慧聪网总裁郭凡生曾说过：“在美国无论是经营与管理，家族企业都比那些谈不上血脉相连的竞争对手更胜一筹。美国的家族企业股票投资回报率为156%，而非家族企业只有121%。在资产回报率和年度收入增幅两项重要指标中，家族企业分别达到了54％和234%，非家族企业则为41％和48%。国际权威机构调查显示，在美国、日本、欧洲的成功企业90%是家族企业。” 但为何中国人对家族企业普遍都不看好，认为只要是家族企业，就必定很快走向衰亡。 这是因为在中国人的传统思想观念中，血缘与亲情占据着非常重要的地位。因而，家族企业的创始人习惯于将企业交给下一代去打理，无论这个接班人是否具有管理企业的能力。因而，也就造成了“一创，二守，三败”的现象。另外，中国人十分看重“主持”、“说了算”的位置感，“我的企业”就要“我”说了算，自己的事业不能让别人去决定、去拍板，所以在大多数中国人看来“大权旁落”就是一种失败，这也就使中国的家族企业的企业家听不进别人的建议，其结果可想而知。 事实上，家族企业的管理并非如外界所说的那样混乱不堪。家族企业自有它独特的优势，即做决定的时候，决策者不会为短期市场或者股票的表现所牵制；制订计划的时候，不会为短期目标所迷惑，而是将目光放得更长远。在家族企业中，创业者及其家族人员在创业阶段可以不计较得失，心往一处想、劲往一处使，这样更利于促进企业的快速发展。 黄光裕曾这样描述国美这个家族企业： 在我看来，家族企业并不是一定不好，或者社会化企业一定就好，最重要的是模式是否适合企业，对事物的定位是否清晰、合理，这才是成就事业的基础。 我们（国美）分股东和执行层两部分。股东可能会在执行层任职，拥有一定的权限，可他要冒亏了就得赔钱的风险；执行层就没有这个风险，但企业发展得好他也没分红，他只有自己的工资和应得的奖励。我的亲属们有的在集团下属别的地方拿股份，不一定是在国美公司，而且多少份额的股票，似乎也没分那么清楚。大家现在还停留在一个“有钱大家花”的状态，对股权没有专门讨论过，可能若干年后会有个概念吧。 至于说到我喜欢集权，没有那么严重。企业（国美）现在已经不需要权力的绝对集中才做得好事情，那个时期已经过去了。不是非要集中或者下放权力才对，而应依据企业的协作状态来灵活掌握，我们的授权体系就清晰地说明了这个问题。某个时期需要集中权力，或需要下放权力，都没有一定之规，每个企业都一样。 迄今为止，除黄光裕外，外姓管理层不曾分得国美一股。与此形成鲜明对比的是，目前国内家电零售业“老二”苏宁电器的创始人张近东，则实施了高层持股方案，并借助上市在苏宁内部造就了一批百万富翁、千万富翁。 而在国美，目前依然是黄光裕一股独大的局面，对此，黄光裕这样解释： 每个企业都有自己不同的创建基础和管理模式，并不是说高层持股就是最好的解决方案。外界对国美有误解，认为国美没有第二个股东，是个家族色彩非常浓郁的企业。其实企业发展自有内涵，不应该以控股股东而简单定性。 关于未来国美会不会实行员工持股制度，黄光裕的回答非常明确： 对于稳定员工团队，保障员工在国美的事业中能有一个长远远景，这并不单单是一个持股计划能够解决的，这个计划即使有也只是对某个人或者中高层，并不是全部员工。我们现在考虑的是如何对全员，或者能给绝大部分员工带来好处、给他更好的在事业生涯上的回报方案。 我想这些事情，每个企业有每个企业的做法，并不见得大家都一样就能做好。我相信我们会在未来的时间里来推进这些计划，我们相信这件事情对国美是有利的，应该说对国美的员工也是有益的，这一点也是我们中高层在考虑的一个最重要的问题，并不是用一部分持股计划来满足个别人而舍弃更多人。 从2002年开始，国美在全国范围内启动了“蓄水池工程”进行人才培养。“蓄水池工程”对于一些优秀大学毕业生是非常具有吸引力的。这项工程为这些毕业生设计了一条有针对性的职业发展道路，使他们逐步成为具备丰富的专业知识、高超的管理技能以及熟悉公司组织结构和业务模式的中层管理人员。 另外，国美管理学院的成立使国美的员工得到了更深层的培训。 国美在员工培训上的投资，给了员工在事业生涯上的回报，这可以理解为是黄光裕对员工不持股的一种补偿政策。 不折不扣地快速执行 企业的管理者大多很关注企业战略，他们埋头于制定企业目标，认为目标是决定企业成败的关键因素。但他们逐渐发现，执行力才是决定企业成败的最重要因素。星巴克、麦当劳全世界开花，其经营手段和策略曝光于大庭广众之下，却没有哪一家企业能与之争锋。分析发现这些企业成功的关键原因在于它们拥有超强的执行力。好的战略是非常重要的，但若没有强大的执行力去完成它，这个战略也只是一纸空文。正如阿里巴巴公司董事长马云所说，三流的点子加一流的执行力，强于一流的点子加三流的执行力。 所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。它是意图与规划变为现实的具体效果的体现，其强弱程度直接决定着公司经营目标能否得以顺利实现。黄光裕这样评价中国企业的执行力现状： 中国企业现在的通病是：在执行力方面比较差。在中国，有些人做企业心态不是很好。大部分人（员工）比较聪明，也有自己的一套模式，但他忽略了企业这一个平台，忽略了企业的整体性，所以融入企业的时间比较长。 黄光裕认为员工要快速融入一个企业，首先要做的就是不折不扣地执行上级的命令。 企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。（做企业）应该是老总一声令下，下面的人便应该排山倒海似的冲上去。 黄光裕要求自己的指令被不折不扣地快速执行。黄光裕这样做有两个原因：一方面是由他做事情的习惯决定的，另一方面也是为了保证国美这艘零售航母能够步调一致，平稳地行驶在他所规划的战略轨道上。在国美，黄光裕要求员工做的第一件事情就是不要问为什么，因为问和不问都只有一种结果，那就是：完全按吩咐去做。 在黄光裕看来，强大的执行力是国美连锁模式得以成功的一个非常重要的因素。他说： 零售连锁业最关键的一点在于可以复制，如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，那（连锁模式）搬到别的地方就会变味，连锁不了。几万名员工、几百家店，开到最后每家店都不一样，买卖还怎么做？ 让制度“说话” 黄光裕非常看重制度的管理作用，他说： 国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，这样的企业才是一个社会化的企业。 利用制度进行管理，是目前很多企业提倡的一种现代企业管理观念。在这一观念中，制度与人的关系体现在：人是暂时的，制度是永恒的，制度应寓于企业管理的每一项工作之中。比如说质量，它不是质量管理方法的问题，关键是质量制度。海尔的质量管理，是制度性的管理，是维护一种质量管理制度。 不过，也有一些人认为国美的制度管理缺乏人情味，公司强硬的制度导致一些国美员工缺乏“归宿感”。对于这种说法，黄光裕是这样回答的： 企业有严格的制度，我觉得这是能够保证企业高速发展的平台，使员工能有一个好的工作环境、好的发展环境。只有这样，企业才能够做大、做强。当然，制度对每个人来讲带来了约束。在目前的社会里，有些人也认为我有了爱好，公司应该对我们给予更多的关心。我想企业关心员工也是从多方面出发，并不仅仅是放松管理、不要制度来创造只适合某个人而不适合企业、不适合大家的环境。 这一点就看大家如何看待。宽松的环境，在人们自觉的情况下可能会产生很好的效果，但是如果没有制度，只依靠人们自觉，我觉得这种环境也不是很好。我认为国美的制度还是很人性化的，它是一种适合经营的文化，适合中国的文化。 黄光裕所说的也就是中国企业界争论很大的话题——依靠“制度”来管理还是讲求“以人为本”来管理的问题。 “以人为本”的管理，有个前提条件，就是必须有制度做保障。在西方，是先解决企业制度、后发挥人的作用。在中国，由于企业制度还不规范，越重视发挥人的作用，就会越混乱，因此，在这种情况下，以人为本的管理很难顺利开展。如果没有制度约束这个前提，整个企业便会出现管理无序的局面。 在民营企业中，黄光裕是较早使用制度进行管理的企业家之一。1998年，黄光裕拟定了一本经营管理手册，其内容涉及各个体系、各个部门、各个层级。不同岗位、不同员工具体应该做什么，以及在做一件事情时，第一步要做什么、第二步要做什么、第三步要做什么，都有详细记录。黄光裕要求把这本经营管理手册的内容精确规范到员工工作时的每一个具体动作。 制定制度不难，难的是如何实现有效的执行。曾经有人质疑国美对制度的执行效果，认为国美那么大，制度一级一级地执行下去，到达门店时肯定会变样。针对这一质疑，黄光裕又是如何答复的呢？ 我们的制度很多，这点不假。就执行力而言，国美是一个强势管理的企业，从这点来说，有些人认为企业管理得很好，执行力很强。但也有人认为管理太多是执行力不够。国美在执行力方面确实有做得好的一面，也确实有做得不好的一面。对国美来讲，肯定是随时在修正，加强管理，让企业在管理方面更完善。我们这套制度在执行的过程中是通过两条线，一个是垂直的做法，一个是部门的管理，是在一个监督和实施的架构中去做。到底下会不会走样？肯定会有一些走样的地方，不可能一成不变。但是，绝大部分的制度还是会执行到最基层的岗位上去，从目前来说，是可以达到这个水平的。 国美上市路演的时候，投资者问时任国美营运中心总经理华天，国美与竞争对手差别在哪儿？华天的回答是“软实力”。当时国美在全国30多个一级城市中的市场占有率都是第一名。华天告诉基金经理们这只是一个表象，更关键的在于“说明我们经营管理是可以有效复制的。而我们的竞争对手，他们可能在大本营比较好，在大本营以外的地区可能就差强人意，为什么呢？因为它在整合上游资源的能力，包括内部管理的能力上，都不能有效复制。一方面这可能是规模的作用，另一方面可能也是内部管理的作用，而这就是‘软实力’”。 这种可以复制的经营管理理念，即国美制度。今天的国美完全依赖制度运行，每个管理人员的手上都有一本管理手册和一本授权书。如果组织架构进行调整，授权书会变；组织架构没有调整，授权书也会变。 公司有公司的制度，公司与员工双方之间也有约定，要依法而行。一个人到国美来，国美给他的是一种支持、一个平台，他的能力只能在接受或者理解这套模式以后才能锦上添花、充分发挥。当然，不排除他有更好的想法，但对一个企业来讲，在发展过程中是不可能按照某一个人的思想去改变什么的。企业给每一个人创造了一个共同发展的机会，体现的是一种综合力量，并不是个人的英雄主义。国美的文化已经是这样，已经形成了一个模式。企业本身已经形成了一股力量、一种惯性，在自然推动中前进，并不是我黄光裕本人在推动，有时连我想去改变一些东西都很困难了。 事实上，黄光裕在公司内部并非大权独揽、事必躬亲。因为国美设有一个联席会，很多事都由联席会做决策。联席会的功能是监督整个公司已经形成制度、已经授权的所有行为的主体。在一定权力和一定制度范围内必须得到联席会的通过。甚至一些很小的事情需要报请黄光裕亲自做决策的，也得先通过联席会。 国美这种健康的制度，保证了每一级管理者不受权限之外的琐事干扰。国美不提倡搞秋后算账，该奖多少、罚多少，马上执行。原国美营运中心总经理华天对整个管理制度相当自豪：“就我接触到的或者感受到的，国内没有任何一个企业的制度像我们这么细，这么完善。”国美管理制度的第一个好处是让国美从上到下、从总部到各地分店的动作都是整齐划一的，对于一个问题大家的反应和动作都一样。事实上，这套制度实际上也是国美能够在短时间内做出判断、迅速反应的一个最重要的前提条件。 管理就是无限次的调整 组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。因此，组织的架构必须要符合提高内部效率和增强外部适应性的基本要求。当外部环境、技术、规模或内部竞争战略发生变化时，过去行之有效的组织结构也许会变得不再适应企业的发展状况。此时，对组织架构的重新调整就显得十分必要了。 为了配合公司战略的实施，提高组织的运行效率，避免机构臃肿、大而无当的局面的出现。2002年以后，几乎每隔四五个月，国美内部就要大动一次。其变化之大，使得此前维持了五六年的相对稳定的局面彻底被打破。黄光裕对此的解释是： 经营模式、管理模式我们时时在调整。对我来讲这是很正常的需求。为了更好地适应竞争，找到市场需要的模式，我们在不断尝试和调整。国美作为行业第一，很多人都跟着我们的模式在发展，在做。对于我们来讲，最需要的是创新，不然就会被对手模仿,失去竞争优势。因而调整是非常正常的。调整后会怎么样？我只能说，我们会调整得越来越好，一次、两次甚至更多次地去调整，不会限制次数也不会定期，这也是企业的活力所在。 国美的结构变化与战略目标是相辅相成的。国美给自己定的战略目标是：用10年左右的时间，成为全国最大的家电连锁企业，阶段目标则是：2003年，国美要在香港上市；2004年，国美要进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。这些阶段目标基本实现后，国美又定了新一轮的战略目标，那就是到2015年成为世界第一的家电零售企业。 在实现“成为全国最大的家电连锁企业”这一战略目标的过程中，国美的管理结构发生了多次变革来适应变化中的市场环境以达到这个战略目标。从零售额来看，国美扩张的速度每年都递增50%以上，如果要有效地经营一个迅速成倍地扩大的企业，这就要求一个新的并与其规模战略相适应的组织结构，以支撑更快速的增长率。国美组织变革的目的和意义也就在于此。 2002年：“采销分离”与“A、B分区管理” 2002年下半年国美尝试了“采销分离”和“A、B分区管理”的组织改革方案。黄光裕亲自担任国美总经理，以长江为界，将国美的销售网络分为南北A、B两个区域，实行南北分治，原营销和业务两大中心全部下放，采购与销售业务彻底分离。与此相对应，原高层管理团队也随之下放到销售第一线。国美的两任总经理何炬和李峻涛分别担任南北两大区域采购中心总经理。从结构上看，黄光裕复出成为原高层管理团队下移的最充分理由。从内部看，有效地削减了国美机构的“虚胖”。 以往的“采销合一模式”往往造成以进定销，采购既管买又管卖，导致商品周转率降低，且容易滋生腐败。实行“采销分开模式”后，销售中心为了完成销售任务必然会对采购部门提出相关要求（好的产品、低的价格以及齐全的产品体系等）。这样，采销双方都有压力，相互制衡，极大地提高了商品周转的效率。另外，通过销售区域分开管理，分解了市场开拓任务，明确了责权，促进了企业内部竞争，增强了企业对区域市场环境的适应性，保证了总体目标的有效实现。 黄光裕很满意自己的这次改革。他说： 将管理人才送到一线，将采购与销售两块分离，是此次改革的核心。我认为在管理模式上，我们有很大的创新。 2003年：合并A、B区，保留“采销分离模式” 2003年，国美再次调整机构，将A、B区合并，保留“采销分离模式”。这种分而又合的情况，也可以理解成是黄光裕对先前调整结果不满意后的一种回调。黄光裕对这一点毫不避讳。 是不是错，我觉得这个很难讲，应该说我们有更好的模式去操作这件事情，所以该改变就改变了。国美A、B区两套班子的操作并不成功，两个区之间存在着不少矛盾。形成A、B区以后，同一职位的甚至不是同一职位的人相互之间都不敢走动，比如冰洗部（负责冰箱、洗衣机业务），两边的部长都不敢走动，怕被对方打探政策，怕信息透露，因为两边的高层各统帅一支队伍，属于竞争关系。 A、B区合并后，更便于总部对各个分部的统一化管理。同时，也便于公司综合任用人才，选贤任能，充分发挥团体作战的能力，使管理机构更加精练、更加充实，各部门的人员配备比以前更加灵活了。而“采销分离模式”的保留则意味着国美将今后经营侧重点放在提升销售能力上。因为黄光裕意识到从上游挤压资源的做法已经没有多少空间，国美今后的发展必须建立在产品分析、服务增值以及市场预测的基础之上。 2004年：设立七个大区，成立新的营运中心和营销中心 2004年8月，国美紧接着进行了第三次变革，这是国美上市后的第一次变革。国美原来的采购中心、销售中心及售后物流中心为新的营运中心和营销中心所取代。成立营运中心的目的主要是强化国美各地的门店管理，便于国美在各地进行扩张，开设新店。此外，这种管理模式有利于强化黄光裕的“中央”集权，各地国美分公司直接对总部负责，总部直接管理地方。2004年年底，国美继续进行组织调整，实行并加强了大区制管理，将全国分为东北区、华北一区、华北二区、华中区、华南区、西南区、华东区七个大区。在七大区之上，是总裁直接管辖的行政中心、采销中心、营运中心、财务中心、监察中心五大管理中心。原来的总部—分部—门店三级管理体制，变为总部—大区—分部—门店四级管理体制。 2004年，国美已经基本完成在国内一级市场的网点布局，并且在香港成功上市。国美将发展的重心转移到对二级市场的开发，二级市场的开发任务分别由国美七个大区独立完成。这种大区管理的体制，可以使国美更加快速、灵活地在各地进行扩张。 2005年：将采购权归还给七个大区 2005年年初，国美完成了2002年以来的第四次组织架构大调整。此次调整之后，国美的地方“诸侯”权力得到高度集中，总部和各分公司都将采购权交给全国七个大区，分公司的行政、人事及财务等职权仍然保留。这样大大降低了各分公司在产品采购上的巨大压力，可以使其把主要精力放到产品销售和门店扩张上，提高分公司在本地的竞争力。而在管理层成员组成上变化很大，其中包括2005年2月28日张志铭辞去国美电器董事的职务，改任其他职务。而在此之前，在国美的全国扩张中攻城略地、战功卓著的何炬也因为不满过于频繁的人事调动而离职而去。通过此次调整，黄光裕希望达到两个目的：一是为了实现2008年年销售额达到1200亿元的经营目标，二是为了顺应未来5年的品牌建设规划。在国美内部，这一次变革被称为“生死时速”。 2006年：增设大区至12个，以满足管理的扁平化和精细化的需要 2006年，随着国美、永乐成功合并，经过一个月的磨合和调整，新国美顺利完成了国美和永乐ERP系统工程的对接。ERP系统是指将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说就是对企业的三大流——物流、资金流、信息流实施全面一体化管理的信息管理系统。其目的是使企业资源实现最佳组合，获取最高利润。国美、永乐两家公司ERP系统工程的成功对接，也使得国美在全国的网络更加完善，已进入全国260多个城市，连锁门店达到900多家。而此时，国美在2005年设置的7个大区管理模式已经不能满足业务扩张的需要，所以黄光裕决定重新划分，增设大区，将大区从原来的7个扩展为12个，分别是北京大区、上海大区、东北大区、华北大区、华东一区、华东二区、华中大区、山东大区、河南大区、福建大区、华南大区、西部大区。其中，特别设立了北京和上海两个大区。调整之后永乐各地区分公司也纳入大区管理。这也标志着国美和永乐两个原先不同的业务体系整合的全面完成。 这次调整的目的有两个，一是为了实现与永乐的快速、顺利的整合，二是为了达成国美未来5年发展规划。该规划除了提出要实现2500亿元年销售规模外，还强调整体效率的提升和执行能力的加强，强化“区域经营”和“区域管理”，注重在区域内部的资源整合和协同效应的发挥，以达到整体的业绩提升，从而获取最大的市场份额。所以，国美重新划分后的12个大区的总部管理半径都有所缩小，以满足“管理架构扁平化和精细化”的需要，能够更好地对国美目前全国范围内的近50家分公司业务进行有效管理。 2007年：12个大区缩减为6个，对大区大幅度放权 2007年，国美并购大中尘埃落定，黄光裕对公司组织结构的调整又启动了。国美管理结构从原来的7个大区调整为12个大区还不到半年时间，黄光裕又决定将12个大区缩减为6个大区，东北大区、华北大区、华南大区、华东大区、沪大区和西部大区，撤销2006年7月才独立出来的北京大区，北京国美和新收购的大中电器并入华北大区，而由上海永乐、上海国美组成的上海大区保留了下来。 这次调整的核心是以客户需求为导向，更好地服务终端和一线消费者，并能更迅速地获取终端销售市场的讯息。因此其调整重点是将经营权、日常管理权下放到大区。这样，各大区从原来的以协调作用为主要职能转变为拥有业务经营权、日常管理权，可以根据区域内的消费市场情况，制定独立的促销发展措施。而国美总部将在战略规划、授权、指导监督上发挥作用。权力下放后，大区内的部门结构和经营团队也将相应增加。 当然，国美总部依然把持着集中采购的权力，大单采购、集中采购由总部负责，集中采购之外，各大区可以自主选择采购的商品种类和数量。 关于这种频繁的结构调整，黄光裕认为： 公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案。只要有调整的必要性，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。 尽管外界对于国美的频繁变革多有疑义，这种变动的确也给国美带来了一些人事动荡。但一个不容否认的事实是，在近3年中，国美年销售收入增长超过了80%，一批新的中层骨干脱颖而出，国美在全国市场的扩张顺风顺水。 商人经营的是信息量 在信息技术高速发展的今天，经济全球化导致企业竞争日益激烈。国内的企业纷纷意识到，若想提高竞争力，就必须及时转变管理观念，尽快实现以信息化为核心的管理现代化。中国加入世贸组织后，确立了“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略，国内企业纷纷感到“狼来了！”而这些“狼”最锋利的武器之一就是以信息化为核心的管理现代化。 信息化的不断更新和完善推动着知识经济的不断发展。国内很多企业家已经意识到：信息里面有商机，掌握了信息可能就掌握了滚滚财源。黄光裕一再强调：商人经营的就是“信息量”。 “国美是靠信息来经营的。”一位曾在国美全国扩张时期担任过北京、上海、天津等分部总经理的高管人士如是说。黄光裕经常跟他的“大将”们说：“会经商就是会定价，起码的信息你都没搞清楚，你怎么去跟厂家谈？怎么去跟他们谈定价？”可以说，黄光裕在信息运用上的超前意识是他取得巨大成功的一个重要条件。 商人经营的是信息量！你要经营这个产品，那你就有必要了解这个产品的同类产品信息、竞争信息、品质信息、技术信息、信誉信息、消费者信息等，只有掌握了这些必要的信息，你才会知道怎么定价，怎么去谈判，怎么在谈判中占据优势，怎么才能立于不败之地。什么叫胸有成竹？一旦你掌握了所有的必要信息，你就会真正地胸有成竹，你才有可能运筹帷幄，决胜千里。 在国美早期，其30%～40%的商品货源在广东中山、番禺等地，国美在这两个地区分别设有联系站。当时国美的业务员就起着如今信息系统的作用，他们直接从中山、番禺拿货，只要广东那边价格一有变动，他们立刻打电话汇报给北京国美总站。那边价格一动，这边价格马上就得调整，或者要求各门店在一两天内必须把存货消化干净。 黄光裕要求手下掌握的信息要做到非常精确。李俊涛说：“你要准确判断这些货从广东过来，或从其他什么地方来。飞机一落地，你就要清楚有什么货，因此我们经常跟供货方的人员沟通，经常去市场了解，不然我们就不会知道。” 信息化管理水平对企业的经营业绩有着非常重要的影响。零售企业具有网点多、门店多、人员多、管理环节多、信息量大等特征，因此零售企业更加需要通过提高管理水平、精细化管理能力，以及捕获市场信息的反应能力等来提高企业的竞争能力。 20世纪80年代末至90年代初期的信息系统自然无法与现在的相提并论，那时为了充分获得市场信息，黄光裕就让员工骑着自行车在北京各个地方走街串巷，搜罗各商家的商品信息。在2000年，国美电器的决策层确立了实施信息化管理的想法，他们当时采用的是一个普通的财务软件。但随着国美规模的不断扩大，这个适用于一般百货公司的进销存系统软件已经无法再跟上国美业务发展的节奏。2001年5月，国美开始引进国内外管理软件，力图改善自己落后的信息化系统，但并没有起到很大的作用。 直到2002年，国美总部很多办公室里还是人手一台打印机，每个人面前都堆满了纸质材料。当时的国美在全国已经拥有100多家分店，每次盘点库存，都需要从总部打电话到分部，分部再打到门店，每个店人工汇总数据后再向总部上报，很是费时费力。人工处理数据不仅慢，而且还容易出现误差，造成资源的严重浪费。于是，2002年5月，国美决定对外招标，吸引了国内外知名软件厂家前来竞标。最后，国美选择了武汉金力软件，自此国美的信息化水平较之以前有了很大的提高。 2006年之后，随着国美与永乐的成功合并，新国美门店数量的迅速扩大，它对提升信息化管理水平的要求更加迫切。 为了让企业内外信息基本上可以即时性地反映到决策层，为快速决策、灵活反应提供信息保障，国美相继建设了计算机内部网络信息体系、ERP系统、IT可视电话系统。 2007上半年，国美推动了像海尔、索尼、美的、松下等350家大中型核心供应商与自己的ERP系统（ERP是英文EnterpriseResoursePlanning的缩写，中文意思是企业资源规划）实现了对接。在营运方面，ERP对接可以提高企业运作的效率，还可以降低家电商品在运转过程中的残次率。这次对接意义巨大，它在历史上第一次实现了中国流通企业与供应商之间的无障碍互动。国美与供应商之间实现了信息流、物流、资金流畅通的互动，大大降低了双方的库存量，加速了资金周转。 眼下不少人将信息化建设简单理解为“上软件”，这是一种误解。比如ERP对接，其实质不仅仅是数据交换，更是对供应链的整合。目前国美信息化的建设正在从对主体业务的支持提升至对整个企业决策、管理的支持。这需要一个过程。采用ERP系统后，国美总部的负责人可对全国任何一家门店的货物销售即时信息了如指掌。ERP系统对于货物采购与库存的管理，可精确到想多购一台都不允许。 在国美与供应商没有实现信息化的对接之前，中国家电业一直处在一个为库存而烦恼的阶段。因为没有准确的需求信息，供应商一直处在一个准备好多种产品去等待订单的状态。由于因供应商之间竞争的激烈及只有准备好产品才可以下订单的习惯的存在，每个销售旺季结束后没有销售的产品便会自然转变成库存，因此每个企业都存在巨大库存，整个行业库存成为消耗利润的巨大肿瘤。而当国美拆掉了与供应商之间的障碍的时候，整个家电板块的经营业绩马上证明了这个信息化运动的正确性和优化力量的强大。 目前，国美与供应商的ERP对接率已经达到80%。第5章 重塑渠道价值链——黄光裕论赢利模式 第5章重塑渠道价值链 ——黄光裕论赢利模式 实际上我们的关系（国美与厂商）会越来越好。大家都在发展。国美依赖他们的产品、价格，他们依赖我们的卖场、我们的销量。厂商之间是一种合作关系。 甩开中间商 为什么要甩开代理商呢？黄光裕这样解释： 为了使消费者在国美享受到最低的价格，国美在行业里最早采用连锁经营的模式，达到一定规模之后，所带来的好处就是摊薄了经营费用，能够向顾客进一步提供更低价格的产品，以及向厂家提供直供的模式降低中间运营成本。 传统的中国家电市场销售渠道是金字塔式的结构，由逐级的代理堆积而成。这样的中间代理，少则三级，多则四级以上，不同区域的批发商都是以省为单位，即所谓的大户制。因为批发价格由制造商制定，又加上他们面对的下级渠道商多以散户为主，散户的进出量也受到限制。所以，在大户时代，渠道之间没有太大的价格冲突，尤其是由于地理空间的限制，大户之间的价格冲突不是很大。 当时家电分销渠道的基本结构为：厂家—代理商—批发商—零售商—消费者。从厂家到下面每一级批发商，都会在给自己留下一定利润空间的前提下，不断地在进价的基础上加价。到了消费者手中，价格便会提高很多，这便构成了传统商业渠道的价格体系。伴随着这种模式的，是每个厂家都有庞大的固定的渠道销售队伍。 在20世纪90年代，家电渠道市场有一个著名的批发商——郑州百文股份有限公司（简称“郑百文”），当时，郑百文与国内众多品牌家电合作，其中长虹电视基本由郑百文负责批发。最初国美也曾向郑百文进货。如上文所述，多级的批发体制，加之存在现款结算和承兑汇票结算方式的不同，导致了长虹电视在市场上价格的混乱。很多批发商利用现款和承兑汇票的这个空子，以比长虹规定的更低的价格出售。 国美当时并没有注意到这一点，在它向郑百文进完一大批货后，市场上很快出现了一批以更低价格抛出的同类商品，致使国美库存的长虹电视滞销，大笔资金积压。 不过，这次的长虹事件并没有击垮黄光裕，反而促使他去积极寻找解决的办法。1997年国美完成由出售进口电器向出售国产及合资电器的转型，开始了进货渠道的革命。由于国美在北京已经有了几家门店且实现了统一采购，因此它有实力以较大订单来获得厂家的支持。这为国美摆脱中间商，直接与厂家合作创造了条件。黄光裕承诺： 某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。 从此，国美率先以包销、定制、招标等形式，绕开中间商，直接与厂家交易，开始了商家与制造品牌单对单的直接代理。较早向国美直接供货的有日本东芝、飞利浦、孔雀等家电品牌。 包销 通常，渠道商为了减少资金压力，与厂家合作时大多采用代销形式。在这种形式下，销售商即使同意经销，也不会轻易承诺销售量。黄光裕经过慎重考虑和精心论证，决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。经过一番口水战，最终与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销责任，并保证相当大的销售量，这就是国美创立的“包销”制度。 由于与厂家直接交易，国美的商品成本降低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价比其他零售商普遍便宜了几十元、几百元，甚至上千元。较大的价格优势使得国美的家电卖得又多又快。如此一来，形成良性循环，国美既赢得了资金又赢得了顾客。同时这种做法也打击了一些代理商和传统的百货商场。一些小的代理商因为小得可怜的采购量已经没有价格竞争力，结果不言自明。那些传统的百货商场，由于本身的国有体制，管理成本居高不下，对市场反应速度慢，再加上其商品是通过多级代理实现的，所以价格降不下来。国美通过向厂家直接要货、缩短代理链条，加上其灵活高效及低成本的优势，等于给了传统商场一记重击。 国美通过包销争取低价的做法，打破了原有产业的价格体系。黄光裕对这种做法感到非常自豪。 厂家由于生产能力大大高于销售能力，他们也极需要一个快速的分销渠道，以帮助他们消化库存，实现资金回流。而消费者也喜欢以更低的价格来买到同样质量的商品。因此，不管是消费者，还是上游厂家，都非常喜欢我们。 包销制的实行，以及国美规模的不断扩大，进一步增加了国美的分销能力，越发成为厂家求之不得的销售渠道。国美与上游厂家之间直接合作的力度因此也越来越大。适者生存，随着国美销售渠道的日益强大，那些无竞争力的渠道也逐步被淘汰出局。 定制+招标 除了包销之外，国美还采用了“定制+招标”的模式与厂家直接合作。在1996年以前，国美就开始向厂家定制产品。通过销售终端的信息反馈，将最受市场欢迎的产品型号或功能单独选出，直接向厂家下订单，使厂家生产有的放矢，这就是定制采购。 2000年以后，当国美的实力逐渐变强，有能力挑选供应商时，国美采取“招标”这种形式，进一步扩大“定制”的优势。 2000年10月底，国内各大彩电厂家陆续收到一份来自国美的招商函：国美电器将拿出1000万元，向国内的彩电生产厂家订购6000台彩电，现款现货。厂家竞标成功后，国美将一次性现款买断，并在京、津、沪、冀等国美各门店以最快的速度进行推广。当然，国美也对6000台彩电提出了严格的型号款式要求。 国美的这一举动令彩电行业一片震动。毕竟电器零售商向彩电生产厂家招标在国内还是首例。所以这是国美电器的又一创新之举。传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么；几乎所有厂家与商家都单独接触，双方合作条件的谈判往往要经过很多回合才能达成一致，而且每次商家进货量也不是很多。国美电器的“定制+招标”模式与传统的采购模式相比，具有非常明显的超前意识。国美通过这次彩电招标的实践，找到了一种高效、适应连锁特点的采购模式。 这一“定制+招标”的模式具有划时代的意义，它彻底改变了家电生产厂家与商家之间的对话方式：不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。 具体说来，“定制+招标”模式具有十分明显的优点： 首先，“定制+招标”综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，因此，其产品的市场适应性更强，销售速度更快。 其次，“定制+招标”有的放矢，使得厂家可以根据订单计划性地生产，零售商根据约定的供货情况计划性地组织销售，从而最大限度地缩短商品的压库期，减少周转环节。 当然，这个庞大的订单还需要强大的销售网络来支撑。国美在全国拥有数目最多的直营门店，年销售能力居国内家电零售企业之首，这对任何一个家电生产厂家来说都是一个不容忽视的零售终端。 随着国美的分销能力越来越强，众多厂家纷纷开始接触国美，大多数厂家与国美建立了融洽的关系。一些厂家迫于代理商的压力，或者碍于合作伙伴的压力，表面上反对国美，暗地里却采取合作的态度。 不过，也有一些较强势的厂家仍然要求国美必须按他们的标准来给商品定价，对于这些强势品牌，黄光裕会极力周旋，最终达成一个双方都能接受的价格。因此，国美与厂家就价格达成协议的过程，同时也是一个斗智斗勇的过程，其目的是要找到一个利益平衡点。强势品牌如海尔、摩托罗拉都曾经与国美对抗过，但最终都成了国美关系融洽的合作伙伴。 国美日益强大，在整个销售渠道中的话语权也越来越大，一举一动都影响着家电销售渠道。每进入一个新的领域，如手机、电脑等领域，国美的“定制+招标”的策略总会出奇制胜，立刻删除代理的中间环节，缩短庞大、冗长的代理链条。 在2000年之前，国内手机市场基本以专业零售店销售为主，而这样的销售模式使很多的家电零售商对手机这个新鲜事物望而却步。2001年，国美进军国内手机零售市场，向厂家直接要货、包销，迅速撕裂手机以专业零售店销售的模式；2002年，国美电脑卖场启动，PC的销售新渠道出现，价格的不断跳水又开始了…… 黄光裕可以说是中国最早预见到渠道作用的企业家之一。他最先提倡和实践渠道扁平化（一种从产品供货商到消费者的整条供应链条中没有其他中间环节的理想销售模式），以一种区别于传统的“扁平化”营销方式改变了家电乃至IT零售行业的游戏规则，使得国美最终以一种“大渠道”的身份盘踞在中国家电零售业“食物链”的最顶端。也正因如此，渠道的威力和权力在他的手中被发挥到了极致。 向上游厂家要利润 一个不可否认的事实是，国美虽然以流量大、辐射范围广、出货量大著称，但是由于它实行低价策略，加之近几年中国家电市场产品同质化程度较高，行业之间竞争十分激烈，所以虽然每天从国美卖出去的产品数以百万件计，但是实际上的赢利并不高。那么，它惊人的赢利是从何而来呢？这就要说到一个“进场费”的问题。 所谓“进场费”，是一种伴随着外资零售业巨头的进入而蔓延的获利方式，如今在我国已经演变成公开的零售行业秘密。它一般包括厂家供应进入商场的进店费、新品上架费、新店开张赞助费、节庆赞助费、上网费、条码费等诸如此类不成文的“规费”，甚至在商场超市举办诸如店庆、大型促销等活动时也要经销商（或厂家）提供“赞助费”。如今这笔费用已大幅度增长，成为了商家利润的重要来源。 国美2006年年报显示，其全年净利润为819亿元人民币。而在该财年中,它向供应商收取的“进场费”却达93亿元，比2005年的49亿元增加了89%；该费用占总收入的比例从2005年的274%上升至2006年的376%。不难看出，“进场费”已经成为国美利润的主要组成部分。 关于“进场费”应该不应该取消是行业争辩已久的两难问题。 为什么要收进场费，黄光裕持有这样的看法： 收厂家的“进场费”，一方面是给厂家减少压力，另一方面店面资源是唯一的。好的店面好的销售集团可产生好的销售量，好的位置不可再生。 而对于厂家来说，“进场费”是“猛于虎”，名目繁多的“进场费”不仅增加了他们的负担，也激化了厂家与商场（终端卖场）的矛盾，所以关于这个问题，他们是如鲠在喉，不吐不快，他们希望国家能出台相关的法规叫停“进场费”。但事实上，“进场费”根深蒂固，并不是一下子就能连根拔起的。2006年，北京、重庆、杭州、广州等地有关部分相继制定了相关法规，以制度禁止商超和酒店收取“进场费”、店庆费等费用。北京市商务局会同工商局下发的《北京市商业零售企业进货交易行为规范》（以下简称《规范》）强调：零售商邀请供货商参加促销活动应当坚持自愿、合作、公平的原则，不得强迫供货商参加；零售商不得借新店开业、店庆、节日庆典等名义向供货商强行索取赞助费用；禁止商场、超市等零售商向供货商收取各种形式的不合理“进场费”。然而，试图以法规等行政立法手段来叫停各种不合理“进场费”，其结果并不显著，2006年北京市场的“进场费”问题并没有得到根本性的解决。事实证明，《规范》的约束力量甚微。 对于商家来说，如果没有“进场费”，他们不仅会损失掉很大一部分的利润来源，而且如果竞争对手都收取“进场费”，而只有它一家不收取，那么它必然会面临着来自供应商和对手的双重压力。例如，沃尔玛在中国从不收“进场费”到收取“进场费”就是这样一个无奈的选择。居世界零售业之首的沃尔玛，刚进入中国市场时，最初实施的仍然是它的美国模式，即不收取“进场费”，只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额15%的年度佣金和仓库佣金即可。后来沃尔玛又帮助供应商改进工艺、控制存货，并提醒供应商不得向沃尔玛采购人员提供任何形式的馈赠。但是很快沃尔玛感受到了压力。因为包括它的老对手家乐福以及大部分的超市都通过收取“进场费”获得不菲的收入，家乐福甚至因为能适应这种“中国国情”而得以飞速发展，一度遥遥领先。再三权衡之后，沃尔玛不得不改变原先做法，在2003年开始以“赞助”的名义向供应商收取一定费用，以增加利润来源。沃尔玛的改变不得不令人感慨中国式供采体系的强大力量。 从目前中国零售市场来看，收取“进场费”如同“周瑜打黄盖——一个愿打一个愿挨”，是双方默认的一种“游戏规则”。它的存在至少有三个原因：一是当前零售终端企业把持着厂家产品流通的命脉——渠道，因此具有相当的话语权，尤其对于国美来说，它的话语权要远远大于其他竞争对手；二是生产厂家目前仍存在着产品同质化高、技术创新含量不高、重复开发严重等问题，这也是终端企业之所以能把持主动权的一个非常重要的原因；三是有些厂家出于竞争的目的，希望通过抬高“进场费”，达到阻止竞争对手进入某一卖场、某一个地区的目的。 因此，现在争论的焦点不是要不要收“进场费”的问题，而是各项收费总额应占多少比例、上限是多少；合同外能不能收费；所有收费应不应当开具相应发票的问题。 关于众说纷纭的“进场费”问题，黄光裕的看法显得很独特： “进场费”只是渠道综合毛利的一个组成部分，就像个人收入中除了基本工资以外的其他收入，比如由基本工资、奖金、补贴等共同组成了一个月的工资，只是组成的名目不同而已，在渠道上体现的就是利润结构的问题。 随即，黄光裕批驳了厂家关于“进场费”提升产品成本的说法，为了进一步证明自己的说法，黄光裕还举了一家空调厂家的例子。 他（厂家）给经销商的利润是19%，而包括“进场费”在内，给我们的利润空间是12%，就是算上他们的促销员工资，也就14%，还是比他们给经销商的利润少５个点，你说这是进场费的原因吗？ 2006年，在“国美全球家电论坛”上，苏宁电器总裁孙为民、永乐电器董事长陈晓、大中电器总裁张大中都默契地认同了黄光裕提出的“‘进场费’是卖场利润一部分”的说法。而之前家电卖场对于“进场费”问题大都遮遮掩掩。 苏宁总裁孙为民分析道：“目前国内家电连锁渠道的毛利率在10%左右，而国外家电连锁企业则是我们的一倍，净利润率则相差更大。如果供应商能够保证我们相应的毛利率，我们也可以考虑放弃收取‘进场费’，但目前大家都还做不到这一点。” 这个“做不到”，有来自厂家产品缺乏技术创新的原因，也有像苏宁、国美这样的终端挑起的价格战终年不停歇的原因。综合起来，这个问题不是厂家更不是像苏宁、国美等能解决得了的，它是现阶段中国家电行业必须共同面对的一个沉疴，要么是下猛药，要么是通过商业环境的改善而逐步消除。 2004年，格力带头反抗国美。格力甚至拿出20%股权分给经销商，也不愿多给国美一分。强势品牌如海尔、摩托罗拉都曾与国美有过对抗。黄光裕何尝不知道“经商以和为贵”，他也知道国美与供应商之间的矛盾关系必然不利于国美的继续发展和壮大。 进入2006年，黄光裕下决心要改善零供关系，并把2007年作为改善关系最重要的一年。2006年4月27日，国美与海尔集团签署了“2007年战略合作协议”，订单总金额为100亿元。该协议中有这样一条：在这个大单中，国美将不再向海尔集团收取合同外的费用以及“进场费”。除此之外，国美也与索尼、西门子、飞利浦等几家重要的家电厂家签署了类似的协议。在双向的利益承诺下，国美在“进场费”等费用上取消或降低，而厂家则要为国美提供具有更大利润空间的产品，让国美从中赚取差价。 这些措施虽然并不表明国美完全取消“进场费”，但可以看出黄光裕意欲改善零供关系的决心。我们有理由相信，曾在国美发展史上发挥了重要作用的“进场费”，终将会有一天退出历史舞台，而到那天，黄光裕必然会找到一种更有效、更容易被大众接受的赢利模式，并且，其他行业企业定会从这种新的模式中得到启迪，这也是国美身为中国家电零售业“标准确定者”的使命。 尝试差异化路线 中国家电连锁业经过了20年的高速发展，已经进入一种同质化严重、毛利润率被严重挤压的尴尬境况。以北京市场为例，在长度为50公里的三环路两侧就集中了30多家家电卖场，尤其在北三环沿线，更是集中了近20家连锁店，平均不到2公里就有一家，形成了“扎堆”的热闹场面。 门店多，必然会把原有店面的销售额稀释掉，因此低毛利率一直是影响家电连锁业赢利能力的一大因素，如何解决这一问题，成为困扰国美、苏宁们的共同难题。 2006年上半年，各大家电连锁在一级市场的开店步伐明显放缓。经过了2005年的疯狂扩张，众多连锁商家正在重新调整节奏。2005年年底，黄光裕推出了鹏润电器沈阳店；2006年9月，在北京推出了鹏润电器马甸桥店，开始了国美对新赢利模式的探索。 在2006年4月初召开的国美全球峰会上，黄光裕说的一段话可以为他此次推出鹏润品牌提供注解。 国美综合毛利率也仅有12%～13%，而日本的家电连锁企业，毛利率可以高达25%～35%。不可否认，国内零售商之间的竞争还处在价格阶段的竞争，彼此的经营和管理模式相对同质化，这是造成全行业毛利率过低的主要原因。 还有一个原因同样不容忽视，那就是全球第一大家电连锁美国百思买在2006年5月并购了江苏南京的五星电器后，开始在中国市场发力。黄光裕推出鹏润电器，亦可以理解为是百思买带来的压力使然。黄光裕很清楚国美与百思买的差距，百思买的纯利率可达10%，而国美的只有2%~3%。根据此前一份内、外资家电连锁统计数据对比，百思买营业额相当于国美的6倍，利润却是国美的60倍。 所以，黄光裕的设想是，把鹏润电器做起来，实现在营业额上做到国美的6倍，同时逐步提升利润率。以2006年国美单店平均年销售额为8000万元来计算，那么鹏润电器北京马甸桥店开业后，年销售计划应该达到5亿元。 那么，与国美店相比，鹏润电器有哪些特别之处呢？ 在顾客定位上，鹏润电器定位于高端市场，将消费群体锁定在对生活品质有较高需求、追求时尚且具有一定消费能力的人群。黄光裕认为，只有细化出市场的层次，提供具有针对性的服务，才能留住固定人群，树立特有的品牌运作模式和竞争力。 在产品定位和定价上，与鹏润电器的顾客定位相对应，它以原装进口家电、提供完善的家电解决方案为卖点，所销售的产品堪称奢侈品。例如，在鹏润电器马甸桥店开业时，标价188000元的65英寸夏普原装进口液晶电视，全国仅有5台。标价158888元的GE美国原装超薄镶嵌式冰箱，在国内只有两台。鹏润电器以家电为主，但绝不仅仅局限于家电商品，还包括办公OA产品、家具、儿童玩具等。鹏润的产品从1800元的瑞士水槽到价值4000元的汽车靠垫，从158000元的冰箱到188000元的液晶电视，其高档商品的比例约占到店内商品总量的30%。 在运作模式上，鹏润电器要彻底和国美电器“划清界限”。鹏润电器采用会员制销售，打破卖场由厂家直接派驻营业员进场的传统做法，门店销售顾问全由自己培训。传统家电连锁家电展示中，有20%的展示品能带来80%的销售额，而鹏润电器与传统家电连锁的区别之一，就是将只展出这20%的样机。 在服务路线上，鹏润电器力求为消费者提供人性化的服务，满足他们的差异化消费需求。例如，马甸桥店的陈列面积达到了15400平方米，卖场共有上下3层，处处体现出人性化布局和舒适、温馨的体验、购物环境。而在卖场3层，还搭建了5套不同风格的样板间，每个样板间从入户门、吊顶到全套家具和电器一应俱全，甚至地面也根据不同档次铺有地板、地毯等。鹏润电器希望不仅能为消费者提供高端的家电产品，更能为消费者提供高端的产品整体解决方案。通过提供不同的产品组合，让消费者实现一站式购物。此外，鹏润电器在物流配送、供应链条以及售后服务方面都将比现在的国美店面有相当大的提升。 可以看出，黄光裕希望利用鹏润电器和国美电器两条“线路”，在家电零售市场进行高低端双品牌运作。前者走时尚、高端品牌路线，后者继续注重规模，走平民路线。 但是，鹏润电器虽然被黄光裕赋予了颠覆国内家电连锁业现有窘境的使命，但它在开业后的3个月里，业绩并不尽如人意。 首先是来自沈阳店的反馈，事先预料不到的各种困难，再加上前期推广的低调，使得沈阳店几个月下来可谓“惨淡经营”。开业半年，鹏润电器沈阳店销售额只有3400多万元，入不敷出。 而被寄予厚望的鹏润电器北京店也由于经营业绩没有达到预期，开业仅两个多月，就陷入“停业调整”的尴尬局面，最终不得不重新“回归”到国美门店的大家庭中。2007年1月，鹏润电器改换门庭，归属北京国美第50家门店，而鹏润电器沈阳店也将改名并归属国美沈阳分公司。 鹏润电器是国美开拓我国家电连锁“高端卖场”的一块试验田，它的受挫也说明了这样几个问题： 一是时机问题。在中国，高端消费时代尚未到来，即便是在北京这样的一级消费城市，其高端消费者人群可能的需求还没发展到相应的层次规模，显然，鹏润在对消费者需求的把握上没有做好充分的调研工作。 二是落实问题。中国消费者的购买力正在不断加强。过去中国消费者更多是同质性的，在追求个性化的今天，需要提供更多的解决方案。鹏润电器的出发点是好的，但是在实施的过程中仍然存在一些问题而未能实现初衷。例如，鹏润电器对百思买等国外先进会员制经营模式的学习还不到位。很多鹏润电器会员反映，持有会员卡的他们也只是享受了一些价格上的优惠，并没有享受到所谓的差异化服务。 三是货源问题。鹏润电器定位为高端品牌，但是它的商品销售却受制于制造商，如海尔、联想等。黄光裕与中小厂家之间的博弈无往不胜，但是在和像海尔这样的品牌厂家进行角力时却几乎失控，更别提海外著名制造厂家。而鹏润电器的对手百思买则是通过垄断或者由代工来获得货品。在美国，百思买有大约75%的利润都来自旗下代工的商品。 四是身份定位模糊问题。做高端市场是黄光裕一个早已成型的设想，他希望“鹏润电器”和“国美电器”分别把持中国家电零售市场的中高端市场和低端市场，以“双勾拳”的组合方式稳固国内市场，抵御诸如百思买这样的外来入侵者。但是，在实际的实施过程中，“鹏润电器”和“国美电器”在产品上重复，而且在“国美电器”采购体系中不能很好解决的“进场费”问题在“鹏润电器”再一次上演，虽然其激烈程度有所降低，但是这显然也有悖于黄光裕当初推出“鹏润电器”的美好愿望。黄光裕对“进场费”问题或者说对整个国美体系与供应商之间的关系，如果没有寻找到一个有效的解决办法，必然影响到整个价值链条的顺利运作。 不过，无论如何，黄光裕的这一次尝试，以及由此获得的经验教训，将为他今后再一次重入高端市场提供非常可贵的经验。而他在“鹏润电器”问题上的调整，也将他的“有三分把握，就敢去做”、“边实施、边做、边修正”的做事风格体现无遗。 重新定义战略联盟 对于2006年的中国零售业来说，最具轰动效应的新闻莫过于国美并购了永乐，这也就意味着拥有900多家门店的国内最大家电连锁集团——新国美电器集团正式成立。 很多厂家不免会产生这样一种忧虑：国美与永乐合并以后，其势力就更强大了，它对供应商的政策会不会更加苛刻？会不会出现店大欺客的现象？面对这样的顾虑，黄光裕给出了这样的答案： 国美的发展要在消费者得利、我们得利、供应商得利三者得利的情况下才能发展更好。厂家的这种想法我们也可以理解，但是实际上不会出现这样的问题。因为我们在某个区域，能够跟厂家进行精细化的合作，就可以减少不必要的费用，而且在信息对接方面，我们可以取得更强的优势，这应该是减少了我们的成本投资。在这块我们做好了，我们认为就可以了，并不需要厂家让利更多。实际上厂家现在也没有什么技术，即使我们要了，我们还是有对手，它也会逐渐偏离我们。怎么降低成本，是双方探讨的问题。至于说谁挤压谁，这个问题以前没必要担心，以后更没有必要去担心。我相信，企业的集约化程度越高，合作的空间越大，会给双方带来更加美好的前景。 随着新国美的建立，黄光裕在想问题解决问题时也换了一种新的思维方式，而并非像以前那般强硬。他深知： 做买卖不可能漫无目的地施压、抬价，我们如果向厂家要更大的利润，它就可能去找别的买家。所以新国美着手打造和谐的新型厂商关系，依靠规模效益帮助厂家降低成本，获取更多的发展机会。如果一定要说有压力，那是我们在售后服务、产品质量上给了他们更大的压力，这是为了满足消费者的需要，我们要和厂家形成一个利益共同体。 2006年10月，黄光裕高调出任中国EVD联盟主席，也显示了其有心缓和与厂家之间的紧张气氛。EVD作为中国家电企业对抗日本HD－DVD的下一代影碟产品，本来与黄光裕没有直接关系。但黄光裕却为此事大张旗鼓。仔细分析可知其原因并不在EVD本身。 国美这些年因为挤压上游厂家的货款和利润，已经广泛树敌。几乎所有的家电厂家都对国美既抵触又舍不下，防范国美的情绪普遍存在。他们一般与苏宁等零售商保持良好的关系，而更喜欢与国美硬碰硬。这是牵制国美的一种明显迹象。 陷入困境的国美也知道，无限地挤压厂家最终难免鱼死网破。于是，修补与家电生产企业的关系，就成为国美事业的另一个突破口。EVD联盟的出现，为黄光裕提供了一个舞台，他希望通过这样的努力来改善国美与厂家之间的关系。 可以看出，黄光裕是下定决心要打造良好的厂商关系。2007年，黄光裕主动提出进行厂商结盟，并重新定义战略联盟关系。其原因何在？黄光裕的解释是： 有些问题现在一时半会儿也解决不了，但应该从有共识的地方先起步，最重要的还是要付诸实际行动，不要老在外面徘徊。我认为先迈出一步没有什么坏处，国美一直在向这方面努力。而且现在很多厂家机构跟商家机构相互不配套，造成大量资源错位，所以厂商之间确实应在求同存异、资源信息共享等方面取得更进一步的发展，也就是品牌加规模的合作。通过国美的品牌帮助所售商品的生产厂家树立品牌、提高销量，让它向规模化发展；而厂家也应该让商家树立品牌，并在销售厂家产品的过程中获得其该获得的利润。 在家电厂商之间矛盾日益尖锐的情况下，黄光裕能够改变以前“以我为主”的态度，主动缓解厂商之间紧张的关系，实属明智之举。目前，整个家电产业导向手机、MP3等消费电子，而消费电子的特点是市场变化迅速，这不仅需要高效的供应链，也需要高速运转的产业链，从而拉近生产与消费的距离。 家电零售连锁企业已经意识到产业链运营效率的重要，国美、苏宁等纷纷寻求与生产企业信息平台的对接。国美已与夏新、长虹、海尔、海信等彩电制造厂家共同成立了产业事业部，开通了互联互通的信息对接平台，并着手建立与家电生产厂家共享的物流基地。这都说明了国美在厂商关系方面加快了向合作共赢、和谐发展的方向全面推进的步伐。 事业部的成立，其任务之一就是根据消费市场的需求，以消费者需求为导向，双方共同研发性价比高、适合市场需求的产品。这是因为目前中国家电业已经从卖方市场向买方市场转变，消费者对产品功能和外形的需求有很大差异，而且具有很强的个性化特征。脱离消费市场，一味以惯有的模式进行研发生产，将不利于整个行业的发展。厂商之间的合作，则会使双方都从中获得好处。黄光裕曾表示： 国美将协调联盟伙伴（合作厂家）之间的发展战略，积极推动与联盟伙伴之间的战略协作和信息共享，并建立高管定期会晤机制，对于联盟组织进行战略性联合管理，最终达成协作共赢的目标。 2007年，国美宣布将通过“配售新股份”和“发行可换股债券”两种方式来集资655亿港元左右。而这笔资金最重要的用途是用来“改善与厂家之间的关系”，尤其是改善与厂家的结算条款，缩短应付账周期。黄光裕称： 只要厂商携手，合理分工，我们有很多赢利空间可以得到挖掘。比如，厂商信息化的对接，共建大物流基地，差异化的产品开发和差异化的服务等。这些环节的有效梳理和整合，供应链效率和产品周转速度加快，将给整个供应链创造出至少2%的纯利率空间。这也是解决目前厂商矛盾的最有效的根本措施。中国家电产业的利润应通过节约、创新、效率提升、差异化、精细化管理来实现。 黄光裕认为：所谓“相融共生”，就是要想取得生意上的持续成功，就必须与整个价值链的各个方面以及与之相关的社会因素保持和谐关系。 黄光裕认为现在厂商之间的关系更是一种战略联盟关系，为了共同的利益目标而合作。如何建立厂家与零售商之间良好的合作关系，黄光裕认为最重要的是建立信任。 商家与厂家都在选择最佳的伙伴进行合作，但这并不是彻底的“夫妻关系”，到头来还是“AA制”，大家有各自的利益，最终的目的是在消费者身上实现彼此的经营战略。 商家应该为厂家做什么事呢？首先是通过商家的品牌，推荐所售商品的厂家企业，帮它树立品牌，让它规模化，厂家从而获得该获得的利润。今天的利润，就是偶尔挣到点利润。而我们可以共同合作的余地，就是“品牌加规模”，消费者要接受的，也是有品牌的产品，信得过的产品，因此，厂商间就应该在此基础上进行合作。“不要全信，但是要努力”，要尽可能地找到可信的点，不要老是徘徊，要赶紧付诸行动。 其次就是资源之间的互动，现在厂商机构是不配套的，造成很多资源错位，总部谈一轮，到几十个分部还要谈，在人力、物力、时间上都是一种浪费，这种浪费必然造成供货价提高，最终要涨在消费者身上，商家和厂家之间，应通过资源信息等方面的共享来节省成本，加强真诚度，整合彼此之间的关系。 其实，厂家与商家谁也离不了谁，不是谁想把谁打趴下的问题。你能拿我黄光裕平衡我的对手，我也能平衡你的对手，你给我越大的信任，我就给你越大的信任，你能为我付出，我也能带着头扶持你的品牌，这就是做事的规律。求同存异，是建立在长期合作的前提下的，有些问题现在一时半会儿解决不了。但有共识的地方，就要先起步去做，最重要还是付诸实际的行动。厂商之间应该建立更多的互信、更多忠诚度，减少排斥和不信任。 黄光裕表示，要打造一种新的厂商战略联盟关系，主要是通过改变目前的行业现状，提升供应链的价值和效率，使交易更加透明，并逐步解决困扰厂商的各种收费问题；同时，国美今后将会对厂家更多地采取先款后货的方式，加快厂家资金回笼的速度。第6章 最重要的工作是把企业做好——黄光裕论财富与社会责任 第6章最重要的工作是把企业做好 ——黄光裕论财富与社会责任 每个人的目标也不同，有的人可能创业的时候为了挣钱，有的人可能就是为了做一番事业，要尽可能做大。这样的人一有机会绝对是要选择出击的。我属于是第二种。我的目标不是挣钱，得个名，赶紧带老婆孩子享福去，然后看着钱，生怕它别丢了。我不是这种人。 不是为财富榜而活 2004年，黄光裕以身价105亿登上胡润百富榜榜首。2005年时，他又以140亿元的财富蝉联胡润百富榜榜首。2006年，黄光裕在福布斯中国富豪榜排名全国第一，个人总资产为180亿元。但是他觉得这些榜并不能说明什么问题： 我不是为了胡润而存在的。我从未计算过自己的身价——觉得算这个没什么意义。 20多年的创业历程使黄光裕形成了自己独特的财富观。他说： 从我个人来讲，应该分为几个阶段，第一个阶段是企业的初步发展阶段，第一个6年主要还是为企业的生存奔波时间多，那时有点钱，时间也多，能消费消费。1993年我逐步走入这个环境，财富对我而言是能做更多的事，享受的是做事。到1997年后企业的资金开始充裕，个人花钱不用怎么想，但忙得没心情、没时间花。 有些人一生为了追求财富而活，所以他不快乐。一位来自马来西亚的经济学家认为，财富的增长和快乐并不成正比。在收入很少、生活贫困的时候，财富的增长是可以带来快乐的，收入越多，快乐越多；增长到一定时候，因为需要不再迫切，这种快乐开始递减。黄光裕认为这种说法有一定的道理： 因为所有的事情有得必有失。对于那些关于个人生活、财富和快乐的理论，我考虑的时间越来越少。我想，一个人事业成功，会得到回报，于是获得快乐。人总得找个由头活着。不能说因为个人财富的增多而越来越不快乐，就不活了。 黄光裕所说的话一点也不虚伪，不矫情，反而显露出一个白手起家的年轻富豪的豁达、淡然。虽然拥有如此庞大的财富，黄光裕却说对财富没感觉。 假如你在不停地发展自己的事业，那么它就不是财富；如果停下来了，它或许是。但最大的可能是，今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。 这是因为黄光裕是个注重实效的人，他不喜欢虚无的东西。对于富豪榜排名，他认为××亿的财富是市场价值，股市是一种世界性的经济表现。他说他做事的目的并不是因为富豪排名。 很多人想知道作为一个富豪，黄光裕在日常的生活中，每一天会花多少钱？黄光裕的回答是： 到了一定程度以后，你也很想去花钱，看到别人花钱，你很羡慕。但实际上你没时间，也没有机会花钱。即使偶尔有时间，心情、身体可能还配合不上。 这样的回答可能会令一些人难以置信，认为自己都没时间花钱，赚钱还有什么意思呢？黄光裕进一步解释说： 实际上人总得有一个目标，或者说有要去做的事情。事情一旦做到某种程度以后，人就身不由己了。能吃下的反而是非常简单的东西。如果是北京人，可能是一碗炸酱面。对我们潮州人来说可能是一碗粥。 **************** 每个人的目标不同，有的人可能创业的时候是为了挣钱，有的人可能就是为了做一番事业，并尽可能做大。这样的人一有机会绝对是要选择出击的。我是属于第二种。我的目标不是挣钱，得个名，赶紧带老婆孩子享福去，然后看着钱，生怕它丢了。我不是这种人。 对于金钱有很多人很难做到像黄光裕的这种淡然，特别是一些年轻人，因此导致他们做出许多的错事。黄光裕有一次和网友聊天时，曾说道： 我认为，在社会上，挣钱的机会很多，做什么事情都可以赚钱，但是作为年轻人，还是应该脚踏实地，先做好一件事情，把事业放在第一位，把金钱放在第二位，只要你能够做成一件事，我相信，未来能够做成更多的事情。也只有做到一件事，未来才能找到你的价值所在。尽量减少机会主义或者投机的做法。 这也许是黄光裕为什么能够成功的原因之一吧。 105亿仍然不够花 105亿是黄光裕2004年第一次登上胡润财富榜之首时的身价。在那以后，黄光裕就受到了众多媒体的关注。 人们最关心的一点是，黄光裕如何去花这105亿。而黄光裕对于这个问题的回答出乎众人意料： 比尔·盖茨他们已经是积累了很多的财富，多到花不完，我还处于不够花的阶段，积累的阶段。 那么多少钱才算是够花呢？黄光裕认为钱越多越好。 这些钱如果用来满足自己的生活，或者享受，就太多了些。我觉得只要是稍微有点钱的人，生活条件就可以得到改善。我也算略微有点事业了，应该说是达到改善这个目标了。但是如果从经营的角度、从投资的角度去考虑，这些钱还远远不够。 我们一天就要消耗500万元，不管做不做买卖。我首先要把500万元挣够，为了员工。 经济学教授周其仁说企业家是钱财不够用之辈，他认为企业家与别的什么家不同的地方，首先就是要有“企业家精神”，也就是要有企业家的企图心。企业家要有特别之所“图”。“图”的就是要成就一番事业。企业家不但要有成就事业的企图心，而且这企图心要非常之大。大到什么程度呢？至少要大到企业家自己拥有的资源，就是全部都用上，也还是不足以实现其成就事业的雄心。 黄光裕的母亲经常挂在嘴边的话是：“有工作做才算是享福。”受母亲的影响，黄光裕把工作看做是一件快乐的事情。工作几乎占据了他生活的全部。他也不讲究吃喝，没有什么个人享受。因为工作太忙，常常一整天开完一个会又开另一个会，忙的时候派助理买来一份快餐，边吃边继续开会。所以钱对于黄光裕来说只是一个工具。 钱让我做起事来更有力度，更自如，可以实施很多计划。企业要发展，钱永远是不够的。我希望我的企业能够传宗接代，做“百年国美”。 对于做企业，黄光裕的态度也很简单： 我每天做事都很有激情。我现在也很累，但我想过，做事业虽说很累，但要做下去还得用心，否则就做不好。如果社会认为这是一种事业，而且比较有意义，那你就去干吧。我这人也没什么特别喜欢的，也没有什么特别不喜欢的，没有说三天看不见就不行的。我觉得我所做的事，对路了，从商人的角度讲市场需要了，从做人的角度讲社会接受了，往往你错不到哪去。这就行了。 为什么74岁的沃尔顿在身患骨髓癌的7年里，仍然坚持巡视自己的商店。为什么李嘉诚年近80，还会冒着巨大的风险，将自己的大半身家投入到一个全新的事业——前途未卜的3G运营。这是因为商业已经是他们的一种信仰，一种全情投入的事业，已经融入到他们的血液之中。对于一个真正的商人而言，财富很多时候仅仅是一个纸面上的数字，真正能让他们全身心投入的是创造财富的这个过程和伴随而来的挑战。 社会责任感其实不虚 企业家的社会责任，即企业家应该担负起的与社会相关的义务。除了要承担起作为公民所应承担的社会责任外，企业家作为一个特殊的群体，还应承担特定的社会义务。华人首富李嘉诚对此的主张是：公司唯一的社会责任就是赚取利润。而沃尔玛创始人山姆·沃尔顿也曾经说过他的公司对于社会最伟大的贡献就是，它的“天天低价”帮助美国人民节约了数十亿美元，实际上也就是提升了人们的生活水准。 把企业做好，也就是为社会尽到了责任。对于这一观点，黄光裕深表赞同。 企业与国家经济的发展是鱼和水的关系，因此企业家的梦想要公之于社会，国家强盛了企业才能更快发展。所以国美的发展与国家的强大关系密切。 **************** 1985年，中国商业经济有所发展，在这一大背景下我才有机会创办自己的事业，才有机会追求自己的梦想。20世纪90年代初中国市场经济程度越来越高，市场规则也逐渐走向成熟，也是在这个时期国美才走出了北京，实现了全国连锁。到了2001年，中国加入世贸组织后，我们一方面做好与国际巨头竞争的准备，另一方面也在进行国际化市场的探索，先后在香港、澳门等地区开设销售网络。国美从最初的创业到后来的全国连锁，到现在的国际化经营初步探索，每个目标的实现都是与国家经济发展息息相关的。随着事业的发展，阶段目标的逐步实现，为消费者创造利益，为社会创造价值，企业家所承担的社会责任也就越来越大，越来越久。 黄光裕坦言，企业家的社会责任感是随着企业的发展而日渐强烈起来的。2004年，黄光裕在一次访谈中说道： 五六年前，如果说到社会责任感，我觉得很虚。但现在不同了。因为我们企业有一万多名员工在这儿工作。其他企业还要派促销人员在这里。这些人加上我们自己的员工差不多有三万人。国美要是有一天出现问题，我想最起码有半年，这三万名员工可能就找不到工作。这就是一种社会责任感。 为什么黄光裕觉得在五六年前谈社会责任感很虚，因为那个时候国美正处于全国扩张的关键时期，资金还不是很充足。熟悉国美运作的人算了笔账，以2004年为例，在一级城市，国美每家门店的投入成本大概为3000万～4000万元，而在二、三级城市的投入成本可能较低，但是也需要三四个月才可以收回投资。所以对2004年以前的黄光裕而言，谈社会责任确实是一件很虚的事情。 现在国美规模大了，效益也好了，黄光裕觉得这时有实力可以谈论社会责任了。他说： 国美初期主要是为了谋生。现在企业逐步壮大，有了这个基础，有了这个平台，我感觉到这个责任变得越来越具体。企业的责任最重要的就是让员工在企业的平台上有更多的发展，实现个人的自身价值。同时在企业发展过程中为社会创造更多的财富，为国家创造更多的税收，为社会解决更多的就业问题，为行业培养更多的人才，这些都是非常具体的社会责任。 黄光裕不仅为消费者争取最大的利益，为社会创造的价值也越来越大。2003年5月，“非典”恶魔肆虐全国，在这一特殊时期，黄光裕通过北京中日友好医院，向战斗在“非典”一线的医务工作者捐赠了总价值约40余万元的电器。同时，国美全国的分公司也纷纷向白衣战士捐款捐物，上海国美捐款捐物达10万余元；河南国美捐献物资4万元；有些国美的员工还捐赠了微波炉、消毒柜…… 2005年6月10日，黑龙江牡丹江宁安市长安小学不幸被洪水淹没，数十名小学生被无情的洪水夺去了年幼的生命。黄光裕得知这一消息后，立即从国美电器总部拨出110万元人民币，通过中国红十字会捐献给了在洪灾中遇难的学生家庭，以帮助这些在洪灾中失去子女的家庭重新建立生活信心、减少伤痛…… 黄光裕之所以这么做是因为他认识到社会是经济来源的根基。 如果把企业比做一棵常青树的话，那么，经济效益便是这棵树的树冠，而社会效益便是这棵树的根茎。因此，企业社会效益的好与坏直接关系到一个企业能否健康、顺利、快速地向前发展。这些年来，国美电器在各地连锁扩张的同时，其良好的企业文化也同时得到了传播和发展。 社会责任感其实不虚，黄光裕始终强调： 回报社会是国美的责任，是国美永远的奋斗目标。虽然国美是一家企业，但我们认为，不能把追求利润作为唯一目标。除经济效益外，我们同样热心追求社会效益，要最大限度地让利于消费者。 “慈善”只是一个补充 由于许多企业家拥有社会财富，人们有理由期待他们担当起更多的社会责任。因此，慈善对于企业家而言，不仅是一种社会责任，更是体现企业家的伦理道德和人文情怀的一种举措。但是，当前，不少企业家对慈善的认识流于表面。最具有代表意义的两种观点为：一是慈善行为应该为企业的商业目的服务，二是捐献巨额财富才是慈善。 实际上，这两种观点都有失偏颇。第一个观点带有明显的功利性，其背后的目的是为了实现更大的商业价值。这是一种不足取的短期行为。而第二个观点则又带有一定片面性。 在慈善问题上，黄光裕的观点很明确。他认为，作为一个企业家，最大的社会责任就是把企业做好，慈善只是作为一个补充。 我觉得企业家最重要的工作是你怎么把企业做好，给社会提供更大的直接贡献，如安排就业、依法纳税，公益事业不应该是企业的主要行为。你说我黄光裕创办这个企业是不是在做公益事业，在一定程度上已经是了，这是直接的。比如说你买的电器比较便宜，买了电器少生点气，我想这些都是主要的。要是现在说，中国连个好的企业都没有，买个东西大家都不放心，你说这个对大家的影响有多大。公益事业不该是企业的目标。这就跟人救人似的，如果你们两个人同时掉到井里了，你得先爬出来，然后才能救另外一个人。你爬上来了，你做什么都是可能的，现在不做，待会儿也能做。如果你自己都爬不上来，还有什么能力去救别人，你没这个资格。 像我们企业家对社会最大的贡献，就是把自己的无形资产和有形资产投入到社会上去积极运营。 华为技术有限公司总裁任正非也特别强调只有办好企业，才能谈社会责任，任正非说：“企业必须在遵从国家法律的前提下，思考如何使自己的内部机制具有竞争力和活力，否则它就会在激烈的全球化竞争中落后，甚至死掉。企业只有活下去，员工的长远利益才能得以保障。只有活下去，才能为国家缴纳更多的税，创造更多的就业机会，履行好企业的社会责任。华为要努力活着，成为国家的财富，而不是包袱。” 同样，阿里巴巴的掌门人马云认为，一个企业要承担社会责任，就应该把这个社会责任贯穿于工作中。马云说，中国有十多亿人口，20年以后可能会有很多人因为各种各样的原因失业，希望电子商务帮助更多的人有就业机会。就业使家庭稳定，事业发展，那么社会也就能稳定，这也是企业承担社会责任的一种体现。 每一个人包括企业家都是社会的有机组成部分。我们在社会中生活和工作，创业和发展，无疑都希望有一个好的社会环境，因而都应该承担起自己的社会责任。然而有一些人却认为作为富豪应该担负起更大的社会责任，黄光裕是这样看待富豪与社会责任的问题的： 我觉得，社会责任不光是富豪有，每个人都有，每个人做好他的本职工作也是社会责任的一部分。最起码不要让社会养你，当你有能力帮别人的时候，要力所能及地帮，不管他是平民还是富豪。有句话是“勿以善小而不为”，我觉得，把社会责任强调给富豪或者是某些官员，或者是某个人都是偏激的。这种想法好像变成社会责任和我（普通人）没关系，只是别人（富豪）要做的，这是不对的，在任何人心中都要有这种社会责任感，这个社会才能发展，希望大家都来做好事，有能力多做，没能力少做，有钱出钱，有力出力。 有些人更看重企业家的财富，以及这个企业家对社会做了多少慈善事业，还有他所表现出的社会责任感到底有多深。企业家虽然也有他们的难处，但更应该担当起他们的责任。有人问黄光裕做企业苦不苦，他说： 要问苦不苦？苦啊，真苦啊，这么大的一个企业，10万名员工跟着你，每天早晨睁眼一算，这么多的房租、广告费、税金等，是个天文数字，而且天天都在发生，没办法。每晚一过12点又是另外一笔账，这是从苦的角度来讲；但是从乐的角度来讲，你是为社会做了一些事情，你现在肩负着10万名员工、最起码9万名员工家庭的责任，你要去干活的。 **************** （办企业）这就是一个责任，不是说今天我黄光裕的钱够吃够喝了，花不完了。想甩手走就走，不行，这些员工没法走。为了这个责任，我们每半年就要算一次账，算竞争对手，算我们自己的能力，算到最后，回过头来算今年的基本费用是多少，这些费用是要干什么的，我们都要算。这个账我们一一摆出来给大家看，告诉各位老总，这都是你们的责任，你坐在这个位置上，你不能只说权力，还必须负有责任的。你手中这支笔，哪怕只有几毛钱，去签字的分量却是很重的，这不是开玩笑。现在国美已经是一个社会化的企业，不是说像几年前你开了五六家店，你想干就干，不想干就走人。原先不到一千名员工，你说一人给多少钱，能多给点就多给点，明天大家散伙儿，问题也不太大，可现在你散一个试试。 对慈善黄光裕还有一个观点，那就是“做善事没必要留名”。 在胡润的中国内地百富榜中，黄光裕高居榜首，但同样在胡润公布的中国内地慈善家榜单中，却没有黄光裕的名字。当面对记者“为富不仁”的质疑时，黄光裕不以为然： 做一些慈善事业是应该的，但我不想公布，因为做慈善事业是“修心”，而不是“修名”，说出来没有意思。做善事可以净化人的心灵。 古人云：“人之为善，虽百善而不足也。”所以黄光裕要在百善的基础上不断地自我超越。在他看来，做企业也要饮水思源，财富取之于社会，就要用之于社会。企业在为善的同时还可以提升自身的美誉度，是一种“善善相报”的良性循环。因此，多年来黄光裕积极参与社会的公益事业，却很少曝光。他认为做善事不是为了炫耀，也不是为了让人感恩于你。 早年我就开始（做公益事业）了，每年我都有计划的，用利润的多大比例去做公益事业。国美做到六十家店的时候，我们拨了一家店出来，这个店的赢利全部用去做公益事业。这件事情交给我父母去做，用的是企业的名义，到现在也是这样。我本人也是这样，照样有一个比例拿出来去做一些公益事业，这些资金纯粹是以我个人的名义。 **************** 我们做这些公益事业，并不是为了大肆宣扬，绝大部分我们都没有公开。我不能拿来夸耀，或者作为一种本钱。说白了，现在你发展了，挣钱了，这是老天对你的一种回报，你做点善事是应该的，留不留名都不重要，充其量是为后代积了点德，大家知道不知道没关系。要是掺杂上名利的目的，我觉得对修身养性没有什么好处。泰国海啸发生后，我本人为灾区捐了700多万，国美员工捐了300万，这笔捐助是公开了的，目的是为国争光。但是我觉得，遵纪守法、依法纳税是对国家、对社会的最大的贡献。 企业家的民族责任感 20世纪80年代，日本家电企业依靠提供技术、转让生产线等手段与中国刚刚起步的家电企业合作，当时国内许多家电企业的生产线都是从日本引进的。尤其是在20世纪80年代末90年代初的时候，松下、索尼、东芝等纷纷在国内建立了合资企业。进入90年代以后，家电制造企业的生产能力日趋强大，市场供大于求的矛盾日益尖锐化。90年代中后期，大规模的价格战爆发，家电竞争日益激烈，经过市场洗牌，一些缺乏竞争力创造力的企业逐渐消亡，留下了一些综合实力强大的企业，就是这些企业成为了中国第一批家电品牌，如长虹、TCL和海尔。 虽然本土家电品牌逐渐诞生，但是国内家电企业要想在已被多家国际家电巨头所占领的中国市场中生存下去，就必须全力拼搏。于是在1996年，中国家电企业就掀起了一次战况惨烈的“卫国战争”。 黄光裕也积极投身于这次国产家电的“卫国战争”。他觉得一个企业家，除了挣钱之外，身上还应该背负某种更神圣的东西——民族责任感。黄光裕迅速把经营方向转到国产家电上来。一些销售人员担心地问他：“老板，国产家电恐怕不好卖啊！我们一直都是做国外的啊！”黄光裕却依然坚持： 这次不同，这次必须卖国内的，国内家电需要我们扶持，就算是为了咱们中国人，我们也有义务这么做。 黄光裕表示，即使没有利润，他也愿意加入这场战争。最终国产家电在国内市场上逐渐打开了销路，国美与生产厂家的合作关系也日渐成熟。 2002年7月16日，国美电器和中国电子报联合在北京举办了“2002年中国手机高峰论坛”，黄光裕提出了这样一个口号： 支持国产手机冲击30%市场份额。 在与外资零售企业的竞争中，黄光裕的民族责任感也体现无遗。黄光裕的夫人杜鹃曾说：“就国美目前的行业地位来说，国美肩负的行业责任比其他任何企业都大。其他企业可以只考虑自己的利益，但国美必须考虑整个行业的利益。比如，百思买就要在北京开店了，中国家电零售企业如何阻击外资巨头的进攻是国美需要认真面对的。黄总（黄光裕）有非常强的民族自尊心，他不希望国内家电连锁企业在将来的竞争中败给外资企业。从另一个角度讲，你看内地的超市业态多么可悲，一个并不复杂的行业，基本上全被外资超市瓜分了。我们为什么这么不争气？” 2005年6月，黄光裕赴美进行商业考察，一次，几个外国名流谈及中国的一些事情时颇有不恭之词，黄光裕立即义正词严、有理有据地进行驳斥，这些外国名流听后大为震惊，随即转变了谈话的角度，并对黄光裕表现得十分敬重。后来，黄光裕回忆起这次经历，不无感慨地说道： 一个人乃至一个国家，必须要有骨气，只有这样，你才能赢得别人的尊重。 黄光裕的铮铮傲骨，也引起了美国人的注意，2005年6月11日《洛杉矶时报》在一篇题为《中国精英并不担心人民币汇率变动》的长文中说：“对于中国货币的争论可能引发华盛顿的保护主义者的情感一说，中国最富有的企业家黄光裕却保持着清醒的态度。” 《洛杉矶时报》还评价：“黄光裕，这位被欧洲媒体和福布斯杂志称为中国首富和第二富豪的人表示，美国这种试图影响中国的行为对于中国和美国来说都是不健康的。当然了，美国似乎总是喜欢教别人做什么。” 面对来自沃尔玛和百思买这样的国外巨头的竞争，黄光裕并不担心，他坚信人们知道国美的价格是最优惠的。因为他拥有更低的劳动力成本和分销成本，他说： 从2003年开始，国美率先进入了香港电器零售业市场，到今天为止，已经有十几家门店，这主要是为国美参与国际化竞争做好准备，积蓄经验。今后几年，国美将保持持续高增长的态势，立足于全国第一，力争在所有城市做到第一，通过在国内市场进一步的拓展，对新的市场和新的模式进行开发，对同行进行整合，多头并举，继续增强我们领先的地位，以达到能在国内市场与国际企业竞争中成为强者的这一目标。最后我希望国美能够为我国发展成为品牌大国、品牌强国承担起一定的历史责任。 从他的话中我们看出，作为一个民营企业家，黄光裕不仅下决心做好企业，为社会承担相应的责任，同时他也有着深厚的与国际企业巨头相抗衡的民族责任感。第7章 要做“中国狼”——黄光裕论国际化与运营管控 第7章要做“中国狼” ——黄光裕论国际化 我们并不是怕欧美的零售业巨头，你敢来我就敢去，在国内做扎实了会形成对国际巨头的一个震慑，国际巨头不见得是“狼”，就算是狼，以国美和目前中国几家零售商的实力，如今也可以“与狼共舞”了。 要做走出国门的“中国狼” 我现在的梦想是，在2008年国美全面走出国门，成为全球顶尖家电零售连锁企业，进入世界500强，让世界认识国美。 走出国门是我国很多企业的梦想。零售业国际化，即走出国门最根本的动因无非有二：一是受国内市场环境的限制而“被迫”国际化，如国内市场狭小趋于饱和、市场竞争激烈或国内市场法规的限制等，法国的零售企业国际化大都如此；二是受海外市场潜力的吸引而“积极”国际化，由于海外市场比国内市场有更高的潜在利润，许多有实力的零售企业当然会主动出击。 我国第一个走出国门、开拓海外市场的零售企业是天客隆。至于为何走出国门？其领头人杨启瑞解释说：“我们走出国门，主要原因也就在于国内零售业利润空间太小，毛利率在10%左右，纯利率只有07%。而最终事实也证明了这一点。莫斯科天客隆超市自1999年8月2日正式开业，至2000年3月12日止，累计销售额4900万卢布，约合1633万人民币，综合毛利率约34%，比国内高出5倍。” 国美走出国门，也是基于同样的考虑。国美看重的是国外市场的巨大潜力，中国家电市场竞争过于激烈，增长的利润空间远远没有国外大。同时，国美一直走在中国家电零售企业的前头，可以说起着领头羊的作用。当其他国内家电零售商在为区域市场争得你死我活的时候，国美已经开始全国的布局。而当其他家电零售商要进行全国扩张时，国美已经在香港开店，谋求更大的发展空间。速度制胜，事事都要抢先，是国美领导人黄光裕做事的原则。 这同时也是一个企业家的胸怀和眼光。黄光裕已经清楚地认识到，经济全球化的发展将使所有国家和企业都面临着激烈的市场竞争和挑战。 2003年，国内众多零售企业大喊“狼来了”的时候，黄光裕率先发出“我们也要‘走出去’，做一只‘中国狼’”的强音。黄光裕说到做到，他于同年11月在香港开设分店，之后，又在澳门再作布局。黄光裕甚至公开宣称： 国美将与国外强手们进行对垒，我们也要让外国人尝一尝“狼来了”的滋味！ 2004年12月11日，是中国加入WTO三年之后零售业承诺对外开放的最后期限，这无疑将对中国的商业流通领域产生巨大的影响。国外的家电连锁巨头们将会借助其雄厚的资金优势和先进的经营管理模式大举挺进中国市场，与中国本土家电连锁大腕们展开激烈的角逐和博弈。 面对这一严峻的竞争局势，黄光裕毫无惧色。国美所走的每一步都在为其进入国际市场做铺垫。2005年，在“博鳌论坛企业家峰会”上，黄光裕说道： 从2003年年底开始，国美已经率先进入了香港市场，至今已经有了十几家门店，从而为国美国际化经营做好了充分的准备，今后几年国美将保持其高增长的势头，开发我们大部分有优势的城市市场，立足全国第一，力争在所有的主要市场做到第一，通过对国内市场的进一步开拓，对新市场和新模式的开发，以及同行业的整合多头并举的策略，继续加强我们领先的地位，以达到将来在国内市场与国际企业竞争的最终目标。 关于进军国外市场，黄光裕的思路非常清晰，即国美的第一个市场完全来自于旧有家电渠道撤退留下的空间；第二个市场是在旧有渠道退场之后，从相同业态的对手手中夺取；而第三个市场则是随着产品技术的发展，消费形态发生转换后出现的类中国香港产品的市场，以及真正意义上的海外市场。当然，这第三个市场必须从跨国家电流通品牌手中争夺。 而无论采取何种策略，黄光裕认为首要的前提就是要做足准备。 我们到香港以后感受很深，这些地区的市场巨头割据已经基本形成。假如不是我们有充分的准备，去那儿赔钱都没机会，就更别说赚钱了。香港还是相对不排外的市场，如果到欧美，处境会更加艰难。做跨国企业要非常小心。 自从国美在香港地区、澳门地区开店以来，有关国美即将赴海外开店的传言不绝于耳，而黄光裕频频出国考察更是让这一传言的可信度大大增加。黄光裕也曾表示： 由于公司在香港有自己的零售网络和储备力量，因此跨国开拓东南亚市场是一个现实的计划，已提上了议事日程。 2006年，国美公布了新国美集团未来五年发展规划，其中有一条就是：2010年，力争逐步走向国际化市场，重点在东南亚进行网络开发。 东南亚是亚洲的经济中心和消费前沿，世界最著名的家电品牌都把自己最新、最有竞争力的产品率先在这里推出。通过东南亚国美这一平台，国美可以将还未进入中国市场的高科技、时尚化产品率先引入国内，受益的是整条供应链。更重要的是，以新加坡为中心，国美可向外辐射到泰国、马来西亚、日本等国，以及中国台湾地区，其地理优势不言而喻。 国美的国际化还担负着一个重要的使命，那就是带动中国的家电企业走向世界。黄光裕也认为，选择走出去，不单是国美自身发展的需要，也是国内家电制造商的需要。虽然中国也有优秀品牌走出国门，但其步入国际市场的步伐很艰难，即便实现出口，也不能完全进入国外的主流销售渠道。而反观国外家电制造企业，不仅进入了中国的主流销售渠道，而且在市场中占据了相当大的份额。 向东南亚乃至国际推荐内地品牌的产品，是国美等家电零售业的一个重要的任务。黄光裕坦承，进军东南亚最大的困难就是国美的知名度在当地并不高，要让东南亚市民接受和认同的难度很大。因为在东南亚市场上早有英国“考斯”、台湾“全国电子”家电连锁巨头入驻，国美要想站稳脚跟，就要先跟这些对手“血拼”一番。 不过，黄光裕显然对开发东南亚市场充满信心，他这样说道： 国美是全国性的企业，东南亚只是国美的一块业务，我们可以把全国的资源向东南亚市场略微倾斜，比如说，一年或者半年之内不要利润，也要占领市场，产品要适应当地顾客口味及时调整等。 最重要的是经验 香港家电零售市场是一个竞争非常激烈的成熟市场。而国美进入香港市场之前，丰泽、百老汇、泰林、镭射影音、吉之岛百货店这五大家电零售巨头在港岛、九龙、新界都有分店，控制了香港将近40%的市场份额。在此情况下，进入香港之初，黄光裕宣称：“要在3～4年的时间里，抢占香港市场……”其难度可想而知。 对此，黄光裕言称： 成败不重要，最重要的是经验。国美必须从规模经营到规范化管理、组织架构的搭建、产品销售等实现国际化。 黄光裕坦承，香港是国美进军国际市场的桥头堡，主要目的是积聚人才、积累经验、树立品牌。 对于国美在香港开店，国美内部人员均已形成这样的共识：“香港就是国美打开国外市场的窗口，在香港开店，我们不求赚钱，仅仅是为了树立市场形象，让国际市场更快地接受我们。” 国美作为国内第一个走出去的家电零售业，其所取得的经验不仅将成为家电连锁业的一笔宝贵财富，同样也为国内其他领域的商业企业走向全球打开了一扇窗户。 国美进军香港，黄光裕格外重视。一向保持低调的他亲临现场指挥，并将时任华南区总经理的王俊洲调去担任香港国美总经理，因为王俊洲对香港市场了解得较为深入。国美创业元老之一李俊涛也被任命为香港开店总指挥，任总部采销中心企划部部长的宗向东也被调到了深圳助战，重兵布阵香港，从人、财、物各方面给予香港国美大力支持。可以看出国美冲刺香港这一战，黄光裕可谓是精心布局、全力以赴。 同时，国美在进军香港的战术上，实实在在下了不少工夫。 其一是采购方式。实行“少量国内采购，绝大部分进行全球采购”的策略。近年来，国美利用香港市场的特点，成功实现了家电和消费类电子产品的国际市场大采购,丰富了内地市场商品的品类，进一步提升了国美在全国不同地区的市场竞争力。 其二是选址。国美所选的香港店位于九龙岛最繁华的旺角家电一条街的入口处，宏安大厦地下至四层总共25000平方尺（约2778平方米），这在当时的香港属于超大型卖场，月租金高达170万港元。从如此精心的选址和巨额的投入可以看出，黄光裕对于香港市场早已准备就绪，且胸有成竹。 其三是商品结构。依据香港消费的特点，国美对香港直营店的产品结构进行了调整，特别加大了数码、IT、AV等产品的比重。2003年9月国美召开新闻发布会，从发布的厂家名单中就可以看出，国美的这种调整已经初步完成。国美邀请了18家香港厂家代表，22家内地厂家代表。内地厂家代表多以合资品牌为主，即便是国产品牌也大多是以数码类产品为主。至于香港国美经销国外品牌和内地品牌的比例是多少，则视香港市场消费者的需求而定。 其四是人才。仍然坚持人才本土化原则。香港国美电器总经理王俊洲指出，针对香港市场的竞争特点，国美除采取“人才本土化”的策略外，还要以过硬的产品质量、完善的服务和良好的卖场环境来打动消费者。 其五是确定竞争对手。百老汇、丰泽、泰林、镭射影音、吉之岛百货，这些老牌电器连锁店在香港占有将近40%的市场份额，具备很丰富的本地操作经验，国美将丰泽定位为主要竞争对手，因为丰泽在香港就有67家连锁门店，实力最强、势力最大。 其六是低价策略。价格依然是香港国美主要的竞争利器，但不同的是，原本让香港商家自以为骄傲的本地主流畅销产品的齐全性和高新产品的展示，却成了国美最大的竞争优势。国美香港旺角店以国际品牌为主，特价国产电器“铺路”的形式进行销售。虽然国产电器在香港国美的比重低于15%，但这些特价产品却以点带面，为国美带来了大量的人气。 其七是成本控制。“可以根据香港市场的消费需求，调整我们的产品结构，把边际成本降下来。”黄光裕说，“在开店的过程中慢慢积累‘香港经验’很重要，但是也一定要尽快把规模搞上来，规模起来了，我们就主动多了。”李俊涛认为：“国美在香港的开店成本太高了，不仅是房租，还有员工薪金、水电费、交通费等，在内地任何一个市场的开发都没有这么高的成本。零售业最重要的因素为：第一是位置，第二是位置，第三还是位置，在内地卖场的选址上，为更好地压缩、控制成本，我们从不选择繁华地区开店布点，可这回为了适应香港市民的消费习惯，在尽可能短的时间内迅速提高品牌知名度，我们预选店址几乎全是香港最繁华商业地带，仅旺角宏安大厦一家，月租金就高达170万港元，以至于都有媒体评论我们这次香港开店，不是来赚钱，而是来烧钱了。”但是黄光裕认为： 必要的钱，还是要花的，对于我们目前来说，最重要的不是节流，而是开源，努力做好经营，只有把销量做上去了之后才能有效抵消成本。可以照用国美的老原则：员工本土化，这样就可以减少总公司对差旅费用的支出。 其八是服务。针对在香港购物的内地游客和本港顾客，国美利用全中国连锁经营的模式，推出了“全国联保的售后服务”和“会员制”服务。 对于国美在香港进行的这些调整，黄光裕说道： 我们的策略是把国内国美忘掉，去适应、融入国际竞争。从利润来讲，我们的规模还没到一定程度。当然了，我们的开销不小，总体来讲，我们是赚了。 在香港市场上，与国际零售企业的直面竞争，在给国美带来了更多的压力的同时，也为国美带来了更多先进的企业管理方法及丰富的经营理念，这也就是国美在香港开店的重要目的。 国际化竞争虽然是不可避免的，但是也能够给企业带来新的思想和新的市场，以及新的增长。同时达到更强、更大规模的发展，寻找更低成本和更有效的运营模式。一个企业必须具备独特的核心竞争能力以及可持续发展的平台，才能在国际化经营的环境下生存下去，最终求得胜出。 由于上市，国美把集团35%的股权出让了，所以现在的国美电器有两个，一个是母集团，用黄光裕的话说就是“100%的民族企业”，另一个是上市的国美，这是100％的外资。 可以看出，拥有着两种身份的国美，在香港也实行两种制度。 国美在香港的经营，也应该实行“一国两制，港人治港”的方针。所谓“一国两制，港人治港”，其实就是“一个国美，两种制度”。同时，香港国美应该由熟悉当地市场规则的香港本土人士来管理。 如今，通过在香港上市，国美获得了美国华平投资集团等国际投资基金的加入，成功地引进了国际先进的财务和经营管理体制，使公司的营销理念、人才培养机制更好地与国际市场接轨。根据国美当时的规划，在未来2～3年内至少要在香港开3～5家门店，抢占当地家电市场30%的市场份额。 2007年，国美新闻发言人何阳青表示，经过四年的运营，30%的目标已基本实现，国美香港店从去年开始实现赢利，开店之初前两年为调整期，两年后实现赢利，这与之前制订的计划也是吻合的。目前国美在香港的连锁店已达到15家。 国际化的前提是做好国内市场 2005年，是国美疯狂扩张的一年，新开店面总数达200多家。2006年，黄光裕打算继续增加100多家店面。在全国遍地开花的国美，在国外却没有它的影子。对此，黄光裕有自己的考虑： 中国是全世界经济增长最快、未来潜力最大的一个市场，留在中国不一定是错的，我们到国外发展也不一定是对的。 **************** 国美发展的时间并不是很长，真正走上全国布局不过六七年的时间，对于市场我们做得并不是很专。 与外资家电零售连锁企业相比，国内零售企业虽然数量众多，但规模参差不齐。国内家电连锁零售企业总数超过3万家，但排名前三位的在整体消费电子市场的占有率还不足25%。像百思买等国际排名前四位的连锁企业在本国的市场占有率都达到了90%以上；在日本，家电市场被山田、小岛等四五家连锁零售企业瓜分。 至于国美电器在国内家电零售领域所占的市场份额，2004年黄光裕在接受采访时回答说： （国美电器在国内家电零售领域占的市场份额为）4%。作为全国连锁企业，理想的应是15%左右，尤其是在城市市场应达到15%。对国美电器来说，七年以后可能会达到这个比例。 因此，对黄光裕来说，国际化最重要的任务不是选择任何国外市场拓展自己的连锁零售，而是做好国内市场。从全球连锁业的发展态势来看，国美最大的发展机遇在中国而不是在国外。黄光裕也早就认识到了这一点，他在2006年曾说过： 关于有没有海外发展的计划，这也是我们的目标，有机会的时候我们会做。现在我们也做了一些准备，在香港有一些开拓，设立了分部，对国际的习惯做法进行学习，同时也要吸取对外扩张的经验。至于什么时候进行海外扩张，首先是要把国内的市场做好，然后再考虑国外的扩展问题。 近年来，经济全球化呈现加速发展的趋势，越来越多的国家融入到经济全球化的大潮之中。根据世界流通产业的变革以及我国入世后流通业对外开放的局面，国际家电零售巨头进入中国市场是迟早的事情。对于国外众多家电零售巨头的入侵，黄光裕这样阐明国美的对策： 随着国美规模的扩大和市场压力的增大，将会在物流、信息系统、卖场、售中和售后服务等方面稳扎稳打。天天在做，天天在加强！ 黄光裕自信地说： 我们并不是怕欧美的零售业巨头，你敢来我就敢去，在国内做扎实了会形成对国际巨头的一个震慑，国际巨头不见得是“狼”，就算是“狼”，以国美和目前中国几家零售商的实力，如今也可以“与狼共舞”了。 目前，中国家电渠道正处于一个替代时期，连锁业态正在对非连锁业态进行着快速的替代。这个替代过程的速度取决于像国美这类大型的连锁企业。在2004年，黄光裕认为： 开店的数量、速度和质量对我们来说已经水到渠成，关键是“要快”。 家电业的全球化迫在眉睫，靠规模提升速度，以速度扩大规模，这就是国美放眼全球的战略方针之一。 前国美副总裁张志铭对国美的快速扩张做出了详细解释，他说：“外资零售业的威胁真的不是空穴来风。打个比方，不久前我们在成都、重庆开分店，同样的店址，如果我们要每平方米两元钱的租金才能租下来，沃尔玛、万客隆等外资零售企业可能只要每平方米一元钱的租金。不是当地歧视我们，而是外资零售企业财大气粗。我国的贷款利率相对较高，海外却非常低，日本甚至刚刚结束实行了较长时间的零利率，外资零售企业融资容易，可以一下交付9年的租金，出租方的成本甚至可以一次收回，而我们只能按月或者按年交。在这种劣势下，我们必须在他们还未大举进攻时扩大我们的市场占有率，当他们真正进入时，他们有资金的优势，而我们有渠道和终端消费者的优势，才能与之抗衡。” 黄光裕认为中国家电连锁必须迅速壮大。对于国内市场上留下的空白，必须迅速地去填补。为此，他打破从不对外公布扩张计划的规矩，在2005年“国美全球战略高峰会”上介绍国美的发展规划。有人认为黄光裕在借势炒作，实际上，他在向同行发出邀请，希望他们与国美一样迅速壮大规模，共同迎接未来外资势力的挑战！ 大批外资零售企业进入中国市场，国内的行业资源进一步向本土连锁零售商倾斜，这无疑压缩了国外家电零售连锁商在国内的生存空间。黄光裕一直希望能在外资零售巨头进入中国之前，完成全国布局、建立规模强大的连锁零售网络，抢占有限的市场资源，从而构筑牢固的竞争优势，以应对国外大型连锁商业资本的强力挑战。因此，在中国加入WTO后，黄光裕就开始做两方面准备：一方面，在国内全力拓展网点建设，并以最快的速度深入二、三级市场；另一方面，国美香港开业，试图在与当地外资家电零售巨头的直接碰撞中寻求突破、积累经验。 我们从1993年开始就已经形成了全国连锁的商业设想，但时机一直不是很成熟。1999年，随着国内家电产业的整体成熟，我们计划用五六年时间来发展国内一级城市的市场网络。发展到现在，我们在一级市场上的布局已经基本完善，下一步就应当是向二、三级市场，甚至是向农村市场发展。 在发展初期，我们仅仅考虑在每一个城市能成为区域市场“老二”就行了，果真如此，我们在全国就会是“老大”。因为那时我们的网络覆盖能力最强，跨区域发展占有绝对优势，其他连锁企业都赶不上我们的覆盖能力。而现在，我们改变了策略，我们的目标是要在每一个地区都成为“老大”。当然，这就需要我们能进入每个地区的更多市场，比如二、三级市场，或农村市场，以加强网络覆盖率。 国美今天的发展，归功于我们是一级市场，也是二级市场，甚至是三级市场。中国内地做好以后我们才会考虑往国外发展，从目前来讲，我们的战略只是在香港地区建立我们国外发展战略的一个试验田或者基地。至于国外这块什么时候发展，这是我们下一步要探讨的问题。我们现在最重要的是考虑如何在国内发展得更完美，更具有市场竞争力，能给消费者带来更好的产品以及服务。 在2005年3月20日的“国美全球战略合作高峰会”上，黄光裕曾表示，国美已经清醒地意识到，“国美未来的竞争对手将是那些外资家电连锁企业”。立足中国市场，正视国际市场前景，排除阻力，成为黄光裕今后工作最重要的一部分。 海外家电零售企业的到来，会引发新的竞争格局的出现，但这是若干年以后的事情，我们会关注企业发展。他们的经营模式会给中国带来什么？是他们随我们的模式改变，还是创造一个新的模式？这个模式老百姓是不是认可，都是我们要考虑的。 黄光裕认为，对于中国企业而言，要想在激烈的国际市场竞争中立于不败之地，就必须对国内市场以及消费者进行深入的了解，并结合先进的国际经验来塑造具有中国特色的经营和服务理念。 打造国际化品牌 国内企业要赢得国际市场上的竞争，首先必须增加自身的竞争能力。因此，品牌建设已成为许多有志于国际化的企业非常重视的一个任务。黄光裕认为： 优秀的品牌是企业能够超越地理界限和达到国际化经营的必要条件之一。国际化经营这一课题对中国企业来讲，我想有两个方面的含义，一是对于那些在中国市场已经得到了发展和壮大、准备进入国际市场的企业来说，更需要充分扩展自己的实力，面对国际市场上新的挑战和新的竞争，从容应对。二是在中国市场不断开放的形势下，在本土的中国企业，也不可避免地要面临国际市场竞争的压力。因为外商也会云集中国市场，在中国的巨大市场上寻求发展。 面对外资企业的压力，黄光裕认为，如果没有优秀的国际化的品牌，就很难实现产品的附加值提升。与国内竞争对手相比，黄光裕更注重品牌建设和品牌维护。从2005年开始，国美专门设立了品牌管理中心职能部门，从事品牌建设与管理工作，并把品牌建设当做未来企业发展的引擎。国美也因此成为国内首家设立品牌管理中心专门从事品牌战略的家电零售连锁企业。国美新闻发言人何阳青表示，今后国美电器将在塑造品牌美誉度、培育顾客忠诚度上下工夫，品牌建设还有很长的路要走。 在中国商业流通领域向外资企业全面开放的背景下，黄光裕提出了2008年国美电器实现销售额1200亿元、进入世界500强的经营目标，同时也制定了品牌建设规划： 争取成为成本控制专家、供应链管理专家、服务专家和消费行家，以谦虚的行业领导者姿态最终发展成为全球顶尖的家电零售连锁企业。 成本控制专家 商业企业，经营成本主要取决于两种因素：一是经销商品的购进成本，二是各种运输、经营成本。包括商品的采购费用，运输费用，损耗，仓储费用，租店费用，员工工资，财务成本等。 在进货方面，国美电器采取了一系列有效做法来降低成本，如： 实行集团采购、统一进货、包销、定制招标等方法； 买断进货，赢得供应商的信赖； 和供应商融洽合作，保持长期战略合作关系。 通过这些合作模式，力求让厂家、国美和消费者三者都能获利。 衡量零售企业经营管理水平的重要标志是物流成本，这也是影响其经营成果的重要因素。要降低物流成本，就必须拥有快捷的信息反馈和高效的物流管理系统。这样可以大大降低商品库存量，加速资金周转速度，企业成本自然降低。国美电器在物流管理上也高出对手一筹，它采用EPR信息系统，与厂家进行全面的信息对接，大大降低分销成本，形成竞争优势。 为了减少在房租方面的开销，国美在店铺选址方面也进行了充分的考虑。在刚进入一个新市场时，以北京为例，选择的店址都在三环附近，从现在看来，三环附近都已比较繁华，但在国美刚进入时的1987年，北京三环附近的大多数地方还是比较偏远的近郊区，房租价格比较低。这些地方离消费人群也不远，路程距离消费者还能接受。 另外，国美在五年内完成了30个大型物流基地的建设，为厂家提供系统的物流服务，减少物流过程损耗，降低商品残次率，同时降低物流成本。 正是因为店铺租金和进价等方面形成的低成本基础，国美在进入家电经营时，才可能采取比大商店价格低得多的竞争策略。 有效的成本控制不但使国美拥有了绝对竞争优势，也使国美树立了成本控制专家的品牌形象。 供应链管理专家 供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理（SupplyChainManagement）。具体而言，供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，交给正确的客户，并使总成本最小。 过去，商业零售企业的角色只是中间人，将厂家的商品通过自己传递到消费者手里，而现在，为了更好地服务于消费者，并及时地将消费者的意见反馈给厂家，国美参与到上游厂家的生产计划和控制中去。厂家在听取来自消费者的反馈意见之后，对产品进行改进和完善，并将消费者的意见迅速反映到生产中。这种围绕商品经营的供应链管理是优化供应链，是促使供应链变为价值链的根本手段。 在供应链管理上，国美应用了一些软件系统包括配送系统、门店收款系统、财务结算系统和总部汇总系统，每个单系统均有相应的远程传输数据及同步的软件。这四个系统是国美物流系统的关键组成部分，正是这些措施，使国美在信息化集成方面领先于其他竞争对手。 另外，国美已经同近100家厂家的信息系统实现了深度对接。从2007年上半年起，国美开始同海尔、索尼等大型厂家实现ERP系统的对接。对接的直接效果是，国美和其合作厂家可以使用电子订单来下单、确认销售以及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预，大大提高了工作效率。 为了确保与厂家的对接顺利进行，国美还自行开发了一个B2B系统平台。目前国美和厂家的信息系统对接分为两个层面。对于已经有完善的内部信息系统的厂家，国美主张与其进行系统的深度对接，即国美和厂家不仅能利用系统处理订单，而且还可以互相了解对方的库存情况，以及通过系统进行财务结算。而对于那些内部信息系统不完善，甚至没有建立信息系统的厂家，国美则提供一个WEB平台。这个平台就是一个可供信息交互的电子商务网站。目前国美B2B业务已经在全国发放300多个厂家账号。而使用这个平台的厂家将向国美信息中心缴纳一定费用。 服务专家，消费行家 黄光裕认为，价格是硬道理，服务更是大道理。 国美电器在其发展过程中，始终将“薄利多销，服务争先”作为企业发展的经营理念。在不断降低经营成本、让利于消费者的同时，国美电器始终坚持在服务方面进行创新、变革。各种服务措施的不断推出，反映了国美以优质服务参与市场竞争的超前意识。可以说，“低价”是国美始终奉行的生存原则，而“服务”则是国美不断发展的有力武器。 2004年2月14日国美在全国范围内推出的“彩虹服务”，其实也是对家电厂家服务资源的一种整合。“国美是要建立一个完善的服务标准，把现在家电厂家的服务规范起来，这也是对消费者一种服务的提升，”时任国美音像公司企划部副部长的宗向东这样阐释国美此举的目的，并表示，“凡是与国美合作的厂家，国美都要慢慢地把他们的服务纳入体系。”这一举措被业内视做国美欲对售后服务资源予以最有效控制的开端。 由于顾客服务没有确定的标准，易受到服务者及被服务者等多种因素的影响，因此国美通过“彩虹服务”明确了“简洁”、“规范”的服务标准，借此消除了由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度等不同造成的服务水平的差异以及对顾客服务带来的消极影响。 2007年9月，国美推出“诚久保障服务”，商品有质量问题可享有“换货保障”，换货期为99天。该服务标准比国家三包标准最高可提高6倍。国美这种战略调整，标志着家电连锁业以消费者为中心的满意服务竞争走向前台。 国美的“诚久保障服务”构建了家电业第一个涵盖产品质量、价格以及退换货在内的综合家电服务体系。这一服务是对消费者权益的极限放大，打破了长久以来产业站在制造商角度来提供服务的局限，从根本上推动了家电服务消费者主导时代的快速到来。 中国消费者协会副秘书长董京生对此评价说：“20多年了，质量《三包规定》还是1986年制定的，市场在变，而规定一直不变，这是对消费者需求的漠视！因此，当国美四大‘诚久保障’以前所未有的量化的、契约式的服务标准高姿态突破这一领域时，势必引发一场革命性的变革！” 服务是提高顾客忠诚度的一个关键因素。提供良好的服务，其秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大限度地为顾客提供全方位服务，真正做到无微不至、无所不在。同时，国美电器不断引进消费新概念。基于对市场发展趋势的准确把握，国美一直在通过经营结构的不断调整改变着旧的顾客消费观念，以专业、完善的服务体系、全新的体验式服务理念引导着消费理念不断更新。让顾客在国美门店既能购买到称心如意的产品，享受到个性化的服务，同时还能感受到意外的满足和快乐。 谦虚的行业领袖 作为行业领袖的国美成为众人瞩目的焦点，它也因此肩负着带领整个国内家电零售业与国外竞争对手竞争的重任。国外零售业来势凶猛，正如方太厨具董事长茅理翔所言：“中国的家电业确实出现了一个巨大的变化，全球的家电制造业及全球的家电流通业同时把这两个基地移向了中国，而这是在日本、韩国都没有见到过的一个极特殊的现象，中国已经成为或者说必将成为世界家电制造业及流通业的全球竞争主战场。” 黄光裕认为，中国虽然是世界最大的家电制造业基地，但并未完全走出代工、组装的阶段，虽然中国也有优秀的品牌走出过国门，但往往遭遇诸如反倾销等各种标准、法规的限制，使其国际化进程步履艰难。而反观国外家电制造企业，不仅进入了中国的主流销售渠道，而且占据了中国家电产品市场的主流销售渠道。此外，目前中国家电企业市场生产能力和市场需求严重不对称，诸如空调、彩电的生产能力远远大于国内市场需求量，多余的产能必须寻求更大的市场空间，使其得以有效释放。 黄光裕认为，中国家电业的现状要求商业流通企业担负起更大的责任，中国家电业过大的产能，需要国美这样的商业流通企业来帮助扩大销售。所以作为行业领袖的国美同时也担负着带领中国家电业走出国门的重任。正是背负着这样的重任，国美借“国美全球家电高峰会”这个平台，以谦虚的心态和厂家、家电零售企业共同研讨中国家电经济发展模式，共同探讨中国的商业精神。 “国美全球家电高峰会”是第一个由企业举行的全球性家电高峰会。国美全球家电论坛自2004年举办以来，已经连续举办了四届。当别人问黄光裕举办这个峰会的目的是什么的时候，黄光裕是这样回答的： 我想这是一种产业责任，中国家电产业应该有一个互相交流、沟通、学习的平台，通过这一平台，我们可以更好地解决中国家电产业链中存在的问题，共同推动中国家电产业健康、可持续发展。
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