老板必备的心理学-老板必备的心理学

老板必备的心理学作者：未知第一章领导活动中的心理学问题　　一性格对领导才能有哪些影响　　二领导者必须克服的几种心理现象　　三领导者应具备哪些健康的心理素质　　四做领导一般要经过几个心理发展阶段　　五领导的影响力来自哪里　　六领导者决策心理是怎么构成的　　七领导者如何应对挫折心理一性格对领导才能有哪些影响　　领导活动离不开对人的管理，所谓领导艺术即对人的管理艺术。韩非子曾说：“凡说之难，在知所说之心，可以吾说当立。”也就是说，做人的工作难在了解人的心理特点，只有了解到被说者的特点，才能打动、说服被说服者的心。这就要求我们在充分看到领导工作规律的同时，也要看到人的心理是可知的、可控的系统。通过平时的把握，了解一个人想什么、需要什么、有什么困难，只有了解到这些，工作才有针对性，才能行之有效地实施我们的领域合作，提高我们的领导艺术。当然，在看到这些的同时，还需知道自己的问题与缺陷。正所谓“知己知彼，百战不殆。”　　在领导活动中，常常会出现这样的情况：一些才华横溢的领导者，其工作绩效并不突出；而有些人才能并不杰出，却能在自己的领导工作中做出突出的贡献。这说明，领导才能作为影响人的活动效率的基本因素，只为取得有效领导提供某种可能性，而真正要使领导活动取得有效性，在于如何使才能得以充分发挥。　　一个领导要充分发挥自己的才能会受到各方面因素的制约，性格是其中的重要因素。性格是区别于他人的、鲜明的个性特点，是个人主要的、稳定而长久的个性特征。性格和能力是个性心理特征的两个主要方面，它们相互联系，有着共同的心理基础。当心理个别差异在心理过程中表现出来影响活动效率时，一般表现为能力；当它在行为活动中表现出来影响行为方式时，一般表现为性格。而行为方式和活动效率又是密切联系的，因此性格对能力的发挥有着重要的影响。反之，领导者性格的缺陷往往会制约其才能的充分发挥。足智多谋、才气过人的司马懿中了诸葛亮布设的空城计，正是其多疑的性格缺陷所致。可见，性格对于领导者才能的发挥有着十分重要的意义。　　在现实的领导活动中，总有一部分领导者取得突出成绩，一部分领导者则政绩平平。造成这部分领导者的“潜才能”不能转化为“显才能”的原因有许多方面，其中一条重要的原因正是性格缺陷对领导者才能的影响。常见的性格缺陷对领导者才能的影响表现为以下几个方面：　　（1）意志软弱、怯懦自卑，影响领导者的创造力。意志软弱、怯懦自卑是性格结构中意志特征的一种表现。无数实践证明：事业的成功和意志的坚强是紧密相联的。爱迪生经受数千次失败的磨砺，发明了电灯，为人类带来了光明；身残志坚的张海迪，通过自学，不但掌握了几门外语，而且在创作和翻译上取得了正常人都难以达到的成绩。这些成就的取得和他们顽强的意志是分不开的。在领导活动中，领导工作的复杂性和重要性就更需要领导者坚忍不拔、刚毅无畏。　　有一些领导者，他们具备足以胜任他们工作的才能和热情，但由于他们存在意志软弱、怯懦自卑的性格缺陷，使他们的才华不能得到充分发挥，创造力也时时为缺陷的性格所影响。领导工作是难度很大的工作，尤其要进行一些创造性的工作，这就会遇到数不清的困难。领导者如果没有超乎一般人的坚强意志，没有一种自信心，是难以妥善处理好各种矛盾的。意志软弱的领导者在困难面前的萎缩退让，使得他们难以实现确立的目标。因而，尽管他们不断为自己确定了不少高尚的目标，并且自身经常闪现出一些令人目眩的创造力，但终究在困难面前退缩不前，做不出杰出的成就。　　（2）拘谨多虑、瞻前顾后，影响领导者的决断力。拘谨多虑、瞻前顾后是性格结构中态度特征的一种表现。领导行为具有导向性，这决定了领导者的一项重要职能是决策，而领导决策需要领导者具备决断力。但是，如果领导者做事拘谨多虑、瞻前顾后，那么必然会在需要其拿出魄力大胆决断时失去勇气，这种性格缺陷对领导者决断力的影响有两方面：首先，它影响领导者对目标的选择；其次，它影响领导者对这一目标的完成。拘谨多虑的性格缺陷会使人思前想后，犹豫不定，不能果断地处理问题，从而坐失良机，导致目标难以实现，给整体带来损失。　　（3）心胸狭隘、固执偏见，影响领导者选材用人的能力。心胸狭隘、固执偏见是性格结构中智力特征的一种表现。选才用人是领导者又一项重要职能。选才用人实际上是领导者借用他人力量使自己智力得以延伸，能力得以延长，精力得以补充的过程。心胸狭隘的人，总怕别人超过自己，危及自身的地位和声誉，因而对别人的成绩总是耿耿于怀，不能容忍。一方面他们好用自己习惯的思维方法和行为方式去评判对象，从而把某一方面的缺点人为地扩大，造成选才标准的无限拔高；另一方面，又嫉贤妒能，宁愿用能力平平者，造成实际用人标准的降低。这种性格缺陷对选才能力的影响表现在：造成对选才用人的态度怠慢，在实际工作中，一些有能力的领导者，总是由于此原因，从而失去应有的影响力、凝聚力，影响工作的实际成效。　　（4）办事懈怠、拖沓懒散，影响领导者的管理能力。这是性格结构中气质特征的一种表现。效率的高低直接影响到领导效能的大小。而效率来自于领导者科学的管理、快节奏的工作频率和勤奋的工作态度。一个领导者，尽管很有管理能力。但如果他拖沓懒散、办事懈怠，久而久之，不但自己工作作风拖沓，还会养成下属作风懒散，在这种情况下即使他的管理能力很强，也不可能充分发挥出来，更不可能把这种能力转化为领导效能。　　（5）自制力薄弱、心绪不定，影响领导者的组织协调能力。这是性格结构中情绪特征的一种表现。在一个团体中，团体目标的实现要通过领导者对团体成员的组织协调。如果领导者自制能力差，情绪波动大，就会造成团体发展不稳定。领导者情绪高时，团体发展快一些，情绪低时，则发展慢一些。另外，还会造成团体内部各部门因领导者的好恶影响而发展不平衡，影响团体全面发展。这种情绪也会影响个体成员的积极性。当领导者面对某一个成员的成功或过失，对自己的情绪不加控制，任其渲泄，必然会给成员积极性的调动带来障碍。　　性格是环境的产物，不同社会背景、集体和家庭氛围，不同个体情境条件，在很大程度上决定着性格的不同面貌。要充分发挥领导才能，实现领导活动的有效性，就要求领导者自觉进行自我性格调适，塑造时代所需要的、与本职工作相适应的优良性格，根据性格中可塑性的一面，实现由不良性格向优良性格的转变。二领导者必须克服的几种心理现象嫉妒心理　　嫉妒是一种对强于自己的同事或下级产生的恐惧、愤怒和忌恨的心理，由此而采取贬低甚至诽谤别人的手段来摆脱恐惧和愤怒的困扰，以求心理上的平衡。而能干的领导者懂得训练接班人，他会把许多的详细资料移交给接班人。只有这样，领导者才能加强自己，从各方面培养自己。人们凭自己的能力促使别人去干工作获得的报酬多于自己亲自去干所获得的报酬，这是永恒的事实。但是领导者的嫉妒心理却在抑制人的积极性，扼制人才的发现和开发，破坏人与人之间的心理相容性、群体凝聚性，对个人的身心健康和不断进步都会造成很大的损害。一个企业，如果领导者嫉妒别人的成就，恐惧别人超过甚至取代自己，那么这个企业如何能够搞好呢？战国时期，“孙庞斗决”的故事就是妒能的典型事例。孙膑是位著名的军事家，他有一个同学叫庞涓。庞涓感到自己的才能比不上孙膑，害怕他将来对自己不利，便设法把孙膑骗到魏国，罗织罪名，将他的膝骨挖掉，使之倍受折磨。这些历史事件应作为今人的教训。浮躁心理　　浮躁指轻浮，做事无恒心，见异思迁，不安分，总想投机取巧，成天无所事事，脾气大。这是经不起长期考验、缺乏耐力、急于求成的心理，是一种冲动性、情绪性、盲动性相交织的病态社会心理。浮躁容易使人失去对自我的准确定位，使人随波逐流，盲目行动。稍有进展时盲目冒进，一遇挫折就烦闷急躁，甚至气急败坏干出蠢事，有严重急躁情绪的领导者，往往成事不足，败事有余。　　思想解放，开拓创新不等于急躁冒进。经济建设不能急躁，做人处事更不能急躁，欲速则不达。　　市场竞争中操之过急，浮躁轻率，虽然表现上看是快了，然而随之而来的是漏洞百出，挫折不断。特别是在与对手“短兵相接”之后，盲目冒进会使对手发现你的急于求成心理，而对你百般牵制。这样，就失去了竞争中的主动权，也许由于一招走失，而致全盘皆输。忧郁心理　　忧郁心理是一种情绪低落、遇事多虑甚至焦虑的心理现象，是急躁的一种反面极端。过分的小心谨慎，就会寸步难行、丧失机遇，就会斗志衰退、疑而不决，有时后果会不堪设想。忧郁心理的最大危害是影响领导者果断决策，影响领导群体的奋进斗志。犹豫不决不等于深谋远虑，特别是在信息社会，不抓住机遇及时决策，就会耽误大事。　　忧郁心理的产生与决策者的气质、性格、能力以及个人修养等方面都是有关系的。如果气质动力特性表现在心理过程中的速度较快，纯度较高，稳定性较好等，忧郁心理相对就会少一些，此时犹豫不决也不会困扰于你。固执心理　　固执是坚持成见、不懂变通的心理现象。在日常工作中表现为缺乏民主作风、一意孤行，只相信自己不相信别人。固执心理对于领导者，尤其是主要领导者来说，其危害性是很大的。久而久之，领导班子民主作风削弱，战斗力削弱，这既影响事业发展，也会使领导者处于苦恼的孤立地位。　　某些领导者在进行重大决策时，不听取多方意见，不进行实际的调查研究，一味坚持自己从第一印象得出的错误结论，做出错误的决断，其结果将最终导致重大的损失。例如明代土木之变就是因为明英宗固执己见，概不听取臣下意见，轻率出兵所致。现代商战激烈非常，稍有不慎，即会导致全军覆没。因此，作为领导者绝不能固执轻率，而应当集思广益，做出正确的判断。只有这样才不致被市场竞争所淘汰。奉承心理　　奉承是一种只听好话，听不进坏话，爱听报喜，厌听报忧的心理现象。　　爱听报喜，不爱听报忧的现象在现实生活中处处可见，明明是企业亏损，却上报盈利；明明下面问题严重，却说成“形势一片大好”。爱听报喜的领导者，往往不能了解下面的实情，从而做出错误的判断和决策，使事业造成极大损失。　　总之，作为领导者，首先要加强自身的修养，要勇于“纳谏”，虚心听取他人的不同意见，甘当伯乐，也要敢于正视问题，提高分析问题的能力。另外还要尽量克服以上几种不良的心理现象，争取发挥最高的领导效能。三领导者应具备哪些健康的心理素质　　要有很强的全局观念　　领导者的全局观念表现在领导活动中就是局部服从整体。领导者的活动是社会目标体系中的活动，是各种大目标和各种小目标之间的高度的内在统一性和发展的协调性的结合。因此，领导者的领导行为要以大局为重，共同实现大、小目标。　　领导者在领导过程中，必须着眼于全局，要看到商业竞争的大环境、大趋势和自我整体态势。要在处理问题时，高屋建瓴，高瞻远瞩，不局限于微薄小利的得失，而应立足于现在，着眼于未来。对全局有利，对长远有利，这才是战略选择的依据。　　要有良好的认知品质　　领导认知就是领导者对其工作对象的看法和理解。良好的认知心理品质是领导者了解情况、获得信息、正确决策的基础。为此，领导者必须具有良好的观察、记忆、想象和思维等心理品质。　　领导观察是领导者从一定目的和任务出发，有计划、有组织地对某一对象的知觉过程。领导观察是一项能动的、积极的感知活动，它不限于知觉，而是在思维和语言的参与下进行的，是一种“思维的知觉”。观察敏锐，才能及时捕捉多种信息；观察准确，才能获得正确的信息；观察全面，才能保证信息的完整性；观察深刻，才能把握信息的本质，从而及时、准确地为决策提供可靠的依据。　　记忆是信息的输入、贮存、编码和提取过程。记忆的准确性和记忆的备用性是两项极为重要的记忆品质。记忆的准确性使信息得以准确无误地贮存，记忆的备用性使领导者的决策和其他管理活动所需要的信息能及时地提取出来，从而保证决策等管理活动的顺利进行。　　想象是人的心理活动中的创造性因素。丰富的想象力使领导者能对所获取的信息，从各个角度、各个侧面进行加工、改组，产生丰富的联想，形成各种新颖独特的决策构想和领导方案。　　思维能力是智力结构的核心。领导思维是领导者对客观事物的本质及其规律的间接、概括的反映，是领导者认知中最为复杂的心理活动。领导思维对客观事物的反映不是凭感官直接把握，而是借助于媒介和头脑的思维加工实现的，它所反映的不是客观事物的现象和个别属性，而是其本质属性和规律性。　　领导思维过程是由分析与综合、比较与分类、抽象概括与具体化等环节有机地构成的，这个过程贯穿于领导者发现问题、研究问题和解决问题的复杂的脑力劳动过程中。凡是在事业上有成就的人，都会发现他们身上具有这些品质，特别是在他们分析问题、解决问题的实践中得到了充分的体现。　　要有开拓创新的进取精神　　在领导着群体发展的过程中，必然会遇到一些新问题、新情况。能否打破陈规旧俗和一切束缚人们前进的旧传统、旧观念；能否适应新情况、解决新问题，是决定领导者能否客观有效领导的一个重要问题。具有开拓创新精神是对领导者的基本要求。要创新，必须扩大视野。一是要突破传统的小生产的狭隘境界，树立面向现代化、面向世界、面向未来的全新的战略眼光。二是要高瞻远瞩，要和因循守旧、思想僵化决裂，勇于进取。　　零售业霸主沃尔玛公司的创立人山姆·沃尔顿便是一个很好的例子。他在农村开设折扣店的做法很好地体现了这种开拓创新的进取精神。　　当沃尔顿与其合伙人已有15家富兰克林10美分—50美分特许商店时，一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到5万人的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。1962年，沃尔顿与其兄弟一道开设了第一家沃尔玛折扣店，此后便不断扩张渐成燎原之势。　　当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，“沃尔玛”又一次开创性地反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。最新科技和信息系统的广泛应用。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通。事实上，在“沃尔玛”那个庞大的集团式购销网络中，卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。20世纪80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，“沃尔玛”便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。“沃尔玛”先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于这套的高科技信息网络，“沃尔玛”各部门的沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行。　　时至今日，“沃尔玛”仍在以其独特的活力和惊人的速度迅速增长。专家们预测，在今后的5年时间里，该连锁集团将以18%的平均增长速度不断扩大。太平洋联系公司总经理马丁·特安齐所作的这样一句评价是中肯的，“就像它在美国国内已经做到的那样，沃尔玛公司将改变世界零售业的局面。　　要有当机立断的胆识和魄力　　当机立断的魄力是领导者胆量和见识的综合表现，也是时代强者的表现。在竞争激烈的今天，现代领导者面临着许多新问题，必然要应用他的知识和智慧，综观全局，把握时机，做出抉择，这就是当机立断的魄力。如果优柔寡断，就会错过良机。要做到这一点，首先要敏捷而准确地发现问题的症结；其次，通过现象把握本质，权衡利弊得失；最后认准目标，当机立断，拍板定案。　　要有较强的组织管理能力　　一个组织、一个企业的各种不同层次的职能部门要为实现共同的组织目标而有效地运转，这就要求领导者有较高的组织能力，正确处理好各个部门之间的关系，使之成为一个相互配合的有机整体。一个单位决策做出之后，领导者就要善于组织并激励被领导者为实现组织目标而努力实践。善于授权分工，明确责任；善于统筹兼顾，全面安排；善于综合人力、物力、财力，协调、沟通人与人之间的关系，从而运筹各方，使整个工作步步衔接，有序运转。　　另外，作为一个领导者，还要有坚强的意志，不屈的毅力，非凡的胆略，宽阔的胸怀以及敢于负责的精神。坚强的意志包括主动性和独立性、目的性和自觉性、坚定性和果断性、坚韧性和顽强性、沉着性和自制力及自信心等基本品质。领导者的意志主要体现为领导者的魄力，能自觉地确定目标并支配其行动，以顽强的坚韧性实现预定的目标，领导者的心理品质（包括性格）应该表现为热情忠厚、与人为善、大公无私、坦率耿直、虚心谦逊、严于律己。既敢于批评别人，也勇于自我剖析；既能顾全大局，有时还要“委曲求全“；既要敢于负责，又能主动承担责任；既要有胆略不断进取，也懂得进退自如，不盲目蛮干。四做领导一般要经过几个心理发展阶段　　领导个体心理发展的预备阶段或期望阶段　　每一个领导者在成为领导之前，大都有充当领导者的要求和愿望。希尔博士认为，“一般来说，世界上有两种类型的人：一是领导者，二是追随者，在你开始工作时，你就要决定你是否愿意在你选择的行业中成为一名领导者，还是保持当一名追随者。”　　拿破仑皇帝曾说过：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”一个领导者如果没有成功的期望，只愿意平平淡淡过一生，那么何以成为一名优秀的领导者呢？　　被2000年3月的《财富》杂志列为美国40岁以下最富有者的戴尔电脑公司的创始人麦克·戴尔，他的创业经历充分说明了这一点。　　在大学时，戴尔试着安安分分地上课，但他做不到，他的宿舍成了组装电脑的“车间”，甚至还申请了一张营业执照。19岁那年，麦克·戴尔放弃德州大学的学业，决定建立自己的电脑公司。　　1984年的1月2日，戴尔回到奥斯汀，开始着手创业的准备工作。5月初，戴尔正式以“戴尔电脑公司”的名称，向政府注册，而政府规定的1000美元注册资金，就是“戴尔电脑公司”一开始成立投资。公司的地点是在北奥斯汀一个小型商业中心的93平方米的办公室，戴尔雇用了几个人负责处理订单，而“制造部门”的3个人，则拿着工具在里间做电脑升级的工作。　　麦克·戴尔一改以前由制造厂商生产出电脑之后，再配销给经销商和零售商的做法，他要把电脑直接销售给使用者，而不再经过中间商，如此一来，公司可以减少开支来赚取更高的利润，并且可提供比零售商更好的价格给消费者。　　戴尔电脑公司一开始就以非常务实和高效率的方式运作，杜绝了所有产生官僚体制的可能性。由于戴尔公司的销售人员都被要求装设好自己准备销售的电脑，所以公司的销售人员对于自己所销售的产品有更有切身的认识，可以帮助顾客决定购买什么样的产品，协助顾客解决问题。因此，戴尔电脑公司奠定了服务卓越的名声，这也正是戴尔保持竞争优势的一大利器。觉得自己公司正在做着与众不同、非凡卓著的事业，成为戴尔员工的共识，因而戴尔公司具有挑战自己，要求不断成长，为顾客提供最好服务的动力。　　1986年，戴尔聘请李·沃克担任公司的总经理。沃克是个身兼几家大公司的高级主管，他成为戴尔公司延聘的第一个重要管理层人士。沃克给超快速成长的戴尔公司带来了迫切需要的资金和优秀的管理方法。当1988年公司股票公开上市时，沃克先后说服德克萨斯大学商学院院长、“泰勒德恩电讯”创始人之一的乔治·科兹梅斯基和威马克军事公司的董事长兼总裁，在美国政界交游很广的鲍勃·英曼加入戴尔公司的董事会，大幅提升了戴尔的商誉。　　在接下来的10年时间里，戴尔公司实现了真正的全球化。到现在，戴尔公司已遍及100多个国家和地区。而这一切，正是戴尔不甘平庸，执着创业的成果。　　领导个体心理的初级阶段或震荡阶段　　一旦想成为领导者的愿望变成现实，成为正式的领导者，这些人就会立即感到能力、观念、素质及其他方面的极大的心理不适应，因为复杂的领导工作远远不像他们想象的那么简单，这就是所谓的“心理——现实错位现象”。　　我们经常听到这样的事：一些优秀的工程师和科学家被提到领导者的位置上，然而，其中许多人对管理知之甚少或者毫无兴趣，其结果是这此新任管理者因为不懂得如何处理发各种问题，破绽百出、大煞风景，而致使生产受到严重影响。如何调整这一阶段的错位现象，如何适应该项工作，便成了这一阶段的重要任务。　　当你开始扮演新的角色时，不妨把你初次获得的印象一一列在日记上。善于思考，经常有意识地总结经验，是搞好工作、增长才干的重要环节。　　另外，在开始新工作之前，①要决定你要达到的目标。“兵随将转”。只有确定目标，有了旗帜，行动才有指南，否则如水中浮萍，难以到达成功的彼岸。②把起初的几个星期花在了解你的员工上。如果你是在一家新公司进行管理，那么应该花点时间去弄清楚每个员工在做什么。读一读他们的人事档案，与他们建立密切关系。③从容不迫地处理事情。事情的解决不会一帆风顺，俗话说：“欲速则不达。”越难处理纷繁复杂的事，越要从容、冷静。其次，事情不会如设想的样样如意，领导要做好这方面的心理准备。④把精力集中在重要的事情上。“擒贼先擒王，射人先射马。”新领导要善于分清轻重缓急，抓住重点。若不分主次，眉毛胡子一把抓，核桃栗子一齐数，其结果可能是螃蟹吃豆腐——吃得不多，抓得挺乱。⑤积小胜为大胜。千里之行，始于足下。荀子有言：“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍。锲而舍之，朽木不折；锲而不舍，金石可镂。”认真做好每一件事，就可积少成多，积小胜为大胜。　　领导个体心理的发展阶段或适应阶段　　随着领导者在领导岗位上的时间刻度的增加和领导空间的拓展，他们的工作经验得到了不断的积累，其情绪逐渐趋于稳定，其领导工作能力和心理素质基本适应工作的需要和各种环境，这种心理上的适应性叫作“心理——现实正位现象”。　　在这一阶段，新领导者就应该逐渐培养各种能力。　　（1）统帅能力。领导者无论职务高低，总是负责一定部门的工作，需要组织一定的人力、物力和财力，为达到一定的目标而努力。因此，他必须具备统帅才能，要有统帅全局的战略头脑，多谋善断，知人善任。　　（2）应变能力。这是一种根据不断变化的主观条件，随时调整领导行为的难能可贵的能力；是复杂现代领导活动对新领导的素质提出的一条起码要求；也是确保领导活动获得圆满成功的一个先决条件。　　（3）协调能力。疏通、协调能力，主要是指妥善处理与上级、同级和下级之间的人际关系的能力。工作中，新领导需要同各种各样的人打交道，而这些人的身份、地位、交往需求、心理状况和掌管的工作性质是不尽相同的。新领导能否与他们友好相处，互相配合，协调一致，使上下级相互沟通，同级相互信任，劲往一处使，直接关系到领导工作的成败。新领导需要花很多时间和精力来处理各种复杂的人际关系。　　（4）语言表达能力。语言表达能力是领导者的一项重要能力，也是一种基本功。语言能力反映人的思维能力、社交能力以及性格、风度。领导者在工作中主持会议、制定政策、拟定文件，上传下达工作指令，接待来访，参加社交活动，发表演讲和个别交谈……都需要语言表达能力。新领导语言能力主要表现在语言的分量、语言的逻辑性和语言的幽默感三个方面。　　（5）技术能力。专业技术能力是指掌握一定的专业技术知识、并运用这些知识去解决领导实践中遇到的专业技术难题的一种能力。在现代领导活动中，领导者为了应付各种复杂的局面，必须掌握一定的专业技术知识。　　（6）创新能力。因为领导活动综合性、复杂性、多变性的特点，所以，领导工作是一种创造性的活动。这种创造性的活动就需要新领导具有不断进取的创新开拓能力。尤其是在现代科学技术日新月异、信息瞬息万变的时代，工作的多变性和动态性更加显著，形势复杂多变，机会转眼即逝。领导者如果不善于提出新问题，开拓新领域，就无法跟上形势的变化，就只能使自己的工作处于被动。不断进取的创新开拓能力，是领导者必须具备的能力之一。没有开拓创新的能力，就只能因循守旧、墨守成规，工作就自然没有起色。有了不断进取的创新能力，永不衰竭的进取心，任何艰难困苦、落后保守都不能阻挡我们前进的步伐。　　领导个体心理发展的成熟阶段或完善阶段　　随着领导实践的进一步发展，领导者的个体心理发展到了比较高的水平，能够自如地应付各种场面，适应多种环境，自觉地、有效地控制和调节自己的心理与行为。　　在这一阶段，领导者在诸方面能力皆有所提高的情况下，就应该掌握一些管理的技巧。为了有效的管理，管理人员必须把计划、组织、指挥、控制这些职能付诸实施，这取决于管理者的管理技巧。这些管理技巧，能够帮助管理人员正确的估量形势，正确地做出决策，敏锐地抓住问题，果断地采取措施，也能够帮助管理者做好人的工作，调动员工的积极性，从而达到公司的既定目标。　　管理技巧主要包括：技术方面的技巧，做人工作的技巧以及部门协调方面的技巧。技术方面的技巧主要是指新领导在自己管理范围内应该懂得的方法和技术。这种技巧在很大程度上是从实践经验和所受教育中取得的。这种技巧对于某一方面专业管理的人员最为重要。对整个企业决策者也很重要。各个领导层只有明白自己的企业正在生产什么，生产技巧上有哪些缺陷，才能把握住产品的市场方向，才能对企业的技术进步起到推动作用。第二方面的技巧就是善于做人的工作。具有这种技巧，管理者就能够调动起职工的积极性，有效地进行管理。这种技巧是各种技巧中最重要的一种。作为有效的管理者，必须具有这种技巧，要使自己属下的员工成为重要的人力资源，从而很好地获取使用。部门协调方面的技巧就是管理者应该弄清楚整个企业或者企业各个部门之间相互关系中存在的问题；弄清外界形势，正确地做出决定；指出企业经营的方向，定好长远的计划。管理层次越高，这方面的技巧也就越需要。这些也是领导艺术向成熟方面发展的一些必备技巧。五领导的影响力来自哪里强制性影响力　　强制性影响力，又称权力性影响力。权力既是一种控制力，又是一种影响力。权力是构成一切正式组织的必要条件。一个组织的领导如不拥有某些合法权力，就不能称之为领导，也不能维持正式组织并发挥其作用。所谓权力影响力，就是合法权力所产生的效果。合法权力是一切权力的基础，而由影响力所产生的种种权力，只是合法权力的派生物。　　权力影响力在于它对人的影响带有强迫性、不可抗拒性。它的产生主要有以下几个方面原因：　　（1）传统因素。传统因素是指人们对领导者的一种由历史沿传而来的传统观念。历史学家研究指出，传统首先来源于恐惧，其次是社会服从，从恐惧到服从经过不断的制度化，深入到社会的各个阶级结构与意识形态，从而成为人类社会一种特殊的影响力量。　　（2）权力因素。社会心理学认为，社会权力是形成领导影响力的基础。权力是一种制度化的力量。美国社会学家克特·W·巴克认为，权力就是在个人或集团的双方或多方之间发生利益冲突或价值冲突的形势下执行强制性控制。在现实生活中，权力往往表现为一种“位置”或“地位”的力量，即“职权”。由于他们担任不同的职务，就拥有不同程度的控制权。现代社会所有的组织结构，几乎都有一个完美的金字塔形式，每个人按地位顺序置于一个特定的位置上。权力和控制是从金字塔的顶端逐渐向下延伸的，而服从和负责则是从金字塔最基层由下而上的。　　（3）资历因素。领导者影响力的大小，与他自身的资历是密切相关的。资历是资格和经历的合称，在一定程度上能够反映出一个人的实践经验和能力。领导人物的光荣历史、非凡经历，往往能使被领导者产生一种敬重感。自然性影响力　　自然性影响力，又称非权力性影响力。它与权力性影响力不同的是，它不是外界赋予的那种奖励和惩罚别人的手段，而是来自于个人的自身因素。其中包括领导者的道德品质、文化知识、工作才能和交往艺术等等。　　自然性影响力的构成因素包括品格因素、能力因素、知识因素和感情因素。　　领导者有效的影响力，除了来自于他自身必须具备的一定的影响力之外，还与群体接受影响的心理机制密不可分。这一心理机制就是导致群体一致行动的模仿、暗示和认同。　　（1）模仿。模仿是由非强制性社会刺激引起的使个人再现某一榜样的一种社会心理行为。这种社会刺激可以是榜样本身，也可以是其他事物，其特点是非强制性。　　在领导活动中，下级对上级的模仿，被授权者的授权者的模仿，是一种极为普遍的社会心理现象。由于领导者本身所处的地位，其品德、行为、处理问题的方法，以及言谈举止和喜怒哀乐等情绪都容易被下级自觉或不自觉地接受、模仿；而领导者也往往利用“模仿”这一心理机制，来发挥自己在群众中的影响作用。　　（2）暗示。是在无对抗条件下，用含蓄间接的方法对人们的心理和行为产生影响，从而使人们按照一定的方式去行动或接受一定的意见，使其思想、行为与暗示者的意志相符合。　　在领导活动中，领导者的一个恰当的暗示，能够直接沟通上下级之间的思想感情；一个赞许的目光，将会使下级乐于受命，勇气倍增。领导者可以运用暗示的心理机制，把自己的意志和情绪，作为一种特殊信息，传递给下级，从而充分发挥其效力。　　（3）认同。就是个体将自己和另一对象“视为等同”、“相同”，从而形成彼此之间的整体性感觉。　　认同是保证群体或组织整体性的重要因素。在群体活动中，大体上都有一种强烈的从感情上要将自己认同于另一个个体，尤其是认同于领导者人格特质的心理趋向。正是这种心理趋向，加强了群体或组织的整体性。高度的认同，还会使个体与对象休戚与共，荣辱相依。　　我们常说领导要和群众打成一片，就是指领导者要具有一定的透明度，在感情上尽可能接受群众，与群众要有共同的语言，成为群众中的普通的一员，以取得群众的认同。人与人若具有共同的态度与价值观，则不但容易获得对方的支持和共鸣，同时也容易预测对方的反应倾向。因此，在交互作用过程中，彼此容易建立起融洽的人际关系。　　如何提高领导者的影响力呢？其实，提高领导者影响力的主要途径就是合理发挥强制性影响力和自然性影响力的作用，一个善于将两种影响力综合应用的领导者将会取得最佳的领导效果。　　正确使用强制性影响力　　在使用强制性影响力时，领导者必须注意以下几点：　　首先，要持审慎态度。使用强制性影响力更多地带有执法的性质，使用权力的人，不仅要按照规章制度办事，更要真正做到秉公处事。每一个领导者都必须清楚地意识到，过多地采用强制性手段，即使权力行使是正确的，也会使部属产生驱使感。强制性影响力的最大发挥，并不在具体行使的时候，而往往在它行使之前，换言之，利用合法权力作为预见动机、引导动机、改造行为的后盾，这应该是十分有效的。特别是用于惩罚越轨行为时，更应该掌握这样的原则，必须强调惩罚与教育相结合。这样既能教育被处罚的人，更能通过处理典型，教育大众。　　其次，要具有无私精神。执法者客观上拥有行使权力的合法地位，但不能炫耀权力、滥用权力，甚至以权谋私、追求个人特权。如果这样做，部属也必然会产生种种对抗力，抵制权力，摆脱权力的反作用，从而削弱权力的效果。所以，执法者必须以身作则，罚不避亲、赏不避仇，这样才能取得运用合法权力的巨大效果。　　再者，要善于授权。领导者要善于授权、敢于授权，并在授权中将监督和指导结合起来，形成大权集中、小权分散的局面，这样才能更有效地发挥权力的作用。　　第四，进行具体指导。领导者不能一味命令部属“要这样做”，更要使部属明确为什么“要这样做”，并且指导他们应该有效地去执行命令。　　正确使用非强制性影响　　强制性影响固然能从客观上逐渐养成职工遵守纪律和从事工作的某种积极性和自觉性，但这些手段毕竟只能从约束中造成一种适应性的习惯。而由各种非强制性影响力产生的效果，更能激发人们的自觉性。因为接受非强制性影响力比强制的服从要自然得多。在某种意义上讲，非强制性影响在领导者影响力构成中占主导地位，起着决定性作用。一个领导者，如果他的非强制性影响较大，那么他的强制性影响也会随之增高。反之，如果他的非强制性影响较小，就会使他应有的强制性影响降低。由此可见，要提高领导者影响力，关键在于努力提高非强制性的影响力。　　在正确使用非强制性影响力时要注意主次关系。在组成非强制性影响力的四个因素中，以品格、才能因素为主，知识、感情因素为次。一个领导者如果品格因素出了毛病，成了负值，那么其他因素必然会受到严重的影响，其总和可能是零。而在一个领导者的品格因素及格的情况下，决定他非强制性影响力大小的主要因素在于能力因素。如果一个领导人能力极差，根本不称职，而且品格不好，那么他的非强制性影响力可能成为零，甚至是负数。　　另外，领导者应该注意自己的形象。一般领导者应同时具备以下几种形象：　　1．具有公共关系意识的管理者形象　　领导者应具备现代开明的经营观念和以人为主体的管理意识，并将这些观念贯穿在公司管理的各个方面。　　信誉意识。领导者应在管理活动中将公司信誉视为公司的生命，高度重视并且珍惜公司的良好形象，自觉为创造公司知名度和美誉度等无形财富作战略性的投资。公司最大的成功是信誉上的成功，公司最大的失败是信誉上的失败——这就是信誉意识所决定的公司领导者的价值观。　　公众意识。公司领导者强调公众意愿和公众舆论对公司决策的重要影响，自觉把公众的意愿作为制定决策和行动的依据，把公司的工作立足于服务公众的基点上。　　社会意识。领导者应把追求公司利益与追求社会效益的统一作为自己的价值观。　　沟通意识。领导重视信息的立体沟通和双向沟通，重视信息对策的作用，建立自己的信息系统和信息网络，保持信息交流畅通无阻，使公司决策始终保持在科学的水平上。　　团队意识。领导努力培养员工对公司的认同感、归属感、荣誉感，增强公司内部凝聚力和向心力，步调一致地树立公司整体形象。　　2．具有高度权威性的指挥员形象　　首先，公司领导者要有思维清楚的头脑，要有正确的思维方式，对待纷繁复杂的事物能准确地抓住其本质和根本性的东西，不被事物的表面现象所迷惑。其次，要有敏捷的反应。在面临许多突发性的问题时，在与各类人员打交道过程中，要迅速做出判断，决定工作的对策。再次，要有高超的组织指挥能力。公司领导者作为公司严密的生产经营活动的组织者、指挥者，对于重大活动、工作方向、改革方针，以及突发事件的处理要有正确的决策，要及时分授职权下达命令，并善于任命各级各部门的人员，善于调动全体公司成员的积极性，协调组织内部和外部人际关系，为部下的工作提供各种有利条件，及时检查并提高工作效率。　　3．具有开拓精神的企业家形象　　作为企业家，要高度重视企业人才的吸收和培养，努力造就一支团结奋斗、甘心奉献的员工队伍，努力塑造企业精神、企业文化、企业良好的社会形象。　　4．具有法制观念的法人代表形象　　作为公司法人代表的领导者要熟悉各种法律和政策，具有强烈的法律意识；要善于以法律作为有力的武器，与一切有损公众和公司利益的行为作斗争。　　5．具有社会魅力的社会活动家形象　　公司领导者要为公司的发展积极参与各种社会文化活动，广泛结交社会各界朋友，做一名社会活动家。六领导者决策心理是怎么构成的　　领导者作为决策的主体，其个性心理特征必然要反映到自己的决策中。从领导者的决策中所体现出来的个性心理特征分析，领导决策心理有以下几种类型：　　1．果断型　　果断是领导者在意志活动中的一种良好的意志品质。一个领导者如果具有这种心理品质，就会在决策中当机立断，毫不犹豫地做出决定。领导决策面临的情况错综复杂，尤其在历史发展中的重大转折的紧要关头，需要领导决策者表现出果断品质，抓住瞬间即逝的时机，果断和迅速地做出决定。　　2．顽强型　　领导决策者在决策过程中自始至终保持坚持性，这是顽强型领导决策者的主要特征，这种类型的领导者在决策的制定阶段和实施阶段的整个过程中，始终坚定地保持充沛的精力和坚韧的毅力。　　顽强型领导决策者能够正确地判断情况，善于驾驭各种复杂情况。他们常常有这样的表现：面对挫折不会使他们退缩动摇，为了实现既定的决策目标，他们会鼓足勇气，动员其全部力量。　　3．稳健型　　稳健型领导决策者一般具有深思熟虑的特征和稳健的风格，他们在决策过程中，力求“稳扎稳打”，其大胆皮层兴奋是多层次进行的确，并且是有层次地一浪高过一浪，一环套着一环，最后才逐渐形成正确的决策或逐步达到实现预期的决策目标。　　稳健型领导决策者习惯于“三思而后行”，他们思考周密，能够对各种因素进行综合分析，慎重地权衡各种决策方案以及其实施后果的利弊得失。因此，他们较少失误。他们常常善于打破常规性思路，朝着他人不曾想的地方去想，这样制定出既稳定可行又富有突破创新的决策来。但某些稳健型领导者也有明显的缺陷，在紧迫关头须迅速决策的情况下，他们可能会稳健有余而果断不足，优柔寡断或犹豫不决，瞻前顾后或无所适从。其结果是错失良机，延误决策，导致失败。　　在生意场中，只要看准机会，就要敢于决策，“大胆下注”。成功的领导，常常会发动勇敢的变革或投资行动，有时几乎是以公司命运作赌注。　　领导者的决策心理结构是十分复杂的，它包括多种要素。　　领导决策注意　　注意是心理活动对一定对象的指向和集中。所谓注意的指向，就是指在一定时间里，把心理活动有选择地指向一定对象，而且时离开其他对象。所谓注意的集中，就是指把心理活动贯注于某一事物。两者共同构成注意最主要的特征。也就是说，注意不仅是有选择地指向一定的事物，而且要以主要精力来对待这一事物，使活动不断深入下去。　　注意是人的整个心理活动的一个方面，它本身并不是一种独立的心理过程。注意是感觉、知觉、记忆、思维等心理过程的一种共同特征，注意维持着领导者某种心理活动的指向并促使这种心理活动的不断深入。因此，离开了注意这种聚精会神的心理活动。领导决策心理就无从谈起。　　注意的特征包括：①高度的自觉性。根据有无目的性和一定的意志努力，可以把注意分为无意注意和有意注意。无意注意是事先没有预定目的，也不需要作意志努力的注意，有着注意是一种自觉的、有预定目的的注意。在有意注意时，往往需要一定的意志努力，人要积极地主动地去观察思考某一事物或完成某一任务。领导决策者必须具备建立在高度自觉性基础上的随意注意的素质。②重要的原则性。领导决策贯穿于社会生活的各个方面，领导决策在很大程度上决定着一个企业、一个单位的发展方向和进程。因此，领导决策集团的注意点的确定、注意点的变化和注意力的强弱，应该具有很强的原则性。③持久的稳定性。注意的稳定性是指注意较长时间的保持在感受某种事物或从事某种活动之上。注意的稳定性并不意味着它总是固定地指向同一具体对象上，而是说行动所接触的对象和行动本身可以变化，而活动总方向是不变的。　　此外，注意力强度与决策活动的效率也有十分密切的关系。注意力强度决定心理活动过程的速度。注意强度对决策者个体行为的影响，表现为大脑皮层形成优势兴奋中心，以保证人体对外界刺激做出准确快速的反应。　　领导决策情感　　领导决策的情感形式有：　　（1）激情。激情是一种猛烈的、迅速爆发而短暂的情感体验。狂喜、愤怒、恐惧、绝望等都属于这种情感状态。　　激情是由对人具有重大意义的强烈刺激、对立意向的冲突或过度的抑制、兴奋所引起的。如当一个领导者意识到自己在进行一个关系到全局性的战略决策，而它又有着重大现实意义和美好前景时，他可能会产生激情。领导者应具有调节和控制自己激情的能力。　　（2）心境。心境是一种比较微弱的平静而持久的情感体验。心境可以在一段时间内影响一个人的全部行为和全部生活，并能使人的语言和行动染上一定的感情色彩。　　领导者在决策中的心境是多种多样的。决策工作和决策行动中出现的各种情况及其进展顺利与否、决策内外环境的变化、领导者人际关系状况及其个人生活中的重大事件等都能引起某种心境。领导者除了在决策中由当时情形刺激而产生临时短暂的心境外，主要以各自独特的和相对稳定的心境为主，这种具有各自特点而又相对稳定的心境，是由领导者个人的领导经验和生活阅历中占主导地位的情感体验的性质所决定的。任何一个领导者都应善于培养、保持和发展有利于决策的良好心境。　　（3）热情。热情是一种强有力的、稳定而深厚的情感体验。它控制着人的整个身心，能影响人的思想行为和工作效率。　　领导者在决策过程中所产生和表现出来的热情，总是与明确的决策目的、强烈的责任感和事业心，积极的决策工作和决策行动相联系的。　　领导决策意志　　领导决策中的意志，是指领导者在决策过程中，自觉的确定决策目标，根据决策目标来制定决策方案和支配、调节自己的行为，去克服种种困难，实施决策方案，以实现预定目标的心理过程。它一般包括四个阶段：　　（1）动机。动机既是领导决策中意志过程的起始，也是领导决策者的一种心理动力。不同性质的动机，可以对领导决策产生不同的影响。　　（2）决心。目标是行动所要达到的目的，决策目标是决策行动的结果，领导决策行动与领导决策目标是统一的。随着动机的确定必然导致领导者决心的形成。　　决心是对目的有了充分的认识，对达到目的可能遇到的困难有了充分的估计，并对战胜这些困难有了一定把握后做出的。领导者在决策中，必然遇到种种障碍。因此，必须具有战胜困难的勇气和决心，排除动摇、犹豫、羞怯、懒惰等消极的心理因素，勇敢地与各种困难进行不懈的斗争。　　（3）信念。信念是决心的发展，即对目的和困难的认识除了理性的因素外，又增加了感情因素。信念是领导者在决策活动中最有力的和最稳定的意志之一，坚定的信念以形成或改变个人和集体的观点、定势、价值定向、立场为目的。在决策中，领导者对自己的需要有了较深的情感体验，对自己认定的目标产生了信仰，对所遇到的困难有了战胜它的信心，并自觉地把与困难作斗争看成是生活的组成部分。信念是意志的升华，它是一个人在困难面前坚忍不拔、百折不挠的精神支柱。　　（4）行动。意志体现于行动之中，不付诸行动的意志只是一种意念。领导者在决策中的意志是通过一系列行为表现出来的，领导者的每一具体的决策行为都是受意志支配的。只有通过一个又一个具体决策行为的连结和发展，意志过程才得以展开和完成。　　领导决策思维　　在领导决策心理中，思维贯穿于决策过程的始终，没有决策者的思维就没有对策，没有正确的思维就没有正确的决策。　　分析综合是领导决策思维过程的基础。正确的领导分析必须从实际出发，对所分析的对象进行实事求是的调查研究。领导者通过分析所得到的认识，只是对事物的部分的认识，不是对事物整体的认识。因而，领导者的认识还必须由分析进行综合，并使分析与综合有机地结合。在分析、综合的思维过程中，贯穿着比较与分类这两种识别或鉴别事物的手段。对不同事物进行比较，这是事物的普遍联系规律在人们头脑中的反映，只有把各种不同而又相互联系的事物加以比较才能发现事物之间的差别，才能获得正确、全面、深刻的认识，才能在思维中形成一个完整的立体坐标系，从而摆正自己的工作在坐标系中的真实位置，才能使自己始终保持清醒的头脑、旺盛的斗志和坚定的方向。　　另外，领导者只有通过抽象思维，才能透过事物的现象，进入事物的本质领域；才能从事物的外部联系深入到内部联系；才能由必然跃升到自然。概括是把一类事物中共同本质属性综合起来的思维过程。具体化就是把现象概括出来的认识运用于具体的、个别的事物，达到对具体事物的认识。在领导决策思维中，从抽象、概括到具体化的过程就是从一般到个别的转化过程。领导者通过对工作对象的抽象概括，使认识由感性上升到理性。由特殊上升到一般，把思维逐步引向深入。　　决策过程是一个复杂的逻辑过程，它是根据决策的规律性来制定的。只有理解了决策的全过程，弄清楚每个程序各自的具体分工及其相互之间的有机联系，才能保证决策的准确性和有效性。决策的程序主要分为以下几个阶段：　　（1）提出问题。提出问题是决策的第一步。即通过调查研究、预测和信息反馈等方法，发现问题并对问题进行深刻的分析，抓住问题的本质，把握事物的发展方向，确定要解决的问题。　　（2）确定目标。确定目标既是领导者的重要职责，也是领导者进行科学决策的关键环节。在分析问题的基础上，明确决策所要解决的问题和所要达到的经济技术目标，这是决策的出发点和归宿点。确定目标，需要对有关事物进行定性、定量、定时的分析。为此，必须采用行之有效的科学预测方法和调查研究技术。　　（3）收集信息。要使决策做到正确有效，收集信息是不可缺少的条件之一。信息是决策的基本依据，信息是否准确、充分而及时，会直接影响到决策分析的质量。可见，收集信息在决策过程中有着重要的作用。　　（4）确定价格准则。确定价值准则就是建立评价标准，以此作为方案选择的衡量尺度。其目的是为了确保决策实际效益而设置必要的限制性条件。　　（5）拟定方案。拟定方案是指为了达到决策目标而寻找途径。它包括对各种历史资料和现实资料的分析研究，而后制定出各种可供选择的方案。拟定方案是一个复杂的过程。　　（6）方案优选。方案优选，即在对各种方案分析评价的基础上，根据目的性、可行性、时效性等原则，选定一个最佳方案。　　（7）贯彻实施。通过模拟试验，进一步证明最佳方案切实可行后，就不失时机地进行大规模实施。只有付诸实践，才能最后检验决策是否合理与有效，才能发现新问题。　　（8）追踪检查。在决策付诸实施之后，要随时检查验证。要按照决策的方案，一步一步对比检查，对没有能达到预定效果的项目要找出原因。　　领导者的决策关系着群体的生存与发展，因此领导者在充分掌握相关信息并对有关情况进行深刻分析的基础上，应当用科学的方法来拟制并评估各种方案，从中选定最优方案，做出科学的、正确的决策，以达到最佳的效果。七领导者如何应对挫折心理　　挫折是社会生活中普遍存在的一种客观现象，它不仅妨碍工作效率，也妨碍领导者的身心健康。因此，研究挫折理论，正确分析挫折产生的原因及其性质、影响，并以适当的方法进行妥善处理，对于提高工作效率，激发工作效率，加强企业管理，都有直接的作用。　　在日常用语中，挫折是失败、阻挠、失意、屈辱的意思。心理学上的挫折一词，是指情绪状态。其定义为：个人从事有目的的活动过程中，遇到障碍和干扰，个人的需要不能得到满足，动机不能实现的一种消极情绪状态。任何人的一生都可能在挫折，许多挫折是不以人的意志为转移的。作为领导者，一方面，要设法减少挫折，另一方面，要正确认识和对待挫折。　　从心理学上分析，人的行为总是从一定的动机出发，经过努力达到一定的目标。如果在实现既定目标的过程中，碰到了困难，遇到了障碍，就会产生挫折。挫折会产生各种各样的反应，表现在心理上、生理上会有变化，遭受严重挫折后，个人会在情绪上表现抑郁、消极、愤懑；在生理上，会表现血压升高、心跳加快、易诱发心血管疾病，胃酸分泌减少，会导致溃疡、胃穿孔等。　　挫折产生的条件是：①主体必须具有某种动机和目标；②为达到目标，满足需要的手段或行动；③通向目标的道路上碰到不能克服又不能超越的障碍，构成挫折情境；④客观障碍存在，还必须有主观的知觉否则，不能构成挫折情境；⑤对挫折情境的主观知觉和体验，产生心理紧张状态和情绪反应。　　挫折的产生是不以人们的主观意志为转移的。心理学主要是从人的内心感受方面来研究挫折或挫折行为的。挫折具有二重性，挫折是坏事，使人或痛苦、失望、一蹶不振，或意志失控、情绪低落，或完全丧失意志。但挫折也对人产生教育作用，使人吸取教训，磨炼意志，逆境奋起。　　从不同角度来分析，挫折产生的原因各不相同，但综合分析，有两方面原因：　　1．客观原因　　客观原因又称外因或环境因素。客观原因又分为自然因素和社会因素两类。自然因素是指不可抗拒的自然灾害。社会因素产生的挫折是指个人在社会生活中受到政治、经济、法律、婚姻、风俗、习惯、宗教、道德等的限制产生的挫折。　　2．主观原因　　引起挫折的主观原因分为生理和心理两个方面。个人的生理原因是人的身材高低、胖瘦、五官长相及所从事的职业，所追求的目标带来的限制。个人的心理原因，主要指个人的能力、智力、反应能力不符合要求，而产生挫折心理反应。个人心理上形成的挫折更为复杂，是多种原因造成的，而不是单一的原因。如某单位负责人接受了振兴企业的任务，规定一年除全店工作人员的工资、奖金等外，还向总公司上交60万元利润。但是到7月份只完成了28万元的利润指标。这位经理像霜打过一样，提不起精神来。上级领导发现后，分析了原因，找到这位经理，与他共同找出挫折的原因，调低10万元的利润，并制定出整改措施。到年底，该企业终于圆满的完成了指标。如果上级领导对这位经理受挫的原因不帮助分析，指标过高，到年底是无法完成的。　　挫折是每一个人都会遇到的，不同的人对挫折反应是不一样的。每一个人遭受挫折，必然有所动作，以求解脱挫折带来的心理压力和烦恼，作为领导者应该如何面对挫折心理呢？　　首先，领导者应该认真分析原因，改变方法，调整目标或改变目标。把遭受挫折产生的敌对、愤怒的消极情绪转化为奋发图强、争取上进。不灰心，不气馁，采取积极进取姿态，通过努力，克服困难，实现自己的目标。当采取某种行为不能实现目标时，就改换另一种途径或方法来实现目标。若是目标太高，则调整目标，使之切合实际。如果原先确定的目标受到生理、物质和环境条件的限制，无法达到时，就拟定一个新目标取代原定目标。　　其次，受挫后要转移视线，防止消极心理出现。如果受挫后，用意志力压抑住愤怒、焦虑的情绪，把它们埋在心底，而流露出正常的情绪状态，这对身体健康是有害的。所以，人人都应当加强挫折心理的自我预防和调节，其方法有：　　（1）合理宣泄。心里有委屈和怒气以平缓的方式向人倾述；有疙瘩和误会要开诚布公地交换意见；有意见和矛盾摆事实讲道理，以理服人；必要时也可在适当的场合大哭一场，释放能量，消消气。　　（2）理智消解。挫折后先冷静理智地反省，失败后清醒地总结教训，双方争执之时先理智地站在对方的位置设想一下。礼让为先，三思而行，扩大理性思考，强化合理信念，就可以调节自己的情绪和行为，预防不良行为的发生。　　（3）替代升华。将挫折变为一股进取的力量，释放到有利于社会的替代行为目标上去，并竭力实现这个崇高的目标。这是一种高级的情感宣泄方式，所以也叫艺术升华。　　（4）注意转移。当挫折后，全面考虑，从长计议，用好的有利的一面来安慰自己。　　挫折对每一个人来说总是难以避免的，故此，领导者应当正确认识与对待挫折。要承认挫折，正视挫折，然后认真、冷静、客观地分析各种受挫的因素，找出关键因素，并要培养坚强的意志，把挫折所造成的不幸，对个人的打击，当成磨炼自己的意志的机会，做一名时代的强者。第二章团队心理　　一一个高效团队（群体）应具备什么特征　　二怎样提高团队内聚力　　三团队高的内聚力，能产生高的生产率吗　　四心理气氛对团队的效能有哪些影响　　五领导集团心理有哪些特征　　六从众心理行为有哪些积极和消极作用　　七为什么说群体成员对领导人的服从是完全必要的　　八怎样有效应用有益暗示，减少消极暗示　　九竞争心理对团队效能有哪些影响一一个高效团队（群体）应具备什么特征　　团体的概念一般被定义为：团体是一个介于组织与个人之间的人群结合体，是为了达到共同的特定目标，由两个以上的人所组成的相互依赖、相互作用的人群结构。　　团体的结构是指构成团体成员的成分，即团体成员的年龄结构、知识结构、专业结构、能力结构以及性格气质结构等等。而团体的结构就是这些结构的有机结合。在对团体结构的研究中，习惯上把团体结构分成同质和异质结构。所谓同质结构是指团体的成员在年龄、知识、气质、能力等方面都比较接近。所谓异质结构是指在上述方面都迥然不同。　　在领导团体中应采用异质结构，因为领导承担的任务较为复杂，特别是随着科学技术的不断发展，那种带有浓厚小生产自然经济色彩的旧式管理逐渐为具有系统性、创造性和高效性的现代化管理所取代，如果单凭某个人的经验、智慧和能力显然是远远不够的，它需要领导团体的共同努力，需要有不同年龄、知识、气质、能力和性格的人优化组合，这样才能取长补短、相互配合，形成一个处于最佳运行状态的团结、协调、高效的领导团体，这样的领导团体在实际工作中才能发挥多种功能，才能胜任日益复杂的领导职能，顺利完成组织目标。　　团体的行为，是指在团体中个人统一于组织目标所产生并组织起来的行为，其行为效率的高低直接影响着目标的实现。团体行为是以个人行为为基础，但是又制约影响着个人行为，离开个人行为的团体行为是不存在的。对于团体行为来讲，它是以组织目标为依据，并规定个人行为的方向，只有统一于组织目标的个人行为，即与组织目标相一致的行为才是有效行为。因而，个人行为效率的高低直接影响着团体行为效率的高低。　　心理学家霍曼斯曾对团体行为进行剖析，以寻求所有团体普遍存在的要素。经过研究认为，任何一个团体的行为，都包括以下三个因素：　　（1）任务活动，即人们为完成组织目标所从事的工作活动。例如：谈话、学习、工作、外交等等，它常常是组织衡量一个人的工作效率的依据。　　（2）相互作用：是指人们在完成任务的活动中，团体成员间的行为相互影响。例如彼此之间语言或非语言的信息沟通与接触，以及分析他人在做什么，有什么反应，与自己有什么关系，自己应如何动作等等。　　（3）情感活动：即个人之间以及个人与团体、个人与工作之间的情感反应。它虽然不容易被直接观察到，但是通过人们的活动和相互作用一般可以表现出各个人的态度、感受、意见和观点。　　团体的存在，一般都离不开这三个因素。一个高效的团体或称为士气高昂的战斗群体，本身应具有以下七种特征：　　（1）团体的团结来自内部的凝聚力，而非起源于外部的压力。　　（2）团体的成员没有分裂为互相敌对的小团体倾向。　　（3）团体本身具有适应外部变化的能力以及处理内部队冲突的能力。　　（4）团体成员之间具有强烈的认同感和归属感。　　（5）团体中每个成员对团体的目标及领导者，持肯定和支持的态度。　　（6）团体成员都明确地意识到群体的目标。　　（7）团体成员承认团体的存在价值，并具有维护其团体存在和发展的意向。　　领导集团要达到高效的目标，就应该内部团结一致，就应朝一个方向努力，减少分歧。而要达到这种效果，各个企业都应该探索出具有各自特色的团队管理精神。在这方面，日本“最佳”电器株式会社的成功经验值得借鉴。日本“最佳”电器株式会社社长北田先生为了更好的团结团队，更好的管理企业，创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他在解释这种管理方法时说：“员工的眼睛是雪亮的，领导一举一动，员工都看在眼里，如果以权谋私，员工知道了就会瞧不起你。”金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，无论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。所谓“金鱼缸”式管理，就是管理具有透明度。管理的透明度增大，自觉地将领导者的行为置于众目监督之下，就会严于律己。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”正是这种以身作则的感染力，团结了内部，排除了分歧，提高了团队效能。　　过去麦当劳也采取过相类似的方法来提高内部效能。麦当劳公司曾一度出现严重亏损，公司总裁克罗克亲自到公司各部门检查工作，他发现公司各职能部门的经理都喜欢坐在高靠背椅上指手画脚，于是便向各地麦当劳快餐店发出指示，必须把所有经理坐椅的椅背去掉。这一招虽说不是什么大举措，甚至会令人惊讶，产生怀疑，然而正是这一招竟使麦当劳公司经营状况获得了巨大转机。只有领导与下属同甘共苦，在情况紧急时，这个团体才会上下一致，同舟共济。去椅背这一招，去掉了团队中上下属之间的隔阂，密切了团队上下属之间的关切系，产生了凝聚力；而且这一招也将原来的内部矛盾转化为了外部矛盾，即面对对手，齐心协力搞好公司。正是这看似简单的一招，却起到了“四两拨千斤”的巨大作用。　　作为领导团队的主要领导，在明白了高效团队的特征之后，就应该学以致用，提升你所领导的团队的效能。你将如何去做呢？二怎样提高团队内聚力　　20世纪40年代，德国社会心理学家勒温(lewin)提出了“团体动力”理论。他借用物理学中场的理论和力学理论，按动态和系统的观点来说明成员之间各种力量相互依赖和相互作用的关系。他的团体动力理论指出：①团体对个体的行为规范能产生巨大的影响，个体在团体中会产生不同于处在单独环境中的行为反应；②团体不是个体的简单相加，而是超越了个体的总和；③团体动力来自于团体的一致性，这种一致性表现为团体成员有着共同的目标、观点、理想、共同的思想感情、兴趣爱好等。他所说的团体动力主要是指团体的规范、团体的压力、团体的内聚力等。　　所谓团体的内聚力，是指团体成员留存在团体之内的吸引力，即成员在团体内部活动和拒绝离开的吸引力，通常表现为成员对团体的向心力。团体对成员的吸引力，在组织管理心理学中称为内聚力。团体内聚力又称为凝聚力和凝聚性。　　团体的内聚力是团体之中个体与个体之间、个体与团体之间的一种相互关系的反映，或者说是满足程度的反映。它既包括团体对其成员的吸引力，又包括成员对团体的向心力，同时还包括成员与成员之间的相互作用、相互影响。因此，它对团体任务的完成起着重要的作用。　　由此可见，团体内聚力的重要性是显而易见的。它不仅是维持团体存在的必要条件，而且也是增强团体功能，实现团体目标的不可缺少的条件。一个团体如果失去了内聚力，则是一盘散沙，很难维持下去，更不可能完成组织赋予它的任务，这样的团体即使名义上存在，但也失去了存在的意义。　　内聚力团体的大小受到很多因素的影响。主要有：①团体的领导方式。不同的领导方式对团体的内聚力有不同的影响。②团体外部的压力。当团体遭到外界压力时，会增强团体成员相互间的价值观念，促使其他成员紧密地结合在一起抵抗压力，从而提高团体内聚力。③团体内部的一致性。就是指团体成员的共同性或相似性。一般地讲，成员之间一致性越大，内聚力越强。④团体内部的奖励方式和目标结构。经研究表明，个人与团体结合的奖励方式有助增强团体的内聚力。⑤其他因素的影响。如团体的地位、团体的规模、团体的信息沟通以及团体的心理气氛均影响团体的内聚力。　　如何来提高团体内聚力呢？　　（1）作为团体的主要领导者，其领导方式应具有个人魅力。研究发现，在“民主”、“专制”和“放任”这三种领导方式下，以“民主”型领导方式最好，在该组成领导下的成员比其他组成员间更友爱，团体中思想更活跃，情感更积极，内聚力更强。　　（2）应该提高团体的忧患意识，增强团体的竞争性，要争做该行业的“领头羊”。将内部矛盾化解转移为外部矛盾，就可减小内部矛盾产生的机会，而使团体内部出现“一致对外”的局面。在这种情况下，往往能增强团体的内聚力和自信心。　　（3）确定团体内部一致性的长远的发展目标，加强成员的一致性，同时将团体成败的利害关系与团体成员产生直接联系。在外国的许多企业都采取让员工直接参股的方式，来密切员工与企业间的关系，从而增强团体的内聚力，提高生产效益。　　（4）团体内部管理机制应该完善，应当做到赏罚严明，公平公正，而且应该将个人奖励与团体奖励相结合，把个人目标与团体的目标相结合，这样就会增强团体观念和团体内聚力。　　（5）加强团体内部的信息沟通和交流，密切团体成员之间的关系。一个团结的团体内部成员间的交流与沟通是非常必要的，团体成员间的交流和沟通可以加强团体的一致性，密切相互间的关系，从而达到增强团体内聚力的作用。　　在美国通用电气公司，有这样一条要求，它要求所有的干部都具备本公司的价值观。该公司在全世界拥有30万员工，每人平时都要随身携带一张卡，名为“通用电气价值观”卡，卡中对领导干部所下的定义是：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。这些价值观都是公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。该公司对各员工的评价和职业安排是通过与上司的面谈以及部门内的讨论来决定的。尽管评价值工程是按工作成绩和公司价值观两项标准进行的，不过，公司更注重的是员工所具的价值观。在这一过程中，“360度评价”可算通用电气的一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分五个阶段做出。同样，评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。董事长韦尔奇明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不具备公司的价值观，那么这样的人公司是不会要的。”　　这种独特的方式可以说是通用电气公司的企业文化，这种做法使得公司员工的目标与利害关系关联到了一起，加强了公司内聚力，从而激发了通用电气的经营活力。　　总而言之，团体内聚力提高了，该团体就会为其预定目标而共同奋斗，从而提高生产率。三团队高的内聚力，能产生高的生产率吗　　在现代社会激烈的竞争中，团体高的内聚力是不是就一定能够产生高的生产率呢？相反，内聚力低，是不是就说明生产率低呢？早在20世纪30年代心理学家们就认识到，要提高生产效益，就必须重视改善团体成员之间的关系，高内聚力的团体中，成员的士气和满意感都比较高，内聚力将有益于团体任务的完成。然而，有研究表明群体内聚力与生产率的关系并不如此简单，二者的关系往往是十分复杂的。　　内聚力与生产率的关系不仅仅取决于管理者的诱导方向，而且还取决于团体的态度及其与组织目标的一致程度。随着团体目标与组织目标的一致程度不同，内聚力与生产率的关系将有四种不同情况出现。　　（1）高内聚力、高一致性。就是说团体的态度与组织目标保持高度一致性，这时，团体的内聚力越高，生产率越高。　　（2）高内聚力、低一致性。即团体的态度与组织目标不一致，此时，团体的内聚力越高，生产率越低。　　（3）低内聚力，低一致性。也就是团体的态度不支持组织目标，团体的内聚力亦低，则内聚力与生产率的关系不明显。　　（4）低内聚力，高一致性。就是团体的态度对组织目标是支持的，即使内聚力低，生产率也能提高。　　所以，并不是任何内聚力都是有利于提高生产率的，只有在团体的目标与组织目标相一致的基础上，增强内聚力才有利于提高生产率。反之如果团体的目标与组织目标背道而驰，则高内聚力反而会使生产率下降。　　马歇尔的管理奥秘说明了这一理论。　　1983年，有着马拉松运动员的修长外表的科林·马歇尔就任英国航空公司总经理，从此，他对该公司产生了巨大的影响。　　科林·马歇尔刚任职时，他发现公司内纪律松懈，人心涣散，毫无内聚力，从某种角度上说，就像当年撞在阿尔亚拉麦面前的颓丧的英国军队一样。英国航空公司所进行的各种竞争都失败了，公司人员流失骇人听闻，获胜的信心已丧失到令人绝望的地步。然而随着他的到来，航空公司工作上失误的最糟糕阶段宣告结束，开始了重新把英国航空公司机群编组和重新调整资金的工作。当时，人们对英国航空公司的自信心和自尊心丧失殆尽，以致公司内外的许多人认为，即使该公司有把握幸存下来，但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能的。科林·马歇尔认为英国航空公司之所以成为人们的笑柄，是因为公司低内聚力、低一致性造成的工作效率低下，员工们丧失信心所致。他花了近6个月的时间考虑自己新的作战计划，接着就开战了。　　他把膳食和饮料引进了区间运输线，他使飞机窗明几净，他开创让人在飞机起飞前买票订座的办法，鼓励全体机组人员热忱欢迎顾客，并不断地督促地勤人员准时做好工作。他甚至还教飞行员怎样说服内部通信联络系统按照他们的方法操作。改革的成绩是显著的，该公司揽回了许多它曾失去的乘客。　　科林·马歇尔赢得了第一个回合的胜利。他告诉全体员工说：“我们只有坚持不懈地向顾客提供优质服务，这个目标才能达到。”从1983年9月开始，该公司实施了一项培训工作。培训工作取得了显著的成效，在航空公司的历史上，飞行员和机组工作人员第一次发现自己与检查人员和行李管理员融合在一起。　　马歇尔召开圆桌会议。他的圆桌会议，任何人都可以出主意或随便发言，给人一种随和的感觉。他给下属们最深刻的印象是，他对每个人都了如指掌；他工作勤奋，一般情况下每天早上7点起床就伏案工作，无一例外地浏览当天的报纸，打电话给公益事务值日官核实其他的报道评论，每周至少工作5天半。他常常徒步在机场四周转转，与行李管理员和汽车驾驶员谈天，就好像久别重逢的朋友欣然聊叙一样；当他飞往英国航空公司的任体分公司时，他总要挤出时间与当地的工人聊聊。作为航空公司的官方代言人之一，了解每个员工的事，是他公务中居首要的部分。他说：“如果雇员认为，你很关心他，或在感情上非常理解他们的话，那么，他就会尽心尽力，甚至不顾一切地完成他们所接受的任务。我认识一些杰出的人物，他们性格暴躁，蛮横无理，难与人共事，但他们都有着强烈的正义感，他们说话算数，从不失言，关心他人胜过自己，他们募捐时，自己首先捐献，并且捐献最多，甚至当他们要求更多的报酬时，他们也明确说：“他们首先考虑下属的利益。”　　科林·马歇尔在接管新工作6个月后，曾在高级官员中发动了一场众所周的“7月大屠杀”，即他以惯有的细致态度研究了机群管理部门情况后，便毫不留情地把它给撤消了，大批高级管理人员被斥之门外，代之的是一批低级管理人员，他们中许多人的年龄都在40岁以下，几乎没有一个管理人员是从公司外面招聘来的，这些人很可能在他即将创造的新环境中产生影响。实践证明，马歇尔的冒险是正确的，他们将起来迎接挑战。自然这些人就成了马歇尔最坚定的支持者。　　总之，正如一些员工所说：马歇尔是无处不在的。英国航空公司以其成功的经营管理理念，证明了团体内聚力与目标一致性对生产力产生的积极作用。　　一个内聚力强的团体总是要求它的成员表现出高度的一致性。在这种团体里，个人服从团体的倾向较强，如果领导者善于诱导，使团体目标与组织目标相结合，生产效率就会大幅度提高，这时内聚力与工作绩效成正比。反之，领导者不善于将团体目标与组织目标相结合。这时，团体的内聚力越强，反而会增加团体的本位主义和小团体思想，使生产率下降，在这种情况下，内聚力和工作绩效成反比。这就告诉工们，要提高一个团体的绩效必须从两方面着手，一是使团体的目标与组织的目标相一致，二是增强团员体内的部内聚力。　　那么如何来测定团体内聚力的高低呢？测定团体内聚力的高低有不少方法。例如，可以请团体中每一成员评定自己对其他成员的感情程度，然后把这些评定结果汇总在一起，即可测出内聚力的大小。又如，可以让团体成员评价整个团体或他们对团体的满足程度，以此来度量团体内聚力的大小。　　心理学家施考夫(Scoff)曾经提出一份度量内聚力量大小的量表。他设计了9个形容词式的评判指标，请团体中每一成员说明他对其他成员的感觉，要求在以下空格中选取一个最适当的空格做个记号。　　记分方法是：合作、愉快、精力充沛、效率高和聪明，最左边的为7分，最右边的为1分，其他依次类推；吵架、自私、爱挑衅、不帮助人，则最右边的为7分，最左边的为1分，其他依次类推。内聚力的得分是以上分数之和。　　非常　　　十分　有点儿　说不好　有点儿　十分　　合　　作　——　———　———　———　——　　——不合作　　愉　　快　——　———　———　———　——　　——不愉快　　吵　　架　——　———　———　———　——　　——不吵架　　自　　私　——　———　———　———　——　　——不自私　　爱挑衅　——　———　———　———　——　　——和蔼可亲　　精力充沛　——　———　———　———　——　　——无能为力　　效率高　——　———　———　———　——　　——效率低　　聪　　明　——　———　———　———　——　　——笨拙　　不帮助人　——　———　———　———　——　　——能帮助人　　心理学家多伊奇(Deutsch)曾提出一个计算内聚力的公式，这个公式可以用来测量、计算内聚力的大小。　　团体内聚力= 成员之间相互选择的数目/ 团体中可能相互选择的总数目　　领导者可以利用这两个量表测定所领导团队的内聚力，而后依据内聚力的理论不断提高本团队的内聚力，相信不久之后，很高的生产率肯定会光顾到您的企业。四心理气氛对团队的效能有哪些影响　　团队的心理气氛是一个复合结构，它包含多方面的因素，如团体内聚力、团体竞争和协作、团体人际关系和团体决策类型等方面。　　团队心理气氛对于生产活动、经营活动、管理活动的效率和质量有着直接影响。例如一个团队是心理气氛好的团体即使分配的任务十分艰巨，他们也能够较好地完成。反之，如果团队心理气氛不好，就是比较容易的工作，他们也完成不好。　　一个良好的团队必然会有良好的心理气氛，同样，良好的心理气氛也必然会促进团体产生无限的生命活力，使劳动成果、经济效益不断地提高。在良好的团队心理气氛下工作，工作的创造性程度也必然会提高。团队心理气氛的形成并不是团体每个成员个体品质的简单相加，而是整体大于各孤立部分的总和。　　在实际工作中我们也可以经常看到在一个积极向上的团队中，消极的成员常常会得到改变，而且团队也会形成健康、和睦的工作气氛，创造良好的社会心理气氛，并使团体获得较好的效能。　　名闻遐迩的松下电器，早在创业之初，就提出了“松下七精神”，为企业的发展在理念上奠定了基础，这“松下七精神”就是：　　（1）产业报国精神。作为员工，认识到这一精神，才使自己更具使命感和责任感。　　（2）光明正大精神。光明正大为人们处世之本，不论学识才能有无，如无此精神，即不足为训。　　（3）友好一致精神。友好一致已成为公司信条，公司人才济济，如无此精神，就是乌合之众，无力量可言。　　（4）奋斗向上精神。为了完成我辈使命，只有彻底奋斗方是惟一途径，和平繁荣要靠精神争取。　　（5）礼节谦让精神。为人若无谦让，就无正常的社会秩序。社会礼节谦让的美德，能塑造情操高尚的人士。　　（6）适应同化精神。如不适应社会大势，成功就无法获得。　　（7）感激精神。对为我们带来无限喜悦与活力者应该持感激报恩之观念，并铭记心中，便可成为克服种种困难，招来种种幸福之源。　　正因为有这“七精神”的带动，企业上下团结一心，积极向上，在这里没有消极者的身影，只有“没有最好，只有更好”的确精神。正是这个有良好心理气氛的团队，创造出了世界闻名的松下企业。　　了解团体心理气氛，其作用在于：　　（1）促进形成正确而有效的团体关系；　　（2）用经过选择而形成的社会准则调节团体成员的行为；　　（3）形成团体成员心理上的一致性；　　（4）完善优化团体构成；　　（5）解决团体成员间以及团体与领导之间的相互关系问题。　　（6）因此，创造企业内部良好的心理气氛是领导者的一项重要任务。这不仅对企业的正常运转有重要意义，也对企业的长远发展有重要意义。　　以日本麦当劳汉堡店为例，每到职工过生日的那一天，店老板滕田田就给这位职工放一天假，并赠送5000日元的贺礼。就连职工妻子过生日，店老板也派人送去鲜花，鲜花的价钱并不贵，但礼轻情意重。滕田田不光想着员工的妻子，就连员工的孩子过儿童节，也会得到赠送的5000日元的礼金，这在孩子幼小的心灵上从小就能打下“父亲的公司是关心人的公司”的深刻烙印。不仅如此，该店每年都要在大饭店举行一次联欢会，所有已婚者都必须带着爱人参加，席间，滕田田满怀深情的讲演总是感人肺腑，据说有一次，他是这样说的：“各位太太们，你们的先生对公司有很大贡献，对于这一点我没有什么好说的，只是有件事想请大家帮忙，就是好好照顾先生的健康，我希望把他们培养成一流的人才，可是无法兼顾他们的健康，因此这个责任交给各位太太了。”　　1991年元旦刚过，就有165名本商场职工惊喜地收到商场送给他（她）们的生日贺卡。这些同月异日生的职工，感到长安商场开业才几个月，商场领导工作那么繁忙，却把众多职工的生日都想到了，心里涌起一股热流。1月25日晚，这些职工参加了他们有生以来第一次集体生日晚会。正巧也是一月份生日的总经理袁懋章向职工致生日祝贺，把一个个生日蛋糕送到每位职工手中，又和职工一起吹灭生日蜡烛，然后用他那因疲劳而沙哑的嗓子唱起“世上只有妈妈好，投进妈妈的怀抱，幸福享不了……”，此时，参加生日晚会的165名职工无不从心底感到：我们是长安人，长安是我们的母亲。一位年近六旬的职工捧着总经理送过来的生日蛋糕怎么也吃不下去，他说：“我12岁当学徒工，40多年了，第一次这样过生日，我真感到了一种大家庭的温暖。”接着，总经理带头走进舞池，又和职工跳起舞来。像这样的生日晚会，1600名职工每年必定参加一次，商场花费是有限的。　　“人心都是肉长的”，“你敬我一尺，我还你一丈”。日本麦当劳汉堡店的做法，在场内外获得出乎预料的成功。它创造的心理气氛是良好的，也得到了丰厚的回报。这一事实恰恰说明了创造良好团体心理气氛的确重要性，领导者可以从中借鉴一些东西，加以发挥运用，也一定能取得成功的。五领导集团心理有哪些特征　　传统的对领导集团的理解，是将其看作一种权力活动，就是由握有并行使权力的人组成的团体。也有将其理解为一种统治形式，即是对乐意接受统治的下级实行指挥与控制的活动。　　从心理学的角度看，领导集团是一种围绕其组织目标和为实现这些目标，在集团内的各个成员之间发生的心理共鸣的联系之后，共同对被领导的个人或一定的团体组织施加以心理影响，从而协调该集团涉及范围内的人际关系，调动其成员的积极性，发挥其能力并引导其方向，使之在一定的环境条件下为实现共同的组织目标而进行种种行为活动的领导组织。　　领导集团心理是一般领导者心理的集合。在领导集团中，由于集体组织目标的制约，集团内成员间的相互影响，集团成员处于集体环境下对事物的态度等，使得它在一般领导心理的基础上又形成了自身的种种特征。　　（1）领导集团成员的个体心理，与该集团的组织目标具有一致性。个体心理与行为是群体心理与行为和组织心理与行为的细胞和基础。因此，个体心理对他所在集团的组织目标起着重要的影响和制约作用。人的个体心理特征表现在许多方面，其中有兴趣、能力、气质、性格和意志等特征。兴趣是个人力求接触或认识某种事物的一种意识倾向；能力是顺利完成某种活动所必需的必理特征，它包括观察力、想象力、思考力、组织能力和工作能力等；气质是一个人表现在心理活动和行为动作方面的动力特点的综合；性格是个人在对事物的态度和行为方式方面所表现的较稳定的心理特征，如诚实、谦虚、孤僻、懒惰等；意志则是人自觉地确定目的并支配其行动的客观预定目的的心理过程。因此个体心理的任何一个方面都与实现集团的组织目标密切相关。一个集团领导成员必须对集团组织所制定的目标感兴趣，并具有为既定目标而努力奋斗的确韧性和坚持精神，才能够顺利实现组织目标。任何一个领导集团成员的个体心理，必须与该集团的组织目标具有一致性，这是集团整体目标对个体心理的客观必然要求。　　（2）领导集团内的成员，与其他成员在心理上相互联系，相互制约。作为集中在某一集团内的领导成员，由于工作目标的一致性和工作任务的整体性特点的制约，他们的工作往往是紧密联系的。由于各人个体心理的差异性，使一个集团内诸成员在心理上呈现出参差错落的局面：有的以能力取胜，有的以意志力见长，他们各自对他人发生影响，甚至遏制他人某种心理特征的发展。　　（3）领导集团内各成员的角色心理可以产生两极效应。角色是个体在社会关系中占据某一位置时所获得的社会规定。社会角色是权利和义务的统一体。个体一旦获得某种社会规定，就具有了相应的角色权利和角色义务。获得社会规定的个体对自己成为高质量角色的自我期望，称为角色的自我期望；他人从个体的社会规定性出发对其应承担的权利、义务和应做出的行为的期望，称为角色的社会期望。这种角色上的差异必然会带来心理上的感应，即正、负两极效应。其正效应是：正确认识角色差别，自觉履行角色职责，主动调节心理活动，使自己的心理和行为与集团组织目标的需要保持一致。这种角色必然是成功而有效的角色。其负效应是：由于集团成员斤斤计较于角色地位高低、权力的大小和得失的厚薄，因而在行为上与集团组织目标相背离，甚至相抗衡，这种角色是失败而无效的角色。承认不同角色的心理差别，并实行有效的扬弃，有助于改善领导集团的心理状况。　　那么，如何优化领导集团心理，使之达到最优状态呢？要使领导集团心理达到最优状态，集团及其各成员必须做到：　　（1）自觉增强集体意识。集体意识的培养与形成对于巩固集团组织发挥集体力量，促进个性心理的健康成长都具有重要的作用。　　（2）共同建立和谐的感情氛围。成员之间感情融洽，必然会出现心情舒畅、关系和谐的局面。在这种氛围下开展工作，较易形成一致的意见，大家都能同心协力，因而会取得事半功倍　　的领导效果。　　（3）充分运用心理互补规律。心理互补规律主要表现为三个方面的内容：　　一是韧忍结合。即对于重大的原则性问题，要有敢于坚持的意志和品质，要有百折不挠的韧性，不能随波逐流，不能半途而废。另一方面，对他人的不同意见要能容纳，不能固执己见。　　二是情理交融。干任何事业都需要有激情，但人的感情激动并非都是好事，有时偏激心理会产生副作用，这就需要有理智参与和控制。只有让理智把握感情，让感情服从理智，才能产生心理平衡的良好效果。　　三是争谦相济。一个领导集团始终保持竞争状态，能激发人的创新意识，调动积极性，提高工作效率。提倡竞争，并不排斥成员间应有的谦逊态度。对人态度谦恭，在荣誉面前彼此谦让，会增进友情，这同样有助于实现领导集团的心理优化。　　有着200年历史的美国杜邦化学公司，其领导层并非只有一个领导者，而是由家族成员组成的领导集团。该领导集团有这样一条经营决策传统，那就是“利润最大，风险最小”。正是这一决策传统，使得领导集团有着高度一致的团结性。　　杜邦公司领导集团对投资收益率的考核采取的是一套综合标准，而并非只对企业的经营效果进行评价。其具体做法是：首先从整个公司的综合经营效果出发，再加上对各部门的评价，包括对新开发项目的特别评价，确定评价的综合标准。如果一个企业不能达到10%的投资收益，不论其他方面有多大的优势，也必须关闭，无一例外。这是杜邦公司绝对不能违反的“法律”和无情的“执法”，也是保证“利润最大”经营决策的具体措施，在这一问题上，领导集团成员上下一致，创业初期，杜邦公司根据这一决策，所有生产火药和炸药的企业做过一次全面考核，结果是因该厂投资效率低于10%当即关闭。相反，杜邦公司设在意大利的聚集丙烯工厂因获取丰厚的利润而被放在第一位。　　他们另一个经营决策是“风险最小”，即把安全放在第一位。这主要体现在财务管理上。杜邦公司另一“法律”条文就是：无论是创立新厂还是对老厂进行技术改造和设备更新，必须全部采用公司自己的资金，绝不允许借款或贷款。这些措施是为了确保“风险最小”。领导集团成员都坚守这条原则，杜邦公司在英国、法国、卢森堡、荷兰、瑞士、瑞典、意大利等国建立的工厂，完全是公司自投资金。公司每年要投入约1.1亿美元的科研经费，也是公司全额投资。总之，绝不冒险的经营决策是该公司成功的又一重要原因。到1966年，杜邦公司先后在世界21个国家建立了61个工厂，31个别分公司。1966年杜邦公司在美国以外的营业额为5.97亿美元。1970年增至10亿美元。杜邦公司在世界市场扩展的建设之快、效率之高，令全世界各国化工企业赞叹不已。　　当然，像杜邦公司这样的领导集团并不少见，但有着如此团结的领导集团却并不很多。他们在领导集团决策过程中容易出现一些问题。心理学的许多研究表明，团体决策的准确性高于个人决策，可是往往速度较慢。团体决策之所以比个人决策准确，主要是团体决策过程中成员之间的相互作用。通过相互作用，可以更正判断的误差，结合大家的信息和知识，并产生更多可供选择的方案。　　但是，团体决策并非十全十美，主要有两种倾向损害了其科学性与正确性，这就是“小集团意识”和“极端性转移”。小集团意识团体决策中的小集团意识，是指以表面一致的压力阻碍了不同意见的发表，使得不能对问题和解决办法做出符合实际的评价和分析。其结果是做出错误的决策，导致惨重的损失。　　小集团意识的主要表现有：在决策中出现不同意见时，试图掩饰自己的错误，坚持自己的观点；对怀疑多数人共同意见的人施加压力；持不同意见者为了与多数人一致而保持沉默，避免意见“交锋”；造成一致通过的错觉认为弃权就是赞成等等。　　由于小集团意识的影响，团体讨论被限于很少几个方案，也不能很好审查大多数人所偏爱的决定，而且往往无视专家的意见。因此，小集团意识使团体决策不能正常进行，甚至压制创造精神，给企业带来严重损失。但是，小集团意识并不是不可克服的，可采取下列一些办法加以纠正。　　第一，对团体决策给予指导，充分利用可取的信息，创造性地解决冲突。　　第二，先把问题告诉各人，让大家独立地思考和提出看法，可采取匿名或书面的方式提出意见。　　第三，团体决策时，先以小组讨论，充分酝酿，然后把不同意见提交大组。在取得一致意见后，举行跟踪会议，允许提出其他疑问或意见。　　极端性转移　　极端性转移，指团体决策比个人决策更容易出现冒险倾向或保守倾向。这主要是由于在团体决策中责任分散以及社会规范的影响所造成的。许多研究表明，这种极端性转移常常取决于团体讨论开始时多数人的偏爱。如果多数人一开始就偏爱冒险的决定，则整个团体就将向冒险转移，如果多数人一开始倾向于保守，团体将变得更保守。　　在管理工作中，必须防止这两种倾向的产生，以免得危害企业的生存与发展。在领导集团做决策的过程中，要注意以下几点决策的方法：　　（1）确实了解问题性质，制定解决例常事件的规则和政策。　　作为领导集团，实际上没有做太多决策的必要。只要设计一套规则和政策来解决例行事件，也要做出一项“判例”，种种问题都可以依例而推。为此，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的例常性问题呢，还是偶然的例外？对于例行事件，就按照已制定的规则和政策处理，而对偶发的特殊事件，就应按情况做个别处理。　　（2）确实找出解决问题所需的“边界条件”。　　所为“边界条件”是指决策的目标是什么？最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？一项有效的决策必须符合“边界条件”，边界条件越清楚越精细，则据以做出的决策越能有效，越能解决所须解决的问题。反之，边界条件欠明确，则所做的决策必将是一项无效的决策。　　（3）确定能满足问题规范的正确途径，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期待该决策能被接受。　　（4）确定决策方案时，应同时兼顾这种方案能够实际执行的方法。　　决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件是决策过程中最难的一步，而化决策为行动则是最费时的一步。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为具体人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。　　（5）注意在执行的过程中，搜集反馈资料，以验证决策的适用性及有效性。　　这是决策的最后一个要素，这要求在决策中建立一项资料反馈制度，以便于经常对决策所预期的成果做实际的验证。　　在现实中，即使是最好的决策，也有犯错误的可能。这主要是由于做决策的是人，而人有时候免不了要犯错，因此，领导集团在决策过程中应当互相取长补短，团结一致，争取做出最好的决策。六从众心理行为有哪些积极和消极作用　　某玩具生产厂家，建厂时间短，产品种类单一，亟须开发新产品新项目。可当时儿童用品早为行家看好，儿童玩具早已被生产厂视为消费热点而全力开发生产。市场上极尽心智设计的新奇巧妙、极富诱惑力的儿童玩具，足以令人眼花缭乱，叹为观止。在这种情况下，新问世的产品如果不能推陈出新、独具魅力则很难占有市场。正因如此，开发玩具新产品也就成了很困难的事情。这家玩具生产厂家的领导了解到许多玩具厂家都在生产一种叫“呼拉圈”的产品。投入市场后销量大销速快，便决定投资此项。可是他没有考虑到消费者对“呼拉圈”的需求只是一种短期的“热点消费”现象。由于生产厂家众多，市场已趋于饱和，而自家从投资到出成品需要一段时间，结果等该厂生产出产品的时候，市场上“呼拉圈热”现象早已烟消云散了。　　这就是从众心理的一种表现，只不过他是一种盲从心理，起到了消极的作用，造成了巨大的经济损失。　　从众心理是指个人在社会群体的压力下放弃自己的意见，转变原来的态度，采取与大多数人一致的行为。从众心理有时是个人为维持良好的人际关系，避免与群体发生冲突，增强自身安全感的一种手段。所谓“随波逐流”、“人云亦云”，就是从众心理最好的例证。一般来说，从众心理带有被迫性，它是一种在外来压力的情况下而做出符合群体要求的行为，并非出于个人的自觉自愿。　　俗话说“木秀于林，风必摧之”。如果一个企业在同行业中有过分独特之举，必然引起其他企业群起而攻，因此有时从众也是迫不得已之举。就比如说现在国内家电行业愈演愈烈的价格战就是明显的例子。率先挑起价格战的厂家，必然遭到同行业其他厂家的一致谴责，随后进行的就是激烈的价格战，每一家企业都会迫不得已而从众降价，否则就会因产品售不出去而破产。这种从众心理是一种被迫的行为，但也是一种消极的行为。千军万马争过独木桥，最终都会纷纷落马。倘若不受群体左右，独树一帜，保持自己的独特性就不会被从众心理的消极作用所影响。　　美国社会心理学家阿希(Asoch)设计了一个典型实验，证明在群体的压力下会产生顺从或从众的行为。他以大学生为测验对象，编成若干个试验组，每组9人，其中只有一个是真正的被试验者，其他人则是事前布置好故意做出错误判断的“陪衬者”。让他们同时看两张卡片，左边的一张只画一条线段，右边的一张则画有A、B、C三条长短不同的线段，其中有一条线的长度与左边卡片所画的长度相等，让大家比较三条直线的卡片上，哪一条与左边卡片画的直线长短相等。　　阿希曾组织了多次这样的实验，统计分析表明，有37%的人，放弃了自己的正确判断，而顺从群体的错误判断。在多次的实验中发现：在不设“圈套”的条件下，进行单人一组的测验，判断错误小于1%；当个人遇到群体内一个成员做出不准确的回答时，他能坚持自己的正确答案；当组内出现两个成员做出错误的回答时，就产生了群体影响，这时被试者接受错误回答的人次就达13.6%；在群体压力来自三个人做出错误回答时，被试者错误回答珠比率就达到31.8%。　　由此可见，从众心理对人的影响有多么大。不过从众心理的作用有两重性，既有积极的一面，也有消极的一面。　　从众心理的积极作用表现在：　　（1）有利于集中全力达成共同目标，至少使成员不拖后腿，特别是当前竞争的现实，机遇与挑战同时存在，对瞄准了问题，能适时地发挥集集的力量，才能获得更大的效果。　　（2）有利于增强集体意识，在群众中大家同心协力，交流互补，产生新的思维方法，形成新的力量，后进赶先进，先进再先进，即便群体内有个别不太自觉的后进者，也能在从众行为的影响下，促使其改变观念与行为，使之符合群体的目标。　　（3）有利于良好作风、习惯的养成。管理者要善于运用从众行为的积极作用，培养良好作风、习惯。在一个企业内部如果树立几个典型，那么就可以带动身边一部分人，如果这群人都这么干，那就会使另一部分人产生从众心理，从而带动全部人去积极工作。　　当然，任何事物都像双刃剑一样，有积极的一面，就有消极的一面，从众心理的消极作用主要表现在：从众心理倾向一致的压力，容易窒息成员的独创精神。如有的人有新的办法或独特的见解，但怕人说“好出风头”，为避免“枪打出头鸟”的风险，从而不敢说心理话。有的由于深受“一致”的约束，从而使一些有益的独创的见解埋没了。例如某公司员工张某颇有创新精神，但每次有了新的想法、见解，都被同事“保持一致性”的说法给扼杀掉了，结果，有好几次他的想法本来可以使公司大受其利，但其后都被其他公司给抢先了。每次事后小张都后悔不迭，但每次都因从众心理而失去了机会。　　在现实社会中，存在这样的现象，有的人当面不说，背后乱说，墙头芦苇随风倒，常有理L遇到事深于世故表现圆滑，不说好，不说坏，谁人也不见怪，任其自然，什么责任都不承担，久而久之消磨腐蚀了主动性、创造性，逐渐使群体失去活力。现实生活中，类似的人是很多的，这种心理的消极作用危害是很大的。对待这种情况，应多加教育，要把这种人这种事逐渐引导到好的积极的一面，减少其负面影响。　　有些群体对持不同看法的人，不能容忍，致使有的成员明知不对，也少说为佳，明哲保身，但求无过，沉默寡言，不参与讨论，不发表看法建议，对团队的事件均漠然视之，直接影响了群体的内聚力与战斗力。许多人因为不得志而走向了一个负面的极端，一下子由热情关心转向漠不关心，这种人抱着一种混日子的态度去干工作，如果处理不当，反而会扩大其负面影响，引起团队内其他人的不满。对这种情况，领导者应当疏而导之，化解其不得志的抑郁心理，对其多加鼓励、任用，提高其积极性，这样反而会使其走向好的极端，成为楷模与典范。　　概而言之，领导者应当注意运用从众心理的积极作用，消除从众心理的消极作用，一定会使团队积极向上，走向成功。七为什么说群体成员对领导人的服从是完全必要的　　服从，通俗地说就是按别人的命令去做事。它是指个人按照社会的要求、群体的规范或别人的愿望而做出的行为，这种行为通常是在外界压力的影响下被迫发生的。　　俗话说“雁行千里靠头雁”，作为一个企业来说，领导者是比较重要的一个环节，如果企业没有领导，那么许多重要决策就无法做出，就会错失良机，使企业失去竞争优势。　　一个领导者发号施令，下属的众多成员是否应该服从呢？　　事实上，服从行为对于协调人际关系，提高群体效率，具有十分重要的意义。　　（1）对社会规范的意义。社会生活中，个人总是隶属于某个群体中的一员，而任何社会群体都有与其相应的规范和纪律，要求其成员共同遵守，如果群体成员都遵守群体的规章制度，群体就会对他加以肯定、赞赏，倘若违反规章制度，就会受到批评指责。一般说来，服从群体规范，对许多人来说都是自觉自愿的，有时某些方面也可能是被迫的，但当被迫服从成为习惯以后，就会变成自觉服从。例如上班不能迟到，班不得早退等人事企业管理制度，许多人都是从被迫服从到自觉服从。　　（2）对组织目标的实现有很重要的意义。任何一群体，由接受任务、确立目标开始通过一定的组织机构和联系方式，作用于客观环境，最后实现目标。在领导与被领导客观环境矛盾运动的全过程中，领导与被领导的对立统一，是领导活动的最基本矛盾。群体的成员对该群体领导人的服从，是完全必要的。只有这样，才能步调一致，提高群体效力。对领导人的服从，可以使群体在其统一指挥下，成为一个有机的整体，达到全体成员方向明确、步调一致、齐心合力，为实现共同目标而努力。反之，如不服从领导的安排、调节、指挥，群体就会成为一盘散沙，群龙无首，政出多门，各行其是，就无法达到目标。特别是在紧急情况下，群体成员无条件地服从领导人的统一命令和指挥，就显得特别重要，有些事，瞬息变化，如不及时行动，就会错失良机，造成损失。只有抓住时机，迅速果敢地行动，才能取得圆满的确效果。　　因此，群体成员应该服从上级领导，而且是完全有必要的。在日本典型的上层工商业者像信奉宗教一样，始终坚持这样一种观点，即在经营和发展中，公司应该像一个大家庭，总裁好似雇员的衣食父母，雇员应像孝顺的孩子。特别是一些地位显赫的大领导往往将自己视为仁慈的家长，认为他们的指导原则应当受到“孩子”的尊重。日本的工商业都是根据这种逻辑经营管理企业的。毫无疑问，日本所有出色的大公司都是典型的家长式企业，但它的基本哲学绝对不仅仅是所谓的家长式独裁，而是一种特殊意义上的“母子”关系，它体现的是“子应服从母的关系”。　　服从分为绝对服从和相对服从。绝对服从强调的原则是个人服从组织，少数服从多数，下级服从上级，局部服从整体。个人有不同意见，允许保留，但在行动上不准有任何异样表现，只能坚决服从。　　相对服从是出于相互模仿、暗示、顺从的心理使认识接近或趋同形成的服从。　　由于领导者行使权力和发挥领导活动的方式不同，会使团体产生不同的气氛，从而影响群体成员的行为以及群体的生产效率。　　在领导者专制型群体中，各成员攻击性言行显著，而且表现出对领导者服从或引人注目的行为多，在遇到挫折时，则彼此推卸责任，或互相进行人身攻击。而且在平时工作中的工作动机大大降低。从而使成员对群体的满足感降低。在领导民主型群体中，则恰恰相反，该种群众成员以工作为中心，内部彼此比较友好。　　当然，一个领导该如何让群体成员服从呢？　　领导者要使职工服从，必须具有领导权威。领导权威的核心是威望。一个领导有权不等于有权威。权威是领导以自己的德才行动赢得的。那么如何建立领导权威呢？①以德取威。德是领导者必备的基本素质，也是建立权威的基础。德的范围较大，基本有两方面构成：一是道德品质高尚，具有良好的道德修养，在社会、单位或家庭，都表现了高尚的道德情操；二是思想作风好，为人正派，表里如一，言行一致、平等待人，不搞拉拉扯扯、团团伙伙，作风民主，平易近人，谦虚谨慎，不盛气凌人，不夸夸其谈、自高自大等等。德不是抽象的，而是具体地体现在领导的一言一行之中的，下属正是通过你的一言一行来观察你的。②以才取威。才是指才干、实践经验、知识状况、完成任务的能力等。领导的威信是与领导本人的德和才分不开的。一般地说，要管理别人，必须胜过别人，这样才能对别人有所帮助，为人所服气。③以信取威。信即信用，即古人讲的言必信，行必果。④以情理取威。情是领导与职员之间建立起来的一种同志式的感情，这种感情是在长期人事和生活中逐步建立起来的，领导与职工之间互相了解、互相尊重、互相信任、互相体贴的表现。人非草木，孰能无情？有了这种感情，职员就能与领导同甘共苦，和衷共济，风雨同舟，甚至生死与共，这样，领导就能做到以情动人。　　领导者必须树立自己的领导权威。只有这样，群体成员才会拥护你，服从你。你也可以引领你的团队战胜困难，获取胜利。八怎样有效应用有益暗示，减少消极暗示　　暗示在日常生活中是十分普遍的，一个人在社交活动中无时无刻不在接受别人的暗示，也无时无刻不在暗示别人，从而使人与人之间产生了相对而言互影响和相互作用。　　暗示的信息来自本人，称为自我暗示。自我暗示对自身可以产生积极影响，也可以产生消极其作用。一个人的自信心其实质就是自我暗示。当一个人面临挑战性的新任务时，如果能看到自己的力量，正确地估量自己，并且有足够的勇气来承担这一任务，那么他就会在实现任务的过程中，想方设法地去奋斗，其结果也会是很好地完成任务，犹如一个不会游泳的人，敢于下水，这是勇气的第一步，在游泳中呛了几口水也是常有的，但只要有信心就一定能学会游泳，就一定会在风口浪尖上从此岸游到彼岸。如果缺乏自信心，呛了几口水之后，就产生畏难退缩情绪，那就不可能成为一个好的游泳者，其所从事的工作也往往搞不好。因此，自我暗示往往是一个人信心、意志、毅力的自我表现。　　自我暗示，对个人的心理和重量有着重要的影响。在严重的消极的自我暗示下，会场使个人的心理产生剧烈波动，生理有关部门严重受损。反之，一个能正确认识主观条件的人，即使遇到某种挫折，甚至是悲惨的逆境，在坚强意志的自我暗示下，会下定决心，不怕牺牲，排除万难，去争取胜利。　　那么什么是暗示呢？暗示是批发影响者对被影响者在无对抗态度的条件下，用某种直接或间接的方式，把自己的意向传达给他人，并能引起他人反应的社会行为，它能使被影响者接受一定的思想、意见，按照一定的方式去行动。　　暗示有这么几种表现形式：　　（1）语言暗示。语言暗示在管理工作中是最常见的。例如，在职人才应聘面试时，有些符合条件的应聘者会提出或询问其所得薪水，一般情况下，有经验的人事工作者往往有礼貌的反问：您能否告诉我们，您认为所得薪水的具体要求。当应聘者说出要求后，人事工作者总是以“我们认为您的要求是合理的”或“只要您努力工作，这样的愿望是能够实现的”之类话语作回答。　　（2）行为暗示。有些做买卖的商贩，为了推销他的商品，故意让其同伙拥挤在他的摊位前虚张声势，似乎他的生意兴隆，过往人不知有诈，误以为他的商品真是价廉物美、货真价实，也挤进去购买，这就是行为暗示。　　（3）信誉暗示。有些商店利用人们对名牌或出口商品质量较好的心理，往往冠以受过国家金奖、银奖或几等几级什么奖，或“出口转内销”，或“祖传秘方”等等，以招徕顾客，这就是信誉暗示。　　（4）符号暗示。在现代社会中，公司企业与单位通常是通过报刊、电台、电视台等各种宣传媒介，将本公司或单位概况、招聘岗位与人员数、不同岗位的应聘条件、应聘报名方式等有关情况，提供给应聘者选择。这种由一方提供给另一方的情况或资料就是符号暗示。　　（5）情境暗示。如企业需要招聘某项工程的工人，贴出公告，介绍企业的情况供应聘人员选择，或某集团想在那里兴办工厂或干什么事而对那里情况的了解等，都叫情境暗示。　　（6）手势、表情暗示。在人际交往中，人们对某种事或某些人，由于心理距离的远近，表现出拒绝与接纳、同意与否定、赞扬与厌恶、反感与友好等，在不便用语言直接表达时，往往用手势、表情表现出来，如耸耸肩膀、嘟嘴唇、摇头不算点头算，摆手、鼓掌、握手以及表情上的喜怒、热情、冷眼、淡漠、应付等等，暗示人们对该项事应抱什么态度等，这些都是手势、表情暗示。　　不过有些心理暗示是消极的，有害的。有时候，如果我们是处在不确定的情况下，我们多半在行动前会先看看别人，然后才行动。人常受到别人的影响，例如17世纪的郁金香事件，以及20世纪60年代末期的股票狂升，还有稍后的不动产投资热皆为典型。一旦人人都说：投资房地产稳赚不赔，或是金价将会涨到一盎司一千美元，或是投资股票是惟一出路，我们就很难做出与这些意见相反的行为。毕竟每一个人都很看好黄金市场，都认为这是一项很好的投资。那么这个观念就会变成我们所“认同的事实”，当我们决定是否投资时，就会以此为基础，而事实上，这种行为只能导致投资的失败，财产的损失。　　影响暗示的因素主要有：①受暗示者的年龄与性别因素的影响，年龄越小，接受暗示的可能性越小，年龄越大，越容易接受暗示。女性一般比男性更容易接受暗示。②受暗示者心理状态因素的影响，人们在疲倦时，思绪昏沉，或强烈向往某种情境，而实际情况还不太清楚时，极易接受暗示。经验少或富于感情、同情、心慈、轻易相信他人，或疏忽大意，也容易接受暗示。另外人格的倾向性也与受暗示的效果有关。③暗示效果的大小也与受暗示时的情境关系、暗示者的影响力等有关。　　暗示效应在社会生活中，既有积极意义，也有消极作用。从消极方面看，可以对个体发生不良影响，从积极方面看，也可以对个体发生有益作用。但是，接受暗示毕竟是一种根据不充分做出的判断，很多情况下是一种盲从的表现，它往往与缺少知识经验联系在一起，也与性格上的缺少独立性、不善于独立思考有关。因此，不断地丰富知识，提高素质，磨炼意志，培养独立思考的习惯，就可降低或减少消极暗示，有效应用有益暗示。九竞争心理对团队效能有哪些影响　　商家参与商战的最基本的意识是竞争意识，没有强烈的竞争意识，就会在商战的角逐中失去立足之地。面对市场经济的惊涛骇浪，身处强手如林的商战战场，商家如何在巨大的压力下谋求生存与发展，又如何在市场纷争中脱颖而出？没有别的路，只有靠竞争。市场奉行的准则是公正而无情的，那就是优胜劣汰，适者生存，强者发展。培养强烈的竞争意识是涉足商战的商家们必修的一课。　　竞争是一种复杂的心理组合。竞争可以激发人的动机，使动机处于活跃状态。竞争是一种不甘落后、力争上游的心理。竞争可以对人的智力起一种强化作用，它可以促使人的知觉更敏锐准确，注意力更集中，可以使人想象丰富、思维敏捷，充分发挥人的创造性。　　竞争是个人或群体参与的各方在同一个有限的目标上，积极争取胜过对方的对抗性行为。凡是可以比出水平高低、技能优劣、成绩大小的活动都可以称之为竞争。　　竞争对企业内部是有积极影响的。主要表现为：