会当凌绝顶——成功领导典范-4

1984年美国.. 10家最佳企业中，国际商用机器公司（美国.. IBM）得分最高，获得第一名，为世人所瞩目。IBM的整个历史就是一条坚定的群众路线。IBM获得成功的首要因素在于用人。公司创始人，被誉为“企业管理天才”的沃特森，在传奇式人物.. J·帕特森的指导下施展自己的开明观点，步步紧随帕特森的路子。他说：“几乎每一种宣传鼓动都是为了激发热情。..当初我们强调人与人的关系并不是出于利他主义，而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。”沃特森曾做过推销员，他清楚地知道，企业的出路在于市场，而要在市场取胜，则必须依靠能熟悉市场、驾驭市场的人。沃特森为了培训一支精干的推销员队伍，亲自选人，亲自向他们讲授推销艺术，训练他们掌握产品知识，然后派往全国各地。经过培训的推销人员不仅了解市场，而且具有演员才能和宗教般的狂热感。 IBM有一套独特的推销手法：长长的队伍走上街头，推销员在前开路，吹吹打打大显身手，操作人员紧跟后面进行实际表演，极富感染力。沃特森关于发掘人的潜力和调动他们的创造精神及献身精神，想方设法刺激员工为公司出谋划策和卖力干活。为了稳定人心，他大胆采取了终身雇佣制，使员工有明显优于其他大公司的工资收入，还经常为员工提供丰厚的福利服务。为了保护员工的工作热情，增强员工对公司的亲近感和信任感，他广开言路，倾听各种意见和主张。还规定公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，可以上告。他亲自接见告状人，对有理者给予支持。他鼓励员工们工作中不怕失误和风险，为了公司敢于去承担似乎不可能完成的任务，敢去干一般人似乎无法办到的事。美国《幸福》杂志这样描写沃特森：“他的一半时间花在旅行上，一天工作.. 16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和庆祝仪式。..他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，而是作为一个相识已久的挚友。”庆祝仪式。..他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，而是作为一个相识已久的挚友。”于1956年去世后，小沃特森继任董事长兼总裁，到1979年辞职。现任董事长约翰·奥培尔继承了沃特森的用人之道，他说：“公司是人办的，公司成功的秘诀是人，幸运的是IBM拥有一批努力工作，又能在工作中相互支持的人。”他也常引用沃特森的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”最后，让我们记住IBM公司的一位经理的这样一段言简意赅的话：“你可以做错很多事情，但还会获得新的机会。但是，倘若你在人的管理上那怕弄出一点点差错的话，那就全完了，也就是说，你不是英雄就是狗熊。”□柯文昌：握手话别跳槽的员工实力雄厚、信誉颇佳的美国惠普（HP）跨国公司，在台北有一家惠普科技公司，担任该公司总经理的是一个刚届“不惑之年”的年轻企业家柯文昌。他领导的惠普公司年平均增长率达3O％，比HP跨国公司22％的年平均增长率还要高。如此卓越的人物在人事管理方面独树一帜，能为跳槽的员工的实际着想，不指责、不强留、利索地放人、握手话别，这是柯文昌“互胜”精神的体现。公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细考虑，分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。吴传成虽说在公司工作10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出申请时，柯文昌十分爽快地答应了，出乎吴传成所料。“完全理解”，柯文昌友好地主动握住吴传成的手，用了一句最古老的格言：“树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，我们还是兄弟，今后免不了要相互帮助的。”一席话说得吴传成泪水差点涌了出来。就这样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了和兴制衣公司，柯文昌也同样十分利索地同他握手话别。许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，最起码也要用各种方法，千方百计使他们留下来，干嘛这么轻易地放行？一个离开惠普，出去创业的人士说：“惠普每年至少要花1000万台币用在人才培训上，有的来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽。”对此，柯文昌但然地说：“人家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高。当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普一贯坚持的‘互胜’精神。”□日本电机公司：将功抵过，功过抵消如何对待犯错误的干部，日本电机公司的做法值得借鉴。日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息，致使企业领导作出了错误的决策，使企业蒙受了重大的经济损失。怎样对待这样的严重错误，总经理是这样考虑的：情报科长可能是根本不称职，但也可能是“好马失蹄”，一时大意而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个更合适的人选来接替这个职务，一旦撤职会影响工作。于是总经理把情报科长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就此拖了下来。在以后的一段时间里，情报科长为了挽回因自己错误给企业带来的损失，一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，从而为企业决策作出了重要的贡献。由此可见，他对自己的职务是很称职的，上次出现的错误，只不过是个意外。一时大意而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个更合适的人选来接替这个职务，一旦撤职会影响工作。于是总经理把情报科长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就此拖了下来。在以后的一段时间里，情报科长为了挽回因自己错误给企业带来的损失，一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，从而为企业决策作出了重要的贡献。由此可见，他对自己的职务是很称职的，上次出现的错误，只不过是个意外。□比达·吉威特：巧妙的人事政策美国土木建筑业大王比达·吉威特不仅称霸于建筑业界，在煤矿、畜牧、保险、出版、电视公司，甚至新闻事业界，也广泛地大展鸿图，获得了巨大的利益。身为事业家的比达·吉威特，其成功的关键在于他那独特的经营哲学：“倘若可以多赚.. 1美元，只要有这种机会，我绝对不放弃”；以及有一种近似天才先见，当一件事尚未来临，他便能预见它将在何时发生；和那种严肃而实际的人事管理专长。比达·吉威特作为经营者，能够展开很巧妙的人事政策，激发手下的才能和工作情绪，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。我们可以从下面的实例中见其一斑。195o年左右，比达·吉威特在同一时间标下了两项工程。一项是在俄亥俄州建设原子炉，一项是在怀俄明州建设克林利巴堤防工程。在这两项大小难易不同的工程，同时得标、且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表现出他那独特的用人方法。所谓土木建筑工程师，一般都有共同的特性，那就是面对越困难的工程，越能提起工作兴趣，干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设，既能体现出站在时代的尖端，又含有国家意义，因此他们的情绪的确都非常高昂。而对于堤防工程，大家无不认为是举手间的小事，觉得干起来不够过瘾。比达·吉威特对于这两项工程的进行情况，时刻在注视着，并且根据从事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工程。相反地，对于在从事原子炉工程方面能力表现较差的，便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果，使得每个从业人员竞争意识大大增强，个个争先，也使得这两件工程保质保量很快完工。比达·吉威特不仅在用人方面表现出非凡的才干，对于新人的发掘与培养也是十分积极的。对于刚出校门的年轻技术人员，头一年举行在职训练，使其接受广大范围的建筑技术的实际的在职训练，使技术人员能学以致用，激发潜能。在形形色色而且为数众多的工程中，人力物力密切配合，事事如意，工程完成得尽善尽美。比达·吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于在他所经营的事业上、自己并不亲自参与，始终只指示做法，然后把一切完全托付给实际负责人，至于工作效果、更能很迅速地给予评价，丝毫不放松，这就是他的一贯作风。□丰田英二：“动脑筋创新”建议制□丰田英二：“动脑筋创新”建议制达40余年的丰田英二于1951年在丰田公司实施了“动脑筋创新”建议制度，收到了很好的效果。丰田公司的做法是首先建立了动脑筋创新委员会，决定了建议规章、审查方法、奖金等。其范围是，机械仪器的发明改进、作业程序的新方法、材料消耗的节减，并且围绕着车间作业程序方面的问题征集了新的办法。车间到处都设有建议箱，不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门（工厂）也分别设立了建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落。同时各车间组成了“动脑筋创新”小组，组长以上对提建议的人，一定要有计划地给以协助，所以，设有建议商谈室。一个有经验的老工人曾经说过：“开始实行动脑筋创新，我们就对车间眼前接触到的所有事情、东西、工作以及机器，总是抱着追求‘更好’的态度。不管见到什么，总是在探求有没有更好的方法、更上算的做法、节省时间和工时的方法、消除使用材料等方面的担心和使之更便宜的方法。”该制度实施不久，根据斋藤尚一的建议，征集了对全公司有代表性的口号。结果，“好产品好主意”这一条当选了。从1954年起，就把这条口号在全工厂用横写的萤光揭示牌悬挂起来。看到这种情况的一个外国人说道：“在芝加哥机场，向导牌都是挂在越过人头的上空，使人们看得清楚。所有的机场也都采用这个方式。你们厂的萤光揭示牌也类似这种做法。”提建议的人，就自己的建议，可以和上司商谈。通过提建议，领导能够听到生产现场生气勃勃的声音，也能了解到员工掌握技术能力的程度。由于这样不断地反复，个人和小组都被发动起来了。提建议所得的奖金，在很多的时间，把它作为亲睦会、进修费和研究会的基金。同时它也成为同事之间相互谈心、以产生新的动脑筋创新所需要的食粮。该制度的建立，既提高了员工的思想和团结的气氛，也加强了上下级之间的联系。员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，从而充分发挥自己的能力，特别是看到自己的提议得到承认而感到满足。丰田公司的建议制度，并不单纯地作为管理手段，而是和企业以及个人的不断成长紧密联系起来。该制度的审查标准划分为有形效果、无形效果、利用的程度、独创性、构想性、努力的程度、职务减分（专属业务的减分）第7个项目，每个项目是以5～2O分的评分等级来评定分数。满分为100分。当然，从质量方面来说，分数没有上限。奖金最高的为2O万日元，最低的则为500日元。对于特别优秀的建议要向科学技术厅上报，每月的建议件数按车间分别发表。同时，还按各车间、工厂、全厂等单位，举办大小不同规模的展览会，在展览会大会上，企业最高层领导出席并进行评议。“动脑筋创新”建议制度实施的第一年，征集建议183件，而到了1955年，则达到1OOO件，到了197O年，达到了5万件。可见员工们的参与程度呈上升趋势，大大调动了员工的积极性，促使企业不断发展。□美国通用电器公司：开动大家的脑筋美国通用电器公司拥有29.8万名员工，如何调动他们的积极性，使他们为公司带来更多的利润，是该公司总裁约翰经常思考的问题。他认为，作为一名企业高层经理人才，对人的管理应该以思想教育取胜，因此，他于1989年创造了一个称之为“开动大家的脑筋”的活动。最初开展这一活动时，1OO名由各个部门推选出来的代表分成若干小组，各自提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理在现场听取每个小组的汇报。根据规定要求，这些高层经理对小组提出的要求只能回答“YES”或“NO”，而不得用“研究研究”，“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。“开动大家的脑筋”活动给企业带来了明显的效益。例如，在通用公司飞机发动机修理厂的一次会上，各小组共提出建议108条，这些意见除了对生产本身外，还谈到了设计厂标和在厂里建小卖部等问题。员工的建议被采纳后，当年就为企业节省了2O万美元。“开动大家的脑筋”活动不仅给通用公司带来了直接的经济效益，而且还赋予了员工一种参与感和主人翁意识，从而调动了他们的积极性。员工们说：“从前我们总觉得厂里想把我们赶出去，而现在我们是在为改善自己的工作环境和条件出主意。”总裁约翰认为，这是一条摸清企业发展脉搏，培养未来经济人员最基本的好路子。□松下电器公司：提实制度日本松下电器公司以超一流的经营闻名世界。松下公司一贯重视人的作用，注意培养员工和公司“共存共荣、强存强荣”的士气。公司创建人松下幸之助说：“松下电器公司是培养人才的公司。要制造产品，先要制造松下人。”为了把全体员工的意志，动员到企业所提出的目标和方针之下，公司采取下“提案制度”。规定的提案方式简单，限制性小，涉及范围广，职工普遍享有提案权，正式工和临时工都可以提，只要提案内容对公司有益，均可被采纳并得到奖励。提案的奖励标准规定得也十分明确，其重点包括：提案的效果；实施的可能性；构思的先进性；为实现提案所作的努力程度等。公司还设立了提案管理委员会，内设提案审查组和提案推广组，两个组之间保持着密切的联系。公司下属各单位，也都设立了提案管理机构，共200多个。提案制度的实施，广泛地调动了员工的积极性和创造性，每年平均每人提案5件以上，入选率一般在10％～2O％左右。这既鼓舞了士气，又改进了工作。松下幸之助的这些“制造松下人”的举措，培养和造就了一大批杰出的人才，使松下公司取得了巨大的效益。□日本富士电机制造公司：鼓励员工多提建议善于用人，是企业走向成熟的根本途径，日本富士电机制造公司正是因为深谙此道，才不断发展，成为世界的名牌公司。该公司非常注意用人，充分发挥每一个员工的聪明才智，近年来，每年平均全厂员工提出的改进工作的建议多达99项，占日本第一。而且这些建议数的计算只限于实现以后有效果的建议，那些只提想法，没有付诸实施的，或者实行之后没有成效的建议数不计在内，因此，富士电机制造公司的建议数全是高质量的。该公司发动员工提出改进工作的建议的具体做法是：数的计算只限于实现以后有效果的建议，那些只提想法，没有付诸实施的，或者实行之后没有成效的建议数不计在内，因此，富士电机制造公司的建议数全是高质量的。该公司发动员工提出改进工作的建议的具体做法是：从1969年起，该公司就开展高质量运动，即以小团体活动提高工作质量和可靠性。自从公司开展了小团体活动以后，在员工中造成了这样一种气氛，哪怕1项也好、2项也好，都争先恐后地提出改进工作建议。其次，公司提出了目标，以便调动员工的积极性。如“每人一年要提出100项建议，改进的目标是节约能源和改善工作”。由于目标和对象都很明确，建议也就容易被提出来。最后，公司对每个员工的建议，不论大小，都认真对待，一视同仁。根据建议的适用性和效果，分别评定为特别、优秀、优良、A、B、C、建议等7个级别。建议和C级奖由车间委员会表扬；B级以上提交厂小组委员会，在那里再次进行评定和选拔，并对B级和A级的建议提出者给予表扬；优良、优秀和特别三种奖则由公司进行表扬，发给一定的物质鼓励。这样，该公司员工的积极性大增，迸发出无限的活力，从而使富士公司的激烈的竞争中立于不败之地。□韩国五大财团：设立“建议箱”韩国五大财团在企业内设立了“建议箱”，在发掘员工们的聪明才智方面收到了很好的效果。现代财团：所属的各公司规定每人每年要提出2～6条建议，各部处每月要举行一次建议发表会。经专门审查委员会审查后分为1～1O等，一经采用即给予3OOO元至5O万元（韩币）的奖励。乐喜金星财团：每年按月、季、年颁发“乐喜建议大奖”、“最多建议奖”、“最优秀建议奖”以及“建议最多部处奖”等，平均每个员工每月提一条建议，从计划到售后服务应有尽有。三星财团：该财团从1981年就开始实行建议表彰制度。设金奖200万元，银奖100万元，铜奖50万元。大字财团：不仅设立了小“建议箱”，而且还建立了“电话建议制度”，让员工们把一闪念中出现的想法立即通过电话提出来，并安排专职人员接电话，作记录。对员工们提出的建议设金、银、铜、鼓励奖。鲜京财团：如果一个人或几个人提出的建议被采纳，公司将提供资金，由提建议者去独立经营，去实践，使建议变成现实。□酒井正敬：漫谈稳定人才的三大法宝人才问题是企业兴衰成败关键，日本经济的飞速发展，主要原因之一是重视人才。在这方面，长期从事企业的经营管理指导工作的酒井正敬先生有独到的见解：“我所依据的原则是：在招工时用尽浑身解数，使出各种办法，不如使自身成为一个好公司，这样，人才自然而然就会汇集来。如果只是招工时采用各种手段，说尽甜言蜜语，而当年轻人一旦进入公司，发现公司本身并不好，马上会想：‘我受骗了’。接着就会辞职。我的经营指导方针是：不一定做大企业，而要努力做优良的中小企业。公司规模大，并不值得骄傲，值得骄傲的是公司自身优秀。”不一定做大企业，而要努力做优良的中小企业。公司规模大，并不值得骄傲，值得骄傲的是公司自身优秀。”（1）支付高工资是经营者的职责。一个良好的公司首先是员工的工资较高，给企业的员工支付高工资是经营者的职责。其实，也可以换一个说法，让员工们生活得更幸福是经营者的职责。我认为下面的几种说法是可信的：①“支付工资较高，只要工作不是特别累，员工是不会辞职的。”②“良好企业的工资相对较高。”③“高工资对员工来说吸引力较大。”我当然并不否认也有的企业工资较低但员工也还稳定，但这样的企业中的员工恐怕都是别处不会雇用的人。现在已经很少见到那种认为“员工只是赚钱的工具”的经营者了，这种企业是很难集中人才的。这里有两个关系到提高工资的条件：①提高劳动率。简单地说，就是把10个人的工作交给7个人干，而且不能加班加点，这就要改变蛮干乱于的现象，而要合理使用设备，科学组织生产，这样就可以把节省下来的3个人工资分摊到那7个人头上。②开发产品增加盈利。企业一面做批发商，一面兼做制造商，开发新产品，这样才能增加盈利，也才能提高员工工资。我曾经指导过某地的一家中型商场，姑称之为T商场，T商场的经理曾抱着“从清水的舞台上跳下去”的决心，决定扩大企业规模，把4OO坪的面积增至3000坪，但遇到了缺少人才的难题。这位经理花了半年的时间，把一家大商场的部门经理挖过来，破格任命他为商场的业务经理，此人还从这家大商场带过来了10个人。T商场的经理不仅都委以重任，而且都支付了高于大商场的工资，这就使T商场的工资体系提到大商场的水平。起初这对T商场经理是个很痛苦的决定，甚至夜不成眠。但是他的这个决定使事业获得成功，投资完全可以收回。他的这一支付工资办法，可以说是雇用有经验员工的有效手段。“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像“先有蛋还是先有鸡”，但对现代企业来讲，我可以肯定地说要“先提高工资”。即使暂时困难，也要勇于克服，道路终会畅通。提高工资后，就会使经营者抱着“背水一战”的决心，不达目的决不罢休。如果是以“没关系吗？”“有点不放心”的瞻前顾后的心情，那是无法变成良好公司的。（2）增加休假日，可以取得年轻人的好感。我常有机会同即将就业的学生们交谈，某名牌大学电子专业的学生们对于自己的就职谈了以下的看法：“我希望就职的公司首先是能够充分运用自己的专业知识，也就是可以施展才干的企业。第二就是休假日能多些。第三是企业的稳定性和知名度。最后就是工资了。”对于休假日，他们认为：”星期六、星期日休息的周休二日制是绝对条件，其次是年休12O天，夏天至少有10天的连续假日，冬假也一样。5月初的连休也不能少。”听到这样的的话，中小企业也许会感到悲观绝望，但是休假日却在普遍增加。现在日本产业界已进入了试行“周休三日制”阶段，其代表是百货行业。年轻人提出“宁肯工作日增加劳动时间，也希望休假日能连休。”像三越、高岛屋这两家老字号的名店已实行了周休三日制。现在能使年轻人接受的休假日数，基本是年休12O日，也有的行业达不到，只能做到年休