《营销渠道基础学》

渠道与经销商 > 营销渠道第一章 营销渠道基础理论概要第二章 整合渠道系统第三章 营销渠道系统设计与渠道成员选择第四章 营销渠道及成员的管理第五章 营销渠道冲突处理第一章 营销渠道基础理论概要一、营销渠道的概念菲利普·科特勒的最新著作提出：营销渠道(Marketing Channels)是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。营销渠道也称贸易渠道(Trade Channels)或分销渠道(Distribution Channels)。肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所下的定义是：分销渠道是指“当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径”。菲利普·科特勒认为：“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。”科特勒认为，严格地讲，市场营销渠道(Marketing Channels)和分销渠道(Distribution Channels)是两个不同的概念。他说：“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。”这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Supplier)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant Middleman)、代理中间商(Agent Middleman)、辅助商(Facilitator)(又译作“便利交换和实体分销者”，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate Customer or User)等。现在营销渠道和分销渠道两概念多混用。二、营销渠道的功能从经济系统的观点来看，市场营销渠道的基本功能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换为有意义的货物搭配。市场营销渠道对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品(或服务)与使用者之间的差距。市场营销渠道的主要职能有如下几种：(1)研究。即收集制定计划和进行交换时所必需的信息。(2)促销。即进行关于所供应的货物的说服性沟通。(3)接洽。即寻找可能的购买者并与其进行沟通。(4)配合。即使所供应的货物符合购买者需要，包括制造、评分、装配、包装等活动。(5)谈判。即为了转移所供货物的所有权，而就其价格及有关条件达成最后协议。(6)实体分销。即从事商品的运输、储存。(7)融资。即为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支用。(8)风险承担。即承担与从事渠道工作有关的全部风险。三、营销渠道的流程最主要的有实体流程(又称物流)、所有权流程、付款流程(又称支付流程)、信息流程及促销流程。图1—1以汽车为例说明了这些流程。第一节、营销渠道的概念、功能、流程1． 实体流程2． 所有权流程3． 付款流程4． 信息流程5． 促销流程图1—I 汽车市场营销渠道流程第二节、营销渠道的结构及成员组成一、营销渠道的结构1．长度结构营销渠道按其包含的中间商购销环节即渠道层级的多少，]可以分为零级渠道，一级、二级和三级渠道，据此还可以分为直1接渠道和间接渠道、短渠道和长渠道几种类型。(1)零级渠道(Direct Channel)又称直接渠道，意指没有中间]商参与，产品由生产者直接售给消费者(用户)的渠道类型。直接渠道是产品分销渠道的主要类型。一般大型设备以及技术复杂、需要提供专门服务的产品，企业都采用直接渠道分销，如飞机的出售是不可能有中间商介绍的。在消费品市场，直接渠道也有扩大趋势。像鲜活商品，有着长期传统的直销习惯；新技术在流通领域中的广泛应用，也使邮购、电话及电视销售和因特网销售方式逐步展开，促进了消费品直销方式的发展。(2)一级渠道包括一级中间商。在消费品市场，这个中间商通常是零售商；而在工业品市场，它可以是一个代理商或经销商。(3)二级渠道包括两级中间商。消费品二级渠道的典型模式是经由批发和零售两级转手分销。在工业品市场，这两级中间商多是由代理商及批发经销商组成。(4)三级渠道是包含三级中间商的渠道类型，。一些消费面宽的日用品，如肉类食品及包装方便面，需要大量零售机构分销，其中许多小型零售商通常不是大型批发商的服务对象。对此，有必要在批发商和零售商之间增加——级专业性经销商，为小型零售商服务。根据分销渠道的层级结构，可以得到直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道概念。渠道越长越难协调和控制。直接渠道是指没有中间商参与，产品由生产者直接销售给消费者(用户)的渠道类型。间接渠道是指有一级或多级中间商参与，产品经由一个或多个商业环节销售给消费者(用户)的渠道类型。上述零级渠道即为直接渠道；一、二、三级渠道统称为间接渠道。为分析和决策方便，有些学者将间接渠道中的一级渠道定义为短渠道，而将二、三级渠道称为长渠道。显然，短渠道较适合在小地区范围销售产品(服务)；长渠道则能适应在较大范围和更多的细分市场销售产品(服务)。2、宽度结构根据渠道每一层级使用同类型中间商的多少，可以划分渠道的宽度结构。若制造商选择较多的同类中间商(批发商或零售商)经销其产品，则这种产品的分销渠道称为宽渠道；反之，则称为窄渠道。分销渠道的宽窄是相对而言的。受产品性质、市场特征和企业分销战略等因素的影响，分销渠道的宽度结构大致有下列三种类型：(1)密集型分销渠道。密集型分销渠道是制造商通过尽可能多的批发商，、零售商经销其产品所形成的渠道。密集型渠道通常能扩大市场覆盖面，或使某产品快速进入新市场，使众多消费者和用户随时随地买到这些产品。消费品中的便利品(如方便食品、饮料、牙膏、牙刷)和工业品中的作业品(如办公用品)，通常使用密集型渠道。(2)选择性分销渠道。选择性分销渠道是制造商按一定条件选择若干个(一个以上)同类中间商经销产品形成的渠道。选择性分销渠道通常由实力较强的中间商组成，能较有效地维护制造商品牌信誉，建立稳定的市场和竞争优势。这类渠道多为消费晶中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等。(3)独家分销渠道。独家分销渠道是制造商在某一地区市场仅选择一家批发商或零售商经销其产品所形成的渠道，独家分销渠道是窄渠道，独家代理(或经销)有利于控制市场，由其产品和市场具有特强化产品形象，增强厂商和中间商的合作及简化管理程序，多异性(如专门技术、品牌优势、专业用户等)的制造商采用。3、系统结构按渠道成员相互联系的紧密程度，分销渠道还可以分为传统渠道系统和整合渠道系统两大类型。(1)传统渠道系统。传统渠道系统是指由独立的生产商、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道。传统渠道系统成员之间的系统结构是松散的。由于这种渠道的每一个成员均是独立的，它们往往各自为政，各行其是，都为追求其自身利益的最大化而激烈竞争，甚至不惜牺牲整个渠道系统的利益。在传统渠道系统中，几乎没有一个成员能完全控制其他成员。传统渠道系统正面临严峻挑战。(2)整合渠道系统。整合渠道系统是指在传统渠道系统中，渠道成员通过不同程度的一体化整合形成的分销渠道。整合渠道系统主要包括：①垂直渠道系统。这是由生产者、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统。该渠道成员或属于同一家公司，或将专卖特许权授予其合作成员，或有足够的能力使其他成员合作，因而能控制渠道成员行为，消除某些冲突。在美国，这种垂直渠道系统已成为消费品市场的主要力量，其服务覆盖了全美市场的70％～80％。垂直渠道系统有三种主要形式。其一是公司式垂直渠道系统，即由一家公司拥有和管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制渠道的若干层次，甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发和零售业务。公司式垂直渠道系统又分为两类：一类是由大工业公司拥有和管理的，采取工商——体化经营方式；一类是由大型零售公司拥有和管理的，采取商工一体化方式。其二是管理式垂直渠道系统，即通过渠道中某个有实力的成员来协调整个产销通路的渠道系统。如名牌产品制造商柯达、宝洁、吉列，以其品牌、规模和管理经验优势出面协调批发商、零售商的经营业务和政策，采取共同一致的行动。其三是合同式垂直渠道系统，即不同层次的独立的制造商和中间商，以合同为基础建立的联合渠道系统。如批发商组织的自愿连锁店、零售商合作社、特许专卖机构等。②水平渠道系统。这是由两家或两家以上的公司横向联合，共同开拓新的营销机会的分销渠道系统。这些公司或因资本、生产技术，、营销资源不足，无力单独开发市场机会；或因惧怕承担风险；或因与其他公司联合可实现最佳协同效益，因而组成共生联合的渠道系统。这种联合，可以是暂时的，也可以组成一家新公司，使之永久化。③多渠道营销系统。这是对同一或不同的细分市场，采用多条渠道的分销体系。如美国通用电气公司不但经由独立的零售商(百货公司、折扣商店、邮购商店)，而且还直接向建筑承包商销售大型家电产品。多渠道营销系统大致有两种形式：—种是制造商通过两条以上的竞争性分销渠道销售同一商标的产品；另一种是制造商通过多条分销渠道销售不同商标的差异性产品。此外，还有一些公司通过同——产品在销售过程中的服务内容与方式的差异，形成多条渠道以满足不同顾客的需求。多渠道系统为制造商提供了三方面利益：扩大产品的市场覆盖面，降低渠道成本和更好地适应顾客要求。但该系统也容易造成渠道之间的冲突，给渠道控制和管理工作带来更大难度。二、营销渠道成员组成1．基本渠道成员和特殊渠道成员通过制造商、批发商、零售商和其他对成功的分销起重要作用的专业公司的合作而形成的渠道可以看做是一个关系系统。在这个系统中，根据各个企业在整个分销过程中的作用，可以把渠道成员分为两组——基本渠道成员(Basic Channel Members)和特殊渠道成员(Special Channel Members)。基本渠道成员指拥有货物的所有风险的企业以及作为分销终点的消费者。营销渠道中承担转移货物所有权的基本成员包括制造商、批发商和零售商。特殊渠道成员，也称专业渠道成员，是指为整个分销过程提供重要服务但不承担货物所有者风险的企业。它可以分成两种类型：①功能型的特殊渠道成员；②支持型的特殊渠道成员。前者包括运输业、仓储业、装配企业和提供促销支持的企业；后者包括金融业、信息业、广告业、保险业和咨询与调研业等。基本渠道成员对整体销售所起的作用更为关键，因此成为渠道管理的主要关注对象。2．基本渠道成员(1)制造商。制造商是指创造产品的企业。作为品牌产品的创造者，制造商广为人知并被认为是渠道的源头和中心。像通用电气、通用汽车、索尼、飞利浦这样成功的制造商在各自的分销渠道中占据着举足轻重的位置。但事实是：许多服务于工业领域的制造商并不广为人知，并不是所有的制造商在各自的销售渠道中都占据着主导地位。(2)批发商。批发商在分销渠道中的作用并不像制造商和零售商那样明显可见。批发商曾经是渠道的主导，它们通过设计和发展渠道将许多零售商和制造商的活动联结起来。但最近几年，由于许多零售商和制造商之间的纵向一体化，批发商的作用似乎在减弱，批发商被认为是在分销渠道中不必要的一环。但实际上，批发商远没有被排除在分销渠道之外，许多著名的批发商仍主导着其各自的分销渠道。(3)零售商。与制造商直接相对的是零售商，它们是分销渠道中最靠近消费者的——环。零售商利用各种购物环境把不同制造商的产品提供给消费者。在许多渠道中，零售商是主导力量，就像沃尔玛、西尔斯和玛西那样，它们决定了如何组织和运作整个分销过程。实际上，信息技术的高速发展已经使得零售商在分销渠道中的作用越来越重要。(4)消费者。消费者是整个分销渠道的终点。制造商、批发商、零售商的诸多努力都是为了满足消费者的需要，实现商品的销售，从而最终实现各自的盈利。因此，消费者的类型、购买行为、购买特征都是它们关注的焦点。第二章 整合渠道系统第一节、垂直营销系统垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一，它是作为对传统营销渠道的挑战而出现的。传统营销渠道由独立的生产者、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个渠道成员对于其它成员拥有全部的或者足够的控制．权。麦克康门把传统渠道描述为“高度松散的网络，其中，制造商、批发商和零售商松散地联结在一起，相互之间进行不亲密的讨价还价，对于销售条件各执己见，互不相让，所以各自为政，各行其是”。垂直营销系统(VMS)则相反，它是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。某个渠道成员拥有其它成员的产权，或者是一种特约代营关系，或者这个渠道成员拥有相当实力，其它成员愿意合作。垂直营销系统可以由生产商支配，也可以由批发商，或者零售商支配。麦克康门认为垂直营销系统的特征是“专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要达到的经营经济和最高市场效果。”垂直营销系统有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。它们能够通过其规模，谈判实力，和重复服务的减少而获得效益。在消费品销售中，垂直营销系统已经成为一种占主导地位的分销形式，占全部市场的64％。下面我们讨论垂直营销系统的三种主要类型，见图3—1。一、公司式垂直营销系统所谓公司系统，是指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构、零售机构等，控制分销渠道的若干层次，甚至控制整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。这种渠道系统又分为两种：一种是大工业公司拥有和统一管理若干生产单位和商业机构，采取工商一体化经营方式。例如，美国胜家公司在美国各地设有缝纫机商店，自产自销，并经营教授缝纫等服务项目；美国火石轮胎和橡胶公司在利比里亚拥有橡胶种植园，在美国橡胶工业中心俄亥俄州阿光伦拥有轮胎工厂，其下属的批发机构和零售机构遍布全美国。另一种公司系统是大零售公司，如美国零售业巨头西尔斯、罗巴克、大西洋和太平洋茶叶、彭尼公司等，也拥有和统一管理若干批发机构、工厂等，采取工商一体化经营方式，综合经营零售、批发、加工生产等业务。希尔温·威廉公司目前拥有并经营2，000家以上的零售商店。西尔斯公司出售的商品中，有50％来自它拥，有股权的制造厂。假日旅馆正在形成一个自我供应的网络，它包括地毯厂、家具制造厂，以及大量为其所控制的再分销机构。总之，这些组织以及其它类似组织都是大规模的、垂直一体化的系统。把它们称为“零售商”，“制造商”，或者“汽车旅馆经营商”无疑都是把它们经营的复杂性过分简化了，同时也忽视了市场的现实情况。二、管理式垂直营销系统在西方国家，许多制造商(即使是某些大制造商)不能耗费巨资，建立推销其产品所需要的全部商业机构，因此，有些素有盛誉的大制造商，为了实现其战略计划，往往在销售促进、库存供应、定价、商品陈列、购销业务等问题上与零售商协商一致，或予以帮助和指导，与零售商建立协作关系，这种渠道系统叫做管理系统。例如，美国克拉夫特(Krah)食品公司积极改善产品包装，广泛开展销售促进，对食品杂货商提供购销业务指导，帮助他们改进商品陈列。管理系统对于我国当前的汽车行业特别适用，这种管理系统可以表现为一种工贸结合的方式。汽车行业在80年代后期两次市场波动的冲击下，不少矛盾已暴露出来，生产企业没有稳定的用户和市场。突出表现为畅销时朋友一大堆，滞销时朋友少得可怜，且意见一大堆。这就是企业营销上的失误，企业销售部门工作上的失误。与发达国家相比，我国汽车工业尚属幼稚工业，生产厂家繁多，品种单一，能上规模的少，不具备完善有效的分销系统；由于意识形态上的原因，经济体制尚不健全。鉴于我国汽车工业现状和流通体制，显而易见走独家代理的路子是行不通的，而要依靠现有社会销售企业来实现营销目的，必须建立有中国特色的代理体制，实行工贸结合。工贸结合就是要建立一种与核心市场中的用户经常联系的渠道和服务方法，这是很重要也是很必要的。既有利于生产厂家进一步提高名优车型的知名度，提高产品市场占有率而达到营销目的，也有利于销售企业建立名优产品资源基地，得到较充足的货源供应市场，提高企业知名度。从一些企业尝试的结果来看也是可行的。工贸结合是有具体内容的，主要包括六个方面：第一，价格同步。市场价格经常变化，但工贸之间零售价格在任何情况下都应保持同步。在市场经济中，价格是很活跃的因素，要充分利用价格杠杆的调节作用，也是经济规律的客观要求，这样便于企业开展经营活动。第二，份额承包。经销企业对产品要长期包销一个基数，但当年合同可作适当调整。市场好，工厂超基数交货，商业让利；市场差，经销企业超基数销售时，工厂让利，工贸盈亏互补。第三，批量差价。订货批量大的企业可享受批量优惠价，保护其销售积极性。第四，合办销售维修服务中心。该中心可把整车经营、配件供应、技术服务、信息反馈融为一体，充分发挥工贸两家整体经营优势。第五，工贸之间有偿拆借资金，充分发挥两家资金优势。第六，实现股份制。生产企业向经销企业发行股票。制造商与分销商风险共担，利益共享。三、合同式垂直营销系统这种渠道系统又分为三种：1、特许经营系统这种渠道系统也可分为两种。一种是制造商或饮食公司、服务公司倡办的零售商特许经营系统。例如美国福特汽车公司、麦当劳公司(饮食公司)、肯德基炸鸡公司(饮食公司)、艾维斯·荷尔兹汽车出租公司、罗玛达旅店(汽车旅客旅馆业)等素享盛名的大制造商、大饮食公司、服务公司和一些独立零售商签订合同，授予经营其流行商标的产品或服务项目的特许权。这是大制造商、大饮食公司、大服务公司与独立零售商联营。还有一种是制造商倡办的批发商特许经营系统。例如，美国可口可乐公司(清凉饮料制造商)与某些“装瓶者”(即批发商)签订合同，授予在某一地区分装和广大零售商发运可口可乐的特许权。这是大制造商与独立批发商联营。特许经营的历史至少可以追溯到上世纪初。当时，通用汽车公司最早建立了第一家销售汽车并提供服务的独立经销商。可口可乐及其它软饮料制造商也将其特许权授予装配商。到1910年，特许经营已成为汽车及汽油产品的主要营销方式。到1910年，又广泛应用于食品、药品、杂货、五金、汽车配件等方面的经营。特许经营的迅速发展始于第二次世界大战后，其中在软冰淇淋的经营方面发展最快。1945年，美国的软冰淇淋摊只有100多个，到1960年发展到1.8万个。商品和服务的特许销售额占公司销售总额的30％，在美国的50多万家特许经营店中，就业人口达400万之多。第二次世界大战后，特许快餐馆对整个食品服务业产生丁重要影响。70年代特许快餐店的就业人数在特许店和美国饮食业就业总数中平均占30％左右。与公司自有企业相比，通过特许经营方式实施扩展有两大优势。首先，由于被许可方支付了大部分资金，因而可以实现迅速的扩展。唯一的局限就是．需要实施必要的控制，如甄选申请人、为新店选址、确保经营的一致性等等。其次，特许经营可使更多的认真负责的人来经营分店；因为企业经营好坏与个人利益密切相关，被许可方都必须是企业家型的人才。在这方面，也优于雇用来的管理人员。对被许可方来说，特许经营的主要优势是经营风险小，成功率高。企业家们所经营的特许店已被广大消费者所接受，并得到社会的广泛承认。被许可方也可以从高超的管理技巧、促销技巧以及集团购买力中获得许多利益。特许经营有很大风险，这从美国特许经营在60年代和70年代的状况就可以看出。60年代末和70年代，许多特许经营企业因市场过分饱和而关闭，众多的竞争对手开设了大量的特许餐馆，以致市场难以承受，不少边际企业被淘汰。一些特许授予方失败的原因在于，他们没有找到合适的被许可方或许可证执有者。麦当劳相信，特许经营取得成功的关键因素之一，是被许可方一开始就有充分的时间钻研生意经。那些未能成功的许可方，往往是没能让被许可方按规定标准经营，而只是对尽快得到特许费感兴趣。选址失误也会给特许经营带来不利。过快的扩展导致店址选择的无差异性，有时还会被投机的房地产经纪人所左右。造成选址欠佳的另外一个原因，是公司没有足够的钱去购买更理想的地点。企业经营和经济发展顺利时，管理上的缺陷—般不易暴露出来。然而，当经济滑坡，特别是在竞争加剧时，管理不善往往会置企业于死地。为了尽快得到公众的注意和理解，在60年代许多快餐特许经营店以演员或职业运动员的名字命名，以此来吸引潜在的顾客，如明尼珍珠炸鸡店、约翰尼餐厅(借用约翰尼·卡森的名字)、艾尔·赫特三明治沙龙、百老汇·乔(借用乔·纳马斯的名字)、杰里·鲁卡斯牛排店、米基·曼特尔乡村餐厅等；尽管公众会花钱来看演员和运动员，但绝不会因这些吸引人的名字而惠顾快餐店，除非它能以优质的食品和服务吸引顾客。为了更好地理解特许经营，我们以美国的麦当劳特许经营店和伯格·切夫特许经营店的经营状况的对比为例。伯格·切夫的许多经营活动都比不上麦当劳。他缺乏明确的形象和产品的一致性，而且产品种类过于广泛。在其迅速发展的几年里，年促销支出仅为250万美元(而麦当劳为5000万美元)，以致不能获得社会公众的充分了解。对于被许可方既没有规划详细、组织严密的选择程序，又缺乏保证其按有效的经营程序开展．业务的培训方案。成功微不足道，只不过把顾客满意的事情做得更好，更具有一致性罢了。独特的产品并不是成功的实质性因素，尽管它有助于企业成功。特许经营是一种与其他类型的企业经营有着重大区别的经营方式。这种区别既可以是成功的机会，也可能是潜伏的威胁。一方面，借助特许经营可以获得比资源雄厚的企业孤军奋战更为迅速的增长，这是因为，别人支付了大多数或全部的资金，实行扩展只需发现实力雄厚的投资者或许可证执有者；另一方面，也可以在有吸引力的地点新开一个分店。这两方面的需求可能会通过漫不经心的野蛮扩展来满足，也可能由有节制的慎重扩展来实现。在特许经营活动中，由于各分店都在统一模式和标志下开展经营，所以，一些分店的经营不善，往往会妨碍其他分店的经营。这与连锁店经营的情况相类似，即一个商店的缺陷会影响到连锁系统中的其他商店。然而，特许经营系统是由独立的企业家构成的，他们不象连锁店雇来的经理那样受制于公司，因而具有极大的灵活性和相对独立性。(1)迅速发展会引起错觉。通过特许经营获得的迅速发展，有时会置企业于死地。因为，实现大量分店的迅速发展是很容易的事情，这往往会诱使企业开设越来越多的分店，以满足未来受证人的需求。强调发展有时会导致无暇顾及现有业务，其结果，造成经营失控，已出现的问题得不到妥善解决，对于人员和店址的甄选常常只流于形式，而一旦出现问题，公司将被迫把许多边际分店削减掉。可见，扩展必须慎重而有节制，以实现预期的目标。(2)严格控制发展。所有企业对设在各地的分店均应实施严格控制，以便及时发现问题和机会，正确选择各种资源，保持令人满意的形象和业绩标准。在特许经营中，由于各分店经理不是雇用来的，而是相对独立的，所以更需要实施严格的控制。控制过程分三个步骤：①确定并宣布业绩标准；②业绩与标准相对照；③采取必要的补救措施。假如伯格·切夫事先就食品质量、食品制作、清洁程度和服务水平、食谱、一般经营、人事等诸方面制定出统一标准，那么公司的经营效果就会大大提高。另外，就成本费用预算、服务规范与范围、雇员人数与薪金等制定出统一标准，对于提高企业效益也将大有裨益。经营状况好的特许经营企业都对经营活动的各个方面制定有详细的标准与规范。麦当劳厚达350页的经营手册便是一个范例。当这些专门设计好的标准向有关人员传达后，控制过程的下一步就是要对照标准，检查绩效。业绩的评价最好由外面来的审计员、检查员来进行，也可以在事先未通知的情况下，由区域经理或公司总部管理人员亲临现场检查工作，并携带核对所用的清单，对经营实绩与期望标准的差距进行逐一评价。经营的各个方面，从法式煎饼中油的成分到休息室肥皂的供应，都应仔细检查。在找出与标准的差距之后，检查人员根据其重要程度，分别采取不同的措施，如进一步培训，实行更有效的激励措施，甚至可以采取辞退、降级等处分。尽管特许经营系统中各个分店店主是相对独立的，但许可方仍有权对偏离规定标准的行为实行制裁。这种制裁包括警告、察看(以观后效)，最后仍达不到规定标准的应撤销其特许经营权。尽管麦当劳的成功要素很简单，但能够效仿的竞争者却寥寥无几：①成百上千的餐馆都采用统一质量标准的简单食谱；②在顾客服务、店内清洁等方面制定了严格标准，并按此标准开展经营；③即使在自动售货且顾客流转率极高的情况下，仍能保持友好的态度；④针对家庭或儿童，大力开展广告宣传；⑤确认有潜力的目标市场(如家庭)，然后直接实施满足目标市场需要的市场营销战略，包括产品、价格、促销、选址等。2、批发商倡办的自愿连锁这种自愿连锁和西方国家零售商业中的一般连锁商店不同。首先，自愿连锁(又叫契约连锁)是若干独立中小零售商为了和连锁商店这种大零售商竞争而自愿组成的联营组织，参加联营的各个中小零售商仍保持自己的独立性和经营特点。而连锁商店是属于一家大零售公司所有的某种类型的零售商店(如百货商店、超级市场等)集团，这些零售商店是这家大零售公司的分店和联号。其次，自愿连锁实际上是参加联营的各个独立中小零售商的进货要在采购中心的统一管理下统一进货，但分别销售，实行“联购分销”此外，联营组织还为各个成员提供各种服务。而连锁商店的总公司虽设有批发机构中央采购处，但连锁商店本身是零售组织。再次，西方国家的自愿连锁通常是由一个或一个以上独立批发商倡办的。例如，德国的自愿连锁是由一个独立批发商和一群独立中小零售商组织的；英国、比利时的自愿连锁是由一个或一个以上独立批发商和一群独立中小零售商组织的。这些独立批发商为了和大制造商、大零售商竞争，维护自己的利益，帮助与其有业务往来的一群独立中小零售商组成自愿连锁，统一进货，推销批发商经营的商品。自愿连锁应遵循以下原则：共同原则。在自愿连锁经营中，总部及加盟店必须积极地开展共同行动，在总部全心全意对加盟店进行支援、指导的同时，加盟店也应积极与其配合，确保共同行动的进行。利益原则。自愿连锁总部依靠与加盟店结合获得组织利益，总部的责任在于确保连锁组织成员的利益。总部以组织形式获得利益，要以培养人材、加强物流系统，信息系统等进行战略性再投资的形式，向加盟店偿还，以繁荣加盟店，强化连锁经营系统。调整原则。在自愿连锁活动中，应尊重、重视各加盟店的营业范围，但这并不否认营业范围内加盟店彼此间的有效竞争。因为，有效的竞争会给加盟店带来活力，增强连锁的竞争力。但是，应尽可能调整加盟店彼此间的过分竞争。为地区社会作贡献的原则。努力满足顾客需求，是自愿连锁组织的战略。加盟店要有“商店是为顾客而存在”的“店客不可缺少的设施，进而确保自己商店的发展、繁荣。3．零售商合作社这是一群独立中小零售商为了和大零售商竞争而联合经营的批发机构(各个参加联营的独立中小零售商要缴纳一定的股金)，各个成员通过这种联营组织，以共同名义统一采购一部分货物(向国内外制造商采购)，统一进行宣传广告活动以及共同培训职工等，有时还进行某些生产活动。例如，荷兰中小零售商组成“采购联营组织”，直接向国外订购货物，并有自己的仓库，这种组织实际上是中小零售商联合经营的进口批发机构；瑞典的ICA是由5000多家零售商联合经营的批发机构；美国联合食品杂货商公司实际上也是—个零售商合作社。在西方国家，工商企业为了扩大销售，获得更多利润，在激烈竞争中求得生存和发展，不仅在渠道系统内采取垂直一体化经营或联合经营的方式，而且在同一层次的若干制造商之间、若干批发商之间、若干零售商之间采取横向联合经营的方式。零售商合作社一般由本部、分店、配送中心三部分构成，三者的专业分工及功能各不相同。本部担当着如下机能：经营管理机能。负责整个公司的经营管理，如分店经营计划的拟定、指导执行及考核；商品从采购、库存管理、到分销的流程控制等。统筹进货机能。统筹采购商品，并拟定商品计划及经营指导。教育训练与指导机能。人员的开发、培育及经营指导等教育训练。促销机能。共同的广告宣传和促销活动。开发机能。新产品、新店铺、新系统的开发。融资机能。提供分庙资金的融通与垫付货款。信息机能。收集和加工来自各分店的销售额等各种数据，把有价值的销售信息提供给分店。分店则有如下机能：商品销售机能。负责销售商品及相关的促销活动。订货机能。根据商品销售情况，定时向总店订货。现场管理机能。负责销售现场的商品陈列和管理。库存管理机能。分店库存商品的管理。顾客服务机能。提供顾客需要的服务，如提供顾客休息室、送货上门、商品介绍及操作示范、邮寄服务等。在总店和分店的专业分工中，重要的不同于独立零售企业的是：总店负责商品采购和管理，分店则负责销售商品，国内理论界多把其归纳为联购分销，批量经营。配送中心的运作则可解决下列问题：商店数目增加引起的总公司对各店之间货晶的运送、管理的困难，避免因货物运送不到而导致的销售机会的丧失。各店自行作业所产生的采购成本过高，产品种类过少的问题。由于加盟店数增加，使得各店之间距离扩大，运输成本上升，不得不提高商品售价的问题。各分店商品库存增加，库存费用上升，营业面积减少的问题。各分店送货车辆增加，造成各店附近街道交通堵塞的问题。第二节、水平营销系统它是由两个或两个以上的公司联合开发一个营销机会。这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或者承担风险；或者它发现与其它公司联合可以产生巨大的协同作用。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。阿德勒将它称为共生营销。这里有两个例子：尽管皮尔斯伯里公司和许多杂货零售商有良好的关系，但是它新近开发的产品线，一种为生产饼干、甜饼和卷饼所需要的冷冻面团，还是缺乏进入市场的途径，因为这些产品需要一种特殊的冷冻陈列箱。而克拉夫特食品公司正好是这方面的专家，因为它销售它的乳酪就是采用这种方法。于是这两个公司就采取联合行动，由皮尔斯伯里公司生产面团产品并负责广告，而克拉夫特食品公司则负责销售和分销。百万市场报纸公司是一个为五家报社所共有的销售公司——圣安德鲁·刘易斯邮报、华盛顿明星报、波士顿环球报、费城公报和密尔沃基哨报。用一个较适宜的一揽子广告向这五个市场推销，五家报社都可得益。越来越多的公司采取多渠道系统来进入同样的或者不同的市场。例如，J·C·彭尼公司既经营百货商店，也开设大众化商场(名字叫宝库)和专业商店。蒂尔曼把多渠道零售组织称为商业联合集团，并把它们定义为：“所有权集中的多种经营商业帝国，通常由几种不同形式的零售组织组成，并在幕后实行分销功能和管理功能的一体化”。许多公司都采用多渠道系统，为两个不同层次的顾客服务。所谓双重分销系统，这种形式可能给倡办公司造成各种矛盾。例如，通用电气公司是通过独立商人(百货商店，折扣商店，凭目录邮售的零售商)出售大型家用电器的，同时也直接向大型房屋营造商出售家用电器，这样就和零售商发生冲突了。独立的经销商希望通用电气公司能够摆脱向大型房屋营造商出售产品的业务。通用电气公司则坚持自己的立场，指出制造商和零售商需要的是两种迥然不同的营销方法。做销售最怕的是没有方法，销售经验的积累特别的重要，为了交流下这些仅有的经验结识更多做销售的朋友，认识了解一下各行各业的人扩展人脉建立了一个企鹅群，建这个群仅仅是为了可以分享下经验相互学习一下不作为商业用途杜绝任何广告，群里有销售资料的共享，晚上也会组织大家一起案例讨论一起学习。众人拾柴火焰高，在群里有问题都可以提出来大家一起看看，分析分析问题。刷广告的人就不要来了，踢出去挺费事的。如果大家愿意交流学习想要拓展人脉可以来加我们的群 企鹅群号：494668463 暗号（验证码）务必正确填写：兔子看书第三章 营销渠道系统设计与渠道成员选择（一）第一节 营销渠道系统设计一、销渠道设计的概念营销渠道设计(MarkctingChannelDesign)是指为实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。需要指出的是，广义的营销渠道的设计包括在公司创立之时设计全新的渠道以及改变或再设计已存在的渠道。对于后者，现在也称为营销渠道再造，是市场营销者更经常要做的事，相比之下，从一开始就设计全新的营销渠道的情形少得多。最后，需要阐明：除了生产商外，制造商、批发商(消费品类与工业品类)以及零售商也都面临着渠道设计问题。对零售商来说，渠道设计是从生产商与制造商的对立面着手的。为了获得可靠的产品供应，零售商要从渠道的末端向渠道的上游看，而不是看渠道的下游(对生产商与制造商来说却是如此)。而批发商处于渠道的中间位置，对渠道设计的决策需要从两个方向着手，既要考虑上游，也需要了解下游的情况。二、营销渠道系统设计要考虑的因素1．商品因素(1)价值大小。一般而言，商品单个价值越小，营销渠道越多，路线越长。反之，单价越高，路线越短，渠道越少。(2)体积与重量。体积过大或过重的商品应选择直接或中间。商较少的间接渠道。(3)时尚性。对式样、款式变化快的商品，应多利用直接营销渠道，避免不必要的损失。(4)技术性和售后服务。具有高度技术性或需要经常服务与保养的商品，营销渠道要短。(5)产品数量。产品数量大往往要通过中间商销售，以扩大销售面。(6)产品市场寿命周期。产品在市场寿命周期的不同阶段，对营销渠道的选择是不同的，如在衰退期的产品就要压缩营销渠道。(7)新产品。为了较快地把新产品投入市场、占领市场，生产企业应组织推销力量，直接向消费者推销或利用原有营销路线展销。2．市场因素(1)潜在顾客的状况。如果潜在顾客分布面广，市场范围大，就要利用长渠道，广为推销。(2)市场的地区性。国际市场聚集的地区，营销渠道的结构可以短些，一般地区则采用传统性营销路线即经批发与零售商销售。(3)消费者购买习惯。顾客对各类消费品购买习惯，如最易接受的价格、购买场所的偏好、对服务的要求等均直接影响分销路线。(4)商品的季节性。具有季节性的商品应采取较长的分销路线，要充分发挥批发商的作用，则渠道便长。(5)竞争性商品。同类商品一般应采取同样的分销路线，较易占领市场。(6)销售量的大小。如果一次销售量大，可以直接供货，营销渠道就短；一次销售量少就要多次批售，渠道则会长些。在研究市场因素时，还要注意商品的用途，商品的定位，这对选择营销渠道结构都是重要的。3、竞争者一般地说，制造商要尽量避免和竞争者使用一样的分销渠道。如果竞争者使用和控制着传统的渠道，制造商就应当使用其他不同的渠道或途径推销其产品，例如，连裤袜(pantyhoses)(原为配衬“超短裙”(mini—skirt)而制)，在美国很受妇女欢迎，过去所有生产边裤袜的制造商都通过百货商店、妇女服装商店推销它生产的连裤袜，避开竞争者，而在超级市场推销L’eggs牌裤袜，结果很成功。美国雅芳(Avon)公司也是如此，它不使用传统的分销渠道，而采取避开竞争者的方式，训练漂亮的年轻妇女，挨家挨户上门推销化妆晶，结果赢利甚多，也很成功。另一方面，由于受消费者的购买模式的影响，有些产品的制造商不得不使用竞争者所使用的渠道。例如，消费者购买食品往往要比较厂牌、价格等，因此，食品制造商就必须将其产品摆在那些经营其竞争者的产品的零售商店里出售，这就是说，不得不使用竞争者所使用的渠道。其中，消费者的消费习惯主要指的是以下两点：(1)消费者对不同的消费品有不同的购买习惯，这也会影响分销渠道的选择。消费品中的便利品(如香烟、火柴，、肥皂、牙膏、大部分杂货、一般糖果、报纸杂志等)的消费者很多(因而其市场很大)，而且消费者对这种消费品的购买次数很频繁，希望随时随地买到这种消费品，很方便，所以，制造商只能通过批发商，为数众多的中小零售商转买给广大消费者，因此，便利品分销渠道是“较长而宽”的消费品中的特殊品(如名牌男西服等)，因为消费者在习惯上愿意多花时间和精力去物色这种特殊的消费品，所以特殊品的制造商(即名牌产品制造商)一般只通过少数几个精心挑选的零售商去推销其产品，甚至在一个地区只通过一家零售商经销其产品，因此特殊品的分销渠道是“较短而窄”的。(2)消费者一般者是购买次数多，每次购买数量小。而产业用户一般都是购买次数少(设备要若干年才买一次，制造商所需要的原材料、零件等都是根据合同一年购买一次或几年购买一次)，每次购买量大。这就决定了制造商可以把产品直接销售给产业用户，而一般不能将产品直接销售给消费者，因为制造商多次、小批量销售会增加成本，不合算。4．制造商这主要指制造商(公司)本身的以下情况：(1)制造商(公司)的产品组合(Productmlx)情况。所谓公司的产品组合情况，也就是指这种情况：某公司的“产品种类”(Productline)有多少，如日本三菱汽车公司同时生产客车、小汽车、货车、摩托车四种产品：每种产品中有多种型号规格，如三菱汽车公司生产的客车有三种型号：MS牌大型客车(乘49人)，MK牌中型客车(乘33人)，ROSA牌小型客车(乘26人)。某公司“产品种类”的多少，表明该公司的“产品组合”的宽度；而各种产品的型号规格数目的平均数，则表明该公司的“产品组合”的深度。某公司的“产品组合”情况，就是这个公司的“产品组合”的宽度和深度情况，也就是这个公司的产品的种类、型号规格多少情况。公司的“产品组合”情况之所以会影响分销渠道选择，那是因为在客观上存在着这种产销矛盾：从制造商方面说，销售批量要较大(假设产品都是单价不高的一般消费品)，否则如果销售次数频繁，销售批量小，那就不合算；从零售商方面说，除少数大零售商外，一般中小零售商的进货，要多品种多规格，小批量，勤进快销。因此，如果制造商的“产品组合”的宽度和深度大(即产品的种类、型号规格多)，制造商可能直接销售给各零售商，这种分销渠道是“较短而宽”的；反之，如果制造商的“产品组合”的宽度和深度小(即产品的种类、型号规格少，)，制造商只能通过批发商、许多零售商转卖给最后消费者，这种分销渠道是“较长而宽”的。(2)制造商能否控制分销渠道。如果制造商(公司)为了实现其战略目标，在策略上需要控制市场零售价格。需要控制分销渠道，就要加强销售力量，从事直接销售，使用较短的分销渠道。但是，制造商能否这样做，又取决于其声誉、财力、经营管理能力等等。如果制造商的产品质量好，誉满全球，资金雄厚，又有经营管理销售业务的经验和能力，这种大制造商就有可能随心所欲地挑选最合用的分销渠道和中间商，甚至建立自己的销售力量，自己推销产品，而不通过任何中间商，这种分销渠道是“最短而窄”的；反之，如果制造商(公司)财力薄弱，或者缺乏经营管理销售业务的经验和能力，—般只能通过若干中间商推销其产品，这种分销渠道是“较长而宽”的。5．环境因素(1)环境因素。影响渠道结构和行为的环境因素既多又复杂，但可概括为如下几种，即社会文化环境、经济环境、竞争环境等等。①社会文化环境包括一个国家或地区的思想意识形态、道德规范、社会风气、社会习俗、生活方式、民族特性等许多因素，与之相联系的概念可以具体到消费者的时尚爱好和其他与市场营销有关的一切社会行为。②经济环境是指一个国家或地区的经济制度和经济活动水平，它包括经济制度的效率和生产率，与之相联系的概念可以具体到人口分布、资源分布、经济周期、通货膨胀、科学技术发展水平等等。经济环境对渠道的构成有重大影响，例如，生产太集中，人口分布面广，分销渠道就长。西方国家以自助服务出售食物为主的超级市场的出现，是以科学技术发展到一定水平，消费者能看懂包装上的说明文字为前提的。如果没有电视、报纸等大众宣传媒介，没有现代化的包装技术和冷冻技术，没有收款机和其它自动化设备，超级市场就不可能出现。一些不发达国家尽管可以从国外引进上述这些技术装备，但由于文盲多，大多数消费者看不懂包装说明文字，超级市场就难于普及。③竞争环境是指其它企业对某分销渠道及其成员施加的经济压力，也就是使该渠道的成员面临被夺去市场的压力。竞争会影响渠道行为。任何一个渠道成员在面临竞争时有两种基本选择：一是跟竞争对手进行一样的业务活动，但必须比竞争对手做得更好；二是可以作出与竞争对手不同的业务行为。如日本的手表开始打入美国市场时，一反欧美手表通过百货商店、珠宝商店销售的传统渠道，而是采用由众多杂货店、折扣商店这种面向广大低收入阶层的销售渠道，从而取得了成功。日本的小汽车、家用电器、照相机、复印机之所以能成功地打入欧美市场，是与日本企业采取“让中间商先富”的渠道策略分不开的。(2)环境对渠道行为的具体影响。环境对渠道行为的影响一般表现在以下三个方面：①环境因素中的消费需求变化因素和社会行为变化因素是直接影响渠道行为的因素，渠道成员应保持敏锐的观察力，从这些因素的变化中寻找市场机会。一般说来，凡能很好地认识和抓住这些机会的企业，其经营都会成功。例如，随着改革开放的深入，人们改变了过去在衣着打扮方面的行为观念。有些企业抓住机会设计生产了各种多姿多彩的服装和各种各样的化妆品，从而赢得了市场。近年来，组合式家具挤掉了传统式样的家具，是因为消费者对家具的需求偏好有了变化，家具行业的业务行为也就必须随之改变。消费需求变化和社会行为变化是一个渐进过程，渠道成员应在变化处于量变过程时，抓住时机，作出适应这些变化的经营决策。②环境形成的社会价值观念是时时刻刻影响渠道行为的重要因素。社会价值观念所反映的思想观念、道德行为准则、社会习俗和风气，实质上代表了社会的意志和广大消费者的意志，任何渠道成员必须在符合社会价值观念下营运。作为社会价值观念的重要内涵的道德行为准则并不否认利润动机，但它却是确定获取利润的正确途径和错误途径的标准。任何渠道成员，不论是生产商、零售商，还是街头小贩，如果他们在经营中违反社会价值观念，最终就会失败。这几年，我们有些企业和个体户做虚假广告，出现短斤缺两，漫天要价或其他欺诈行为，他们即使得益于一时，但这些违反社会价值观念的行为最终还是损害自己。③渠道成员的业务行为符合社会价值观念，就会取得信誉，从而也就会赢得市场。世界上所有成功的大企业都把符合社会价值观念的经营看成是建立信誉，取得成功的前提。发达国家的大企业经理总是努力遵循以下一些守则：应该把企业的利益置于个人利益之上；应该把对社会的责任置于对企业的责任之上，把对企业的责任置于个人的利益之上；在经营活动中，凡个人利益牵连到企业利益，企业利益牵到社会利益，应增加进程的透明度；利润动机必须在符合社会价值观念的前提下，才能作为企业取得发展的刺激因素。三、营销渠道系统设计步骤斯特恩(Stern)等学者总结出“用户导向分销系统”设计模型。将渠道战略设计过程划分为五阶段，共14个步骤。1、当前环境分析本阶段包括图5—1中第1—4。要求通过这些步骤，对目前分销渠道的状况、覆盖的市场范围及其对公司的绩效、面临的挑战，有一个清晰的认识和准确的把握。第一步：审视公司渠道现状。通过对公司过去和现在销售渠道的分析，了解公司以往进人市场的步骤；各步骤之间的逻辑联系及后勤、销售职能；公司与外部组织之间的职能分工；现有渠道系统的经济性(成本、折扣、收益、边际利润)。第二步：了解目前的渠道系统。即了解外界环境对公司渠道决策的影响。宏观经济、技术环境和消费者行为等环境要素对分销渠道结构有重要影响。渠道设计和改进始终面临着复杂变化的环境挑战。渠道设计者有必要认真分析下列因素。行业集中程度；宏观经济指数；当前和未来的技术状况；经济管理体制；市场进入障碍；竞争者行为；最终用户状况(忠诚度、地理分布等)；产品所处的市场生命周期阶段；市场密度与市场秩序。上述要素影响行业发展前景，进而也影响着与之相适应的渠道设计方向。一般地说，渠道环境越复杂、越不稳定，客观上就越要求对渠道成员进行有效控制，而同时也要求渠道更具有弹性，以适应迅速变化的市场。这种高弹性和高控制是相矛盾的。设计者必须根据对环境要素和行业发展状况的分析，考虑不同的备选渠道方案。仅以产品市场生命周期而言，最好的渠道设计应当是随着时间而改变的。在引入期，最好的渠道是能增加实际价值的渠道；在成长期，分销渠道应能消化销售额的急剧增长，而不必提供引入期需要的某些服务；在成熟期，由于最终用户关注的焦点是低价格，渠道设计并不需要特别强调增加服务价值：在衰退期，增加直接邮购之类的渠道甚至可能降低整个渠道的价值。第三步：收集渠道信息。对公司及竞争者的渠道环节、重要相关群体和渠道有关人员进行调查分析，获取现行渠道运作情况、存在问题及改进意见等方面的第—手资料。第四步：分析竞争者渠道。分析主要竞争者如何维持自己的地位，如何运用营销策略刺激需求，如何运用营销手段支持渠道成员等。具体列出这些资料，以便了解主要竞争威胁及直接挑战竞争对手所应采取的大致策略。一般采取避开竞争者的渠道较容易取得成功，但也有成功利用竞争对手渠道成功的先例。2．制定短期的渠道对策在这一阶段，设计者应根据前面调研分析结果，把握渠道战略可能作出某些调整的机会，进行短期“快速反应”式凋整。第五步：评估渠道的近期机会。综合第1—4步获得的资料，进一步分析环境变化，特别是竞争者的渠道策略变化带来的机会。如果发现公司的渠道策略执行中有明显错误或竞争渠道有显而易见的弱点，就应当果断采取对策，以免错失良机。第六步：制定近期进攻计划。这是一个将焦点放在短期策略上的计划，即“快速反应”计划。这种计划通常是对原渠道策略的适时、局部调整。其全面调整则要到步骤14结束后才能真正完成。3．渠道系统优化设计本阶段包含图5—1中第7—10步；要求设计人员“忘掉”以前已有的分销系统，摒弃惯性思维，一切从零开始进行全新渠道的设计。第七步：终端用户需求定性分析。这一步的关键是了解在服务输出过程中，最终用户想要什么。一般要考察四个因素，即购买数量(除购买潜在价值外，最终消费者希望购买多个还是一个单元的产品)、分销网点(最终用户是否要求就近购买，是否需要信息、技术支持，能否接受远程服务等)、运输和等待时间(最终用户关心的是运输时间还是运输安全性)、产品多样化或专业化(最终消费者愿意选择综合性商店还是专业性商店)。事实上，并不存在所有消费者都要求同样服务的市场。因此，有必要对关键群体进行面对面访谈，以得到一个满足用户需求的详细清单。然后寻找购买模式与相关细分市场的漏洞，把注意力集中到目标细分市场而不是具有相似需求的市场。第八步：最终用户需求定量分析。在了解消费者(用户)需要何种服务产出的基础上，本步骤将进一步了解这些服务产出(如地点便利性、低价、产品多样性、专家指导等)对用户的重要程度，并比较分析这些特定要求对不同细分市场的重要性。作这种分析有大量调研方法可供使用，如相关分析法、混合模型或及时总量模型等。下面，我们使用及时总量规模分析法对通信设备服务市场作概略分析。表5—1列示了某通信设备商务市场(工业市场)不同用户(细分市场)对各项服务产出相对重要性的评价结果。左栏列出了用户需要的6项产出；右上栏是通过聚类分析得出的细分市场(顾客群)。每一细分市场的收益在表的下端列出。表中的数据是各细分市场客户的综合评分(以100分为满分)。细分市场服务产出 产品可靠 支持有力 关系 价格敏感 产品多样持续关系外人访问 13 8 31 6 11广泛的产品／服务 13 9 12 7 29支持、维护/靠性 23 58 29 33 32品牌多样化 14 8 8 7 6低价位 20 8 10 38 12产品演示 17 9 10 9 10总计 100 100 100 100 100收益百分比 21 26 25 15 13表5—1 通信设备商务市场服务产出重要性评估表分析表5—1，可以得到下列结果：①覆盖多个细分市场的渠道，必须提供更多的服务产出。这意味着任何渠道都很难满足所有细分市场的要求。②所有细分市场都注重“支持有力”。因此，各种渠道设计均应十分重视向客户提供支持。以此为基础，进一步对每一细分市场进行人口统计分析，便可以判断各种细分市场的最终用户是否来自同…—行业，规格是否相似，是否集中于某一地区等。此外，还应当向最终用户询问对现有渠道传递其期望的服务产出能力的评价，以及他们对替代性渠道的满意程度。这些数据，对以后的渠道设计具有重要的意义。第九步：行业模拟分析。这—步骤的重点是分析行业内外的类似渠道，剖析具有高效营销渠道的典型公司，发现并吸纳其经验与精华。第十步：设计“理想”的渠道系统。这是关键的一步。目标是建立能最好地满足最终用户需求的“理想”分销渠道模型。为此，首先要认真评估将图5—1中的第7—9步调研分析得出的服务产出聚类特性整合到渠道中去是否可行。这常常需要收集和充分听取熟悉分销的专家和其他人员的观点。其次要论证渠道将上述服务产出传递到相应的细分市场需要作出哪些努力，即设置哪些渠道功能才能保证满足客户的期望。最后要确认各分销功能由何种机构承担，才能带来更大的整体效益。这里的关键，是要解决渠道功能即营销流程的设计，怎样才能以最低成本来有效传递服务产出。分销流程是渠道成员行使的系列职能，是推动服务产出传递给最终用户的能源。完成每一流程都会带来其相关成本。例如，为了满足某细分市场用户“快速发货”(立即买到所要的货品)的要求，“理想”的渠道就必须强化物流功能，提供较多的产品储存，而这样做就会增加当地经销商的存货成本。因此，构建“理想”渠道系统时，应尽可能周密考虑下列问题：——有哪些没有价值的职能(如过多的销售访问)可以削减，而又不会损害客户或渠道成员满意程度?——有没有多余的行为可以削减，以使整个系统成本最低?――某些任务是否可以删除、重新确定或合并，以使销售步骤最少、周转时间减少?――能否使某些行为自动化(如电子商务)，以减少产品到达市场的单位成本?――是否存在改进信息系统以减少调研、订单进入或报价阶段的行为成本的机会?“理想”渠道设计的另一个问题是明晰公司主要以什么手段(精力、努力和奖金等)来满足各个细分市场最终用户的需求，即对某些渠道功能是采取“拥有”(垂直整合，自己行使所有的营销职能)，还是“外购”(让其他合作成员行使)。从理论上说，任何组织都不可能将所有的营销流程全部列入其“核心能力”系统。一个公司往往希望利用“外购”一些功能(如批发、零售、代理业务、运输等)，而不是负担所有的分销成本。尽管信息技术进步已使企业有可能整合分销系统，但若资金在别的地方可以用得更有效益，那么，更多的“拥有”就不是良策。但是，如果某些分销功能是企业的核心能力，或该服务产出的传递无法依赖第三方或外部企业，则应由自己来完成(或通过垂直整合掌握在自己手中)。因此，为了发挥公司的技术和资源优势，理想的做法通常是将两种战略方法结合起来。一方面，将企业的主要资源集中于核心竞争力上，并为其他客户提供独特的价值；另—方面，将非关键又无特殊能力的其他行为，包括许多传统上认为是公司必不可少的某些业务采用外购方式，让外部成员承担。4、限制条件与鸿沟分析本阶段要求对拟出的“理想”渠道方案的现实限制条件进行调研分析，并比较分析“理想”渠道系统同现实渠道系统的差异，为最后选定渠道战略方案提供依据。第十一步：没计管理限制。包括对管理者的偏，见、管理目标和内部、外部强制威胁的详尽分析。本步骤要通过与渠道方案的执行人员进行深入访谈，了解未来的方案能否被认可和执行。要综合分析本企业的政策、管理目标、组织结构和文化传统，了解传统观念和做法的力量有多强；新方案的证据和逻辑力量是否足以使方案获得通过；企业是否有这样的人(包括渠道主管)，具有足够的权力和威信保证渠道变革的实施等等。应当允许管理层对渠道方案提出各种疑问和限制。他们可以就有关效率(如成本－－收益关系)、效益(市场份额、投资回报率等)和适应性(投入资本的流动性、营销新产品能力、应用新技术的能力等)等方面提供限制意见并列出在企业可能采用的所有分销渠道中，什么是或什么应该是目前或将来的目标。此外，还应当调查了解渠道系统设计的约束条件，如是否有无法更改的行规。许多行业有历来严格遵守的行规，有的做法已成为法律。如美国汽车行业，经销商系统已存在60年，基本上是无法改变的。部分原因是美国汽车分销法律结构的要求，还有部分原因是行业惯例和价值观将经销系统变得不可侵犯。将所有合理或不合理的目标和限制条件明白地列出来，就可以看到改变分销渠道的各种困难。这时，设计者应将这份清单转变为调查工具，分发到企业内与分销有关的所有人员手中，让他们进一步作出类似于销路设计的权衡分析。然后，再分析这些数据，以确定目标和限制条件的相对重要性，拟出受“限制”的分销系统方案。第十二步：鸿沟分析。这一步骤要对三种不同的分销系统进行比较，分析其差异即鸿沟。这三种系统是：“理想的”(用户导向)系统、现有系统和管理“限制”的系统。图5－2列示了三种可能的结果。在第一种情况下，三个系统非常类似。表明现有系统的设计已经“各就各位”，具有传统消费者(用户)想要的东西。如果用户仍经常抱怨现有系统，则问题不是在系统结构而在系统管理上。基本对策应集中于强化系统管理，提高销售额。在第二种情况下，现有系统同管理限制系统非常相似，但非常不同于“理想的”系统。这表明管理层采用的目标或限制导致了鸿沟的产生。设计者必须对目标或限制的有效性进行仔细调研。该工作将在下一步骤完成。第三种情况是三个系统大大不同，均存在鸿沟。管理限制系统如果位于现有系统与“理想的”系统之间，通常无需减少目标或限制就可能提高最终用户的满意程度。放松某种管理限制也有可能提供更多的用户利益。与“理想的”系统的吻合程度是评估其他系统的准绳。按这个标准适当构建并正确管理的系统，是能令最终用户满意的、与整体质量管理同义的系统。与“理想的”系统出现鸿沟，意味着现有的或管理限制系统牺牲用户的满意度，必须尽可能加以修正。5、渠道战略方案决策本阶段要根据前面调研分析的结果选择分销战略方案，设计构建最佳渠道系统。第十三步：制定战略性选择方案。这一步从检验管理偏见的有效性开始。方法是将目标和限制条件陈述给企业外部人员和内部挑选出来的人，评估其合理性，是否不可改变，以及改变可能带来的损益。接着；要召开非正式会议，分析说明管理层的定位和理想定位之间的差距(这里的前提是高级管理层应当一直支持理想系统的关键步骤)。高级管理层应回顾过去出现的“限制”(目标和约束)因素对理想系统的影响，说明这些限制怎样才能尽可能与用户的期望统一起来。然后，应当列出宏观环境和竞争机会的制约。最后，综合以上信息和意见，决定达至理想系统所需要的对原系统进行重新构建的原则。第十四步：最佳渠道系统决策。最后一步是让“理想的”力销系统(第10步得出)绕过管理层保留或认可的目标和制约，形成充分吸纳了整个过程(13步)中的合理要求的最佳分销渠道系统方案。尽管管理层一些人员仍会有所保留，但他们必须对么司及公司面临的主要环境和竞争力量形成一致意见。最佳系统可能并不是“理想”系统，但它将能最大限度满足管理层的质量(传递最终用户的满意度)、效率、效益、适应性标准。为确保最佳分销系统的实施，要做好下列工作：(1)让企业内人员广泛参与，将14个步骤中的参与意见传递到企业相应的职能部门和各个层级。(2)甄选一位精力充沛的管理者主持这个变革过程。该管理者必须有权力、可信任、政治经验丰富和坚忍不拔。(3)尽早确认企业内由谁和哪个团队负责渠道工作。(4)始终坚持用户导向的工作方法，保持耐心和持久的工作热情。因为向最佳系统变动不是一次可以完成的。(5)不管“理想的”系统看起来如何不可思议，都要坚信总有设计机制可以完成它。组织业务单位和高级管理层共同策划一个业务案例(确定机会成本、潜在利益、实施选择分销系统所需的资源等)。管理层必须提前批准实施关键过程所需的时间和资源计划。(6)制定有效计划，保证个人对实施过程负责。包括动员(确定行为、转折点、过程中的相互依赖性)、战术计划和评估(含成功或失败的指数、偶然事故等)。(7)明确系统变革管理过程的各个环节，包括演习、沟通和培训方法。(8)至少安排一位高级管理者承担预检、参与、教练、促进和激励工作。四、营销渠道设计技巧1．渠道网点设计对于企业分销渠道设计来说，网点主要有关键点(即优势区位)和切人点两种。关键点是指客观上形成的对企业经营产品销售起重要作用的市场区域或销售集中区域。比如高档家电在大中城市，御寒皮衣在东北、西北等市场区域，再加上海的南京路、淮海路，北京的王府井、西单等商家必争之地，都构成了企业经营的关键点。这些点对企业营销具有重要意义，因此行业中各企业对这种网点的竞争十分激烈。这就要求企业具有很强的竞争实力，或者企业拥有一种重大创新的新产品直接打入关键点。此外，如果企业实力不足，就要寻找现有市场竞争格局中的薄弱环节，即市场切入点，先打人市场保证生存，再寻找机会发展，即避免与实力强大的竞争对手硬碰硬，而采取避实击虚的策略建立生存空间。这一策略常常为中小企业所采用。2．渠道线路设计营销渠道中实际存在实物流、所有权流、付款流、信息流以及促销流等多种流程，这些流程有的运行是相一致的，有的则要经过不同的线路、不同的途径传递，因此企业的营销线路非常复杂，其中某些线路担负多种流程功能，需要从多种角度看待这一线路的效率，以及线路中渠道成员承担各种流程功能的能力。需要注意的是，营销环境的变化对渠道线路效率的影响极大，特别是交通运输发展、信息基础设施建设常常能提供更快、更好的渠道线路。地区经济的发展、自然条件的改善也使某些渠道线路的改进成为必要。因此，企业必须不断审视环境的变化，考虑渠道线路改进的可能性。3．渠道地域渗透地域渗透主要是指运用多种营销、宣传、公关手段，使消费者对产品了解、产生印象并试用，这时要综合考虑消费者购买心理和各种影响因素。地域覆盖主要是指建立消费者消费的偏好、对本企业产品的消费的习惯以及定势，建立牢固的销售根据点，并且对消费产品竞争对手进行认真分析，建立区域市场的进入壁垒；阻止竞争对手的进入。企业在实际进行渠道布局时，除了依据上述步骤，还要综合考虑多种现实因素的影响，权衡利弊，慎重抉择，同时兼顾短期利益和长远效果。五、营销渠道系统设计方案示例例一 区域营销渠道系统设计方案示例—、买断区域独家经营权为了体现和保护知识产权的价值，维护区域性经营者的合法权益，本公司在建立网络时，按照国际惯例和有关法规，上级代理向下级代理收取一定数额的特许经营费。A．城镇级，以每城市X X X平方米耕地计：X X X以1 000元市场特许费为标准；X X X以1 000元市场特许费为标准。以上可视情况上下浮动。B．地区级，以每地区X X X平方米耕地计：X X X以5000元市场特许费为标准；X XX以6000元市场特许费为标准，以上可视情况上下浮动。C：国家级，以每个国家X X X平方米耕地计：X X X以5万元市场特许费为标准；X X X以3万元市场特许费为标准。以上可视情况上下浮动。D．示范组：不需交纳特许费，只需由城镇代理选定若干名示范户，享受优惠进货价，做好试验示范和推广工作即可。二、各级代理所享受的价格国家级代理：“XXX”10000元／吨，“XX X”1700O元／吨；地区级代理：“XXX”12000元／吨，“XXX”18000元／吨；城镇级代理：“XXX"14000元／吨，“XXX”20000元／吨；示范组：“X X X”9元／袋(500g)，“X X X”11．5元／瓶(500m1)。三、经纪人对于获得“X X X”、“X X X”信息，但自己却无资金和实力交纳特许费者，可作为经纪人推荐介绍他人成为公司的各级代理商。介绍他人成为国家级独家代理商并协助成功者，可优先考虑其成为该国家的技术辅导员，并可一次性获取该国家市场特许费的2％差旅补助，同时将获得该国家今后销售总量的每吨150元的永久性提成。如已经成立地区级公司或已有代理，国家级经纪人的服务费，由该地区公司统一拨给地区机构核发；买断市场特许费2％的差旅补助由地区级拨给。四、技术支持人员经公司考核合格，再进行专业培训(产品知识、管理方法、建点技巧等学习)后，视其条件派往各国(地区)，指导城镇地区、建立销售网点及发展示范户。公司按照其所服务的区域销售总量，每吨拨出200元作为永久性提成。如成立地区级的公司或总代理，技术支持人员的提成，由公司统一拨给地区级机构发放。五、经纪人可同时介绍多个地区的独家代理商，但技术辅导员只能担任一个地区的职位。六、以上各条款在签订独家经销权起实施。各级代理的条件及职责：特别提示：凡被上级公司聘任的国家、地区、城镇三级代理均享有公司推出系统列产品的优先代理权。(一)国家级代理1．申请条件：(1)有强烈的事业心，有很好的职业道德和商业道德，重合同，守信誉，品行端正，实事求是，言行一致。(2)懂经营，有一定写作能力，口语表达能力较好。(3)有顽强的拼搏精神，有成就大业的决心和勇气，胜不骄，败不馁，肯吃苦，乐于助人。(4)组织能力强，通于开拓创新，有较强的独立工作能力。(5)有较强的英语交流能力，身体健康，男女不限，有营销特长的人员优先。(6)具备必要的经营场所和办公条件。2．职责范围：(1)负责辖区内各地区独家代理及各城镇独家代理的宏观管理和指导工作。(2)负责所在国家的宣传广告工作和所辖区域内各级代理商的业务技术培训工作，并协助各地区代理做好国家到各地区户外的广告宣传工作，并能在电视台、广播电台进行宣传。宣传的内容要符合公司的有关规定，如出现虚假或不实宣传，后果自负。(3)做好上级公司信息传递工作和贯彻落实指令传达的各项工作。(4)配合上级公司打击假冒伪劣产品和违规侵权行为，保护所辖区域的市场。(5)按时参加上级公司组织的统一活动。(6)积极完成公司安排的其他工作任务。(7)在上级公司指定的时间内，建立健全所辖区域内的各地区独家代理机构，并协助和指导地区级建立城镇级独家代理及建立示范户。(二)地区级独家代理1．申请条件：(1)有较强的事业心和对成员高度负责的精神。(2)有一定的经营管理能力和口语表达能力，具备一定的写作能力。(3)善于协调人际关系。(4)身体健康，年龄25—60岁。(5)在所在地区有经营场所，联系方便。(6)男女不限。2．职责范围：(1)在国家总代理协调组织下，到上级公司提取产品，独立负责全地区的“XXX”和“XXX”产品供应。(2)负责各城镇独家代理的建立，全权负责各城镇代理的选拔、确定工作，并报上级公司备案发证。(3)负责辖区内的宣传广告、培训教育工作，和国家高级管理经理一道负责地区的户外广告工作，并在地区广播站和地区电视台进行宣传、作广告。(4)负责上级公司各项信息指令的传达、贯彻和落实工作。(5)圆满完成上级公司和所在国家级代理所安排的其他工作。(6)能够贯彻、落实和配合上级公司对每个阶段的工作部署，保证上下协调一致。(7)地区独家代理必须在上级公司指定时间内建齐所辖城镇代理，并指导代理选拔、配齐示范组的成员。(三)城镇级独家销售代理1．申请条件：(1)在本城镇中有较高威望，影响力较大，群众基础较好。(2)有一定的科技意识，思路清晰，不斤斤计较。(3)为人正直，心地善良，肯吃苦，乐于助人，有较强的责任心。(4)能够按照地区级代理的安排进行工作，不违背上级总公司推广工作的有关纪律和规定。(5)能自觉抵制和打击假冒伪劣产品。