圣雄”甘地曾经说过：　　“我自认不过是一个能力不及平均水平的普通人，并无远见卓识。我自认是个务实的理想主义者。对于我通过刻苦钻研取得的一切，我也不认为有任何特别的功绩可言。我丝毫都不怀疑，如果有人愿意付出同样的努力并且心怀同样的希望和信念，他就可以做到我所做到的一切。”　　善用这些权力的工具，你会在这些训练中变得更为谨慎、更为自信，对权力与领导能力之间的理解也会加深，你的领导他人的能力以及无需强迫即可影响他人的能力也会不断增长，并让你的追随者体验到一种伴随他们成为更为贤明、更有成效的领袖所带来的不同寻常的心灵的宁静。　　◎操练　　1.如何让权力在影响力训练中发挥积极作用？　　2.作为影响力的支点，沟通的要素有几点？　　------------适合时代的新领导观念------------　　领导力训练　　领导力来自高尚的品格和对某些权力工具以及原则的运用。领袖不是天生的，领导能力是可以学习培养的。一般有关领导才能的讨论都集中在天生的“伟人”理论、个性“特征”理论或行为“风格”理论之上。这些理论的价值更多的是解释现象而不是预言未来。它们只能解释某一位领袖能崭露头角并站稳脚跟的原因，却无法帮助我们预言谁是未来的领袖，更不能让你拥有领导力。　　最有效的办法不是考察领袖，而是考察追随者，通过探询追随者为什么会追随来评估领导力。　　领导力通常被认为是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。也可以这么说，领导的基础就是领袖改变另一个人的思想观念的能力。　　在过去的300年中，耶鲁大学培养出无数的领袖与精英人物，而正是这些人，对美国乃至全世界都产生了一定的影响。为什么耶鲁大学会培养出如此多的领袖精英人物呢？这与耶鲁的创校精神是分不开的，而独特的“领袖教育”也是耶鲁大学的一大特色。从挑选学生开始，领导才能和潜力就被作为重要的标准。在耶鲁教育中，领导学和领导艺术总是被优先考虑。耶鲁注重在课外活动方面增加资金投入，支持各种学生社团和竞赛，尤其是演讲和辩论，由此挖掘具有领导者潜力的人才。耶鲁要求学生具有广阔的国际视野，与其提供充足的出国留学机会，不如使他们开阔眼界，提高综合素质。同时，耶鲁也重视让学生在当地社区中锻炼、发挥才能，借以培养学生作为国家公民和城市居民的责任感。　　正是耶鲁的这种与时俱进的“领袖教育”，才培养出如此之多的领袖精英人物。　　◎领袖的新角色　　任何时代都需要领袖人物，而今天的社会更是变化莫测，在这个变革的时代，就更加呼唤新的领袖的出现。这些领袖将在各个不同的领域领导不同的组织走向成功，他们有着与过去的领袖不同的特质，他们也将制定出新规则和新秩序。　　要成为这样的领袖，就要看到并利用每个潜在的追随者的需要和要求，但并不止于此，领袖还要进一步发掘追随者潜在的动机，试图满足更高的需求，他能使所领导的机构发生根本的改变，而不像事务性的领袖那样只是墨守成规。　　◎打破金字塔型的领导模式　　曾经，在缓慢的、可预测的时代，靠命令和服从维系的金字塔架构能够使组织内的成员很好地完成其使命，它提供了简单的决策体系：所有的问题逐级上传到一个或几个人，而他们所做的决定则依次下达下去。那些处于金字塔尖的就是过去的领袖。在人们眼中，他们是无所不知的，具有超强的预测未来的能力，并具有丰富的行业知识与相关经验……现在，这样一个架构的许多假设都已经彻底改变了：快速变动的社会要求领袖快速地做出决策；社会的高速发展，使任何试图预测未来的举动都是徒劳的；组织的知识结构也不再集中于金字塔尖，而是分布在整个组织中。　　构成组织团队的人员也发生了变化。他们不再是缺少知识与教育的简单劳动者，更多的人受过良好的教育，有着一定的专业性知识与技能，“知识工作者”几乎在所有组织中都开始占据主导。“知识工作者”这个名词的发明者、管理大师德鲁克一再强调，在21世纪管理所做的重要贡献之一就是增加知识工作和提高知识工作的生产率，组织最宝贵的资产将是它们的知识工作者和知识工作者的生产力。未来最大的挑战，是“提高知识工作者的创新能力”，命令和服从的方式只会压制知识工作者的创新能力。　　领袖领导组织成员的“工具”也已经发生了变化，控制可能还会起作用，但激励将成为最主要的手段。领袖将通过设定团体共同的远景、建立组织的文化和共同的价值观来引导组织走向未来。　　动荡的时代需要快速地做出反应，获得速度的惟一途径是改变既有的观念，变成与时俱进的领袖，而会成为时代精英的也正是那些随时准备做出决定并有效地付诸实施的人。　　◎抛弃旧有观念　　各行各业中都有毫无意义的陈规俗套。譬如，为什么人们不能在下午2点前登记住宿，第二天中午以后退房。否则要多付一晚上的钱?而维尔京大西洋航空公司的总裁理查德·布兰森就是企业艺术家的榜样。他强调飞行的乐趣，从而改变了航空公司的概念。对这种传统观念进行挑战是当今商业环境中取得成功的最好方法之一。旧的组织建立在控制之上，但是世界已经改变了。世界变化的速度太快，这就会使得控制变成限制，使你的速度变慢。必须在自由和控制之间取得平衡，但是你会有比想象中还多的自由。　　身为组织的领袖，你必须警惕那些被奉为信条的管理技术，而某些心理定式很可能妨碍在商业环境中滋生的创造性思维。所以，我们要及时地抛弃旧有的观念，在变化来临之前就做好准备，并以轻松期待的心情来面对变化。　　◎构筑领导力金字塔　　领导学研究专家诺尔·蒂奇曾从教育的角度提出了一个领导力金字塔的理论。他认为教育是领导者最关键的任务，一个领袖可能凭借自己的能力、腕力和远见创造了极佳的绩效，但如果他没有完成领袖的教育任务，没有在组织里培养出更多的精英，在他离开的时候组织可能陷入混乱和衰落，这样的历史曾一次次重演。就此，蒂奇提出领导力金字塔的理论，共分四层，由上到下分别是：　　教育他们：领袖指导他人形成自己可教育的观点和掌握如何培养别人的方法。相互学习，并激发自信心。　　说服他们：领袖提出自己的可教育的观点，说服学习者相信它们。可能还包括提供少量参与和选择的机会。　　告诉他们：领袖以自己的可教育的观点指导学习者并要求学习者接受。在此基础上才有所行动。　　命令他们：领袖发出指令给学习者，这意味着命令和控制。　　◎有效领导就是有效教育　　领袖区别于一般管理者之处在于有效领导。这也是耶鲁与众不同的领袖教育的精髓之处。领袖在教育其他人成为精英方面可能会取得巨大的成功。当领袖把他的思想和价值观交流给他人时，自己也会从他人的经验中吸取恰当的教训，并把他们模模糊糊的感性认识提炼出来，清晰地传授给他人。这样提炼和互动也能提高领袖自身的能力。考察一个领袖是否成功的关键在于他是否能教育别人也成为领袖，他是否建立了在他缺席的时候也能保持繁荣的机构。因此，成功的领袖的关键能力之一是“造就领袖”。　　英特尔的葛罗夫就是一位教育他人成为领袖的人。他的执教是深刻反省自己的成功因素的结果，在《只有偏执狂才能生存》一书中，他说:“我是个工程师和管理人员，但我总是有种执教的冲动，想把自己领悟到的东西教授给他人。也是同样的冲动，使我想把自己得到的教训传授给他人。”　　学习、教育和领袖是相互联系、不可分割的整体，实际上存在这样一个等式：领导力＝教育+学习。领袖通过反省生活，审视经历，会总结出使自己成功的态度、行为和观点，最终领导风格是在自我意识下形、成完善起来的。　　◎领导力是可以学会的　　所有人都有未被发掘的领导潜能。有的人天生具有非凡的领导力，他们提出设想、获得他人协助，达成设想。有些人则需要通过努力才能开阔视野，想出好的构思并说服别人参与协作，实现构想。一个人天生的领导力不论好坏，都可以通过一些方式，譬如教育、指导和实践得到改进。　　领导的艺术是可以经由学习获得的，只要你认为领导力很重要、值得努力尝试;而在工作中累积的经验也可以增强你的领导力。　　领袖必须把自己定位在不断学习中，以使组织的智能发挥到最大限度。这一过程的设计和运行是一条不能委托给别人的管理责任线。在动荡不安的世界中最是需要这样的新型的领袖。------------知人善用（1）------------　　美国历史上威望最高的罗斯福总统说过这样的一段话：“一位最佳的领袖必是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领袖要有约束力量，切不可插手干涉他们。”同样身为总统的理查德·尼克松也说过：“我有一个原则，就是拒绝做别人可以做的决定。领袖的第一条原则就是只做该做的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。”　　◎独具慧眼　　许多领袖常常会犯这样的错误，对别处的人才十分留意，而对自己的组织内部的人才却认识不足。组织之间、企业之间的竞争很多时候是人才的竞争。　　作为领袖怎样在最短的时间内发现人才、利用人才、做好人力资源的工作呢？首先就要立足于组织内部发掘的工作，绝不能使组织内部的人觉得怀才不遇，无法施展身手。在用人时，眼睛不要总是看到别人的缺点，而是要看到他们身上的闪光点。　　小布什鼓励并支持白宫的高层官员和媒体、公关人员花费大量时间与新闻界交谈，商议新闻策略，回顾他们最近在某个新闻上所做的努力。他运用了一队以卡尔·罗夫为领导的工作人员。如果布什要会见记者，或发布消息，哪怕只有短短几分钟时间，卡尔·罗夫他们都会预先推敲好措辞，帮助布什排练好对这个或那个问题的回答，以防他不按讲稿讲话，授新闻界以口实。在萨达姆被捕后，尽管布什心情非常愉快，但他的谋士和助手们还是劝说他保持谨慎的乐观态度，以使他说的每句话都有的放矢，严谨、周到。　　正如管理专家杜拉克所说：“一个聪明的领袖在审查候选人的时候，绝不会首先看他的缺点，而是看他有无完成特定任务的能力。”　　不能被下属的外表所蒙蔽，而应由表及里，抓住他的内在美，只有这样才能选准下属。独具慧眼的领袖会根据每个人的能力来进行任命和提拔。他们进行有关工作安排的决策时，不是为了使组织成员的缺点最小化，而是为了使组织成员的长处最大化。组织的惟一用途就是把组织成员的长处转化为成效。组织不能克服个人身上大量存在的缺点，但能回避它们。领袖的任务就是为了取得共同的绩效而通过利用每个成员的长处聚沙成塔，根据各人的长处来安置。　　林肯总统在谈到他新任命的总司令格兰特将军贪杯时说:“要是我知道他贪杯的坏名声，那么就会给其他将军送大桶的酒去。”林肯是在肯塔基州和伊利诺斯州交界地区度过的童年，因此肯定知道酗酒及其危害。但是，在联邦军队的将领中，只有格兰特被证明很善于运筹帷幄，带兵打仗。对格兰特的任命是美国南北战争的转折点。这是一项卓有成效的任命，因为林肯是根据久经考验的带兵作战能力，而不是根据滴酒不沾的生活习惯——即没有缺点的标准——来选择自己的将军的。　　凡是为了避开某人的缺点而给他安排工作，或为了避开组织成员的缺点给组织配备人员，到头来最多只能配备一些平庸之辈。优点突出的人，其缺点也一定十分明显。有山峰必有山谷，而且，一个人不可能在许多领域都具有特长。对照人类的全部知识、经验和能力，即使最伟大的天才也可以被看作是完全的失败者。从来就没有什么“无所不能的人”，关键是能人“能”在哪一方面。　　◎挖掘潜在人才　　领袖识才，不仅要看到组织中那些表现十分突出、锋芒毕露的成员，也要留心寻找那些暂时默默无闻、平淡无奇，而事实上却非常有才华与发展的成员。　　这些潜在的人才有如尘土中的黄金，只是没有得到大家的认可，未显露出自身的价值而已，他们也是组织的重要财富。　　要想提高挖掘潜在人才的能力，耶鲁告诉我们，可以从以下几个方面入手：　　1.从语言中听到心中的声音　　潜在的人才一般在组织中都是未得志者，他们在公开的场合表达自己的观点极少，也不太会讲一些假话与敷衍的话。他们的话，多是自己的肺腑之言，这就更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。　　2.了解人才的追求　　一个人的行为，会表现出他有怎样的追求。一个工作上不用心，却擅长阿谀奉承者，所追求的必是个人的私利。任何一个人，一旦进入自己所期待的角色中，就会为了保住这个角色而不自觉地做戏。只有那些处在普通人中的人才，他们没有失去已有地位、成就的顾虑，又不会刻意寻找表现自己的机会，因此，他们的言行一般会代表他们真正的实力。若领袖能在这种情况下，辨别出他们的才干，大胆起用，就会得到很大的收获。------------知人善用（2）------------　　3.从其声誉中发掘人才　　潜在的人才多出身不高，而这样的人一旦受到人们的赞誉，身为领袖就要注意了，那是因为他的价值得到了组织中其他成员的认可。人都有从众的心理，对于声名显赫之人，很少会听到批评的声音，而对平凡人的赞誉，则说明这样的赞誉是发自内心的，所以领袖要特别留意。古往今来，许多人才都是领袖在听到别人的赞誉时而得知的。　　◎提供良好的发展空间与学习环境　　耶鲁教育：优秀的领袖必须能够针对员工的心理需求，适时地满足他们。　　美国钢铁工业之父安德鲁·卡耐基的墓志铭是这样写的：“这里安息着一个懂得如何使他身边工作的人比他本人取得更大成效的人。”在他身边工作的每一个人当然能取得更大的成效，因为卡耐基善于发现并充分发挥他们的长处。这些钢铁公司的经理人人都是某个特定领域和特定职位上的能人。不管怎样，卡耐基是他们中间最有成效的一员。　　如果领袖从来都不让部属分担领导的责任，长此以往，对这个组织一点好处也没有。一个组织的领导中心散布得愈多，表示日后它必将变得越为壮大。　　在某种程度及某些方面上来说，领袖仅仅是权力的载体，历史证明：一个只会简单运用权力去控制、监督下属并制造等级和沟通障碍的领袖必然会被淘汰；而一个领袖除了拥有权力之外，还懂得为组织中的每一个人营造一种能够发挥才能的环境必定受到拥戴。　　在一个无序的环境中，有机会学习新技能并将之运用于新地方是一种重要的激励方式，因为它直接为将来提供保障。在高科技的世界中，人们都明白，一些公司的吸引力经常基于它提供学习及经历的能力。这样算来，能获得培训、指导及有挑战性的课题比工资或福利更重要。一些杰出的公司即使不承诺有升职流动的可能也能吸引高级人才，因为大家视它们为培训场所和很好的学习场所。　　◎用人不疑　　对下属信任会换来同等的信任与尊敬，也会成为一支兴奋剂，激励大家竭尽全力，做好事情。一句信任的话，一个鼓励的眼神都是展示领袖魅力、换取追随者忠心而有效的廉价办法。领导者必须能与自己的手下分享信息，进行真正的沟通，直到他们每一个人都知道而且共享相同的远景目标为止。　　听听这些已颇有成就的各个行业的领袖们是怎样说的吧：　　GE总裁小阿尔弗雷德·斯隆的原则是：“去让别人开动脑筋，自觉地积极行动，并做到彼此精诚合作。”　　美国国家计算机公司经理帕特森认为，一个高明的企业领导人应该是机器的设计者而不是机器的制造者。他有句至理名言：“不要去做可以交给别人做的事情。”　　毕业于耶鲁大学的著名的国际商用机器公司(IBM)的董事长、总经理约翰·艾克斯有一条领导原则：交给下属的工作，绝不再故意查看，只在最后验收工作结果，这叫作“抽身谋大计”。　　英国著名的出版家诺思克利夫虽然事情很多，但他始终从容不迫、运用自如。其诀窍在哪里呢?他回答说:“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任的人去做。我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。”------------灵活运用激励方法------------　　耶鲁大学在培养人才的教育方面，不但有与众不同的领袖教育训练，在管理上也有其完善的体系。耶鲁的管理观念认为：领导者对下属实施激励是其永恒的课题。我们的时代已经发生了巨大的变化。人们的工作稳定性降低，安全感下降了，知识型员工不断增加，这些变化都需要领袖采取新的激励工具。我们需要围绕人们珍视的东西展开，以帮助他们建立自己的未来并获取目前的贡献成果。　　◎提供晋升机会　　领袖激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，就如蜂后无须做决策，只须散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。在人类的“蜂巢”中，这种物质叫作“文化”。领导者加强人们之间的文化纽带，员工不是作为可拆分的“人力资源”，而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。当员工得到信任时，他们不一定非要得到授权不可。蜂后不会怀疑工蜂工作的效率，它只负责让自己的工作很有效，这样工蜂们才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也没有奖金可领。作为一位领导者，不是挡在员工的路上，而是要栽培他们，让他们有机会赢，有机会晋升，并且在他们胜利的时候加以奖赏。　　◎描绘“共同的远景”　　这是一种精神上的鼓励，“共同远景”主要应该回答两个方面的问题：一是组织存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关系到组织所在行业的发展趋势以及组织自身在行业内部的发展趋势问题，这是一个战略判断问题。其二，组织的“共同远景”必须回答其成员依存于组织的价值。组织存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。而领袖要做的就是要让组织中的每一个人都有存在的价值感，人的生存也是为了体现自身的价值，而在工作中实现自己的价值，对每个人来说都是一种激励。　　◎要注意用“行动”去激励下属　　语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃领袖的大忌。下属学习的是上级的行动。对领袖来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。　　作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：说了，不做，负作用最大；不说，不做，负作用次之；不说，做了，有积极作用；边说，边做，有很好的示范作用；做了，再说，示范作用次之。　　“边说，边做”的积极作用最大。做的过程对领袖来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性，也更能激励下属的工作热情。　　◎善用“影响”的方式　　薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一种礼物。对领袖来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，每个人都希望别人把自己看成是了不起的人、不可少的人。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上。　　影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领袖，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召追随者，并启发他们，让其产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。　　◎要注意“公正第一”的威力　　一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领袖，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。公正意味着秩序上的公正，在制度面前人人平等；公正的立足点是制度管人，而不是人管人；强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。公正是对领袖品格的一种考验。它首先要求领袖品行的端正。　　组织中的成员不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份不错薪水的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪却无故比你多出200美元的时候，你有何反应？你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。可能组织给你的薪水已经很高了，但这不是问题所在，问题的关键在于你觉得不公平。因此，当组织在设计薪酬体系的时候，其成员的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发人的工作热情。　　◎对完成了既定目标的人要进行奖励　　马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是驯兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，领袖就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。领袖应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、奖金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在组织成员中产生激励作用。　　◎针对不同的人进行不同的奖励　　人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。领袖应当针对每个人的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的人可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的人，增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。　　◎沟通的实质性效果　　沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领袖认真的聆听、询问虽然不可能解决所有问题，但给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？　　沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领袖的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格。由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领袖应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。------------提升领导力的方法（1）------------　　耶鲁的精神中，最可贵的一点，就是创新精神。任何事情都不是一成不变的。领导力不是一成不变的东西，管理也不是一成不变的东西。僵化的思维注定不能成就优秀的领袖。在信息时代，新的东西每天都会大量地涌现出来，新的技术、新的管理方式也层出不穷。领导管理也要随着这个变革与创新的时代而变化。领袖惟有靠组织全体成员的支持、合作，才能成功。要想获得支持与合作，必须有领导能力。所以，领导能力实在是成功的必要条件。领导能力不会与生俱来，它是可以培养出来的。　　要想做一个成功者，你必须成为领袖，只有你成为一个一呼百应的元帅之后，你才可能成为真正的成功者，许多的成功者都经历过这样的过程，从丑小鸭一跃而成为白天鹅，可是在这个转变过程中会经历哪些过程，有些什么样的方式方法呢？　　◎跟那些你想去影响的人交换意见　　“用那些我们想去影响的人的眼光来看”是我们在任何情况下都可采用的最好的思考原则。随时提醒自己：“如果我和他易地而处，我会对这件事怎么想呢？”这样就能引导你找出更容易成功的行动。　　几年以前，有一家电子公司发明了一种永远不会烧断的专利保险丝，订价为1.25美元，然后聘请广告公司负责促销。那位负责其事的主管很快开始计划，他打算利用电视、无线电广播以及报纸的广告，把它推广到全国每一个角落。“好家伙！”他说：“第一年就可以卖出10亿！”有些朋友警告他，保险丝并不是抢手货，无法采取“情感诉求”的方式促销，何况大家买保险丝时都希望买便宜一点的。还有人劝告他说：“何不利用专业性的杂志广告把它卖给有钱人呢？”可是他不肯听，结果这个广告照原计划进行，然而只维持6个星期便“叫停”了，因为销售情况凄惨之至。　　发生这种结局的原因是，广告主管用“自己那种年薪7.5万美元的人”的眼光来处理保险丝的推广事宜，忽略了年薪０.9～1.5万美元的一般大众的看法。如果他从这些人的立场来想，就可以想出向高收入阶层推销的办法，并且省下庞大的广告预算。　　◎人性化的管理　　人人都用自己的方法来领导别人，其中常见的一种方法就是扮演独裁者。独裁者的每一个决定，都不会征求相关人士的意见。他不接受部属的意见，基本原因是害怕部属是对的，会伤他的面子或破坏他的形象。独裁者通常都维持不了多久，因为他的部属在羽翼未丰时会暂时屈服，但是他们很快就感到不耐烦；优秀的人员也会远走高飞，留下来的大部分是二流角色，更会相互影响，不做正事。这时员工素质明显降低，处理事情更不顺手，甚至可能联合起来反抗，结果使公司的组织功能无法顺利发挥。此时，独裁者不得不严密防范能力比他强的人，企图挽回颓势，如此上下交攻，愈演愈激烈，最后一发不可收拾。　　第二种领导方式是那种铁面无私、不通人情的刻板方式。这种领导人处理任何一件事情，都要引经据典。他并不了解每一个政策都只是一般情况的标准而已。最糟糕的是这种领袖都把别人看成机器，而人们最不喜欢的事情就是被看成机器。那些铁面无私、没有感情的效率专家并不是理想的领导者，因为帮他工作的那些“机器”只能发挥出一小部分潜能而已。　　真正卓越的领导人则使用第三种所谓“人性化管理”的方式。　　约翰是一家铝器工厂开发部的主管。约翰先生使用“人性化管理”的技术非常高明，他自己也受益甚多。他在许多细微的做法与行动上都明显地表现出：“你是个很理智的人，我很佩服你。我在这里是想尽力帮你的忙。”　　当一个远道来的新员工初进他的部门时，他会想到这个人离乡背井、出外工作可能遇到的不便，尽量帮他找一个住处。　　他还请秘书和两个女职员帮忙，适时地在上班时间替员工举办生日舞会。这件事所花的“30分钟左右”的时间不是浪费，反而是加强员工向心力的有利投资。　　当他知道某某人信奉那种信徒比较少的宗教时，他还会尽量为他安排，使他能参加该宗教的节日，因为那些宗教节日时常跟普通假日不一致。　　当员工本人或家属生病时，他会抽空去探望，并且夸奖他们各种业余的成就。　　约翰“人性化管理”法的优越性，可以从他辞退一个员工的事上显示出来。他前任主管所聘用的一个员工是个“呆人”，对工作缺乏兴趣和能力。　　约翰要辞退这个员工，但他不用老套，把员工叫进办公室告诉他已经被辞退的坏消息，接着要他在15天或30天内办理移交手续。　　他出人意料地采取一些合理的做法把事情办得漂漂亮亮，让人心服口服。他首先解释，找一个新工作以便发挥“适才适所”的目的，对这位员工更有利，然后陪同该员工一起到一个很有名的职业咨询专家那里征求意见，接着又安排他跟别的公司的主管面谈，当然，这些公司都是必须用到该员工专业技术的公司。结果在“辞退会谈”之后的第18天，该员工就找到一个称心的新工作了。　　许多人对他的行为感到不解，他解释说：“有一句格言我一直记在心里。主管应该爱护手下每一个人。我们有责任不聘用这些无法胜任的人，但既然已经聘用了，至少也要帮他找一条出路才对。”　　“任何一个人，”约翰先生继续说，“都能轻易地聘用其他人，但是对于领导人真正的考验是‘如何辞退员工’。在员工离开之前，帮他找到另一个工作的做法，会使所有的员工真正感觉到‘他的工作很有保障’，我用这个例子让他们知道：‘只要有我在，不愁没饭吃。’”　　约翰先生的“人性化管理方式”使人们永远不会在私下批评他。他得到部属忠诚不二的拥护。由于他使部属获得最大的工作保障，他本人也因而获得最大的工作保障。　　遇到跟人事有关的难题时，要及时反问自己：“处理这件事最合乎人性的方法是什么？”　　当你的部属不能胜任工作、或某一个员工制造相当棘手的问题时，请记住千万不要讽刺他们，不可做刻薄鬼，也不可把别人说得一文不值，更不可当场骂人。处理人事问题时多想想“合乎人性的方法”，一定会有回报，不管快慢，都会使你喜出望外。　　把别人看得都很重要。要关心部属的业余成就。时常想到，一个人活着的最主要的目的，就是享受生活。这是一个很普通的原则：你愈关心一个人，他愈会努力为你服务，你的成就也愈大。在每一个机会赞美部属的个人成就，赞美他的合作，嘉奖他们额外的努力或尝试。赞美本身就是对于人最大、最好、最方便的鼓励，而且又不花钱，何乐而不为呢？------------提升领导力的方法（2）------------　　◎尽量追求进步。　　别人谈到你时，最好的恭维就是：“他很上进，真正是为了工作而工作。”　　克林顿在这方面就做得非常出色。在经济学领域，几乎所有的总统都是一知半解，他们也并不想去学习更多的知识，而是招募一批宏观经济学家、华尔街金融界老手以及前任的首席执行官们组成一个智囊团，然后随时征求他们的意见。克林顿的政府也拥有一支一流的队伍，但他对此并不满足，他还要亲自了解在他们建议的背后那些纷繁复杂的事情。因为耶鲁的教育让他深知，在每个行业中，只有精益求精的人才能升迁。他非常乐于一头扎进那满是数据和术语的丛林地带，自己开辟出一条通往彼岸的路来。只有在那时对所做出的结论，他才感到是可靠的。　　克林顿初当选总统时，对计算机是怎么一回事还一窍不通，但是现在他不仅了解了所有关于硅谷的情况，而且他还清楚地知道知识技术正在如何使经济发生翻天覆地的变化。在他总统任期将尽的时候，他经常在公众面前发表关于知识和技术的最精彩的演讲。从克林顿提交的教育议案、卫生健康计划、城市事务提案中，内阁们发现克林顿对于这些领域了解的程度即使不在他们之上，也绝不亚于他们所知道的内容。有了这些人的参谋和自己的不断努力，克林顿终于建立起自己深厚的知识功底。　　为了鼓励你的上进心，有两件事情要做：每一件事情都要研究如何改善；每一件事情都要订出更高的标准。　　“认为可以改进，并且全力改进”，就会成为一个卓越的领袖。　　在一所小镇学校，一个老师和40多个学生挤在教室里。每年学校来了新老师（尤其是女老师）都是引人注目的大事。高年级的大孩子更会领头，想些花招来作弄老师。　　有一年实在闹得不像话，每天都发生10来种恶作剧，以及纸弹与纸飞机大战。后来更是变本加厉，甚至，上课时把老师锁在门外，或把老师锁在教室里一连几小时；还有一天，高年级男生竟把家里的狗带到校园。　　当然，这些捣蛋鬼并不是恶意的，像偷窃、斗殴以及故意伤害等等都不是他们的目的，他们不屑为之。他们活泼好动，有乡下生活所需的那种用不完的活力，的确需要找些方法发泄发泄。　　不管怎样，这位老师终于熬了过来，直到学期结束为止。下学期开学又有一个新老师来接她的班，这是很自然的人事更替现象。　　新来的老师注意引发学生精力的另一面。她特别注重他们的“个人荣誉”与“自尊自爱”。她鼓励大家独立自主。每一个学生都有任务，例如，擦黑板，清洁地板，或帮忙批改低年级的作业。这位新老师想出许多创造性的办法来发泄学生的精力，因为她的教育理想是塑造学生的人格。　　这些学生为什么上一学期好像魔鬼，下一学期却像天使一般纯洁与善良呢？不同之处就是领袖，老师不同而已。老实说，我们也不能责怪那些小鬼胡闹了一学期，因为老师的领导方式不同，结果才这么悬殊。追根究底地说，第一位老师并不关心那些学生的进步，她没有订出一个目标，也没有鼓励他们。她无法控制自己的脾气，她不喜欢教书，所以学生也不喜欢念书。第二位老师则订出许多较高、较积极的标准。她真的喜欢她的学生，更希望他们都能成材，她把每一个学生都看成可塑性很强的个体。她做每一件事情都有条有理，所以才能控制学生的秩序。在每一种情况下，学生都会自动调整自己的行为来配合老师的要求。　　这种情形在成人社会中也每天都在发生。第二次世界大战期间，军方的人事主管连续发现，轻浮、马虎的军官所领导的军团没有一点纪律，第一流的军团都是由第一流的军官所领导的，只有他们才能严格、公正又得体地执行各种军纪。军方人员绝对不会尊重那些标准订得不够高的军官。　　在商界也可以随时随地看到员工模仿老板一言一行的实例。你仔细看看某公司员工的行为，观察他们的习惯、举动、对公司的态度、伦理道德观念以及自律，然后跟老板相比，其中的相似使人大吃一惊。　　每年都有许多公司不得不改组。这些公司应该怎么办呢？应该撤换一批高级主管。各种组织只有实行由上而下非由下而上的改组才能成功。因为一旦改变高级人员的想法，就会自动达到改变基层人员想法的目的。　　请你记住这一点，当你领导一个团体时，团体的成员就会立刻自动调整，来配合你设定的新标准。这种情况在起初几周最显著。这时他们最关心的事项就是随时盯着你，以便试探你对他们的要求。他们随时随地都会观察你的一举一动，在心里暗想，他将带给我什么好处呢？想要获得他的好感我应该做些什么？万一我这样那样，他会怎么样？　　他们一旦知道了，就会开始采取有利于他们的行动了。　　请你用要求部属的“思想、谈话、行动与生活”的标准来要求你自己的“思想、谈话、行动与生活”，这样他们自然会跟着你去做。　　经过一段时间，你的部属都会渐渐变成你的“翻版”，然而效果最好的简单办法，就是使母版确实值得“翻版”或“拷贝”。------------提升领导力的方法（3）------------　　◎增加自省的时间　　拨出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考。　　我们都以为领袖特别忙碌，实际上他们真的很忙，但是我们往往疏忽了这一点，那就是领导人每天都要花很多时间来单独思考。看看那些伟大的宗教领袖的生平，就知道他们每一个人都花了许多时间来独处深思。摩西经常一个人独居，耶稣也是如此；其他如释迦牟尼、穆罕默德、甘地等等，几乎历史上每一个杰出的宗教领袖，都在摒除世俗的干扰下，花无数的时间独居冥思。　　政治上呼风唤雨的领袖，不管善恶，都是由独居中获得极其罕见的洞察力。如果罗斯福总统未患小儿麻痹症，没有独居养病，就不一定有超人一等的领导能力了；杜鲁门总统也曾在密苏里州的农场内，单独度过他的青少年时代。杰出的领袖都从独居中发展了超级的思考能力和领导能力。　　那些无法忍受孤独的人，竭力使自己脑中一片空白。他们尽量避免动脑筋，在心理上已经被自己的思想吓坏了。随着岁月的消逝，这种人的心胸日益狭窄，眼光日益短浅，行为也幼稚可笑，当然更没有坚忍不拔、沉着稳健的作风。他们忽略了自己大脑的思考能力。　　当然你也可做到单独思考。那么应怎么做呢？　　耶鲁大学的一位成功学老师在给进修班的学员上课时，要求13个学员每天都把自己关在卧室一小时，坚持两个星期，看看有什么结果。两个星期以后几乎每一个学员都说这个经验确实非常难得而且有用。其中有一个还说，在这以前，他差点跟另一家公司的主管绝交。经过清晰的思考以后，他已经找到问题的原因和改进的办法了。还有人说，他们已经解决了许多棘手的问题，这些问题多半与换工作、婚姻不和谐、买房子，以及替孩子选择学校有关。　　每一个学员都热烈地说，他们比以前更了解自己，更清楚自己的优点和缺点。他们还发现，在合理的独处时所做的决定或观察，都百分之百的正确。　　他们又发现“浓雾一旦消失，真相就水落石出”，因而得到了正确的抉择。　　“合理控制情况之下”的独处，实在是种值得我们采用的方法。　　有一天，那位老师的一个同事忽然改变了对一个问题的看法。那位老师很想知道她为什么变得这么快，她的答案大致如下：“喔！我一直不太清楚自己应该做些什么事。我今天早上3点钟就起来了，冲了一杯咖啡，一直坐到7点，我现在看得比较清楚了。我知道我应该做的事就是改变我的看法。”　　事后证明，她的新看法完全正确。　　现在就开始每天拨出一点时间（至少30分钟）来静静思索。每天凌晨，也说不定是深夜，就是最好的时间，反正头脑清醒、又没有干扰的时间就可以。一旦选定以后，就可以利用两种方式来思考，亦即直接思考和间接思考。　　直接思考时，可以分析一下面临的主要问题，你的头脑会从客观的角度来研究，因而获得正确的答案；间接思考时，让你的头脑自己去想就可以了。这时你的潜意识会自动地打开你的记忆宝库，适时供应所需的各种资料。在自我反省时思考也很有用，它会帮你想到许多基本事项，例如：“我还要怎样才能做得更好？下一步应该怎么做呢？”　　以上就是把那些平凡者锻炼成优秀的领袖的秘诀，如果你真的寄希望于自己也能取得成功，那么好吧，向这些成功者学习，锻炼自己的领导能力！------------警惕容易陷入的领导误区（1）------------　　以下的13条错误是一些领袖容易陷入的误区，也是每一位领袖要注意的。　　◎拒绝承担个人责任　　领袖推卸责任就无法取得成功。哈里·杜鲁门担任美国总统时，他的椭圆形办公桌上挂有一块牌子，上面写着：“责任就在这里。”每个企业家都应采取这种态度。　　越是推卸责任、逃避责任，就越有可能失败。至于一个人会遭到怎样的失败，可以通过一个公式来预测，这个公式是：他越是想寻找社会可以接受的借口，就失败得越惨。　　要有胆量说“我不懂”。要敢于承认自己并非什么都懂。懦弱的领袖绝不敢说“我不懂”这三个字。　　当领袖遇到他也解决不了的问题时，聪明的回答是这样的：“你提出了一个重要的问题，我们必须找出答案。哪几位是这方面的专家，我们一起去请教他们。”　　这寥寥数语，不但对部下的工作给予了指导，而且还对部下表示了鼓励和赞赏。　　◎不能很好地培育人才　　衡量领袖好坏的标准是看其部下的工作能力如何。组织里确实存在着必须由领袖本人要解决的问题。然而，如果只因为这样，你就要剥夺部下解决问题的机会，不让部下通过解决日常遇到的问题以获得经验，那就是不给部下提高的机会，其结果是你害了他。　　那些情不自禁地希望部下依赖自己的领袖，培养不出能力强的员工，他领导的集体永远是软弱无力的集体。考核一个领袖的标准，不是看他本人能干什么，而是看他本人不在场的时候，他的部下能否处理日常事务，能否拿得出上级管理部门需要的材料，能否使不满意的客户感到满意。　　◎忽视部下的思维　　成功者与失败者的差距，在于成功者养成了从事失败者不愿从事的工作和习惯。但是，工作习惯本身不是原因，而是结果。而成功的公式就是这样的：思维→感受→行动→习惯→结果(即成功)。领袖要求的部下持续取得好成绩是这个完整的公式的结果。要实现这一目标，领袖应从影响部下的思维开始。　　部下在面临新的挑战时会暗自思考:“接受新的挑战对我有什么好处?”如果认为有好处就去干，否则就会拒绝去干。我在这里所说的好处，不单是指钱。当然，如果我们不付给部下报酬，那么他们是不会好好干活的。这一点可以理解。但是，从本质上讲，人们工作并不只是为了钱。　　因此，部下思考的“接受新挑战对我有什么好处”，实际上意味着：“接受新挑战能不能满足我的自尊心?”我们所有人执著追求的目标，莫过于满足自尊心。　　一个人要是认为上司分配给他的工作十分重要，他会感到，这是上司瞧得起他、抬举他，他会感激涕零，甚至会为了那份工作献出生命。他之所以愿为事业献出生命，是因为在他看来，事业比他个人的生命更重要。　　◎附和错误的一方　　所谓忠于上级，不意味着下级一定得同意上级的见解，也就是说，你的部下不一定要同意你的见解。当然，在组织里必须保持上级指挥下级，下级服从上级的制度。你要是不注意这点，就会给你造成麻烦。　　◎热衷于“大杂烩”式的管理　　大杂烩式的管理大致有以下3种形式：一是通过员工大会实施管理。二是对无辜员工和违章员工不加区别地指责。三是当众点名批评部下。　　管理是一对一的事情。所谓一对一，是指领袖与被领导者、上级与下级个别交换意见和私下解决问题。—对一的谈话使你有机会了解到问题的根源在哪里。领袖不但要善于运用成功的管理技术，而且要因人而异，一把钥匙开一把锁。应记住，你一旦找到了打开一个部下心锁的钥匙，往往可以反复用这把钥匙去打开那个部下的心锁。　　◎轻视利润的重要　　无论在哪个国家，人们评价领袖管理工作优劣的至高无上的标准，都是看组织赢利的能力。无论哪一家组织或机构，如果扣除费用之后没有盈余，那它就无法运转下去，哪怕是教会等慈善福利性质的机构，也必须按照这一原则管理。一位领袖如果看不到自己的行动与组织的利润这两者之间的因果关系，往坏处说，他的处境就会岌岌可危。在一个组织里，人人都有责任而且也都能够为本企业增加利润、做出贡献。　　◎忘记自己的主要目标　　许多领袖用90％的时间去处理只影响到公司10％生产活动的问题，他们往往因为疲于应付一些鸡毛蒜皮的问题而忘掉了自己的主要目标。　　当然，也有些经理不是这样，他们的主要精力不是浪费在一些鸡毛蒜皮的问题上，而是集中在自己孜孜追求的主要目标上，这种领袖可称作是开拓型领袖。　　◎仅是员工的工作伙伴　　同下属在一起时，绝不要做同公司的头号顾客在一起时不愿做的事情。如规定自己同公司最好的顾客在一起时不喝酒，那你绝不要以为你同自己的下属在一起时就可以喝酒。凡是有可能触怒顾客的事，也有可能触怒下属，你有义务像对待自己最好的顾客那样对待自己的下属。如果你同部下在一起时不注意自己的行为举止，那就是不尊重他们。他们当然也不会尊重你。请记住：经理同部下在一起时，并不完全是社交场合。　　◎没有制定工作标准　　对各项工作的职责做出书面规定，对于顺利地管理有两大帮助：一是会确切地告诉组织的每一个人，你对他们的要求是什么；二是确切地告诉自己，你对组织成员的要求是什么。管理部门应以书面文件向成员保证，只要他们遵守组织的明文规定，就可以享受到更好的待遇，得到晋升的机会。组织成员也可以以书面文件向管理部门保证遵守组织的各种明文规定，以分享这些规定必然会带来的好处。------------警惕容易陷入的领导误区（2）------------　　◎不培训新员工　　忽视培训新成员的几个原因：以为他们已经具备相应的技术水平；过多地强调天赋和个人奋斗；过高地估计成员接受技术的能力；以为培训新成员不是分内的事。　　◎宽恕不称职的下属　　批评原则：千万不要发火；批评要具体；私下批评；用材料说话；不要在进行批评的同时给予表扬；在指出错误时还要指出正确方向；不要没完没了地批评。　　批评的具体做法：指出所观察到的具体越轨行为；告诉部下你对这种越轨行为是怎么想的；让部下知道你为什么那样想，把部下的越轨行为同其本身的需要、目标、荣誉联系起来，而不要同你的联系起来；听听部下本人的意见，要务必使其明白问题的严重性；同部下就应当采取的具体措施取得一致意见，应当重新为其指出正确方向，并为其纠正越轨行为规定时限；在部下确实改正错误和缺点后，尽量在公开场合予以表扬。　　◎奖赏失公平　　实验证明，凡是赢利的组织，首先都是依靠诚实可靠的大多数中等水平的成员，其次才是依靠为数不多的一流水平的成员。衡量一下各类成员的工作成绩在总成绩中所占的比重，就不难看出中等水平的成员是公司的中坚力量。他们为公司的成功做出了巨大的贡献。但是，许多领袖在奖赏部下时，却忘记了他们。从某种意义上来看，他们比一流水平的组织成员更需要得到领袖亲自授予的奖品或给予的表扬。　　奖励不一定非重金不可，凡完成任务者均应给奖，领袖送上几句话或一支鲜花，效果都是一样的。　　◎操纵员工　　任何公司均想找到提高生产效率的有效方法，常用的是：增强员工信心、感情、利润。作为领袖，对员工管理的方法必须谨慎，有效的方法令员工的自尊心、集体荣誉感大增，并提高生产力。反之使员工感到受操纵，反而会适得其反。------------运筹帷幄，决胜千里（1）------------　　决策力训练　　决策是领袖特有的权力，也是领袖综合素质的体现。只有看问题全面、透彻、深刻、决策果断、正确的领袖，才能够称得上是一名优秀的领袖。一名领袖如果不能把握决策的时机，做出正确的决策，就可能会对一个组织产生误导，造成无法挽回的损失。只有具备良好的决策能力，才能成为一名优秀的领袖。　　美国著名的管理学家西蒙曾说过:“管理就是决策。”领袖的管理活动就是一个不断“决策——反馈——评估——修正——再决策”的过程。优秀的领袖能够在特定的条件下辨出事物的本质，判断应该如何做，而不仅仅是“解决问题”。决策能力是一个领袖必须要拥有的硬件条件，也是耶鲁大学培养领袖精英的一个重点环节。　　◎策略性的目标设定　　立定标杆、全力以赴。比如射标，一定要有一个靶，才会射中标的。同样地，人生若没有目标，只会任由环境影响，而非自己影响环境。　　一般人不愿为自己设定目标的三个原因：　　1.恐惧：怕万一达不到怎么办？会有失败感。　　2.无此意愿：为何要设定目标，每天过得好好的就可以了。　　3.误将行动当成就：每天忙来忙去，好像很有成就感。其实行动不等于成就，有结果才算有成就，所以一定要设定成就目标。　　◎耶鲁大学的目标设定的7个步骤：　　1.先拟出期望达到的目标。　　2.列出达到目标的好处：譬如您有一个目标想买房子，列出买房子对您有哪些好处。　　3.列出可能阻碍达到目标的障碍点：譬如可能是钱不够、能力不够等，一一列举。　　4.列出所需信息：思索需要哪些知识、协助、训练等。　　5.列出寻求支持的对象：一般而言，很难靠自己一个人即能达到目标，所以应将寻求支持的对象亦一并列出。　　6.订定行动计划。　　7.订定达到目标的期限。　　◎立定标杆的4个步骤：　　1.消除恐惧：不要担心失败，立定目标是必须的。　　2.认同每个人一定要有“目标”这个想法。　　3.完成耶鲁大学的目标设定的7个步骤。　　4.坚持目标：若不坚持，任由挫折、打击所摆布而放弃，则永远达不到预定的目标；一位希望追求成功的人须能坚持、决不放弃，才会成功地达到目标。　　◎行动　　不付诸行动的决策是无效的，将决策转化为行动，决策者必须先在脑海中回答出以下几个问题的答案：　　“决策应该传达给哪些人？”　　“采取何种方式来传达？”　　“由谁发起这些行动？”　　“怎样组织才能让执行者顺利完成自己的任务呢？”　　第一个问题和最后一个问题常常容易被忽视，结果自己也就非常令人失望。　　◎明确定义问题　　　　了解问题真正所在，才能做出正确的决策，否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，定义问题是为了设定范围、理清细节。最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小的问题，这样才能看清楚问题的原貌。　　耶鲁人的思考方式是：在做决策之前，思考一下以下问题：问题是何时发生的？是如何发生的？为何会发生？已经造成哪些影响？　　问题的理清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。　　另外要注意的一点，彼得·杜拉克在《有效的经营者》（The Effective Executive）书中提到，不同类型的问题有不同的处理方式，因此必须事先区别清楚属于一般的问题还是属于特殊的问题，像是关于行政方面的问题，通常都有既定的规定或是政策作为依据，不需要花费太多的时间与精力。如果属于突发状况，就必须重新全盘地考虑完成所有决策的步骤再做出决定。然而，有时候突发状况可能代表了未来的趋势或是新商机所在。历史上曾发生过一个著名的案例，1960年新研发的沙利窦迈原本用作镇静剂来预防妊娠反应中的呕吐，后来因为发生畸形儿的事件，最后被列为禁药。最近医学界却发现它有抑制癌细胞血管新生的作用，因而再度受到瞩目，目前正处于临床实验阶段。　　因此，决策者的重要责任之一便是判断这是单纯的突发事件，还是新的趋势正在形成。例如，突然接到一笔大订单，经理人必须思考这是季节性因素而造成的单一事件，或是属于未来长期的趋势。　　◎决定希望的结果　　例如在决定新产品的行销与销售策略之前，你必须先想清楚希望达成什么样的目标。你希望借这项产品提升公司的营业额？改善获利？提高市场占有率？打响公司的品牌知名度？或是建立组织形象？　　◎设定决策的优先次序　　每个人每天都有非常多的事情要做，为更有效地决策，一定要设定其优先次序；会设定优先次序也是领袖要学习的一种能力。根据80/20定律：在日常工作中，有20%的事情可决定80%的成果。　　要设定优先级，将事情按紧急、不紧急以及重要、不重要分为四大类，一般人每天习惯于应付很多紧急且重要的事，接下来会去做一些看来紧急其实不太重要的事，整天不知在忙什么。其实最重要的是要去做重要但是看起来不紧急的事，例如读书、进修等，若你不优先去做，则你人生远大的目标将不易达成。　　设定优先次序，可将要决策的事情区分为5类：　　A：必须做的决策；　　B：应该做的决策；　　C：量力而为的决策；　　D：可以委托别人去做的决策；　　E：应该删除的工作。　　最好大部分的时间都在做A类及B类的事。------------运筹帷幄，决胜千里（2）------------　　◎搜集有意义的信息　　决策不仅是做出决定而已，在这之前必须进行详尽的资料搜集和评估工作，事后更要进行检讨，才能真正累积经验，提高日后决策的成功机会。　　在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些信息是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。信息不是愈多愈好。有时候过多的信息只会造成困扰，并不能提高决策的成功机会。因此，信息的挑选必须依据信息对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些信息是需要的，哪些可以忽略。　　◎考虑各种可能的解决方案　　这个阶段最常听到的抱怨就是：“想不出好的解决方法。”事实上，不是想不出来，只是因为考虑得太多，觉得什么都不可行。但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。请记住：点子愈多愈好；不要做出任何的价值判断；愈是突发奇想的点子愈好。　　所有的想法都提出来之后，找出比较有可能执行的，然后针对每一个想法再详细讨论使其更为完整，并试着将不同的想法整合成更好、更完整的方案，最后筛选出数个选择方案。　　◎仔细评量筛选出的选择方案　　每一种方案的优缺点是什么？可能造成的正反面结果是什么？这些选择方案是否符合你设定的预期目标？首先你必须依据先前所搜集到的客观数据作为评量的依据，同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。　　除了理性的思考外，个人主观的感受也很重要。反复思索每一个选项，想想未来可能的结果，你对这些结果有什么感受。有些你可能觉得是对的，有些可能感觉不太对劲。你可以问问自己：“如果我做了这个决定，最好的结果会是什么？最坏的结果又会是什么？”再仔细想想，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的方案，或是消除自己负面的情绪感受。某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外，可先行剔除，再开始讨论其余的方案。　　也有某些时候，“有总比没有好”，你不得不选择一个可接受的方案，而不是继续寻找更好的方案。例如紧急时刻，你必须立即采取行动、随机调整方向，否则便错失了良机。　　◎拟定行动计划，确实执行　　一旦做出了决定，就要下定决心确实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已确实做好评估，就应专注在后续的执行方面。　　你必须拟定一套详细的行动计划，包括：有哪些人应该知道这项决策？应采取哪些行动？什么人负责哪些行动？还有该如何应付可能遭遇的困难？　　◎执行后不忘检讨成效　　这一个步骤实际上也是反馈的步骤。我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何，因此无法积累宝贵的经验。“事后的评估不应只是书面的报告。”杜拉克曾说过这样的话。报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情，有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见，才有可能观察得到。------------善抓时机，果断决策（1）------------　　◎把握决策时机　　在现实中往往有好多天赐的良机，稍纵即逝，领袖更要紧紧抓住这些良机。如何抓住良机呢？这就需要决策者具有果断的素质。当然，果断不是草率，更不是鲁莽，草率和鲁莽都只是愚昧无知和粗心大意的伴生物，而果断则是对信息进行了充分加工，做出十分迅速而准确的反应，是“短、平、快”式的深思熟虑。　　在决策的时候，领袖一遇到良机，看准之后，就必须及时快速地做出决策，使决策产生效用，否则，错过时机，再周密的决策也是徒劳无功的。　　◎决策宁慢勿草率　　在决策时，先不要忙于作指示，指出解决问题的方法，而要善于引导和启发组织中的成员自己分析、思考和解决问题，使他们也可以参与决策，同时也给自己思考的时间。　　迟缓的决定总比草率的决定来得恰当，不做决定胜过错误的决定。可惜许多人办不到。或因为缺乏耐心、等不及，或是要求立见分晓，于是被迫马上决定，被迫不假思索地回答对方草率提出的问题。如此行事十分危险，而有些决策也不易于现场或是短时间内就决定，应持慎重的态度，不要为了面子，轻率地决策。　　凡是经得起暂缓的决定，就该暂缓一下。人必须极力抑制自己的冲动和草率。　　◎延缓决策过程的方法　　要相信不做决定或不能做决定，其实并不会带来不良的后果。　　医生或处理预约挂号的护理人员，最擅于此道。你急着找医生时，打电话去，结果如何？你根本不会直接找到医生，一定是护士先来接听，问个相关的问题，然后告诉你最快也要两周后才能轮到你就诊。　　她会问：“要上午来还是下午?”很平静的又把决定权推回给你。　　说穿了，护士所问的是：“你是否宁可讨人厌也非要立刻来看医生不可?还是可以等上两星期到时候病痛可能早已不治而愈?”　　医生都知道，病人大部分的不舒服都还不到必须立即处理的地步，所以也最懂得拖到有更多症状时再做决定。　　这个办法太棒了。医生可以此依自己的步调来处理问题，不必受制于病人。这个原则在十之八九的情况下都适用。　　另一个延缓决定的诀窍是：好好了解为什么对方老是逼着你快快下判断。　　这方面最典型的例子就是备受业绩压力的业务人员。在一个月或一个季度结束之前，业务人员的业绩总是最好，因为他们总会运用各种策略逼迫客户快些点头，包括降价、给予各种优惠或来个清仓大拍卖。通常在这种情况下，顾客反而更要犹疑不决，逼得业务人员不得不做更多让步，才算精明。当有人逼着你当机立断时，你会感受到那种压力。但也有时候对方手法高明，丝毫不露痕迹，就很难察觉其动机。　　◎避免过度专注于特定的信息　　即使决策的程序完全符合理性的原则，在执行过程中，我们也很难避免落入某些思考陷阱当中。人脑不可能像计算机一般的精准以及百分之百的客观，每一个人都有既定的思考模式、偏见，对于信息的解读也会有所偏差，每个人在思考上都有某种程度的限制，只有意识到自己的不足，才能更谨慎的思考，降低错误发生的可能。　　通常，我们对于最先接收到的信息印象特别深刻，受到的影响也最大。这就是所谓的参考点偏见。我们很容易过度专注于某个特定的数据或资料，而且很难摆脱它的影响。就好比你要预估下个月的营业额，可能你会直觉地认为必须参考上个月或是前半年的业绩数字。过去的经验固然很重要，然而，在现在快速变迁的世界，历史的信息有可能产生误导。　　建议在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题，以免受影响。同样的，如果你是领袖，在属下提出意见之前，尽量少开口，以免影响他们的判断。更重要的是，不要过度依赖单一的参考标准，以营业额的预估来说，不仅要参照去年的数字，也许还要找出过去5年营业额的变化，并同时做出最乐观与最悲观的预估。　　◎判断信息的可信度　　有时候我们所参考的信息与决策之间并没有直接的关联。例如，某些公司根据员工待在办公室的时间来评定绩效，然而这两者之间并没有必然的关系。另一种常见的情况是，投资分析师依据企业在研究与发展上的支出判定创新的程度，然而事实上，报表上的数字大多是会计操作的结果，不代表真实的情况，这也是一种信息偏见。或是许多公司依据客服人员通话时间的长短衡量工作效率，然而却有可能因此做出错误的决定，伤害了客户关系。　　某些情况下很难直接判断结果的好坏，决策者很重要的工作之一，便是判断信息与所要评断的结果之间是否有真正的关联。就如同前面提到的，每一次做出决策之后，都必须重新检讨成效，才能看出当初是否有误用信息的情形。惟有信息与结果之间的关系是“直接、一致，而且没有偏见的”，才能正确利用信息，做出明智的决定。　　◎避免受思维的局限　　每个人看待事情都有特定的角度或是思考模式，这就是“认知架构”。每一个人都是依据不同的特定观点看待这世界，因此每一个人看到的都是部分的事实，不是全部。这是常常会被人们忽略的问题，你会忘记自己其实也是限制在某个框架里，误以为自己掌握所有的事实。做决策时，对于问题所采取的不同认知架构，会产生不同的结果。尽量倾听不同立场的人的想法，像是不同部门的人或是外部的第三者。同时将新的问题与过去利用相同的思考观点做出成功决策时的情境相互对照。这次的情况和上次有什么不同？是否有必要调整自己的认知架构，可否再用过去的经验来看待这次的问题？------------善抓时机，果断决策（2）------------　　◎不要过度的自信　　当决策者满怀信心时，是否就一定能做出准确的决策？或是当他们做出准确的判断时，是否同样满怀信心？许多老板喜欢问业务经理下个季度业绩达成的可能性，多数的人会回答说他们有九成的信心可以达成业绩目标。但是这样的回答便是落入了过度自信的陷阱。　　以下便是常见的过度自信的表现：　　当某人做出预测时表示非常有信心，这就是过度自信的表现。如果他的回答有九成的机会成功，真实的情况是可能只有七成。　　如果你承认自己纯属猜测，其实准确度可能还比较高。有时候直觉很重要，会让原本一半的成功机会提升至60%。遵循自己的直觉绝对不是一件坏事。　　领袖对于一个决策反复不停地思考，除非发现了新的信息或有了新的想法，否则一直重复思考旧有的信息很容易变得过度自信，而且决策的成功机会也不会因此提高。　　另一个可能的情况是事实偏见。人们常认为自己所得到的信息是正确的。总认为自己所记得的事情是正确的，因此夸大了事实的有效性。　　当我们在面对不确定的环境时，一定要假设自己有20％的机会可能犯错。一方面这样比较接近现实，另一方面，如此一来我们才会意识到自己的不足，找寻或是只看见支持既有立场的信息，寻求与自己的想法相左的意见或是信息，挑战自己的观点，才能避免过度自信的盲点，更谨慎的评估与思考，而不会做出过度自信的决策。------------善于借助智囊团的力量------------　　每个人每天都必须面对大大小小的决策，每一次的决策总得经历一次心理的煎熬：不知道这样的决定是对还是错？万一错了，该怎么办？　　因为存在着不确定，所以害怕做决定。耶鲁要教会你的是：我们确实不能百分之百预测未来，也不可能有百分之百正确的决策。我们能做的是找出方法，尽量将风险降至最低，让不确定性因素减至最少。　　克林顿总统把鲍勃·鲁宾当作他经济领域的栋梁之才，给予其足够的信任。鲁宾是一个沉稳的人，尽可能不引起别人对自己的注意。他总能够把各项经济政策的制定综合起来加以分析，提出明智的建议。鲍勃·鲁宾是克林顿政府经济决策的关键性人物。鲍勃·鲁宾是经济学领域首屈一指的知名的专家，而克林顿也是一个极其聪明的学生，他很快便具有了对经济问题做出明智判断的能力。克林顿上任时对一些经济问题并不了解，他就一路学过来。尽管学习的进程是杂乱无章的，但每到危急关头，他总是可以做出决断，而且决断总是非常的正确。　　在说服克林顿接受削减预算的重要计划时，鲁宾说服克林顿严格遵守北美自由贸易区协议，尊重联邦储备局的独立性，同时他还建议克林顿给予墨西哥经济上的帮助，后来在20世纪90年代的中期和末期，当亚洲金融风暴席卷而来时，他促使克林顿政府给予相应的帮助。　　1993年，克林顿经常私下透露说艾伦·格林斯潘把利率控制得过紧，克林顿企图通过大众媒体来谴责格林斯潘的行为。但鲍勃·鲁宾却站在椭圆形总统办公室里克林顿的桌前对他解释说，总统的言论只能激起美联储主席强烈的自尊，反而会导致利率更加大幅上扬。克林顿冷静地考虑了一下，把他对联邦储备局的不满强压在心里。在以后的日子里，克林顿尊重格林斯潘主席的各项决定，并再次任命他主席之职。　　在这些人的帮助下，克林顿政府的经济得到了极大的繁荣与成功。　　◎成功发挥团队决策效益　　克林顿的成功来自于他是一个集大成者，他从周围人可提供汲取的信息中，挑选出对他有所帮助的，并重新将其编汇融合在一起，最终形成一个新的、富有机智与创意的完整体系。　　很多时候决策的形成不是只由个人决定，而必须采纳团队成员的意见，不过常常发生的情况是花了太多时间，却没有达成任何的结果。组织领袖必须视情况的不同，采取最有效的决策形式，激发最多的创意。克林顿很善于听取各方面的意见，精选其中最佳方案，并把这些观点融合在一起，形成惟一的大众方针，促使整个进程向前迈出了更广阔的一步。　　杰出的领袖，绝大多数都懂得运用演说鼓舞听众。如果你自己无法写出动人的演讲辞，不妨找人代笔——但是切记要找一流的行家。罗斯福总统用过诗人麦克利施、剧作家雪伍德，以及罗森门。这就足以说明为何他的演说比历任的每一位总统都来得精彩动人。　　在领导方面讲过最睿智的话的是蒙哥马利，他曾说:“领袖必须是深具感染力的乐观主义者，面临困难时具有坚忍不拔的决心。甚至当他自己也不太确定事情会发生何种后果时，还能散发出十足的信心。”　　◎平均所有人的意见　　由领导人一一询问每一个人的意见，集思广益，最后找出解决之道。如果无法立即集合所有人开会，这会是不错的方法。但缺点是，团队成员缺乏互动，而且成员并没有真正参与决策过程，对于决策的承诺度偏低。　　◎由负责人或领袖做最后的决定　　每一个人分别提出自己的想法，然后针对每一个想法或是提议相互讨论，由最高负责人或是领袖做最后的决定。这种方式的好处是经过充分的讨论，可以让决策更为准确。但有可能发生成员彼此之间相互竞争、突显自我意见的情况。而且，团队成员通常会说出领袖想听的意见。　　◎少数原则　　由团队的少数人，例如不超过团队总人数的一半，做出决定，像主管级会议就是属于此种方式。不过有时候如果需要决定的事项很多，而时间又不够，也可以考虑采用这种方式。　　◎多数原则　　这是一般最常见的决策形式。所有人共同参与讨论，当一半以上的成员达成共识，便结束讨论。因此，如果没有足够的时间让所有人达成共识，执行决策时又需要多数团队成员的支持，便可以采用这种方式。　　◎所有人达成共识　　透过有效的沟通过程，达成集体的共识。这是最有效的集体决策方法，不仅所有人都能表达自己的想法与感受，而且每个人的意见都被充分的尊重。但是最大的缺点是非常耗费时间。　　团队决策最重要的目的之一，就是希望透过彼此的脑力激荡，每个人尽可能想出最多的点子，这样就可以找出最好的方法。但是相信多数人都同意，很多时候整个过程令人痛苦不堪，而且成效不大。　　领袖要善于调动人们的积极性，运用大家的力量，进行决策。同时，也要注意倾听不同的意见，激发人们的想象力，充分发挥组织团体全部成员的智慧与潜能。可以利用组合出新意、联想出新意、理解出新意等创造学的原理，鼓励参与决策者敞开思想，畅所欲言，相互激励、相互启发。------------避免决策失误------------　　领袖要在投资决策的过程中尽可能地避免失误，因为一个决策的失误有时可能会给组织带来难以想象的灾难。　　◎学会放弃　　在决策时要尽量地慎重，如果还是不小心选错了，要懂得放弃，该退出的时候就要坚决退出。善于在撤退时把损失降到最低也是一种重要的能力。　　◎寻求可以合作的伙伴　　在为组织寻求合作时，领袖要仔细地了解合作方的能力与背景，知道更多的相关资料，预测在实际的合作中可能会遇到的一些机会与挑战。从合作方的年度报告与手册中，还有以往的相关资料新闻中，你就可以了解到对方的资产状况、销售及背景、口碑等资料，这有助于了解对方，做出正确的决策。　　◎领袖爱犯的决策病　　不论从事什么行业，都必须凭借完善的管理才能使组织不断发展，而不良的经营管理则是企业的致命弱点。领袖必须知道并加以防范一些潜伏的障碍，以下是一些容易被人们忽略的决策病：　　1.缺乏事业蓝图