H比尔·盖茨用人的11条准则-3

对于有些工作确实尽了努力，但是由于种种难以抗拒的客观因素所致，或受本人的能力所限而履行责任不力的下属，适合采用暗追究的方式，在让其本人明白其所造成的工作失职的利害关系的前提下，引导其体面地主动辞职让位，到其他更为适合的岗位上去工作。这样做，会使下属在人前保留一份尊严，也多了许多重新振作的机会。这么做足以令其在经受了积极的心理体验后，在今后的工作中有所表现。（３）大是大非不含糊。对于因工作玩忽职守、人为因素造成的履行责任不力的下属，或虽其他因素所致但造成重大损失的下属，应在公开场合大张旗鼓地“清算”其失职的责任，宣布惩处的决定。此举的目的与其说是在惩处下属，倒不如说是在告诫所有下属。领导者在大是大非面前的这种原则性，对每一个下属都是一种暗激励。当然，开诚布公地惩处，必须有理有据，要让失职者和所有的下属都心服口服。只有这样，才能受到警示下属的效果。比尔·盖茨用人的１１条准则准则十燃烧激情，榨干员工脑力比尔·盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激励。”比尔·盖茨的这句话阐释了他对工作的激情。在他看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作有激情，而不是能力、责任及其他（虽然它们也不可或缺）。他的这种理念，成为微软文化的核心，像基石一样让微软王国在ＩＴ世界傲视群雄。（一）比尔·盖茨是个天生的工作狂微软公司的管理模式，简单地说就是“脑力压榨机”。因为微软公司现在要做的是领先的创造，压力刺激了员工的灵感，同时也赋予他们使命感。当然，也有许多人会问，为什么如此多的微软公司员工可以在备受盖茨先生的压榨之下，还愿意继续坚持下去呢?因为，除了微软公司能够给予员工较好的薪水和福利待遇之外，还因为它是当今世界软件产业的龙头企业。此外，微软公司带领员工一起成长，一起接受挑战，员工来这里可以学到很多东西，也能够享受领导时代的成就感和背负２１世纪科技未来的使命感。因此，若不是有这样特殊的环境，比尔·盖茨的管理方式很有可能会适得其反，尤其是在美国这种自由风气盛行的国家。比尔·盖茨之所以能够领导微软公司的天才们以超乎常人的毅力疯狂工作，乃是因为盖茨本人就是个工作狂，而且他有超强的感染力。比尔·盖茨是个典型的工作狂，这种品质从他在湖滨中学时期就已表现得淋漓尽致，无论是在电脑房钻研电脑，还是玩扑克牌，他都是废寝忘食，不知疲倦。１９７４年，当比尔·盖茨认为创办公司的时机尚未成熟而继续在哈佛大学上二年级时，他开始玩扑克牌，扑克牌和计算机消耗了他的大部分时间。像其他他所专注的事情一样，比尔·盖茨玩扑克很认真，他第一次玩得糟透了，但他并不气馁，最后终于成了扑克高手。只要晚上不玩扑克牌，比尔·盖茨就会出现在哈佛大学的艾肯计算机中心，因为那时使用计算机的人已不多。有时疲惫不堪的他会趴在计算机上酣然入睡。比尔·盖茨的同学说，他常在清晨发现盖茨在机房里熟睡。比尔·盖茨也许不是哈佛大学数学成绩最好的学生，但他在计算机方面的才能却无人可以匹敌。他的导师不仅为他的聪明才智感到惊奇，更为他那旺盛而充沛的精力而赞叹。他说道：“有些学生在一开始时便展现出在计算机行业中的远大前程，毫无疑问，盖茨会取得成功的。”在阿尔布开克创业时期，除了谈生意、出差，比尔·盖茨就是在公司里通宵达旦地工作至深夜。有时，秘书会发现他竟然在办公室的地板上鼾声大作。不过为了能休息一下，比尔·盖茨和他的合伙人艾伦经常光顾阿尔布开克的晚间电影院。“我们看完电影后又回去工作。”艾伦说。１９７９年，微软公司迁到了贝尔维尤，１９８３年，微软公司宣布要开发Ｗｉｎｄｏｗｓ的消息。一位曾到过比尔·盖茨住所的人惊讶地发现，他的房间中不仅没有电视机，甚至连必要的生活家具都没有。比尔·盖茨常在夜晚或凌晨向其下属发送电子邮件，编程人员常可在上班时发现盖茨凌晨发出的电子邮件，内容是关于他们所编写的计算机程序。他经常在夜晚检查编程人员所编写的程序，再提出自己的评价。比尔·盖茨位于华盛顿湖畔对岸的办公室距其住所只有１０分钟的驾车路程。一般的情况是，他于凌晨开始工作，至午夜后再返回家。他每天至少要花费数小时回复员工的电子邮件。商场如战场，对比尔·盖茨来说，他必须胜利，所以他是个天生的工作狂。不过，比尔·盖茨表现出来的这种狂热，让人们觉得他是在为微软公司作榜样以便培养出一种工作狂的气氛来。杜先生是微软公司北京代表处的第一任总裁，记者采访他时问：“在微软公司工作，你感到有什么工作压力?”杜先生回答：“只要在微软公司，工作压力就很大。刚来微软公司时，晚上很少在９点以前回家。”微软公司负责公关的经理也曾经这样说过：“盖茨先生不但是个工作狂，而且要求很严格，如果下属认为办不到的事，他会自己拿回去做，且迅速而准确地做到几乎完美的地步，让大家佩服得没有话说。在他手下工作，如果没有真本事，还真难做。”当然，比尔·盖茨也是一个极端狂热的工作冒险家，他不断地想超越时代，对于计算机未知领域的开发有着疯狂的兴趣。他之所以这样做，是因为来自于市场方面的原因。经营一家公司，特别是计算机公司，对于市场的嗅觉必须要特别灵敏，否则，被其他公司抢先一步，新产品的推出也就成空谈了。微软公司之所以有今天的成就，是与比尔·盖茨这种“不要命”的工作方式分不开的。在《盖茨先生：微软公司的领袖如何给电脑业带来巨大变革并使自己成为全美国最富有的人》一书中，作者的描述是这样的：“同比尔·盖茨先生一起工作的人都说他是世界上最繁忙的企业主管之一。”“盖茨先生工作异常热情，每周经常工作７２小时，甚至达到９０小时；不工作的时候，他就像一个黑洞吸收光线那样大量吸收信息。”大家都公认，盖茨先生的的确确是一个勤劳的“工作狂”，平均一天要工作１２至１５小时，连在最重要的节假日里他最少也要工作４小时。正是因为比尔·盖茨对工作的投入、专心、热爱，才造就了他成功的业绩。比尔·盖茨不仅自己在微软公司毫无怨言地勤快工作，而且他能够让微软公司的全体员工也能够在微软公司里毫无怨言地努力工作。他这种“日也操劳，夜也操劳”的工作方式，对于好逸恶劳的人性实在是种挑战，特别是对于注重休闲生活的美国人而言，夜以继日地为“电脑”奋斗实在是件难事，而比尔·盖茨就能做到，他的过人之处就在于此。比尔·盖茨的确已经在微软公司内部营造出一种“气氛”，一种“价值观”，让大家有长时间工作的动力。想为比尔·盖茨工作，至少需要两个基本条件：一个是精通业务；另一个是愿意昼夜不停地工作，不把工作看成是谋生的手段，而是看作一种乐趣。所以微软公司很容易形成一种风气和精神：第一是工作，第二是工作，第三还是工作，吃饭和睡觉是次要的。在阿尔伯克基，微软公司的生活好像是采用了一种软件的样式，无休止地循环——工作、吃饭，然后是敲打键盘，睡觉，接着又是工作。只有许多工作做，没有别的事。微软公司员工的平均年薪大约是２万美元，稍高于同行业，但是工作时间要长得多。员工每年只有２周的休假，重要的节假日、宗教假日也可休息。这倒不是比尔·盖茨逼着下属加班加点，而是他手下的人都把工作当成一种乐趣。比尔·盖茨对此并不是无动于衷，他也考虑员工长期超时工作的问题。对于员工的超时工作，微软公司会发给额外的补偿。当员工越来越多时，这个问题也变得越来越突出。事情逐渐从个人爱好加班演变为纪律，这引起许多人的不满，还导致了一些人离开，但是微软公司的这个方针仍不变。比尔·盖茨宁可让他们另谋高就，也不愿意使微软公司的工作作风变得四平八稳。（二）残酷的微软微软的残酷，并不意味微软的不人道，而是说微软的人情味相对比较弱。这可以从用人体制、竞争机制来看。在用人方面，微软对人才的基本要求是来之能战，战之能胜。微软要求员工对产品技术要有最虔诚的兴趣和激情，能与公司的目标思维一致，能不断自我激励和自我完善，必须有特长并能迅速学习新东西，能观察对手，并能从竞争中学会更聪明的做法，避免犯与对方同样的错误，会思考，更会行动（这完全是盖茨性格和能力的升级版本）。微软不习惯于对人才慢慢地培养，而且培训在微软也只是一种奢侈品。在内部竞争体制方面，微软推行的是绩效评分曲线体制，微软的员工无论多努力，只能有一定的优秀率，同时必须有一定的不合格率，以达到考评曲线的标准。在微软，老实是没有地位的，只有聪明才能生存，微软需要的是英雄中的英雄。这些对于常人来讲过于残酷了。另外，比尔·盖茨履行“高压式”的管理风格。比尔·盖茨很少赞美员工，通常都只是批评，他始终给予员工极大的压力，员工一旦出错，他绝不手软。“充分利用员工，直到榨不出一滴油为止。微软公司最终能够留住的都是些适合公司发展要求，也能经得起磨炼的比尔·盖茨想要的人才。”这正是许多人对盖茨管理方式的评价。比尔·盖茨“高压式”的管理风格的确是不近人情的。由于比尔·盖茨本人对微软公司的员工期望很高，因而表现出来的便是对员工只有大量的批评，很少有赞美，他常常批评员工的表现不尽理想，甚至扬言要开除他们。一方面，比尔·盖茨给予员工优越的物质福利与内在成就动机的满足来作为奖赏；另一方面，盖茨喜欢经常采用批评、威胁的方式管理员工，并且在微软公司内部推行“立即惩戒”与“固定的淘汰率”制度。这些近乎“严酷”的管理制度，的确违背了人类追求平等、尊严的理想。但比尔·盖茨也绝非一味地压制员工，如果公司的员工有优良的表现，仍可获得实质奖励。对于表现突出的员工不会马上加以赞赏，不遗余力地贯彻既定的目标是比尔·盖茨集权式管理的体现。比尔·盖茨赏罚的目的极为明确：并不是希望员工对他产生崇拜，而是希望通过各种赏罚制度，将员工行为导向企业经营目标所期望的发展方向。微软公司不断地成长，与比尔·盖茨的赏罚制度息息相关。因此，也有人说，比尔·盖茨不只是一个管理者，他更是一位策略领导者。虽然微软的员工并没有人人张贴一张公司的使命卡，但每个人都了解公司对他们的期待，那就是“在每个他们进军的市场，赢得１００％的市场占有”。不管做任何决策、进行任何会议、开发任何商品，每个员工都追求同样的目标——完全地占有市场。在微软，追求征服市场的意念超过追求利润，这也是微软处处都拿第一的策略，他们要做就要做最好，做到１００％，连９０％都不能接受。因此，在微软最常听到的问题是：“你如何做能够增加市场占有率？”接下来就是：“如何做可以做得更好？”因此，员工不断地在思考如何改进工作，想办法扩张市场。微软的“残酷”还体现在一个方面，即它让所有的员工都乐呵呵地接受它的“压榨”，并以“疯狂”为荣。在《东方企业家》杂志有一篇专访题为《微软某部门经理陶宁：我是率直的微软人》，在这篇专访里，你可以看到一个中国女孩是如何在微软里快乐地成长的。陶宁现在的职位有两个：前台产品市场部、客户关系市场部资深经理。她于１９９６年加入微软公司，当时微软在中国只有五六十人，今天已经发展到近千人，像陶宁这样深资历的员工在今天的微软不超过２０人。她历任Ｗｉｎｄｏｗｓ９５、Ｗｉｎｄｏｗｓ９８、Ｗｉｎｄｏｗｓ２０００的产品经理，现在又掌管占微软一半以上的前台产品，有人笑称她为“Ｗｉｎｄｏｗｓ妈妈”。陶宁说自己是和微软的产品一起成长起来的:“我在微软的每一个时期都是和微软的Ｗｉｎｄｏｗｓ紧密相连的，对于微软很重要的时刻，对我也很重要。”１９９６年，刚进微软的陶宁在短短的２个月中接连赶上发布ＩＥ３０、ＮＴ４０以及重新发布Ｗｉｎｄｏｗｓ９５,她觉得自己那段时间是跌跌撞撞、连蹦带跳地走过了一关又一关：“当时大家都说，进微软就是被扔进了一条河，会游泳的就活下来了，不会游泳的就被淘汰了。我很幸运地闯过来了，不知道是用狗刨还是蛙泳，反正是活下来了。”但真正让陶宁长大成熟的，是Ｗｉｎｄｏｗｓ９８的发布。这一次她完完整整地经历了Ｗｉｎｄｏｗｓ９５的更新换代和Ｗｉｎｄｏｗｓ９８的上市历程，经历了从前期的研发、客户培训、渠道建设到现场发布、政府合作，再到后期销售、市场推广活动的整个过程。“虽然Ｗｉｎｄｏｗｓ９５是一个划时代的产品，但在当时的中国，因为计算机用户还不够广泛，实际产生的影响力远远没有Ｗｉｎｄｏｗｓ９８深远，倒是Ｗｉｎｄｏｗｓ９８真正让中国的计算机用户扎扎实实地接受了，而且直到今天还是使用最广泛的操作系统。从此Ｗｉｎｄｏｗｓ界面真正行走在中国的电脑屏幕上。”发布完Ｗｉｎｄｏｗｓ９８之后，陶宁开始专心准备Ｗｉｎｄｏｗｓ２０００的上市，但Ｗｉｎｄｏｗｓ２０００非常难产，推迟了一年多才真正发布。Ｗｉｎｄｏｗｓ２０００的重要性，在微软的历史上可以和Ｗｉｎｄｏｗｓ９５相比，因为它代表了两个重大的技术变革——第一，代表了微软向企业级方案供应商的高端的变化，因为Ｗｉｎｄｏｗｓ２０００服务器第一次有了大型企业版本；第二，Ｗｉｎｄｏｗｓ２０００的专业版本表示微软在前台的操作系统全面采用ＮＴ内核，走向了完全的３２位计算。虽然产品多而复杂，但陶宁这次更得心应手了：“在微软很容易形成技术至上的观念，因为你可以亲眼看着技术改变了人的生活、思维方式、交流方式、生存方式。”Ｗｉｎｄｏｗｓ２０００的上市对陶宁来说有一种很圆满的感觉：“我很幸运，因为Ｗｉｎｄｏｗｓ２０００在微软的重要，以及它带给ＩＴ业界的技术标准的变革，使我的工作也变得很重要，也因此使大家记住了我；不是因为我是陶宁，而是因为Ｗｉｎｄｏｗｓ。此后，我真正地成熟了。”之后，陶宁被送往微软总部培训学习，这对于微软（中国）公司来说是第二次。现在，陶宁说她面对的最大挑战是如何让成熟的产品更加精彩，如何让国内用户真正体会到他们带来的生产率的提高。与一些发达国家的市场相比，陶宁说自己有幸福也有烦恼：“幸福的是在我的那些同事们不知道该如何再挖掘新客户、不知道产品再要卖给谁的时候，在中国，我还有广大的市场和客户资源去开拓。烦恼的是国外已经把Ｏｆｆｉｃｅ卖到二次开发的水平，有了成千上万种基于Ｏｆｆｉｃｅ的应用；而在国内我们还停留在教大家怎样用好Ｗｏｒｄ。”她说，“一天恨不得有４８小时。”（三）保持激情的措施要让员工保持长时间的工作激情很难，微软是怎么做到的呢?微软（中国）公司总裁唐骏说：“我觉得微软整体的企业文化理念２０多年来没有改变。微软的核心理念是‘激发每个员工的潜能’。什么时候才能把你的潜能激发出来，很简单，当你充满激情的时候。我曾经强调过微软（中国）的文化是激情文化。人在有激情的情况下，做事效率与没有激情是完全不一样的。这就是说，激发你的潜能，当你有１００％的能力的时候，希望你能做到１２０％。这是企业的管理理念，包含着企业文化在里面。盖茨从创建微软到现在，我认为核心的理念是没有变化的。”唐骏还说：“我在公司里提出‘让他人变得伟大’的理念。很多公司里员工与员工之间的竞争太激烈，怎么才能实现‘让他人变得伟大’？你要去帮助别人，你都能让别人变得伟大，你不就觉得自己更伟大了吗？另外我们有一个制度配合，就是‘优秀员工评选’，公司每年会评两次，在网上不记名投票，我也会投一票。谁会拿到更多的选票？很简单，是经常帮助别人的人。微软员工最在乎这个奖，我的很多副总拿到这个奖时都是泪汪汪的，这个奖是公司内部给他的最高评价。这个奖还是员工晋升中很重要的一项考核。另外还有一个制约的制度，我们不断地提醒员工‘你不要忘了，你要去拿这个奖’，这样是一整套程序。有的人可能不在乎拿奖，但他一定会在乎提拔的。硬性、软性的套在一起很有效。很多新员工进来就会觉得：怎么那么多人愿意帮我？这在其他公司是很少的。在这种企业文化中，他也会想去帮别人。这样激情就出来了，一个人保持激情很难，如果大家都有激情，就很容易了。”微软（中国）公司的前任总裁高群耀说：“岗位可能只有一个，涨薪也许会让你高兴１５分钟，但人作为社会的人，会有很多需求，比如自信心、成就感、被大家认可的感觉等。业绩好的时候希望听到赞美，希望领导知道；心烦意乱的时候，希望找人倾诉。如果满足了他们‘内在的需求’，激发出其内在的热情，则会产生长期的激励效果。”这里就引出了培养工作激情的第二个要素——管理。一个管理老化，体制僵化，或在日常工作中充斥着勾心斗角的企业，是难以得到员工的激情的。微软的“外在的报酬”强调公平，而“内在的报酬”则很难直接与效益挂钩，所以管理者要学会通过各种各样的途径激发它，最终目的是要发挥团队的整体作用。一位微软公司的领导曾说：“一般的公司都倾向于提拔中层干部，比如设两个处长、两个总监等等，整个组织架构的中间就渐渐鼓出个大包。职位多了就会造成混乱，老板对大家的关注就会不够，政治斗争也会随之出现，结果往往是业务很好的人拂袖而去，留下的人为争夺职位而战。这就是夸大外在的报酬所产生的负面影响”。为了防止出现此类弊病，微软试图使企业达到这样一种理想的状况：每个员工都是企业的主人，工作不是为了提职加薪、邀功请赏，而是一种自觉自愿的行为，即使老板和同事没有看到，也要努力把事情做好。微软的员工都很渴望参加一些全球性的公司内部会议，这些会议对新员工尤其具有强大的震撼力。每个人的周围都有成千上万的人在一起交流，他们的脸上洋溢着对技术近乎痴迷的狂热和对客户发自内心的热情，这样的会议通常是在大家的欢呼、甚至是眼含热泪的情况下结束的。这些场景会激起任何人同样的感情，每个人都会自然而然地融入其中。一位微软人说：“没有这种热情，你在和客户交流的时候就很难说服他们。这种热情就来自于我所说的内在的东西。在微软工作，热情与聪明同等重要。”培养激情还有一个不可忽视的要素，就是树立归宿感。“良禽择木而栖”，一定要是个“好”公司，才能留住“好”人才。人们在确立将来事业的目标时，都会扪心自问“这是不是我最热爱的专业?我是否愿意为这个公司全力投入?”一般而言，我们能够对自己选择的工作充满激情和想像力，对前进途中可能出现的各种艰难险阻无所畏惧。微软似乎特别能让年轻人投入热情，这当然是因为它在软件业的霸主地位。此外，还不能忽视它的企业文化能投合卓尔不群的年轻人的那种超凡志趣。在激烈的人才竞争中，为了吸引住优秀的人才，不少企业改变传统的工作任务设计方法，采用职务雕塑技巧让员工根据自己追求的生活乐趣，设计自己的工作职务，以便留住优秀的员工。在微软等高科技企业里，不少４０岁左右的优秀员工相当富有，于是他们往往会提前退休。为了留住这些优秀的员工，微软公司允许他们自己设计工作职务，让他们从事自己感兴趣的工作，有效地防止了智力资产的流失，也使他们能续继保持工作的激情。（四）让激情“贴着地面运行”比尔·盖茨用他个人的激情魅力感染着整个微软，同时他也要求公司的管理团队能把激情传递给员工。他认为：激情型领导者要做的不单单是自己的领导有激情，更重要的是要让他的激情传递给他的团队，激发出团队的自发性。２００２年，“激情分子”唐骏登上了微软（中国）公司的总裁宝座，他说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”说起来很简单，但真正做起来似乎不是那么回事了，毕竟是上任不久。唐骏清楚地记得，在刚来到微软（中国）的总部时，在由１２个总监组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然很难。“还要要求他们有激情，几乎是不可能的，传统上，至少有个磨合的过程。但我做的是首先要显示我对这份工作的激情”，唐骏直言。传统的做法是，任何一个新任总经理，他们所做的第一件事就是人事变动，所有的高层，最担心的是被这个变动给洗出去。“我对他们说，你们一定会很困惑，一定很彷徨，甚至有些担忧，但我可以保证，未来６个月当中，我不做任何的人事调整。让我们一起来看看公司未来的路怎样走更好。”唐骏说。经过这一步，大家对他的信任感一下加强起来。然而，让传递给团队的激情落实到行动上去，变得实用，是很多领导者难以解决的问题。事实上，在这个问题上领导者考虑最多的是结合企业的机制与远景。一种通行的做法是，根据企业的实际需要，领导者必须要有远见，并要不断为团队指明方向，在这条路上让团队成员尽可能发挥。在这点上，唐骏深有体会。前不久，微软（中国）在公司内部成立了一个新的部门。让唐骏感到伤感的是，与周围部门相比，这个部门缺乏激情，行动无力，因为他们认为微软有主流的业务部门，他们只是配角。于是，唐骏就把他们请到他的办公室，从３方面与他们进行面对面交谈。首先唐骏批评自己。他认为自己没有把他们定位好，也没有时间跟他们探讨这个问题；然后提出要跟他们一起解决问题：“我把你们的顾虑全部消除掉，让你们重新起跑，起跑时，我要告诉你们，你们的方向在哪，而且这个方向是你们可以达到的”；最后唐骏给他们打气，让他们有成就感：“如果做成功了，这不仅是你们的成功，而且会带来或者改变整个微软（中国）新的业务模式。”同时他承诺，如果他们在工作中碰到任何问题，他将成为他们最有力的支持者。如今这支团队正兴奋地全身心投入他们的工作中。（五）给中国企业的忠告１中国企业：员工的激情在降低企业员工的工作激情如何，可以看作是企业管理水平的晴雨表。那么，中国各类企业员工的工作激情如何呢？国内最大的在线招聘网站“前程无忧”（ＷＷＷ５１ｊｏｂｃｏｍ）日前针对浙江地区求职者做了一项网上调查，参加此次调查的人数共有７３４人，其中１５３人来自欧美外资（含合资）企业（２０８％），９０人来自非欧美外资（含合资）企业（１２３％），１５２人来自民营企业（２０７％），１１７人来自国有企业（１５９％），１９人来自上市公司（２６％），１８人来自党政机关或事业单位（２５％），１８５人来自其他机构（２５２％）。在首先涉及的“你最希望前往的机构”的问题中，６５１％的人选择了欧美外企，占压倒性的多数；受欢迎度排在第二的是上市公司，占９８％；其他依序分别是非欧美外企６４％、民营企业６３％、其他机构５％、党政机关和事业单位４９％、国有企业２５％。欧美外企的员工对各方面的满意度总体来看不错。关于薪资，他们中有５９％的人认为满意，５８８％的人认为还可以，只有３５３％的人不满意；对于工作环境，１１１％的人认为满意，６５４％的人认为还可以，只有２３５％的人不满意；关于同事和上下级关系，３６６％的人满意，３４％的人认为还可以，只有２９４％的人不满意。另有２３５％的人认为“人际关系复杂”，有１３％的人认为是“没有安全感”，有５２％的人认为“奖励机制不够”，还有５９％的人认为会是其他原因。值得一提的是有１９６％的人认为“我目前状态很好，没有促使我离开的原因”，这在各类企业中几乎是绝无仅有的，欧美企业员工的忠诚度由此可见一斑。中国企业的员工怎么样呢?一系列资料表明中国企业员工的积极性正在下降。积极性滑坡具体表现在：（１）劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想。当前企业在转轨的过程中，只有３５８％的员工回答“愿意”超产，２５％的员工表示愿意接受困难任务。（２）工作责任感普遍不如过去。问卷调查中，回答能高标准地对待产品质量的只有４６％的人；回答能平时注意原材料、水、电消耗情况的只有３８％的人。（３）主人翁意识趋向淡薄。调查表明：只有３２７％的人认为“自己对企业兴衰也有责任”；６４２％的人不愿关心企业产品的市场销售情况；６７５％的人见到损害企业利益的事时，不会出来制止。国企员工对各方面的满意度都不高：关于薪资，不满意者为５４７％，４５３％的人认为还可以，无人满意；关于工作环境，６％的人满意，３１６％的人觉得还可以，６２４％的人不满意；对同事和上下级关系，２２２％的人满意，６０７％的人认为还可以，１７１％的人不满意；关于目前留在国企的最大原因，没有一个选项的比例超过７％，３２５％的人选择了其他原因，而有３５１％的人认为“一无是处，没有吸引我留下的原因”。关于会促使他离开的最大原因，５３８％的人认为“奖励机制不够”，１７１％的人认为“薪水太低”，１３１％的人认为“没有安全感”，７７％的人觉得“福利不好”，１３７％的人选择“其他原因”。国企收入不高众所周知，机制问题的解决也非指日可待，因而国企人才的流失仍将持续。２如何引爆员工的激情让我们看一看一个普通的微软员工是怎样看待工作的吧。微软亚洲研究院上一任院长李开复曾回忆这样一件事：一位微软的研究员经常周末开车出门，说去见“女朋友”，后来，因为一次偶然的机会李开复在办公室里看见了他，就问他：“女朋友在哪里?”他笑着指着电脑说：“就是她呀。”著名管理顾问尼尔森（ＢｏｂＮｅｌｓｏｎ）认为，未来企业经营的重要趋势之一，即是管理者不能再如过去一般扮演权威角色，而必须设法以更有效的方法间接引爆员工的潜力，才能创造企业最高效益。尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工在每天的工作中有所互动而已，而必须做到在不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供５个不需花费任何成本的方法：（１）有趣及重要的工作。每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作。（２）让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻。员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司的营运状况，管理者可以告诉员工公司的利益来源及支出动向为开端，确保公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。（３）安排富有挑战性的工作任务。核心人才的能力超群，如果他们能挑１００斤的担子，却只安排了５０斤，一来会造成人力资源的浪费，二来核心人才也不乐意，认为自己的价值未能充分发挥。因此，企业要帮助核心人才实现自身的价值，在能挑１００斤的情况下，让其挑满，并在其乐意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发核心人才的潜力。要使工作富有挑战性的方法很多，除了上述的下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。当核心人才觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到水平相当、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，并在工作中积极引导核心人才开拓创新，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少核心人才的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。（４）参与决策及归属感。让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、改进的方式以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也能较轻易接受新的方式及改变。（５）独立、自主及有弹性。大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达成工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。（６）增加学习、成长及负责的机会。管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现学习与成长，是上司最好的激励方式。３用语言和行动激发员工的工作激情一个成功的领导者，能够满足员工的各种需求，善于用语言和行动激发员工完成任务的热情、信心、勇气和决心。中国有句俗语：“请将不如激将”。愚蠢的激将法，往往是用嘲讽、污蔑、轻浮的语言将对方激怒；而一个优秀的领导者所用的激将法是聪明的激将法，他可以运用以下几种策略：（１）巧妙的激将法。运用激将法要看对象，年轻人的弱点是好胜，“激”就是选在这一点上，你越说他不怕，他就越勇敢。老年人的弱点是自尊心强，此点一“激”就灵，你越说他不中用，他越不服老，越逞强。所以当别人指责他放弃责任、隐退不出，或嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他的能量就被激发出来了。（２）对比激将法。对比激将法是要借用与第三者（一般来说是强者）对比的反差来激发人的自尊心、好胜心、进取心。用对比激将法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象比较熟悉的人，过去情况与各方面条件都与其差不多的人。而且对比的反差越大，效果越好。（３）煽情激将法。煽情激将法需要用具体的有感染力的描述，用富于煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，不拘一格。（４）绝路激将法。军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的战例不胜枚举。如果企业领导者懂得这个道理，在濒临绝境的时候，激励员工背水一战也可以大获全胜。比尔·盖茨总是告诫员工：“微软离破产永远只有１８个月。”俗话说“置之死地而后生”。所以，一个企业领导者若想让一个濒死的企业“活”起来，就要想办法让员工们知道企业处于“绝地”的处境。（５）身先士卒激将法。这种方法军事家、政治家可以用，企业领导者同样可以用。在微软，员工经常会收到比尔·盖茨在凌晨二、三点钟发来的邮件，这种表率作用起到了非常好的效果，培养了众多的工作狂。比尔·盖茨用人的１１条准则准则十一鼓励冒险，允许失败害怕失败是比尔·盖茨好胜天性的另一个例证，虽然他是世界首富，但怕失败的心理显然驱使他继续追求高度成就，他在１９９０年的一次采访中曾告诉记者说：“我害怕失败，绝对如此，每天我进到这间办公室，都自问：我们是否仍然辛勤工作?有人超过我们吗?这种或那种产品真的很好吗?我们能不能再加点油，让东西更好呢?”不同的企业成长经历，不同的环境背景导致不同的企业文化特征。微软公司由于其创始人比尔·盖茨本人进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而微软公司的文化特点也是富于进取创新，敢于冒险，在用人上也愿意聘用那些曾经犯错误而又能吸取经验教训的人。在微软，大家的共识是，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。而在同样是计算机行业巨人的ＩＢＭ公司，情形却相反。其创始人托马斯·沃森几乎为每一件事都制定了规则。如要求员工穿深色西装、白衬衣，系条纹领带，禁止喝酒等，甚至下班后也禁止。因而ＩＢＭ公司的企业文化表现为稳健与保守。（一）愿意聘用曾经犯过错的人微软公司愿意聘用那些曾经犯过错误而又能吸取经验教训的人。微软公司的执行副总裁迈克尔·迈普斯（ＭｉｃｈａｅｌＭａｐｅｓ）说：“我们寻找那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。”在录用过程中，我们总是问应聘者：“你遇到过的最大失败是什么?你从中学到了什么?”以格里格·曼蒂（ＣｒａｉｇＭｕｎｄｉｅ）为例。他与别人一起在１９８２年共同创立了爱林特计算机系统公司（ＡｌｌｉａｎｔＣｏｍｐｕｔｅｒＳｙｓｔｅｍｓ）。１０年后，公司由于入不敷出而倒闭。而微软在１９９２年１２月聘用了曼蒂，任命他为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。微软公司从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，而且发现他是一个敢用远见打赌的人——即使这种远见付诸东流。微软的人会告诉你：用远见打赌是公司存在的全部。许多远见最终以失败告终，但这并不重要，重要的是他们曾尝试过。在寻求有远见的冒险者时，微软公司喜欢找寻那些成功地处理过失败和错误的人。一位高层管理人员说：“公司接受了很多内部的失败。你不能让员工觉得如果做不成，他们就可能被解雇。如果那样，没有人愿意承担这些工作。”在微软公司，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。（二）以公司前途做赌注由于比尔·盖茨相当自信他拥有第一流的人才，因此他也一直愿意以公司做赌注。每一年在公司的集会上，比尔·盖茨总是会发出同样的讯息：“我们把公司的前途赌在窗口上，或我们把公司的前途赌在网络上。”当比尔·盖茨以公司做赌注时，他是绝不允许失败的，甚至为了在新市场拔得头筹，他会砍掉正在赚钱的“金牛”。譬如，微软最早是以ＭＳ－ＤＯＳ起家的，占有８０％～９０％的软件市场，是微软最赚钱的商品，但是后来ＤＯＳ被窗口所取代，不是由于竞争者的威胁，而是微软自我的更新。每一次微软拥有一个市场，就不断向自我挑战，推出更新的商品。企业可以从微软领先市场中得到两项启示：第一是如果企业不肯推出更新的商品取代自己的商品，别的企业就会取代你；第二是面对产业的更新，谁能领先改变，谁就能掌握先机。以网络为例，网络的爆发威胁窗口的发展，当比尔·盖茨意识到未来的决战在网络时，在短短的９个月内，微软就从一个以网络为次要策略的公司转换到以网络为焦点的公司。大多数的公司都是在面临产业更新时犹豫不决而丧失先机，微软从不犹疑，迎头赶上。当大多数的产品在５年到１０年之间就被淘汰时，以公司做赌注并不危险，危险的反而是不敢赌而被时代淘汰。把公司的前途赌在正确的商品和机会上，使得微软在各种市场的转变中都非常成功的领先，但很少人知道，微软的成功是勇敢接受失败。许多大企业都不容许失败，以致许多员工明知计划不可能，注定要失败，也不肯说出真相，只是把整个案子一直拖延着。在微软刚好相反，尽管失败早在预期中，管理阶层也会提拔曾经失败但勇于负责的人，因为他们知道从失败中汲取教训。在微软，即使成功的案子也要了解成功的原因。因此，当一个计划完成，就会举行检讨会，会中所有人都可以在坦诚地不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，作为以后改进的参考。微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提出其他适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能出现的状况和问题考虑过了，当原方案失败时，就可立即采取替代方案，不会措手不及。在微软的亚洲研究院中，管理层更是鼓励员工创新。张宏江博士说：“我们是研究院，不是新产品开发部或公司的先进技术开发组。我们常说，如果你做１０个研究，１０个都成功了的话，那就是失败了——因为你没有创意。研究院是对未来的投资，一个对自己未来有信心的公司应当允许他的研究人员理想主义。”张宏江还指出，研究院可能更看重自己在相关领域上对学术研究的推动而并非功利地以产品为中心——“我们发表１０篇论文，可能其中只有１篇最终会转化为微软的产品，但其他９篇使这个领域的研究大大前进了一步，可能影响到未来的几十年，这是我们看重的。”正因为有了这样的企业文化，微软（中国）研究院取得了非常突出的成就，从而升格为微软亚洲研究院。在大多数的公司，某项成功可能可以让你轻松个１０年，但在微软，这样的成功只代表你下个工作可能会做得更好，微软绝不会让人员停留在过去的成就上。在微软，今天的成绩不代表一切，任何人想要停留在原地就会被别人超过。因此，在这种环境下，人人都要全力以赴，任何人都不允许找理由或借口。这样看起来似乎无理，但微软关心的是成功，而不是讲道理，微软是一个完全“成功导向”的公司，这也是它吸引员工的地方，同时由于这种处处以成败论英雄的方式也自动选择和淘汰了员工，只有最成功的人员才能被留下来，不断晋升。既然一个公司是以成败论英雄，又如何能接受失败呢?因为微软不计较过程中的失败，只管最后的成功，因此最后成功的才算数。如果一个方案最后失败了，员工的绩效就会打折扣，这不会影响他的长期发展，除非他一再失败。同时，一个方案的失败还要检讨每个人的工作表现，不代表每个人都失败。相对的，微软要求的成功是要每一个成员都成功，因此不是把自己那一部分做成功了就好，而是要帮助其他人，使整个方案都获得成功。微软在放手让员工创新和冒险的同时，也有一系列的措施帮助创新者少走弯路，并对自己的工作负责。（１）事后分析报告。鼓励各开发小组写事后分析报告，就项目进程开会讨论。（２）过程审计。实施过程审计以帮助各开发小组分析和解决问题。（３）正式的休假会。组织正式的休假会活动，届时有关人士会就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋。（４）非正式会谈。在相同职务的人员之间极力撮合一些正式会谈，以鼓励知识共享。（５）“自食其果”。微软还有一种学习机制，即所谓的“自食其果”，即让特定产品的开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果产品性能太差，研发者和小组其他成员不得不“自食其果”。这一方面便于开发小组测试产品，另一方面又通过亲身体验，见顾客之所见，向相关小组不断反馈信息。（三）给中国企业的忠告中国企业的创新精神严重不足，其主要原因是：企业领导者欠缺危机意识，企业内部没有鼓励创新的机制，企业没有鼓励冒险、允许失败的企业文化。２０００年伊始，比尔·盖茨就将微软ＣＥＯ（首席执行官）的帅印移交给现任总裁史蒂夫·鲍尔默。对此举措，盖茨说是为了使自己更能集中精力关注微软核心战略创新，争取时间创造新的技术优势，创新适应新时代发展的软件产品和商务模式。比尔·盖茨一直在企业中强调：“微软离破产永远只有１８个月。”在高科技公司里，许多企业老总都有这样的忧虑，也正是因为有了这样的危机意识，他们才能在企业中培育起鼓励创新的企业文化。在中国，最好的例子是海尔。１鼓励员工创新ＩＴ巨头英特尔是一个很平等的公司，在这里不会有很多层级的经理，每一个员工都可以在自己的级别上做出决定，不用什么事情都去请示。这样的情况在英特尔是不会发生的：你很有头脑，却在上司那里受挫。在英特尔，你拿计划去跟你的经理谈，通常他会鼓励你勇于尝试，而不是兜头泼你冷水。善于创新的人，在英特尔总会有更多的机会、更好的待遇。在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国３Ｍ公司。美国的３Ｍ公司不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为“产品冠军”。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以便发现开发新产品的信息与知识、公司开发的新产品销售市场在哪里及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该小组由Ｒ＆Ｄ部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每个小组由“执行冠军”领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受行政的干涉。如果一旦研制出“式样健全的产品”，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过３～４次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而有的开发组却十分顺利地推出新产品。３Ｍ公司知道千万个新产品构思可能只能成功１～２个。公司一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。经常“接吻青蛙”意味着失败，但３Ｍ公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分，其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。３Ｍ的公司文化鼓励各种形式的创新、创造和突破。在３Ｍ新制定的大量管理条例中，１５％是有关研究方面的：不管给技术人员分配的工作任务如何，鼓励他们花１５％的时间用于研究自己喜欢的新项目。公司对这些自由研究时间没有任何规章制度（考勤）的限制。事实上就是对这１５％的时间没有任何规章约束，这是公司的传统，１５％的时间可以由研究者自由使用。记事贴就是１９８０年由一位技术人员在自己的时间内发明的。记事贴已经发展到有５６种形状、１８种颜色、２７种尺寸以及２０种香味了。很多竞争者试图模仿这个产品，但都没有成功。从理论上而言，创造力只有在拥有最大的自由和激励时才能够获得蓬勃发展。微软公司为了激发创造力，允许研究人员每周用超过一半的时间做实验，还鼓励他们可以将工作时间的１０％用在自己感兴趣的项目上。惠普公司６０多个分支机构中的每一个都是独立核算的经济实体，当其中某个机构变得过于庞大时，就会被分解为小型的实体，以保持机构精简。原首席执行官刘易斯·普拉特说：“我们的大多数决策是由那些贴近顾客的人员做出的，而不是通过公司委员会的官僚主义方式决定的，因为那样有可能会阻碍创新。我一直都在努力，提防集权主义潜入我们的组织，影响员工的积极性。”他鼓励那些勇于冒险的人，并谨慎处理对那些失败者的处罚。创新，是一个公司或组织发展的动力。那么，管理者应如何营造创新环境，激发员工的创新精神呢?首先，依据工作目标提出阶段性成果。管理者应制定合理的、具有挑战性的目标，并设定一个时间表，提出阶段性的成果要求。这样能使组织务实而创新，并激发员工的潜力。其次，鼓励员工冒险。创新必定会有风险成本，管理者应该允许下属犯错误，使他们能从失败中汲取经验教训来重新进行实验与革新。当然，不能盲目地冒险。在任何一个计划实施之前都要充分评估，准备多种变通之道与替代方案，将成本控制在合理的范围内，使创新达到预期的目的。再次，为员工提供富有挑战性的工作。研究发现，挑战性的工作能够激发员工潜在的创造性才能。员工进入一个组织以后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越成功，并且这种状况会持续下去。如英特尔公司会直接授予员工较高的位置，促使他们以更快的速度学习，并达到目标。最后，营造一个开放的环境。创造一种相互信任与充满信心的气氛，让所有的建议或疑问都能在真正开放的环境里得到彻底讨论。另外还应以实际行动表明：上层管理部门重视员工提供的信息，并愿意据此采取行动。这样能使雇员自觉地把对自己的职业规划与组织的发展联系起来，自愿参与组织的计划，并积极提供富有建设性的设想。另外，就企业观点而言，高层管理者对创新活动的漠视有碍企业创新活动的进行。高层管理者对创新活动的参与及承诺将有助于建立具有创新气氛的企业环境。张瑞敏不仅让国人认识了“斜坡体理论”、“ＯＥＣ管理”、“吃休克鱼”、“赛马机制”等管理文化，而且，他还走上哈佛讲坛把这些看似平民的智慧提升为世界级的经营哲学。虽然维持创造性的环境与关键性人力资源的成本可能很高，但企业内的高层主管已逐渐明白，创新气氛的塑造成本虽然很高，但无法维持创新活动的代价可能更高。２失败往往是创新的开始“失败是成功之母”，企业的成功不是从天上掉下来，是从失败中来，从创新中来的。当然，宽容失败并不是放任自流，任其为所欲为，而是激发员工们的挑战精神和战胜困难的勇气。对于当今企业来说，失败是一本大书，不管你现在是或曾经是失败者或成功者，读通了这本大书，研究透了失败者为什么会失败，也就找到了怎样才能成功的窍门。只有那些经得起失败，能从失败中奋起的员工才能与企业“志同道合”地完成创业大计，引导企业走向辉煌。趋势科技股份有限公司的董事长张明正曾说：“经营风险重重，当今尤甚。但最大的危险莫过于让员工失去失败的勇气。”因此该公司的企业文化就是采用“敢于失败”这个理念。在该公司，这意味着让聪明人制造和接受变革，还要容许失败，因为变革必须伴随失败。通过自我评估，这些错误变成了学习和进步的源泉。公司告诉员工“犯错误，不要紧”。让员工在工作中学习“敢于失败”的态度。新员工从第一天起就看到同事采取“敢于失败”的态度。他们召开小组会议，会上人们站起来，承认自己犯了错误或是在某件事上失败，却从中吸取了教训。这样，新员工很快认识到失败并不可怕。研究开发是高风险的创造性活动，因此，研究开发是应该允许失败的。但是，允许失败并不是放任自由地、不负责任、无目标无目的的行为，而是激发工程师们的挑战精神和战胜各种困难的勇气，不被一两次失败而吓倒，而是冷静地分析失败的原因，从而实现成功。因此，奖励失败正是为奖励成功而铺路。日本富士公司从１９８８年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司，并保证给予３年工资，假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，富士公司不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必需的人才支持。对研究开发的成功实行奖励与特别奖励已是普遍的事情了。但对于研究的失败却有着较大的差别。在一些企业里，对于失败的项目不但没有认真地总结失败的原因，而且还采取了对项目全盘否定的做法。虽然很多公司也都明白研究开发是允许失败的，但常常不能正确地对待失败。３Ｍ公司努力创造轻松自由的研究开发环境，如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽，照样可以从事原来的工作，公司依然会支持你的新构思的试验。在日本的一些企业，有着“败者复活制”和“失败大奖”的表彰制度，旨在给予失败者挑战精神的激励和从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。国际知名企业都是允许失败的企业，如花旗银行、通用电气、百事可乐等，都认为“失败是正常现象”，甚至认为应该奖励“合理错误”。世界最著名的高科技园区——硅谷流行一句名言：“边干边学，边败边学。”以宽容的态度对待失败者，是硅谷成功的关键所在。在完成任务的过程中，由于种种意想不到的原因，下属任务完成得不好或出现失误，管理者一定不要大惊小怪，要宽小过，总大纲，以纲行律己，不以纲行取人。如果一出现失误，管理者对下属一味的指责、埋怨、批评、训斥，不给丝毫的温暖和善意的帮助，就会冷了下属的心，甚至会激化演变为敌对情绪和叛逆心理。在使用人才方面也要冒险。人才冒尖不容易，他们付出了比别人更艰苦的努力，承受了比别人更多的磨难，表现出比别人更卓越的才干。因此，对于尖子人才，对于能力超过自己的人，一定要热情扶持，破格使用，待遇也应适当提高，这样才能鼓励更多人才冒尖，充分发挥才干。冒险是创新的本质，鼓励冒险就是鼓励创新。