传奇-3

波林委托福特公司劳工关系部的负责人彼得·佩斯蒂洛（Peter Pestillo）将他在福特公司未来的命运通知了卢茨。佩斯蒂洛对卢茨说："让我告诉你，在福特汽车公司，人们是怎样看待你的吧。大家都觉得你是一步登天的，你特立独行、恃强凌弱。你在经营当中根本不看数据，而只是凭感觉用事。我们不得不告诉你，我们不能用像你这样的人。"　　"我被解雇了吗？"卢茨问。　　"不，"佩斯蒂洛说，"但是我们会让你在未来的工作中更加务实，"佩斯蒂洛是律师出身，根本不懂汽车，他是波林的一名得力副手--也给卢茨带来了很多麻烦。　　"在波林与卢茨之间的关系中，佩斯蒂洛起了极坏的反作用，因为他觉得如果除掉卢茨，那么自己就可能是CEO的适当人选，"前福特公司的一位高管人员说，"他会跟波林耳语卢茨的事，他认为，自己可能成为公司的CEO。"　　卢茨也可以再次获得国际运营部最高负责人的职位，或者可以留在欧洲，还可以接管美国卡车部门。但是，波林放出话来说，他想让一个名叫菲尔·本顿（Phil Benton）的人负责国际运营部的工作，而卢茨又强烈反对留在欧洲，因此，最后卢茨接管了美国的卡车部。　　后来，围绕卢茨是应降级为副总裁还是应留任执行副总裁，又展开了一场斗争，卢茨坚持要留任执行副总裁一职。后来，波林又试图将他赶出福特董事会。"董事会的工作占用了你太多的时间，"波林跟他说。　　卢茨回答说："除非福特先生和其他董事会成员以及唐纳德·彼得森等人想让我离开，否则我是不会离开董事会的。"那是一段异常艰难的时期。　　卢茨能否经受住这一场暴风雨呢？　　"如今，雷德·波林告诉我说，'你离开的不是时候。在我看来，你已经彻底改正了，在卡车部，你做得非常出色，你完全实施了那里的商业计划--你为什么离开了呢？你在一切欣欣向荣的时候离开了福特。'"　　第11章 克莱斯勒:二虎相争(1)　　1989年底，鲍勃·卢茨感觉到，他很快就要在克莱斯勒做出一番成就。媒体还没有察觉，华尔街也还没有得到消息。但是，卢茨和他忠实的工程师和设计师们--他们当中有很多人来自弱小的美国汽车公司--已经开始酝酿这一切了。　　在1990年1月的底特律汽车展上，他们展出了新颖的道奇蝰蛇样车，所有的人都对这款可以同巡洋舰相媲美的V10发动机双门跑车极为着迷。那时候卢茨已经知道，哪怕克莱斯勒没钱做这辆车了，它也会吸引众多的投资商，让他们知道，卢茨正在酝酿的究竟是什么样的创意。他们会说："我们不能白白浪费这么好的项目。"　　同时，卢茨也在密切地关注通用汽车公司中的竞争对手们的动向，他对他们既羡慕，又表现出一种虚张声势的自信。在接受Edmunds.com网站 的采访时，卢茨说，他过去经常跟他在克莱斯勒的团队成员们说："看，伙计们，坏消息是，通用汽车公司中能力一般的人用20分的智商来研究我们，好消息是，通用汽车公司中能力一般的人用20分的智商来研究我们，因为他们的智力只能做到不断地研究那些细枝末节，而做不到弄清楚自己该如何采取行动。然而，我们却比较笨，只能一眼就看明白事情的关键在哪里，然后去行动，去做。"在克莱斯勒，表面上他们相对于通用汽车公司的劣势实际上并非是一种缺点，因为卢茨和他的团队成员知道，及时做出一个并不是特别完美的决策远比一个迟到了的完美决策更好。　　卢茨相信，大多数汽车公司的产品开发理念都可以这样概括："让我们首先广泛撒网，全面研究，然后试着从这些浩瀚的研究数据中选出一个产品进行开发。"在克莱斯勒，他采用的却是另一种方式。他的各个团队会说："嗨，我们有一个不错的主意，这是一个全新的产品种类，此前没有人做过，也就是说，这是一种全新的风格。"第一款公羊（Ram）皮卡车他们就是这么做的。他们说："我们先把它做出来，然后进行调查，看什么人喜欢它，什么人讨厌它，他们为什么喜欢它，又为什么讨厌它，然后我们可能对它进行一些改动。"　　卢茨是在1986年6月接受克莱斯勒董事长李·艾科卡的聘任来到公司的。他就任之后的第一件事就是跟财务部的人员开会，他对他们说："让我看看商业计划书。"　　财务部团队回答说："你会非常喜欢它，利润率、现金流和市场份额都将提高。我们还将推出双座车，我们已经推出了大型轿车，一切都将发展得很好。"3年后，他们陷入了巨大的危机。克莱斯勒陷入这种境地的次数已经多得记不清了，在公司70年的发展历史过程中，重大的财务危机发生过8次。　　克莱斯勒在那段时间的问题在于，卢茨和他的老板，董事长李·艾科卡无法和谐相处，两人之间对彼此的憎恶和猜疑表露无疑。在两人共同参加的会议和新闻发布会上，艾科卡不会称他的这位下属为"鲍勃"或者"卢茨先生"，而只是称他"卢茨"。而有一次，卢茨则称艾卡为"步履蹒跚的老笨蛋"。卢茨的势力让他能够在克莱斯勒生存下去，但是他不够恭顺，因此最终没能得到提升。卢茨具有很多方面的天分，但是他似乎缺乏一种政治上的机敏性，而这种政治机敏性往往是在大的汽车公司中从事高管事务的人所不可或缺的。　　艾科卡则正相反，他一直在追求并显示出阴谋与诡计等手腕。　　"好的时候，艾科卡会是个非常好的人，"卢茨说，"不好的时候，……还是别提了。"　　艾科卡是卢茨职业生涯中的恶棍英雄（hero-villain）。当艾科卡在1978年被亨利·福特二世解雇时，卢茨--当时他还在福特欧洲部--给他写了一封信。卢茨估计，那封充满了良好祝愿的信可能是艾科卡一生中所收到的最好的信之一。凭直觉，他感觉到自己和艾科卡--几个月后艾科卡就去了克莱斯勒--将来某一天对彼此会有帮助。　　1983年，卢茨从福特欧洲部的最高负责人的职位上成功地来到迪尔伯恩，担任福特整个国际运营部负责人的工作。然后，福特欧洲部就陷入了僵局，卢茨新推出的塞拉起步很艰难，该部门开始亏损。在迪尔伯恩，卢茨大量时间都用来与自己在福特欧洲部的继任者Jim Cappalongo打穿越大西洋的越洋电话。后来，Cappalongo以这一切都是卢茨留下的烂摊子为由提出了辞职，于是，考德威尔要求卢茨回到欧洲去。卢茨感到，自己此次重返欧洲是肩负重任，他决心要让福特欧洲部摆脱困境，以此证明，欧洲的局面并不是由于自己的业务能力欠缺而造成的。他用了两年的时间，完全扭转了那里的局势。那时候，卢茨给艾科卡打电话说："嗨，我证明了我想要证明的一切。我相信，我已经在福特汽车公司的统治集团中证明了自己的能力。我觉得，在这里我绝对不会有机会成为总裁或董事长。"　　时机成熟的时候，卢茨后来也考虑过自己当初应该怎么做。当他看到继任者的队伍已经排了很长、看到了留下的是谁、离开的又是谁时，他觉得自己应该在福特干下去。但是，艾科卡最后向他提供了确切的机会，于是卢茨去了克莱斯勒。一位曾长期在福特任职的高管人员--2004年时，这个人已经成为公司的最高层领导者之一--在卢茨离开后近20年的时间里仍然是他最忠实的拥护者。在他看来，福特公司的高层管理队伍中一向都存在一个断层。公司有几名40岁刚出头的有才华的年轻高管，例如第一汽车集团及福特欧洲部老板马克·菲尔兹（Mark Fields），以及产品开发负责人菲尔·马滕斯（Phil Martens）等，也有很多年龄在60岁上下的高管。这两个年龄段之间的那些人，则几乎都在那个失败的福特2000集中战略指导下被清除出去了，那是一项旨在整合迪尔伯恩权力的战略。福特公司的一个问题是，高层管理队伍缺乏某种深度。　　第11章 克莱斯勒:二虎相争(2)　　"卢茨本应成为福特汽车公司的一位伟大的领导者，"一位高管人员说，"如果他当时没有离开，那么我们如今将不止拥有两个菲尔·马腾斯，而可能会有10个。他会将很多有才能的人带到福特来；如果卢茨在，福特公司在90年代应该会更加成功；如果有卢茨的领导，福特就不会出现产品种类缺乏的局面。"　　如果卢茨留在福特公司，那么在2001年11月被解雇的福特CEO雅克·纳塞尔当初就会接管一个情况更好的公司，从而可能保住福特CEO的职位。然而，卢茨投奔了李·艾科卡，他非常希望看到艾科卡早日退休。而艾科卡则想尽办法在克莱斯勒公司董事长的宝座上一直待到67岁。他曾两度延迟退休时间，最后，直到1991年，在董事会温和的一再坚持之下，他才不得不同意。是到该退位的时间了--只要他找到继任者。　　当时卢茨是克莱斯勒的首席运营官，而且，他显然是公司的二号人物。他是再明显不过的人选，但他始终没能得到加冕。多年后，一些当年在克莱斯勒供职的高管人员猜测，艾科卡可能想让柯克·柯克里安（Kirk Kerkorian）或别的什么人抛售股票，并图谋通过这样一个计策重新得到掌管公司的大权。他们说，艾科卡认为，如果让卢茨成为公司的CEO，那么他的计划将很难执行，因此，他越过了自己的这位第一副手。　　卢茨再次对自己做了同样的事，在他多年的职业生涯中，他让自己的诸多上司--埃伯哈德·冯·金海姆、菲利普·考德威尔和如今的李·艾科卡--同自己陷入敌对状态。　　职业生涯中的不断上升，总会达到某一个点，几乎没有人怀疑，卢茨有一天将成为某个汽车公司的CEO，只要他不一再地让对自己心存疑虑的老板破坏自己的计划。这种事一再地发生，他爱寻衅滋事，总是像电影明星一样耍酷，又曾经是飞行员；他热衷于赛车，抽的是古巴雪茄，而且经常被媒体盛赞。他的老板们逐渐都被他惹恼了。　　卢茨不断地顶撞那些自负的人物，虽然表面看来卢茨和亨利二世相处地不错，但是，魔鬼老大的一些密友坦陈，卢茨总会让他想起李·艾科卡，而魔鬼老大不希望自己身边再出现一个极度自负的家伙。　　考德威尔在20世纪80年代的大部分时间都在担任福特公司CEO，他也被卢茨的明星地位激怒了，以至于后来他命令卢茨不得再同媒体接触。卢茨请求他的记者朋友们不要再报道自己，但是已经晚了，他在福特的职业生涯已经受到致命的影响，在1985年，当他从福特欧洲部回到迪尔伯恩的时候，所得到的惩罚就是被调任美国卡车部负责人。　　卢茨有一种特有的吸引力，这不仅吸引了媒体的关注，而且还使很多年轻的同事们成为他的忠实崇拜者。1993年，卢茨在克莱斯勒工作，在参加那一年的日本东京车展时，他理了一个军人风格的发型，使他看起来像个海军陆战队指挥官。这成为当年的车展上最热门的话题--鲍勃·卢茨的发型。很快，克莱斯勒的工程师们都留着寸头来上班了，并不是卢茨命令他们理这种发型，他们只是喜欢追随这位领导者。　　"卢茨在扭头的时候，动作总是很缓慢，像转塔，而不是像黄鼠狼那样，"一位多年前曾在宝马与他共事过的高管人员说，"公司中的年轻人都在模仿他，而卢茨阵营中则有人觉得不安全，他们觉得，卢茨可能是个危险人物。"　　卢茨决不容许别人粗鲁地对待自己。1991年，他在克莱斯勒与Richard Dauch之间发生了一次著名的冲突，后者身材魁梧，曾是前普渡大学（Purdue University）的足球队员，当时任克莱斯勒制造部负责人。在一次争吵之后，Dauch有意在一次会议结束时挡住了要出门的卢茨，卢茨警告这位大块头的前足球后卫说，自己以前在海军陆战队曾接受过杀人训练。不久之后，卢茨就解雇了Dauch。　　对于艾科卡不会选择自己来接任董事长这个事实，卢茨已经做好了充分的思想准备，他对这件事的期望已经降格了，"我只希望那是个我能跟他共处的人。"　　卢茨考虑的一件事是，"嗨，等一等，我和我的手下们花了这么大的力气做出这样的成绩，我不会离开，让别人坐享其成。"　　1991年，李·艾科卡开始在克莱斯勒以外自己的朋友圈内物色可能的继任者。随着年龄的增长以及自己不断地被孤立，艾科卡发现，他认识的在其他汽车公司有上佳表现的年轻高管人员越来越少。但是，在他到处打听的过程中，有一个名字不断地被人提起--鲍勃·伊顿。这名52岁的高管人员在担任通用欧洲部负责人期间蜚声汽车业界。　　在整个职业生涯中，伊顿的运气一直不错。自他1988年开始主持通用欧洲部的工作以来，通用欧洲部取得了巨大的成功。在其母公司在北美地区艰难挣扎、福特欧洲部也停止盈利的时候，通用欧洲部却获得了数十亿美元的利润、提高了销售量和市场份额、打开了新的市场、并极大地改善了劳工关系。　　但是，在许多行业观察家看来，伊顿靠的是他的前任--通用汽车公司副董事长约翰"杰克"·史密斯（John "Jack" Smith）--打下的基础。"如果不是杰克·史密斯摆好了饭桌，鲍勃·伊顿根本就吃不上那一顿饭，"肯·利维（Ken Levy）说，他是瑞士苏黎世的一名负责通用汽车公司公共关系的高管人员。　　第11章 克莱斯勒:二虎相争(3)　　在底特律负责通用汽车公司先进的设计团队几年之后，伊顿被派往通用汽车欧洲部。他在欧洲的同事对他的评价是，在他第一次主管运营工作的这个岗位上，作为一名工程师，他脱离了产品领域，转而设法去了解其他领域的过多细节。　　然而，通用德国分公司亚当·欧宝的德国工程师团队让他获益匪浅。在欧宝的设计负责人韦恩·彻里（Wayne Cherry）的帮助下，德国人在20世纪80年代开发出了一系列非常成功的车型，这让公司走上了成功地发展道路。　　如果说，通用欧洲部在20世纪80年代、90年代初所取得的成功要归功于某一个人的话，那么这个人应该是欧宝的身材魁梧的设计与生产大王，弗里德里克·弗里茨·洛尔（Friedrich "Fritz" Lohr），他是在二战之后不久加盟通用汽车公司的，当时已经快退休了。　　洛尔在位于德国吕塞尔斯海姆的欧宝技术开发中心工作，他几乎不把在苏黎世的鲍勃·伊顿放在眼里，他有时不回老板的电话，经常在开会的时候表现地粗鲁傲慢。洛尔非常欣赏伊顿的前任杰克·史密斯，而且他根本不在乎别人知道这一点。在1991年9月退休之前，洛尔在一次离职采访时试图攻击伊顿，"我们今天赚的钱，跟目前掌管公司的人毫无关系，绝对没有关系，"他说。　　其中的原因，不仅仅在于他认为伊顿只不过是底特律派来的一个美国管理者，来更加严格地控制欧宝的产品费用支出。伊顿也是一名工程师，他是个不错的工程师。但是，洛尔不相信他真的懂经营。伊顿在经营方面的一次遭遇是在1984年，通用汽车公司离奇地收购Lotus集团，这个弱小的英国跑车制造商及设计顾问公司的创始人是已故传奇人物--赛车及跑车经理人科林·查普曼（Colin Chapman）。　　Lotus是伊顿宠爱的一个公司，他原想利用这个公司作幌子，开发通用汽车的特种功能车。但是，这个诺福克（Norfolk） 公司非常难以管理，最后成为伊顿所经历的一次失败。伊顿后来决定就到那里为止，几年后，当他掌管通用欧洲部的时候，他卖掉了Lotus。　　历史会对鲍勃·伊顿做出评判的一件事，是他在1989年对捷豹事件的处理。1989年初，英国政府宣布，政府计划放弃多年来所持有的这个伟大的英国品牌的"金牌股份"。在被政府保护性地监管多年之后，捷豹可能要被拍卖掉。但是当时公司的业务情况深陷窘境，公司那些老旧而破败的工厂和二战期间由轰炸所造成的残垣败瓦仍然可见，工厂生产的汽车质量极差--车门有裂缝，电气部件有故障，液压系统随时都会失灵。　　捷豹高调的CEO约翰--后来成为约翰爵士--伊根（John Egan）发出了邀请，他首先找到了通用汽车公司，通用汽车觊觎由传奇的威廉·莱昂斯爵士（Sir William Lyons）创建的这个品牌已经由来已久。伊根的职业生涯是从通用汽车公司在英国的AC Delco部门开始的。在大多数人看来，预料之中的结论是，通用汽车将收购捷豹，而福特公司将在那一年秋天控制另外一个当时也是竞争热门的欧洲汽车公司--萨博。　　作为通用汽车欧洲部总裁，对捷豹项目进行谈判的工作任务落在伊顿的肩上。1989年，他与伊根及其团队进行了长达9个月的谈判，最后决定，通用汽车公司不需要也不想完全收购捷豹，而只想购买一小部分股份。　　通用汽车公司会投入资金，帮助开发新车型、修缮工厂。但是从根本上来说，通用汽车会让捷豹保持这一品牌，让它继续保持纯粹的英国品牌血统。　　1989年秋初，福特加入了对捷豹的争夺--此举并不令人感到惊讶，亨利二世很久以来就想收购一家英国汽车公司。1986年，他就曾试图收购罗孚集团，但以失败而告终；后来，魔鬼老大又策划收购阿斯顿·马丁（Aston Marton），那是他在1987年去世之前所做的最后几件事之一。　　伊顿突然间遇到了来自林赛·霍尔斯特德（Lindsey Halstead）的竞争，这个相当于伊顿叔伯辈的美国人是福特欧洲部的负责人，他的支持者布鲁斯·布莱思，当时是亨利二世的私人业务顾问，负责联络同英国商业银行之间的关系。在底特律各自总部的观望下，两人开始了智力的较量。伊顿比较缓慢而谨慎，霍尔斯特德则大胆而鲁莽。在迪尔伯恩的支持下，霍尔斯特德决定，哪怕需要几十亿美元，公司也要购买整个捷豹，尽管他很清楚，整修捷豹工厂还将需要数十亿美元。　　伊顿惊呆了，他原计划收购捷豹不超过30%的股份，为此的投资将不超过4亿美元。　　同时，福特已经准备好25亿美元，完全收购捷豹。通用汽车是否将做出回应呢？　　通用汽车公司内部有人认为，伊顿应该去争取--应该还击福特的出价，完全收购捷豹。但是，伊顿对此没有兴趣，"它不值这么多钱，"他宣称，"这个数目简直很荒唐。"　　福特的出价让通用汽车公司大吃一惊。通用汽车公司还有一周才准备宣布自己的计划--首先收购捷豹15%的股份，然后提高至29.9%。伊根后来说，他曾在两周前警告过通用汽车公司，福特有可能会完全收购捷豹。　　福特得到了捷豹，但是，几周之后，伊顿让整个汽车业震惊了，他收购了萨博50%的股份。同捷豹项目高调的谈判不同，通用汽车与萨博的谈判完全是在秘密状态下进行的，只有一次险些走漏了风声--一位商业记者在苏黎世机场看到萨博-斯堪尼亚（Saab-Scania）公司的公共关系负责人卡伊·哈默里克（Kai Hammerich），反应迅速的哈默里克立即解释说，自己刚去瑞士的阿尔卑斯山滑雪，正准备回瑞典。　　第11章 克莱斯勒:二虎相争(4)　　同时，直到通用汽车公司在12月份公布这一消息的那天，菲亚特公司的高管们还以为他们已经得到了萨博。瑞典的记者们在瑞典特洛拉坦（Trollhattan）准备召开新闻发布会，他们以为会听到菲亚特收购萨博的消息。所以，当鲍勃·伊顿大踏步走进来的时候，所有的人都目瞪口呆。　　通用汽车公司花4亿美元收购了萨博50%的股份，然而，人们都认为，福特公司收购捷豹多花了很多钱。同时，伊顿的通用汽车欧洲部不断地产生利润，而通用北美则不断地滑入深渊。伊顿的个人身价看涨，他有了一些成为一名杰出的高端管理者的苗头。　　在后来的几年中，人们开始质疑，伊顿在1989年底那疯狂的几周内的行为是否是明智的。虽然收购捷豹让福特花了数亿美元--这一数目是捷豹净资产值的5倍，但是捷豹后来还是缓慢地开始回报福特了，然而，通用汽车公司花了几年的时间力图调整品牌影响力稍逊一筹的萨博，但最终没能成功。　　伊顿很清楚自己能力上的局限性，他总是公开谦虚地承认自己能力有限，并承认运气在自己的职业生涯中发挥了很大的作用。1991年，一个朋友问他说，他将如何处理通用汽车公司北美地区所面临的混乱局面时，伊顿坦率地说："我无可奈何，任何人都无可奈何。"　　在1992年，当鲍勃·伊顿成为自己的老板时，卢茨已经很年长、很明智了。到了这个年龄，在这样的职业发展阶段，卢茨决定认命了--他永远都成不了CEO，他自己总有这样那样的问题使这个最高职位一再地离自己而去。他太张扬、太直言不讳，为自己树敌太多，吸引了太多的注意力，而且得罪了太多人，他过于频繁地质疑上司的判断，他自己才是自己最大的敌人。　　1992年就年满60岁的卢茨比伊顿大8岁，是到了认命的时候了。"有时候，你想要的东西并不是你需要的东西，"卢茨说。　　作为克莱斯勒公司的二号人物，卢茨已经得到了一种无与伦比的至高权力，实际上他已经不需要成为CEO了。他几乎可以忽略鲍勃·伊顿，继续按照自己的想法去经营克莱斯勒。只有现在，他才可以自由行事，而不再受李·艾科卡的监视。　　卢茨已经得到了自己部队的耿耿忠心，不管他是不是公司的CEO，他都可以让公司向需要的方向发展--好像伊顿根本不存在一样。他真正在乎他们的看法、需要他们的支持的那些人，都早已归顺他了。　　史蒂夫·哈里斯（Steve Harris）是一位公共关系管理人员，他是1972年在通用汽车公司参加工作的，20世纪80年代供职于美国汽车公司（AMC），1987年，克莱斯勒将AMC从雷诺公司收购的时候，他还在AMC。在克莱斯勒，哈里斯迅速攀升，到1990年，他已经成为公司的最高发言人。　　当艾科卡越过卢茨而聘用了伊顿的时候，整个汽车世界都在坐等一场好戏的上演。而在克莱斯勒阻止两人之间爆发一场信心危机，就成了哈里斯的职责。　　人们都认为，事情有两种可能性。第一，卢茨可能会辞职，并将自己的众多忠实的拥护者带走，或者，他会无休止地在这里继续工作下去，像艾科卡那样，削弱新老板的力量。后者不是鲍勃·卢茨的风格，这倒不是因为他是那么好的一个人--他只是过多地考虑到自己的能力，他不相信自己需要诉诸诡计来获胜。他一向认为，凭自己的才能，最后他一定能胜出，而内讧不是他的做事方式。　　哈里斯知道该如何激发卢茨的团结精神，他知道应该如何让两个鲍勃彼此互相欣赏，成为最好的朋友。他几乎是命令自己的两位老板共同合作，他极力主张两人要真诚对待彼此--在公开场合和尽可能的私下里都这样。20世纪90年代中期，克莱斯勒公司好运不断，吉普系列、霓虹（Neon）微型车以及LH等都取得了成功，这些功劳都归于"两位鲍勃"的名下。　　事实上，后来的一切证明，在一个像鲍勃·伊顿这样的人手下担任克莱斯勒公司总裁兼首席运营官，是卢茨曾经从事过的最好的一份工作。如果伊顿是一个热衷于独揽大权的狂热分子，希望一切都亲力亲为，那么卢茨就不会感到自己的工作如此有趣了。　　在艾科卡手下工作的时候，情况不是这样的。对于公司的多样化经营战略，卢茨与艾科卡之间存在着极大的分歧。卢茨认为，克莱斯勒应集中精力搞汽车，同时他也深知，自己有些过分挑衅，有时也很失礼，他可能因为自己的一宗罪而感到内疚，那就是没有与自己的上司搞好团结。　　卢茨和伊顿看来彼此能够互相理解，他们制定了和平共处的基本原则。公司内部有关人员的说法是，伊顿曾经同意，由鲍勃·卢茨来设定公司的产品议程，并负责具体执行。卢茨也承诺，关于战略性事务，自己将尽可能地不对伊顿放马后炮。颇有讽刺意味的是，伊顿实际上扮演的是工程师的角色，卢茨则主管营销和经营，而不是按正常道理那样反过来。　　进入克莱斯勒公司的时候，伊顿已经知道，在1992年底艾科卡退休的时候，自己将接任董事长。　　伊顿进入克莱斯勒之后，他和卢茨每周都会在密歇根州伯明翰（Birmingham）豪华的汤森酒店（Townsend Hotel）吃一次饭，那个酒店位于底特律树木繁茂的郊区。在这样一种较为私人的安排下，他们就可以远离外界窥探的目光。　　第11章 克莱斯勒:二虎相争(5)　　"我们只是随便聊聊公司应如何发展，我们将如何经营，等等，"卢茨回忆道，"那时候，我发现，自己希望他曾说过这样的话，'是的，你是正确的，这样很好，为什么你不继续管这一摊子事，而我只负责更宏观的战略性事务呢？'事实上，他不是这么说的，他说的是，'唔，我这个人很喜欢动手，我是搞设计出身的，我的专长就是搞产品。而且，我还认为，从我以前在欧洲再次从事生产的经验来看，关于生产我懂的也不少，我很希望我能深入地参与到与产品和生产有关的各项决策中。'"　　"最初，我有点失望，我想，'我倒要看看这该怎么办。'但是，你猜怎么着，几个星期之后，也许是几个月，一切都步入了正轨。我想，他可能觉得，公司有很大的发展势头，一切都在朝正确的方向发展。我们让他参与的工作正是他自己希望参与的那些工作，我们只是将他带上车，继续前行，有意时常让他对设计进行检阅，但是，我可以说，他从未真正正面干涉过。从这个角度来说，一切都非常好。"　　"身为一名董事长，而且手下还有一位首席运营官，他对生产方面的事务介入地或许有些过多。我让丹尼·波利（Danny Pawley）[克莱斯勒公司主管生产的负责人]负责应对这种局面，我说，'丹尼斯，你看，老板喜欢搞生产。他觉得自己非常擅长搞生产，所以，在生产方面遇到问题的话，你可以直接找他商量。'对此我完全没有问题。"　　伊顿被迫给了卢茨很大的控制权。卢茨过去的一切他都有所耳闻，卢茨的故事从通用汽车欧洲部的欧宝公司就开始往下传了，伊顿还从大体上了解了卢茨和艾科卡之间的斗争。伊顿不是一个喜欢冲突的人，他希望自己避免这样的冲突。　　实际上，这"两位鲍勃"表面看来相处的口碑极佳。但是，1998年，在卢茨快退休的时候，他终于开始发泄一些多年来郁积的感情，在适当的场合、适当的时间，如果自己有适当的心情，他就会表露自己对伊顿的真实看法以及自己对克莱斯勒的复苏所做出的贡献。人们已经非常习惯于"两位鲍勃"之间的故事，听到这样的话，他们简直不能相信自己的耳朵。　　这种憎恨不难理解，在20世纪80年代末、90年代初，卢茨在克莱斯勒创造了一个奇迹，可以说，让他失去成为一家汽车公司CEO的最后一次机会的，正是伊顿。卢茨刚接手克莱斯勒时，这个公司的产品开发体系简直是一团糟，如果不能推出一系列成功的产品，这个公司将无法生存下去。在那段时间，他并不是克莱斯勒唯一的一个传奇性人物--远远不是，但是他在自己权力的最高点，起到了催化作用。　　在蝰蛇之后，克莱斯勒推出了LH系列轿车，这一系列大型车对克莱斯勒的重要性不亚于1985年款金牛座对福特的重要性。为了开发LH系列，卢茨不得不调动自己所有的经验以及在自己过去的老板--即使是自己曾经与之做过对的--那里能够找得到的所有的汽车天才。　　20年前在宝马工作过的那令人难忘的三年，让卢茨吸收了埃伯哈德·冯·金海姆的品牌创建原则。他学习到冯·金海姆的方法，那就是让工程师们去自由开发新车型，在亲眼看到并亲自驾驶之前，顾客们可能根本不知道自己想要的就是所开发的那些车型。　　卢茨需要营销才能和回避风险的本领，这些都是自己目前的老板艾科卡早期在福特公司以及加入克莱斯勒初期所表现出来的。　　卢茨需要自己在福特公司跟雷德·波林学到的--经历了一些痛苦才学到的--成本规律，波林则是从亨利二世的第一代精明小子那里学到的。而且，卢茨还需要本田宗一郎的点金术。　　有一种说法是，在1987年，前福特公司的一位高管哈尔·斯珀里奇建议另一位前福特高管、克莱斯勒公司副董事长格里·格林沃尔德（Gerry Greenwald），公司应对本田汽车公司极其成功的新产品开发方法进行研究。　　在20世纪80年代，本田是汽车业内人们最广为称赞的一家公司。1990年，也就是本田雅阁跃升为美国最畅销车型的第二年，克莱斯勒甚至制作了一期广告，将自己同本田相比。　　1990年5月投放的这个广告宣布，同本田汽车相比，已经有潜在的汽车顾客更青睐于克莱斯勒的产品。在广告中，艾科卡详细介绍了克莱斯勒产品的优越性，广告的标题是"满足那些躲避本田产品的美国人的要求"。　　实际上，克莱斯勒当时所做的工作，是按照本田公司的模式重新进行调整。几年前，克莱斯勒成了一个研究小组，他们花了5个月的时间，根据所能收集到的所有的信息，弄清楚本田是如何如此迅速而成功地进行新车开发的。　　同丰田公司相比，人们更加关注本田。在1990年，由詹姆士·P·沃马克（James P.Womack）等人著作的《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）一书概述了精益生产，由此丰田成为汽车业标准的制定者，仅此而已。　　以本田为基准进行自我检查的概念是福特的精明小子们的典型做法，换作鲍勃·麦克纳马拉和年轻的亨利二世，他们也可能早在20世纪50年代就这样做了--如果当时有这样一个本田公司的话。　　克莱斯勒的研究小组发现，本田生产体系是建立在本田宗一郎所倡导的那些原则之上的，这一体系根本不重视等级制度和官僚制度，而是依靠"年轻的精神"，工程师们会轮流从事不同的工作，而不是一辈子都被归类在某一个岗位上。　　第11章 克莱斯勒:二虎相争(6)　　本田体系的核心内容代表的是一种团队精神，这种精神最初来自于公司的摩托车团队和一级方程式赛车队，后来又受益于开发出CVCC发动机的那一支发动机特遣部队。　　在本田，雇员们被鼓励去进行试验，去犯错误。在职业生涯的晚年，本田曾经说："回头看去，在我的工作中，我觉得自己除了犯错误之外没做成什么别的事，很多失败，很多遗憾。但是，有一件事我很自豪：尽管我不断地犯错误，但我所犯的错误或经历过的失败从来不会是出于同样的原因，同一个错误我从不会犯两次，我一直在尽自己最大的努力，成功地提高自己的能力。"　　在本田，新车的开发工作是在平台团队的原则上展开的。首先设定一款新车型的一般参数，然后组建平台团队，设立项目负责人，他将被授权负责整个项目，并尽可能少地受到上司的干涉。在最高管理者提出不满意时，项目负责人还将有权进行反驳。　　大多数汽车制造商都在从某种程度上学习过本田，但是，克莱斯勒将他们从本田学到的知识付诸实践，而具体实施这一切的，就是鲍勃·卢茨。　　克莱斯勒创建了自己的平台团队，将工程、设计、生产、财务和营销等各方面的人员集中起来。这样做的目的是加快新车型的开发--这是美国人一向远远落后于日本人的一个领域--并消除自上而下的开发项目当中常见的举棋不定和混乱局面，以及高级管理者的马后炮。　　1988年初，克莱斯勒公司的本田研究团队向米勒和格林沃尔德报告了其研究结果，后者认为，这一研究结果蕴含着一个值得下大力气的机遇。如果克莱斯勒能采纳本田的平台团队生产体系，李·艾科卡将被置于一种困难的境地，他将不得不放弃相当大一部分的权力。　　但是，艾科卡正式同意了平台团队的提议。他保留了进行干预的权力，但是，为了这一大胆的创举，他交出了大部分自己用毕生的精力所取得的权力。　　尽管艾科卡认为，在20世纪80年代末，日本汽车制造商的竞争手段称不上是正大光明，但是他不会因此而阻止克莱斯勒从本田的做法中受益。在他职业生涯的这一重要关头，艾科卡还应用了他从本田宗一郎那里学习到的第二点经验，那就是赋予年轻经理们更多的控制权是很重要的。　　克莱斯勒在1987年收购美国汽车公司之后，艾科卡决定，要保持该公司设计团队的完整性--此举受到卢茨的推崇。美国汽车公司的设计团队已经在开发吉普系列，因此，艾科卡让他们另外也负责克莱斯勒的皮卡车。　　在被收购之前，美国汽车公司曾经通过很少的资源取得过很大的成绩，这让克莱斯勒的高管们很想知道，他们究竟是如何做到的，而让他们继续保持一个完整的团队将有助于了解这一点。　　其中一个原因在于弗朗科伊斯·卡斯塔因，他是雷诺公司的高管，像奥迪的皮耶希和本田的CVCC工程师们那样，他让这个团队养成了在赛车设计的浓厚气氛中的工作习惯。在整个20世纪70年代，卡斯塔因一直在负责雷诺的一级方程式团队，那是一个规模小、跨功能的设计平台团队，每个人都要涉及到其他人的工作。　　"根据他以前在设计部门的职务，他将成为一个关键人选，帮助我们将从本田学到的经验付诸实践，"卢茨有一次写道。　　克莱斯勒的设计部门原来是由一系列独立的单元组成的：车身设计、底盘、动力系、电气等。卡斯塔因和卢茨将原来按部件划分的设计团队进行了分解，重新形成了一些单元，他们将不仅负责零部件，还要负责整车。　　但是，授权给卡斯塔因和美国汽车公司团队，这引起了克莱斯勒公司骄傲的设计人员的愤恨。对于卢茨为什么没能成为克莱斯勒公司的CEO而进行的推测中，有一部分原因就在于，过多的权力被赋予了卡斯塔因这个从美国汽车公司来的外来者，从而在牢不可摧的克莱斯勒设计部门中引发了人们的憎恨。艾科卡曾经收到过很多克莱斯勒设计部门的老员工们写的匿名信，对卢茨和卡斯塔因的所作所为进行抱怨。　　多年以后，一位不愿意透露姓名的克莱斯勒工程师给行业出版物《汽车新闻》写了一封信，谈了自己对那段历史的看法：　　"来自福特公司的鲍勃·卢茨和美国汽车公司的那些流亡者几乎是同时来到克莱斯勒的。为了避免重蹈邦基·克努森从通用汽车公司跳槽到福特公司时的覆辙，卢茨和卡斯塔因私下达成了同盟。他们开始说艾科卡的坏话，肃清很多克莱斯勒老员工身边的人，把自己的人安排进去……"　　"在几年前有决定性意义的那一天，卡斯塔因正在同他的密友们开会，有消息传来说，鲍勃·伊顿将接替艾科卡的职位。你几乎听得到当时跌落了一大片眼镜，那次会议让他们彻底清醒过来。他们的好朋友鲍勃·卢茨，在CEO的竞争中失败了。"　　除本田和卡斯塔因之外，影响克莱斯勒的平台团队的，还有一个因素：卢茨曾经创建过一个这样的团队--在20年前，他加入宝马之后不久。　　"我当时一下子就顿悟过来。在Francois开始谈起平台团队、并介绍这个概念时，我想，'那正是我刚到宝马时在摩托车部门所做的事情。'"　　1971年，卢茨刚到宝马时，由于来自日本人的竞争，宝马的摩托车销售几乎已经瘫痪了。随着对公司情况的逐步了解，他发现，根本没有人对公司的摩托车业务负责。工程设计部门中只有很小一部分人在研究摩托车，制造、设计、销售和营销等部门也都如此。但是，卢茨根本弄不清楚，究竟是谁在牵头组织。　　第11章 克莱斯勒:二虎相争(7)new　　"这就是问题之所在，"卢茨说，"没有人在做。它只是在自生自灭，时常还会有些许反应，如今摩托车业务的发展状况让我们真想干脆停止经营。"　　卢茨去找冯·金海姆，他问这位宝马公司老板，自己是否可以每周一次，召集公司各部门中从事摩托车业务的相关人员开半天的会。他想勾勒出一项关于未来的战略，包括宝马应当开发生产的几个新车型。　　冯·金海姆同意了，但前提是卢茨不要忘记，自己的日常工作是担任宝马汽车的销售及营销负责人。　　这种周例会开始了，后来，宝马开发出了R90S，这是一款金刚摩托车，它让人联想起二战以后的600cc宝马摩托车，这款新车改变了宝马摩托车的命运。　　"这让我想起，我曾经创建过一个开发摩托车的平台团队，"卢茨说，"所以，我知道Francois想要的、也是我们所追求的那个概念究竟是什么。"　　然而，正是这个平台团队的概念让克莱斯勒开发出很好的产品，它们为公司在20世纪90年代所创造的奇迹提供了动力。　　LH大型轿车项目成为平台战略的试验台。克莱斯勒悄无声息地将整个设计部门分解为平台团队，而LH正是第一个这样的团队。后来，逐渐产生了高级团队以及未来的小型车团队，后者开发出了后来的1993年款霓虹。　　这些团队像自治的汽车公司那样工作，它们完全独立核算，要管理分配给自己的投资、实现不同的成本目标、并达到所有的质量和车辆性能要求。　　卢茨还设计了一些方法，用以确保每个平台团队不会仓促行事，重复制造雨刮器马达等部件。　　重要商品的采购仍由原来选择的采购人员来负责，但是，他们的自由度更大了。例如，公司不会告诉LH团队，整车成本中有多少应分配给汽车内饰件。在旧的体系中，公司会将整个成本分解，然后告诉各个团队，举例来说，前悬挂的成本为200美元，后悬挂为150美元，等等。而如今他们只是提供一个整体目标。　　LH项目已经进行了几年的时间，到那时已经成了问题。克莱斯勒旧的设计团队曾制定过一个方案，但是，在他们试图让它符合最新的技术发展潮流的过程中，这一方案逐渐变得难以控制。　　卢茨任命卡斯塔因担任克莱斯勒设计部负责人之后，这个法国人让LH项目从原来的发展道路上停了下来。然后，卢茨为这一项目设定了规则--时间安排、投资、成本目标、设计布局（这就是后来的"车仓前移"概念）和LH使命--"不是适合所有人的万能车，而是大多数人都能买得起的家用轿车，在性能标准上恰到好处，就像近年来最好的日本车和欧洲车那样，"卢茨写道。　　后来，卢茨提出一个概念，将汽车业中向来以不可撼动为特征的的财务思维同真正的汽车制造思维结合在一起。　　汤姆·西德里克（Tom Sidlic）是在福特公司财务部开始自己的职业生涯的，多年之后，他成为当时已经合并了的戴姆勒-克莱斯勒公司负责采购的高管人员。　　卢茨让西德里克根据罗伯特·麦克纳马拉的手册--关于产品成本核算的"红宝书"体系--实施一个产品成本核算体系。　　在自传中，卢茨写道："谢天谢地，我们的财务人员和产品人员现在处于同一个团队之中，我们终于能够开始比较准确地测算，某个部件或某个系统的绝对成本应该是多少了。"　　1992年9月面世的LH成为汽车业界的一款具有里程碑意义的车型，与本田思域CVCC和第一款福特金牛座并重。　　克莱斯勒奇迹的一个最基本的组成部分，是公司进行供应链管理的进步的、富有合作性的方法--在美国汽车公司与其零部件供应商之间一向争吵不休的历史上，这种事情是闻所未闻的。　　克莱斯勒的供应链成本降低计划（SCORE）所依据的原则是，要在汽车制造商和供应商之间建立信任和更好的关系，一个关键的因素在于成本分担。这一做法的目的在于，同供应商之间形成合作伙伴关系，产生共同的思维方式。　　这些合作伙伴关系是建立在共担的成本和共享的技术信息基础上的。最大的区别在于，在SCORE计划下，由供应商来决定，在其每年所节省的成本中，供应商自己希望保留多少，又打算以降低价格的形式分配给克莱斯勒多少。同时，通用汽车公司和福特公司正在要求他们的供应商，将所节省的成本完全上交给他们。　　这种改善了的关系让克莱斯勒能够更密切地与供应商进行合作，以共同开发出一些新的特色，如果没有这种关系，这个美国第三大汽车公司将无法获得这样一些新特色。制造商和供应商之间的这种共生关系与冯·金海姆所倡导的合作性供应商关系类似，正是这种关系让宝马公司从技术上能够与梅赛德斯-奔驰相抗衡。　　宝马不得不依赖自己的供应商，克莱斯勒在20世纪80年代末、90年代初也是如此。但是，他们都是在遵循由本田宗一郎所传承下来的一个概念。　　"在SCORE计划中，通篇都在提本田，"戴维·纳尔逊（David Nelson）说，他在本田美国制造公司长期担任采购负责人。世界上没有任何一个汽车制造商与其供应商之间的关系比本田的更密切，而本田宗一郎则正是这种情况的推动者。1962年，当本田决定要开始制造汽车的时候，他要做的第一件事就是艰难地走访日本各大汽车零部件供应商。　　第11章 克莱斯勒:二虎相争(8)new　　这位创始人和他的年轻工程师团队设计了一款链条驱动敞篷跑车，即500-cc的S500。它相当于一辆四轮摩托车。　　"它是一项杰出的设计成就，"纳尔逊说。　　但是，日本当时的汽车供应商们不同意为它提供配套。他们几乎根本不理睬本田，因为他们没有兴趣与小摩托车公司进行合作，况且这个小公司还想与自己的客户竞争。他们要全心效力于那些已经成名的日本汽车公司。　　本田宗一郎找不到人来制造自己造车所需要的零部件，所以他几乎没有其他选择，只能去找那些为自己提供摩托车配件的小公司，请他们制造汽车部件。他们同意为本田提供他所需要的部件，40年过去了，那些摩托车供应商仍在向本田公司提供汽车部件。　　1998年，在加盟位于俄亥俄州的本田制造公司后不久，尼尔森曾去日本拜访过一些这样的供应商。　　"对于同本田先生之间的关系，他们深感自豪，"他说。　　其中一家供应商是冲压件公司KTH，公司的创始人Hiroshi Takao从20世纪50年代创立之初，就开始为本田宗一郎提供配套，纳尔逊去的时候，他仍在公司工作。　　"那些实业家当中，很多人都没有接受过正规教育，"纳尔逊说，"Takao就是其中一个，他只读到九年级……我去参观了工厂，厂房有6万平方英尺，7名工人在工作（1988年）。那里的自动化程度之高，简直让我无法相信，一切都出人意料地实现了自动化。"　　纳尔逊在日本的很多其他本田的小供应商那里看到了同样的情景，他们的创造性令人难以置信。他回忆说，曾在一个塑料制品公司看到模具的更换也是全自动的，他以前从未见过。　　"这些供应商都是专门为本田提供配件的，"纳尔逊说，"他们还有一种自由的精神，这种精神渗透到整个供应链当中，就像他们在参加比赛时那样。"　　"本田先生和Takao先生之间的关系，就像兄弟一样，他们非常亲密。在本田的供应商那里，走进他们的展厅，你会看到他们在销售本田汽车或摩托车，或别的什么。这是一种非常紧密的关系。"　　纳尔逊说，约有75家这样的供应商从日本来到俄亥俄州，这些公司制造的产品是本田在美国买不到的。　　"他们比美国公司制造的产品更好，"他说，"无论是摇臂上细微的容许公差，还是曲轴或是某个发动机部件，都非常好。"　　还是这些供应商，他们跟随本田去了其他一些国家，从加拿大到英格兰的斯温顿（Swindon）。这些公司的规模之小，让本田美国制造公司的高管苏珊·英斯利（Susan Insley）留下了深刻的印象。"这些公司就像夫妻店，"她说，"它们完全是家庭经营，那时候，很多人都在谈论企业联合，但是本田不会形成企业联合，他们被企业联合排除在外。本田先生要进入汽车业，他就不得不同这些非常小的公司合作。他们差不多是伴随本田发展壮大起来的。"　　"这是一些在20世纪80年代来到俄亥俄州的公司，当时，没有人向他们保证，他们能得到百分之百的生意，"英斯利说，"对他们来说，这是在冒很大的风险。对他们当中的很多公司来说，在美国的经营都成为他们最大的业务。"　　"那些本田供应商创造了一种奇迹，他们在美国得以生存，他们对本田先生和本田公司都非常有信心，"英斯利说。　　纳尔逊说："本田公司和它的供应商之间存在一种特殊的感情，它超过了丰田和日产同各自的供应商之间的感情，它比它们更深。"那段时间，本田和丰田之间存在很大的差异--一种巨大的文化差异。"丰田已经得到了广泛的认可，"纳尔逊说，"他们非常正式。然而，你无法用正式这个词来形容本田。"　　你同样无法用这个词来形容20世纪90年代初的克莱斯勒。在汽车业界，一个奇迹总会引起另外一个奇迹。