被解雇之后，艾科卡得到了公众的同情，并由此很容易地在与亨利二世之间的公共关系之战中获得了胜利。在公众的眼中，他是一名充满活力的职业经理人，完全是通过自己的努力在打拼。而亨利二世却已经堕落为一个嗜酒如命、脾气暴躁、昏庸无能的家族继承人，用艾科卡的话说，他"从不需要努力去争取任何东西。"这是一种极大的讽刺，从很多方面来说，亨利二世都是比艾克卡更伟大的创新者，他才是真正的主角，或者也可以说，他很有经营天分。在二战之后，是他将新的思考方式不仅带入到美国汽车业，而且带入到美国各个业务领域，也是他，创造了战后公司管理技巧的原型，这一技巧注重财务控制及财务制度。 如果艾科卡当时留在福特公司，那将可能意味着福特家族对这个公司的统治行将结束。而艾科卡被解雇了，公司可以安全地交给忠顺的考德威尔，亨利二世也就能放心地退休了。最终，权力没有旁落，仍掌握在福特家族手中，当时的福特后代包括亨利二世的儿子埃兹尔（Edsel）和他的侄子小威廉·克莱·福特（William Clay Ford. Jr.）。 成功地从艾科卡的发难中挺过来之后，福特家族从此将能够一劳永逸。唐纳德·彼得森（Donald Petersen）在亨利二世去世前的两年--即1985年--接替了考德威尔的职位，他努力地想将福特家族的两个年轻的表兄弟置于自己的掌控之下。他们都努力进入了董事会，但是彼得森不给他们分配任何委员会工作，而且，在所有的董事会成员中，彼得森唯独不允许他们两个使用公司的飞机。1987年，彼得森派比尔·福特到福特瑞士公司出差，这是福特最偏远的一个分公司之一，在公司中属于极少有人问津的业务领域。当时比尔才20多岁，有人来向他报告的时候，他抖得厉害。这个年轻人似乎缺乏管理公司的勇气，几年后，他就从实际的管理事务中退了出来，在财务委员会挂了一个职位。 9年间，比尔·福特在公司里很多经营性或事务性岗位上工作过，这些不同的岗位让他头晕目眩，他很担心长此以往自己将难以把握公司的大局。有些行业观察家认为，比尔打算放弃了。福特家族的所有人都在逐渐退出公司的日常管理事务，让职业经理人去负责。但是，在比尔从公司"退休"，而将更多的时间用在经营他父亲的美国国家橄榄球球队--底特律雄狮队（Detroit Lions）时，他实际上开始加强对福特公司的控制权，而不是减少。在财务委员会，他开始学习更多他需要知道的东西，而不是像他的表兄埃兹尔那样，去澳大利亚内地的偏远地区拜访经销商。 第5章 对抗福特家族(7) 亨利二世最后还有一个人要除掉，这就是彼得森，因为彼得森正在切断他的信息来源。他最后也被解雇了，因为董事会成员们很担心他会精神失常。有一次在董事会上，因为什么事没弄明白，彼得森摔掉了自己的劳力士表，那块表在整个桌子上划过，然后他气冲冲地走出会议室。董事会成员很担心，他可能无法胜任管理福特公司这一职务了。彼得森必须离开，亨利二世早就预见到了这一点。 艾科卡相信，汽车业势必进行整合，少数的几个大集团将控制几乎所有的汽车品牌。他非常坚信这一点，以至于这种观点一时间在汽车业成为一条公理。他对大规模的合并非常感兴趣，他曾经跟斯珀里奇一起进行过数小时的研究，制定出一个全球汽车公司的计划，将美国、欧洲和日本的大汽车公司联合起来。但是克莱斯勒无法实现这一宏伟目标，艾科卡加盟克莱斯勒的时候，这个公司正在缩减开支。如果他留在福特公司，那么他或许会拥有一个实现那个梦想的平台。 艾科卡离开福特、进入克莱斯勒的一个直接后果就是他带走了自己的一队人马。进入克莱斯勒后不久，艾科卡就向他在福特公司的14名高管送去了胸前印有"对福特感到厌倦了吗？"字样的T恤衫。他不仅从福特带走了负责产品的人--例如他在福特时的总工程师汉斯·马赛厄斯等人，而且还聘来了前福特公司的销售人员如劳克斯（Gar Laux）、采购主管如保罗·伯格莫泽（Paul Bergmoser）、运营人员如格里·格林沃尔德（Gerry Greenwald）以及财务专家如史蒂夫·米勒（Steve Miller）等。艾科卡从福特带走了太多人，亨利二世遭到了重创。剩下来掌权的，大都是当年小心地避免受到上了年纪的董事长的打击的人，他们很多是像考德威尔和波林一样由伦迪一手安排的温顺而得宠的人。 如果不是被剥夺了领导职务，福特公司的很多其他经理们可能就会拒绝那些日本进口公司向他们抛出的绣球，那些公司中到处都充满了来自福特公司的优秀的销售和营销管理人员，很多原来福特公司的高管都跳槽去了日本公司在加利福尼亚的进口办事处。如果当年克莱斯勒没有艾科卡的加盟而彻底垮掉，那么福特公司也将从中获得比通用汽车公司更大的益处。 福特公司因为李·艾科卡和他的助手们的离开受到了很大的负面影响，不过这种局面后来开始有所好转，在20世纪80年代中期，美国经济开始复苏。福特和通用汽车都开始恢复元气，其中，福特公司在唐纳德·彼得森的带领下还出现了一个极盛发展时期，1985年款金牛座（Taurus）和黑貂（Sable）取得了非常好的销售业绩，另外还有一款具有流线型外观的新车型也非常成功，这款车型是由当时鲍勃·卢茨领导的欧洲公司所开发、并留给福特北美公司的。 卢茨当年也可能会留在福特，有一天也可能成为福特公司的首席执行官，但是，他的老板波林降了他的职，在欧洲的时候，他们之间曾经发生过冲突。最后，卢茨在1986年也加入了艾科卡所在的克莱斯勒--这比第一拨福特高管跳槽到克莱斯勒晚了很久。在这里，他与艾科卡之间也有矛盾，如果两人都留在福特，这种矛盾可能依旧会存在。但是，如果卢茨在福特的职位高一些的话，那么受塞拉车型启发而开发出来的第二代金牛座/黑貂将不会遭遇如此彻底的惨败，在20世纪90年代，更加成功的金牛座/黑貂也将大大增强福特公司的实力。 如果没有发生这一切，那么遭遇失败的应该是丰田佳美，金牛座在20世纪90年代的这个竞争对手后来成为美国最畅销的乘用轿车。佳美是丰田公司推出的一款举世震惊的车型，但是，它能取得如此好的名次，实际上是因为受到了福特所犯错误的帮助，如果仅凭自己的实力，丰田公司永远都不可能达到全速。1946年的福特公司正处于全面转型，当时福特的情况与二战结束时的丰田公司类似。但是，在异常成功的招聘狂潮和年轻的首席执行官所倡导的充满干劲的昂扬斗志之下，一个新的福特公司诞生了，不仅如此，这个新的福特后来还对全世界成百家大公司产生了深刻的影响。但是，亨利二世不允许福特公司继续走1946年他和精明小子所开创的那条老路，而且，后来的产品奇才艾科卡-斯珀里奇那一代高管所倡导的一切也需要改进。亨利二世创造了完美的公司结构--强大的成本控制体系与高效的汽车开发部门相结合。这两个领域之间会发生冲突，但是这是一个很好的制约与平衡体系。遗憾的是，福特汽车公司并没有得到完全发挥其能力所需要的自由和支持。 福特公司拥有足够的规模、人才、财务原则、地理跨度和股东支持--以家族所有权的形式--它的发展原本可以比它在20世纪末时的状况更好。在20世纪80、90年代，福特原本可以像另一个家族公司那样取得很好的成绩，这个公司就是丰田公司。 2004年，全球汽车业的排名发生了一次具有里程碑意义的变化：1921年，通用汽车公司在美国的销售额超过福特公司，从那之后通用一直在节节胜利；但是，这一年，福特汽车公司再一次被赶超。丰田公司超过福特，在产量上成为世界第二大汽车公司。如果亨利·福特二世当年在福特公司能让李·艾科卡--这个同自己不相上下的人--充分发挥自己的能力和领导才能，那么这种局面将可能永远不会出现。 第三部分 第6章 费迪南德·皮耶希(1) 1963年4月，在工程设计专业学习的费迪南德·皮耶希大学毕业后，开始在自己家族的跑车公司工作，那一年，他26岁，但这是个很不同寻常的年轻人。他是费迪南德·保时捷的外孙，他的家族拥有数十亿计的财产。他还是一个世界有名的怪人。 保时捷和皮耶希家族拥有顶级汽车的高贵血统，除位于斯图加特的汽车制造厂以外，他们还拥有保时捷控股集团，这是欧洲最大的汽车销售公司。如果没有家族的关系，皮耶希可能无法成为欧洲最大的汽车制造商--大众公司的最高领导人。在汽车业历史上，没有人（老亨利·福特--"疯狂亨利"可能除外）比皮耶希德的性格更古怪，他非常怪异，甚至到了令人毛骨悚然的程度。他的很多其他公司的CEO同行们都认为，根本无法与他进行正常的交谈。在全球汽车业的高层人士当中，没有人像他一样。他动辄就滥用手中的权力，20世纪90年代在管理大众公司的时候，他俨然是一个暴君，身边总是簇拥着一群唯唯诺诺的下属。 尽管总是深不可测、令人敬而远之，但如果周围有迷人的女性时，皮耶希也会变得很可爱。1996年，在布鲁塞尔的一次豪华晚宴上，正式发言之前，活泼至极的皮耶希在首位的桌子前跟梅赛德斯-奔驰的一位年轻的管理人员滔滔不绝地讲了两个小时，这位女士当时是去领取一个行业奖项的。有很多要员出席了那天晚上的活动，但是皮耶希没有跟他们说一句话，其中还有两位欧洲汽车公司首席执行官。 从讲究时髦的20世纪60年代担任保时捷公司赛车队负责人时开始，他身边就从没缺少过女人。他的财富和权力对女人产生了无尽的诱惑力，而皮耶希将这一切发挥到了极致。他一生结过4次婚，跟至少3个女人生了13个孩子。有一次婚姻的对象是他表兄的妻子，她离开自己的丈夫，跟皮耶希在一起，并为他生了两个孩子。后来皮耶希又离开她，娶了孩子的保姆。 皮耶希的高深莫测产生了一种敬畏感，在他整个职业生涯中，他很好地利用了这种敬畏感。在他注视他的下属时，他们的眼睛会瞪得很大，仿佛是被狮子盯上了的羚羊。不过，尽管在20世纪下半叶皮耶希为全球汽车业做出了巨大的贡献，但由于他的行事方式粗鲁，性格怪异，这一切都因此而大打折扣。 从小皮耶希就非常崇拜自己的外祖父费迪南德·保时捷教授，保时捷也因此而非常宠爱皮耶希。人们像对待教皇一样对待保时捷，皮耶希对自己的祖父所受到的仰慕十分惊叹。他总跟教授在一起，听祖父讲故事，讲他如何解决技术问题，或者如何在赛车中获胜。跟外祖父的这种关系让小费迪南德对成功充满了渴望，他要以自己著名的外祖父为榜样，而且，他还吸收了外祖父的观点，也像外祖父一样，爱动手摆弄各种东西，喜欢做各种实验。 在少年时代，皮耶希利用暑假的时间帮舅舅费里·保时捷（Ferry Posche）制造了第一辆保时捷365跑车。费里的儿子费迪南德·亚历山大"巴茨"·保时捷（Ferdinand Alexander "Butzi" Posche）当时也在。但是，巴茨很顽皮、待人友善，于是整个家族开始注意到，皮耶希对汽车非常热情，也很坚定。皮耶希的母亲是费里的姐姐路易丝（Louise），父亲则是律师安东·皮耶希（Anton Pi?ch）。而且，皮耶希似乎还非常有天分，年轻的皮耶希对汽车知识的掌握非常快，这让公司在奥地利格蒙德（Gmund）和斯图加特附近祖芬豪格（Zuffenhausen）的工厂的老工程师们惊叹不已，他们中有很多人在战争之前就开始跟费迪南德·保时捷一起工作，皮耶希频频向他们发问，并对他们所说的话、所做的事不断提出质疑，使他们惊讶地连连摇头。 路易丝·皮耶希当时负责家族企业中的汽车销售业务。很多欧洲汽车制造公司的销售经理跟她很熟，因为她是这些公司在奥地利的经销商。 "她是个非常不可思议的人，"一位销售经理说，"她每天都是第一个到办公室，最后一个离开。" 在庆祝她85岁生日的私人宴会上，一向不太表达自己感情的皮耶希在他谈起她的时候几近落泪，他提到了小时候她称呼自己的名字，这让众人很惊讶。 "他在模仿她，"一个熟悉他们两个的人说，"她对他产生了很大的影响。她非常坚强，但是很友善，这一点跟费迪南德正相反。" 皮耶希的父亲在1941年成为大众公司的总经理，当时正是二战最激烈的时候。 "安东·皮耶希没能在二战之后重建公司而得到人们的认可，"前大众公司一位高管人员说，"我想，费迪南德认为，他必须要完成这项工作。" 朝气蓬勃的皮耶希充满了无限的自信心，但是，生活并不总是完美的。他是路易丝的儿子，而不是费里·保时捷的儿子，要想在保时捷跑车公司中继承实权，他生错了地方。路易丝曾同意由费里来掌管保时捷，但她坚持要求，在费里退休的时候，她的孩子应当跟费里的儿子有同样的机会去争取执掌公司大权。 皮耶希的对手是巴茨，这个随遇而安的年轻人也跟他的表弟一样爱车，但是他缺乏一种充满激情的个人理想，而且，对伴随这种理想的那些公司政治，他基本上毫无兴趣。1961年，28岁的巴茨开始动手设计，他最终完成了保时捷956的后续车型--901跑车的设计。这就是后来的911，众所周知的巴茨的杰作。 第6章 费迪南德·皮耶希(2) 皮耶希是在这款车型接近投产的时候才正式进入祖芬豪格的工厂开始工作的，但是，刚从苏黎世科技大学（Zurich Technical University）毕业的皮耶希就像一辆绝尘而去的跑车。1963年春天，他在保时捷公司暂露头角，开始表现出一种令保时捷的老工程师们都惊叹不已的勇猛势头。 皮耶希很快就因为设计911赛车发动机而名声大振。工作的第一年，他没有一味地遵从比自己年长的人的领导，相反，他要求变化，哪怕这种变化将推迟项目的完成时间。在汽车上市销售前的6个月，皮耶希坚持将原来的湿润滑油泵改为保时捷的一款赛车所使用的干润滑油泵。他不计成败，重新设计并更换了这一部件。 巴茨的设计成为皮耶希生命中的一个确定性的时刻，他必须要赶超这一成绩。有人认为，在皮耶希随后的职业生涯中，他一直在努力做到这一点。家族内部的争斗让皮耶希在面对后来的战争时变得很坚强，在他整个职业生涯中，他打了一个又一个胜仗--甚至在声誉和金钱都无法帮他的时候他也能赢。尽管拥有巨额的财富，皮耶希却是少有的靠自力奋斗而成功的一个人。 跟自己作风懒散的表兄截然不同，皮耶希对汽车简直可以称得上是狂热，他极大的驱动力让一同工作的那些坚强而富有经验的老工程师们对他又敬又怕。这个追求卓越的年轻人很快就完全掌控了保时捷的跑车竞赛部门。 这一领域对于他发挥自己在竞赛方面的才能是最好的途径。要在比赛中获胜，他需要不断地在设计、燃油效率和安全性等方面产生新的灵感，此外，他还需要让更小的发动机产生更大的功率，并从赞助方和舅舅的工厂那里找到足够的资金支持。 巴茨不仅设计了911，他还设计了904赛车。但是，跟自己的表弟相比，他似乎过于温顺。巴茨的父亲容忍了皮耶希的古怪和粗暴，不仅仅是因为妹妹坚持要求给自己的儿子一定的职位，还因为没有人能否认，自己这个外甥具有过人的天分。到1965年，皮耶希的舅舅将保时捷检测与开发部门的管理权交给他，尽管当时他实际上早已处于该职位了。 入主开发检测部门之后，皮耶希做的第一件事就是将所有的员工召集起来，他要求整个部门做出一项卓越的成绩。他想开发新一代的跑车，以此撼动当时福特和法拉利的霸主地位。 皮耶希和一位高级工程师赫尔穆特·博特（Helmut Bott）经常会整天呆在办公室里仔细探讨，然后将得出来的结论传达给赛车的设计者们。皮耶希将博特当作自己的良师，这位老人很热心，也很随和，两人相处地非常融洽，博特的技术才华让皮耶希由衷地赞叹。 26岁的皮耶希很快就在公司内建立了自己的权力基础，他组建了一支队伍，全部由年轻而敬业的工程师组成。这是一个组织缜密、高效率的集团，这里没有严格的部门界限，笼络了像开发工程师汉斯·梅茨格（Hans Metzger）和检测驾驶人员彼得·福尔克（Peter Falk）等一样的人才。保时捷设计部门的一些人认识到，自己无法在这位强硬的少东家手下工作，于是很快就离开了，他们要么适应他的工作强度，要么走人。 皮耶希是个令人恼怒的天才，他可以整日整夜地工作，而且要求员工也跟他一起工作。他认为，设计是一项考验体力的工作，能够检验他的副手们跟他工作的耐久能力。皮耶希从不需要很多睡眠，他经常会在半夜突然出现在工厂的车间，瞪着工程师，一边挖苦他一边向他提出建议。 皮耶希的驾驶技术非常好，几年后，他命令大众的高层管理人员跟他一起，参加令人筋疲力尽的新车试车。每年他至少要参加4次新车试车--路面及越野行驶、沙漠、冰上、高山以及赛道等路面测试等。试车时在皮耶希周围距离的远近会显示当时的职位等级情况，皮耶希喜欢的人将有幸乘坐他的车，或者可以紧跟在他后面。 在这些高管人员后面，是大众工厂的技术人员，他们往往是很多人挤在一辆车里，跟随前面开得飞快的车队，他们的车有时还要当作急救室用。医生最大的担心并不是发生车祸，而是公司的那些高层管理人员可能发生心脏病、晕倒或者脱水等问题。皮耶希的工作强度非常大，他几乎不给大家休息时间，甚至连上厕所的间歇都不安排，有时他会连续跑上一天，甚至连午餐时间都没有。他总是充满了无限的精力。 如果在1971年他的舅舅做出禁止家庭成员参与跑车公司经营的决定之后，皮耶希就退出，在游艇上过起悠闲的生活，或者如果他没有进入奥迪公司，那么他将不会创造如此的传奇。 皮耶希是20世纪20年代恩佐·法拉利（Enzo Ferrari）的极端狂热主义在当代的一个翻版。他和他的团队以极快的速度进行研究，在1966年初到1968年春天，他们设计并开发出5个不同的车型，并参加了赛车，它们分别是904、Carrera6、910、907和908，所装配的发动机从4缸发展到6缸最后达到8缸。 在20世纪60年代中期，保时捷跑车部门所生产的2升级车型大都是904，在1964年和1965年的戴通纳（Daytona）、赛百灵（Sebring）和勒芒车赛中，这一车型成为典范。但是在1965年，904在爬坡中输给了法拉利的166迪诺（Dino）Spyder。 第6章 费迪南德·皮耶希(3) 皮耶希更加疯狂地工作。有一次，为了与法拉利竞争，他先将一辆双门跑车改装为敞篷车，失败之后，他又提出了另外一款设计，这一设计将使保时捷登上跑车的巅峰。这款管式车架spyder跑车在参加完它的第一次车赛后被命名为Ollon-Villars，它成为保时捷未来几代赛车车型的基础。906车型，即Carrera 6，反映了皮耶希所信奉的自重轻、低牵引、大功率的概念--多年后，他将这三个概念引入到奥迪和大众的量产车型当中。 Carrera 6自重1 235磅，比904轻250磅。皮耶希通过风洞改进了这款车型的车身，这在保时捷尚属首次。其球形挡风玻璃为未来闭合车顶的赛车打下了基础，车门为鸥形翼式，发动机上装有倾斜的羽板窗树脂玻璃后盖。这一设计的诸多元素在皮耶希离开之后很久都仍在保时捷赛车设计中继续采用。 但是，皮耶希认为，要在勒芒车赛中与法拉利和福特相抗衡，保时捷仍需要做很多工作。他决定在一个简单的轻型底盘上安装一款12缸发动机，打造一款全新的赛车。公司董事会对此表示反对。保时捷只是一个小的制造商，公司无法承担如此巨大的投资。费里·保时捷认识到这个12汽缸项目的设计优势和它在推广方面的价值，但是，高额的成本让这位务实的族长感到担忧。 皮耶希不会轻言放弃。在很多年里，一直有传言说，为使12汽缸项目获得批准，皮耶希做了很多引诱性的工作，这也是他的意志力最初的一次显著的表现。他说服保时捷公司董事会投资开发5升排量的917，该项目在1968年7月获得批准。 关于12汽缸项目的传言在1969年初开始传播开来，法拉利公司的人认为，皮耶希一定是疯了。但是，他一直在努力，在这个过程中，他将勒芒24小时耐力赛变成法拉利和保时捷之间的资金预算大战。 第一辆917于1969年3月12日在日内瓦车展上展出，随后，国际赛车联盟（International Racing Federation）要求公司生产25辆车用于进行审批。通常的做法是，只需要向审批官员展示几辆现成的汽车和一些零部件即可获得批准，但是，皮耶希在说服自己的舅舅之后，命令工厂制造所要求的全部25辆汽车。当审批官员在4月份来到斯图加特的时候，这25辆917已经齐刷刷地列队等候检查了。 整个赛车界都惊呆了。 几个月来，在皮耶希施加的强大压力下，这支埋头苦干的队伍不断扩充，最后共达到7名设计人员。在保时捷赛车部工作的那段时间，他养成了一个习惯，在本部门的工程师之间制造一种内部的竞争机制--激励他们取得更好的业绩。 皮耶希最后成功地击败了法拉利和福特GT40。917在1970年的勒芒24小时耐力赛中获胜，同时在加拿大-美国的赛车系列中占据了主导，这一车型成为保时捷最著名的特制赛车，也是有史以来功率最强大的赛车，其功率达到了1 100马力。根据1997年《汽车运动》（Motor Sport）杂志所做的调查，保时捷917被评为历史上最伟大的赛车。 皮耶希提出了反传统的方法，确保赛车的可靠性。他将赛车运到大众公司位于沃尔夫斯堡（Wolfsburg）的高速检测车道，进行耐力运行，并在每一圈车道上准确地复制严格的赛车条件，进行检测。 到20世纪60年代末，皮耶希不仅掌管赛车部，而且还管理一个有200名汽车生产工程师的部门。在费里·保时捷宣布家庭成员不得经营公司的时候，他实际上已经处在公司的最佳职位上了。 从皮耶希在1963年进入公司开始，任人唯亲的问题就一直存在。随着皮耶希实力的逐渐强大，保时捷家族第三代之间的敌对状态不断激化。皮耶希跟巴茨·保时捷和他的弟弟彼得·保时捷（Peter Posche）经常就汽车的设计策略进行争论，不仅仅因为他们在业务上的长期不和，这里面还有私通事件。 到1971年，费里已经受够了。他将家族第三代的所有人都撤出了公司管理层，并决定，保时捷公司从此以后将由非家族成员进行管理。皮耶希一派的人都认为，费里的这一决定主要是想阻止自己的外甥掌握公司的控制权。因为当时的局面已经很清楚，巴茨已经没有机会与自己这位杰出的表弟竞争了。 911的成功让两人之间的敌对状态升级了，因为两个人在争功，这样的争吵逐渐蔓延到其他兄弟姐妹以及各自的父母。但是，路易丝·皮耶希也支持费里的决定，这种危险的气氛意味着，表兄弟二人不可能共同执掌公司的大权。 "在确定无法产生那种必要的融洽和合作之后，"费里在自传中写道，"我得出这个必然的结论，我说，'那好吧，谁也别当老板了！'" 皮耶希原想一辈子为保时捷跑车公司工作，有人说，听到舅舅的决定时，他目瞪口呆，痛苦之极。但是，这将是皮耶希一生中所遭遇的唯一一次事业上的真正打击，最后，有观察家相信，局势正如皮耶希所预料的那样。 皮耶希很清楚，他决不会成功地接替自己的舅舅费里·保时捷成为这个跑车公司的当家人，他永远都将被排在表兄巴茨或者他的弟弟彼得的身后。 "肯定是姓保时捷的人，"皮耶希说。 通过使巴茨和彼得卷入与自己的战争，皮耶希迫使上一辈将他们全都撤出公司--转入一个经营惨淡的保时捷设计公司，这个公司在奥地利，制造手表和其他一些印有保时捷标志的产品，包括镜框、手表、钢笔和电视机等。但是，费迪南德·皮耶希却在全世界范围内打出了一番天地，他向自己的家族证明，自己是一名伟大的工程师和领导者，不会辜负外祖父的声誉和人们对他的尊敬。 第6章 费迪南德·皮耶希(4) 保时捷和皮耶希两大家族之间的争斗从未停止过。"保时捷家族和皮耶希家族很难并肩前行，以产生一种必需的管理氛围，" 曾担任保时捷公司董事长的彼得·舒茨（Peter Schutz）说。 费里和巴茨的想法通常会遭到路易丝和费迪南德·皮耶希的反对。1978年保时捷推出其928时，费迪南德就曾公开声称，这款跑车定价过高。 现在，皮耶希不得不制定自己的战略。宝马似乎是一个可能性。赫伯特·匡特曾在1970年任命年轻的机械工具行业管理人员埃伯哈德·冯·金海姆担任公司的最高领导者。冯·金海姆在汽车业并没有经验，有人认为，他不可能在那里做太久。然而，到1971年，冯·金海姆很显然已经声名显赫了，对他和皮耶希来说，宝马不够大。 因此，皮耶希转而到了斯图加特，在梅赛德斯-奔驰从事咨询工作，当时他跟公司签订了一份为期6个月的设计合同。在那之后，梅赛德斯-奔驰的董事长乔基姆·赞提出，将他列为接替汉斯·谢林博格（Hans Scherenberg）担任梅赛德斯开发经理的候选人，但是皮耶希拒绝了他。他认为，公司的开发预算太低。 "我希望技术能有较大的突破，"他对赞说。 但是，似乎一切都一直在安排皮耶希来到大众集团。大众在意大利的经销商格哈德·理查德·冈珀特（Gerhard Richard Gumpert）为皮耶希在大众的意大利设计公司安排了一个临时性的工作，这是位于都灵的一个新成立的独立设计公司，其负责人是乔盖托·乔治亚罗，这位年轻的设计师当时刚刚完成第一代高尔夫和Scirocco双门跑车的设计。 1971年8月，皮耶希从这个设计公司来到奥迪NSU，负责管理特殊项目部。3年后，他被任命为研发部负责人。又过了几年，乔治亚罗为皮耶希设计出了具有里程碑意义的1983年款奥迪100，这款车型成为汽车设计历史上的一个转折点。 就在费迪南德·皮耶希进入奥迪前几个月，鲍勃·卢茨加盟了宝马。这两个巴伐利亚的汽车品牌当时都有非常好的发展势头，10年后，宝马和奥迪将对梅赛德斯-奔驰产生巨大的竞争压力。 皮耶希和卢茨就像是两个年轻的最重量级选手。他们的职业发展轨迹不同，但他们彼此衡量对方所取得的进步，20年后，他们一起在同样的时间达到了同样的高度。 卢茨比皮耶希大5岁，但他们都是在1963年开始职业生涯的。在进入美国通用汽车公司开始自己的汽车职业生涯之前，卢茨在美国海军陆战队工作了几年。 皮耶希和卢茨都是从进入公司的第一天起，就引起了轰动。卢茨首先进入了通用汽车公司在纽约的策划办事处，很快他就被分配到设在德国的亚当·欧宝公司。皮耶希则是从保时捷的发动机设计部门开始，两年后，他就开始负责公司所有的技术开发部门以及赛车队。在20世纪60年代，他使保时捷成为一支有实力的赛车队。同时，卢茨则在法国和德国发动了一场欧宝销售狂潮。 在20世纪60年代，他们是欧洲汽车业界的两个最有冲劲的年轻人，他们都非常心急。卢茨在欧宝的升职速度非常快，快到通用汽车公司来不及根据相应的职位给他涨工资。他们都是在被提升至某个职位之前，实际上已经在从事该职位的工作了。皮耶希是拥有公司所有权的家族中的成员，而卢茨有时的做法让人感觉，他就是通用汽车公司的所有者。 而且，他们两人都受到宝马公司的开发工作的鞭策。梅赛德斯的确是汽车业的领军者，但是，真正让皮耶希和卢茨感兴趣的是在慕尼黑所发生的革命，一个伟大的品牌正在诞生。在巴伐利亚的高速公路上行驶时，皮耶希总是努力超过所有的宝马车，他希望以此说服他们，改买一辆奥迪。在冯·金海姆发出邀请，并提供比原来高得多的薪酬时，卢茨很快就加入了宝马。除销售和营销外，卢茨还重组了赛车部门。而皮耶希由于在保时捷的成功，几年之后他就成为奥迪赛车部门的负责人。 他们两个都是热爱汽车的贵族，皮耶希通过一系列技术改进，使奥迪跃上了新的发展高度，而卢茨则通过发挥其核心作用，使宝马成为著名的"终极驾驶机器"，在欧洲和美国流行起来。 奥迪和宝马的成功惊醒了昏昏欲睡的梅赛德斯-奔驰，它开始采取行动。在20世纪70、80年代，梅赛德斯在技术领域经常追随宝马。梅赛德斯的4Matic就是根据奥迪的Quattro全轮驱动车开发而成的。宝马公司率先推出V12发动机，而该发动机装配在小型轿跑车上的成功也让梅赛德斯紧跟着推出了其190"奔驰娃娃"。 梅赛德斯不得不加紧努力，以保持在技术方面的领先地位，这也推动了那些富有创新精神的供应商，例如罗伯特·博世公司等。相应地，这让整个德国汽车业在豪华车领域走在世界的前列。 皮耶希和卢茨时常会意识到彼此的存在。1974年，当卢茨进入福特欧洲分部时，皮耶希担心他会为这个以往更加偏重风格设计、而不太重视发动机性能和技术的公司带去更强大的动力系。皮耶希总是很快就否定福特欧洲分部新开发出来的任何东西。在20世纪70年代末，福特推出了其CVH发动机，皮耶希--当时他已经是奥迪研发部门负责人--在一次车展上带领他的部下走到福特的展台，看了这台发动机之后，他轻蔑地说："我们不怕这个。" 第6章 费迪南德·皮耶希(5) 在设计方面，卢茨的确走在皮耶希的前面，尽管只领先一点点。福特在1982年推出其流线型塞拉，而皮耶希的低牵引力奥迪100在一年后面世。他们两个一起，改变了随后20年间全球范围的汽车设计。 皮耶希还一直非常警惕针对他个人的竞争者，他很担心有一天卢茨会成为大众公司老板的候选人。卢茨这个瑞士裔美国人似乎是大众公司的一个绝佳的人选，因为大众公司在美国拥有非常大的市场份额。 但是，李·艾科卡在1985年聘用了卢茨，否则，卢茨将可能在1988年称为奥迪当家人的候选人。在卡尔·哈恩（Carl Hahn）1992年卸任大众董事长一职时，皮耶希以策略战胜了他最大的竞争对手丹尼尔·格乌德弗特（Daniel Goeudevert），成为哈恩的继任者。丹尼尔·格乌德弗特曾接受卢茨的聘任，在福特公司工作过。 卢茨对于竞争大众的这个职位似乎不感兴趣，因为他是接替李·艾科卡掌管克莱斯勒的不二人选。到艾科卡跳过卢茨，指定通用汽车公司欧洲分部负责人罗伯特·伊顿（Robert Eaton）为其继任者时，皮耶希已经确保了大众公司CEO的宝座。 无论如何，阻挡皮耶希的步伐将很难。自1972年进入奥迪那一天开始，皮耶希就已经瞄准了这个职位。 1979年，沃尔特·特雷瑟（Walter Treser）和皮耶希用一辆伪装成标准奥迪80的车检测新的Quattro全轮驱动系统，他们在奥地利和意大利之间的Stelvio Pass进行冬季测试。皮耶希看到有两个人在费力地给卡车装防滑链，于是他停车下来问他们是否需要帮助。特雷瑟回忆道："那两个人挥手向我们告别，他脸上挂着夸张的笑容，踩足了油门启动--我们的车并没有防滑链或冬季专用轮胎，那两个人根本不敢相信，这样一辆粗陋的奥迪车能够在这样恶劣的雪天行驶。他非常享受用这种方式去证明一件事所带来的快乐。" 20世纪70年代末，位于德国因戈施坦塔（Ingolstadt）的奥迪研发中心已经成为新技术的温床。在那个被奥迪员工称为"皮耶希大厦"（Palazzo Piech）的大楼内，汽车业的技术议程正在形成。 跟那些新的概念一样，皮耶希似乎还很喜欢设计的过程--采用原始的概念并将它们应用到汽车制造中的那种严密性和规律性。在他看来，技术是建立奥迪品牌的唯一途径。战前的"NSU-奥迪"这个名字到20世纪60年代中期已经渐渐消失了，当时大众公司已经取得了奥迪大部分的股权。这是一个对高贵充满渴望的品牌，但是在皮耶希加盟之前，奥迪的发展一直很缓慢，并没有表现出任何实质性的发展势头。公司的精神"科技实现进步"（Vorsprung durch Technik）其实就是皮耶希的精神--这是一种信仰，他们相信，技术是解决汽车业内所有问题的答案。奥迪正是这样一种理论的试验台，也是皮耶希实现理想的跳板。 他在奥迪的生产过程中提出和推行的概念，有很多都是借鉴别人的。皮耶希非常擅长提出新的概念，他从不考虑申请专利，他的目标比那更高。他要的是取胜--在赛场上或者在展示厅内。这一点是他从在保时捷管理赛车队时经历过的那种紧迫性中学习到的，汽车设计也是一项团体运动，也需要一名教练--一个严厉的工头--而皮耶希非常适合担任这样一个角色。 "他非常善于借用别人的方法去解决问题，"前大众公司的一位高管人员说，"一旦接触到什么好的概念，他立刻就能领会，就像毕加索，他在看到非洲的一种面具之后，将其发展成为一种艺术手法 。20世纪90年代，他在大众公司实行的平台共享策略，正是丰田公司首先提出来的，只不过丰田没有为这一做法命名而已。" 皮耶希的外祖父费迪南德·保时捷当年曾为奥迪的前身汽车联盟（Auto Union）公司制造轿车和赛车。但是，皮耶希没有选择梅赛德斯-奔驰或宝马，而选择奥迪，还有另外一个原因，奥迪这个品牌一向都在努力走自己的路，因此它很容易接纳拥有自己独立思想的年轻工程师。皮耶希认为，在这里他可以组建一支像在保时捷时那样的团队，相比德国南部的竞争对手，在这里皮耶希能够更容易地按照自己的想法进行奥迪的产品设计。梅赛德斯给人的感觉是已经过于"成形"，而宝马也已经习惯于冯·金海姆的那一套领导方式，只有奥迪才是他实现自己抱负的最佳机会，实际上，皮耶希时代的奥迪公司在20世纪最后20年间，对整个汽车业的技术产生了比任何其他汽车公司都大的影响。 "皮耶希为量产制造商带来了高水平的设计，"一位竞争对手公司的管理人员说，"在他的带领下，奥迪已经变得能够与宝马和梅赛德斯相抗衡，在20世纪90年代，从产品的角度来看，大众公司已经成为其他欧洲公司追赶的目标。" 皮耶希决定，奥迪必须成为一个优秀的品牌，但是由于无法从大众公司独立出来，这个目标的实现受到一定的限制。在成为奥迪CEO之前15年，他就决定，大众的这个子公司需要有自己的营销、客户服务、销售和经销商网络，它必须完全独立。 "皮耶希非常有计划性，他深受亚洲思想的影响，"他从前的一位同事说，"他的目光总是很长远，他知道自己的目标是什么，然后他会相应地采取行动。从进入奥迪那一天起，他就有自己的战略，在1975年他成为奥迪研发中心负责人时，他也很清楚，自己要做些什么。" 第6章 费迪南德·皮耶希(6) 1983年款奥迪100是流线型设计的一场革命，其牵引系数为0.30--量产轿车历史上的最低值。行驶在德国的高速公路上，这款轿车拥有前所未有的高回头率。此后，整整两代轿车设计者都在选择纯粹的流线型设计。这是战后汽车设计领域中的一次彻底的改革--与1974年克莱斯勒的气流设计具有同等重要的革命性意义，而后者几乎没有在汽车业产生什么影响。 不过，尽管1983年款奥迪100经常唤起人们的回忆，但确立奥迪公司在汽车技术领域内领军人物地位的，却是1980年款奥迪100。那一年奥迪100的一个版本被命名为Quattro，因为该车型是全轮驱动。这是历史上第一款量产的四轮驱动高端轿车，正是这一车型提升了奥迪在全世界的汽车媒体和普通公众心目中的地位。 很多年来，人们都没有充分地认识到奥迪取得的成绩所带来的影响，20世纪90年代的越野车革命就间接地受到了奥迪的影响。取代乘用轿车流行起来的运动型多功能车（SUV）最初并不是起源于李·艾科卡重新为其注入活力的吉普品牌和鲍勃·卢茨的第一款福特探险者（Explorer），SUV的兴起得益于公众对皮耶希在奥迪推出的全轮驱动系统的接受。最初作为豪华轿车和性能轿车的附加功能出现的SUV，已经成为各领域的驾驶者逐渐发现并喜爱的车型。 如果说皮耶希是第一辆奥迪Quattro诞生的驱动力，那么奥迪Quattro之父就是工程师乔格·本辛格（Jorg Bensinger），在20世纪70年代，他担任奥迪路面测试部经理。本辛格是在1977年2月他在芬兰的时候构思这一概念的。 当时，本辛格刚结束一款传统奥迪轿车在恶劣条件下的测试，开始测试一辆全轮驱动越野Iltis车。他在思考是否可以将一辆跑车的动力分配到4个车轮上，以提高公路赛车的性能。英国公司Jensen自1966年以来在少量地制造四轮驱动Interceptor FF（Ferguson Formula）车型，但四轮驱动在乘用轿车领域的应用是前所未闻的。 本辛格将这个想法讲给皮耶希听，请求将Iltis四轮驱动系统应用到一款奥迪轿车上。皮耶希第一反应是有点怀疑，但在仔细考虑之后，他认为这对奥迪来说是正确的。全轮驱动系统为奥迪提供了打击梅赛德斯-奔驰和宝马的机会。 "我们必须让公众相信四轮驱动的优势，在奥迪，我们能做到这一点，"皮耶希跟本辛格说，"顾客如果看到梅赛德斯推出某项新技术，他们会说，好吧，这技术一定不错。" 皮耶希批准制造一辆非正式的样车，在一辆奥迪80上安装Iltis系统。这个项目没有设置编码，但很快，皮耶希就开始全力攻克Quattro，像10年前开发V12保时捷917那样。 皮耶希组织了几名工程师，开始进行秘密研究。他觉得所研究的这个项目将来势必会引起轰动，于是打算为奥迪保留这一概念，防止那些比自己大的德国公司抢了先，甚至大众公司也包括在内。这也是皮耶希一贯的做法--总是搞得很夸张、很神秘。 特雷瑟也在这个工作组中，当时他在奥迪担任高级项目经理。在20世纪80年代初期，他因为管理奥迪跑车部而声名渐起。后来特雷瑟自己开了一个制造跑车的公司，很多年后，他的公司为欧宝Zafira小型面包车设计了具有革命性的内部座椅结构。 特雷瑟与皮耶希经常发生冲突，像大多数在皮耶希身边工作的工程师一样，不过他们两人互相尊重。特雷瑟回忆了他第一次跟皮耶希见面时的情景，那是1976年，皮耶希邀请他，商讨请他加盟奥迪的事情。两人在慕尼黑机场会面，皮耶希来的时候，一边的腋下夹着一个公文包，另一只手里拿了几个发动机零部件。他们一起坐进一辆奥迪200样车走了。 "这是典型的皮耶希作风，"特雷瑟说，"他总是同时做两三件事。" 6年前，皮耶希拒绝了梅赛德斯-奔驰研发部负责人的职位，因为公司的研发预算太低。他曾跟梅赛德斯-奔驰的人说，他想大力推进技术，而Quattro将成为皮耶希的一个机会，他会向梅赛德斯证明他以前所说过的话。 Quattro团队的工作在紧锣密鼓地推进，1977年3月，特雷瑟装配了第一辆样车，采用的是奥迪80和Iltis的传动装置。这辆车还很粗糙--采用了永久性四轮驱动，但没有中央差速器，这不是一辆完美的乘用轿车。 后来又制造了几辆样车，皮耶希带领他的手下翻遍了大众的零部件库，还采用了部分奥迪车型的零部件。这款样车装配的是一款新型涡轮增压5缸发动机，采用了奥迪100的悬挂系统和变速箱，奥迪80的引擎块和一些传动齿轮，以及即将推出的基于80的奥迪双门跑车的车身；变速箱是全新设计的。这款样车没有设置巨大的变速箱，而是采用一个空心轴向前后两端传输动力。 1977年其余的时间都在进行测试，1978年1月，一辆样车被送到大众的销售经理沃纳·施米特（Werner Schmidt）那里。皮耶希带领他的团队来到奥地利的Turracher Hohe--这里有欧洲最陡峭的山口，有23%的坡度。皮耶希装配了夏季轮胎，没有安装防滑链，Quattro驶上山口，没有发生一次故障。 4月，样车在霍根海姆赛道股份有限公司（Hockenheim Ring）进行检测。它的输出功率只有160马力，但是行驶一圈所需要的时间比240马力的汽车只短一点点。 第6章 费迪南德·皮耶希(7) 5月，大众公司的集团开发总监厄恩斯特·菲亚拉（Ernst Fiala）批准了该项目。但是大众公司董事长托尼·施马克（Toni Schmucker）--他是一位销售专家，并没有技术经验--不能确定，到底值不值得投入如此巨额的开发成本。 那年夏天，皮耶希为这位曾在福特公司工作过的老板安排了最后一次测试，驾车爬一个草地陡坡，奥迪工程师事先在上面泼了水。他为老板安排了3辆车：一辆前轮驱动奥迪80、一辆其他的后轮驱动车、还有一辆Quattro样车。 在驾驶奥迪80未能爬上去之后，皮耶希让他进入Quattro样车，这辆四轮驱动轿车很轻松地爬上了草坡。施马克带着非常深刻的印象离开了，很快这个项目就获得了批准。 1年后，皮耶希将最新开发出来的样车带到撒哈拉沙漠，1979年9月，公路赛车手汉纳·米科拉（Hannu Mikkola）试驾了最新的样车，第二年3月，这辆车在日内瓦车展上出现在奥迪展台上。奥迪的设计者哈特穆特·沃库斯（Hartmut Warkuss）在一辆已有的无梁双门跑车车身上加了宽大的塑料侧板和扰流翼。 因Quattro而声名鹊起的特雷瑟带这款车去参加赛车。在1981年的蒙特卡洛（Monte Carlo）公路车赛中，米科拉最初领先长达6分钟，后来不幸撞到一座桥的墙上。1982年，Quattro赢得了它的第一个公路车赛冠军。 奥迪Quattro和短轴距的Quattro跑车在几乎所有的大型赛事中包揽了冠军，这让奥迪和大众开始将这项成功的技术应用到乘用轿车上。最初的计划是只生产400辆，用于官方审批，但是，过了几年，奥迪所有的车型都推出了Quattro版。 皮耶希总是在废纸片上随手勾勒他迸发出来的灵感，无论在哪里，一旦有了灵感，他的笔立即会跟着记下来，他就像一个现代达芬奇。他可以徒手勾勒出一台完整的发动机草图，有一次在日本的高速铁路列车上，他为跟随他的几名工程师画出了大众的W状发动机排列结构。还有一次他在一个信封背面画出Quattro全轮驱动系统的示意图。 皮耶希还发明了一个方法用以检查8缸发动机的平稳性：他将一枚硬币直立放在车内的一个水平表面上，如果发动机运行，它仍能保持直立，那么该发动机就通过了皮耶希的测试。这一类测试方法亨利·罗伊斯（Henry Royce）在1906年可能就开始使用了。 实际上，皮耶希的个人风格似乎是从汽车业形成伊始的头10年间穿越时空而形成的--而他本人也酷似那些不按常理出牌的人。如今我们再回头去看，皮耶希正是汽车业在20世纪下半叶所需要的人，因为在20世纪下半叶，汽车已经成为一种平凡的日常用品。 1993年，当皮耶希开始担任大众公司首席执行官时，在其竞争对手通用汽车公司中，客户品牌管理已经根深蒂固了。他认为，通用汽车公司的品牌管理只不过说明了这样一个道理：汽车的销售同啤酒、炸土豆片或牙膏的销售没什么两样。如果没有皮耶希，整个汽车业可能会满足于并不理想的成绩，会满足于更简单、成本更低的技术解决方案。为什么要在乘用轿车上采用四轮驱动？为什么要非要拿斯科达（Skoda）跟大众比、拿大众跟奥迪比、又拿奥迪跟梅赛德斯比呢？ 在20世纪下半叶，皮耶希在将欧洲汽车技术的推广和保持方面所做出的贡献是无人能及的。日本人在制造效率上坐了头把交椅，而美国人则非常注重盈利，那么除了技术，留给欧洲人的还有什么呢？驾乘动力性、低端扭矩、全轮驱动、防抱死制动系统--这些都是欧洲人用以同欧洲本土和美洲的日本制造商竞争的法宝。 115年后，欧洲和美国的汽车业已经产生了根本性的差别，原因之一就在于基础设施。欧洲的道路比美国那又长又直又平坦的高速公路早了几个世纪，而且，欧洲的燃油价格比美国高两三倍。 但是，这些差异也反映了两个大洲的汽车制造商关注角度的不同。汽车设计领域第一次较大的突破性成就发生在德国、法国、英国和意大利。欧洲人激励了美国的汽车先锋人物。随着北美三大汽车公司--通用汽车、福特和克莱斯勒--的不断壮大，欧洲公司的规模和范围都在逐渐萎缩。不过，美国公司却从未占领整个欧洲。 通用汽车和福特在欧洲设立子公司都已经有数十年之久了，但是它们都是通过当地公司--欧宝和福特欧洲部--在欧洲制造欧洲车的。在汽车领域，绝不会出现所向无敌的可口可乐或麦当劳。 全球汽车业都受益于强大而有力的欧洲汽车业。美国汽车从未真正成功地出口到欧洲，相反，最好的欧洲车总能期待在北美市场上获得很好的销售业绩。在20世纪80年代梅赛德斯、宝马以及皮耶希自己的奥迪出现之前，他外祖父的甲壳虫（Bettle）是历史上唯一一款在大西洋两岸都获得了巨大成功的车型。现代汽车都是通过遵守欧洲汽车的制造原则来获得成功的，技术使这一切成为可能--操纵性、先进的动力系以及合美国消费者心意的设计等。 在20世纪最后20年，皮耶希是最坚定的先进技术倡导者。他并不是有意忽略客户，只不过在他看来，客户过于抽象，只有汽车和技术才是真实而具体的。他职业生涯过程中的一次低谷就起因于他忽视了美国消费者的一种特殊的敏感性。 第6章 费迪南德·皮耶希(8) 1986年，美国的奥迪5000车主开始在车库里或在交通高峰的时候横冲直撞，这是一种非预期的加速器故障引起的，有几次还酿成了悲剧，而且非常神奇，经过检查，没有发现任何设计方面的问题、也没有发现计算机故障或加速器故障。但是，加速器和制动踏板之间的距离比美国的凯迪拉克和林肯车主已经习惯了的距离要窄。美国的豪华车驾驶者在想停车的时候，总是一不小心就会踩到加速器。这是两个市场之间的一个根本性的差别，它带来了灾难性的后果。 奥迪的销量暴跌，这个品牌在美国几乎已经瘫痪，仅仅几年，销售量就下降了80%，奥迪花了10年才从这次危机中恢复过来。皮耶希对于人或者说消费者的考虑太少了，因此他走错了一步棋。他像100年前的汽车先驱者们那样，只相信技术。 尽管奥迪拥有过硬的技术，皮耶希仍然感到很失望，因为在营销方面所做的工作，奥迪仍不如其最大的竞争对手宝马做得好，在20世纪80年代中期，这一点使他跟奥迪的CEO沃尔夫冈·哈贝尔（Wolfgang Habbel）之间产生了分歧。 皮耶希在特内里费（Tenerife）有一座房子，有时他会在马德里逗留一下，跟当时大众-奥迪的西班牙经销商负责人胡安·乔斯·迪亚斯·鲁伊斯（Juan Jose Diaz Ruiz）谈谈业务上的事情。他会让迪亚斯·鲁伊斯定购配置更高的车，迪亚斯·鲁伊斯则会告诉他说，高配置的车成本太高，而皮耶希作为产品开发部门的负责人就会承诺给经销商特殊的条件--这不在他的权力范围以内。哈贝尔非常反感这个，皮耶希很恼火，于是开始公开对这位老人策划阴谋，而哈贝尔则进行反击。 1986年，哈贝尔请皮耶希喝茶。这位CEO告诉皮耶希说，他打算炒掉他。第二年，哈贝尔宣布，自己的CEO任期将延长一年，这让皮耶希勃然大怒，他把律师找来，并跟他说，自己要解除跟奥迪之间的合同。皮耶希跟他妻子说，他去哪里都行，甚至日本也可以。他确信自己可以在一家日本公司担任工程师，本田是他的首选。有人劝他在奥迪再待一年，在1988年，他已经开始策划接替哈贝尔的职位了。 不过，大众的董事长卡尔·哈恩（Carl Hahn）却没这样打算。他希望由德国轮胎制造商大洲公司（Continental）的总经理赫尔穆特·沃纳（Helmut Werner）接替哈贝尔，而不是皮耶希。但是皮耶希早已为那一天做好了准备，他在奥迪公司的声望颇高，因为他在沃尔夫斯堡已经呆了很多年。因戈施坦塔的"奥迪人"（Audiana）不希望一直被大众公司控制，而皮耶希恰恰可以实现他们这个愿望，整个奥迪公司都在支持他。面对决心已定的皮耶希，沃纳转而去了梅赛德斯-奔驰，将奥迪的职位给了皮耶希。在被另外一个强硬的公司政治家约尔根·施伦普（Jurgen Schrempp）挤走之前，沃纳做到了梅赛德斯的董事长。 成为奥迪掌门人之后，皮耶希立即开始采取行动，他要向全世界证明，自己将比前任在市场开发方面做得更好，他决心拯救被加速器事件破坏了的美国市场。 尽管哈恩很久以来就认为，皮耶希将可能成为自己的继任者--有一次他在接受采访时说，皮耶希将"必然"接替自己--但是在皮耶希管理奥迪的时候，他们之间的关系却一直很冷漠。 "他似乎并不喜欢这样，"皮耶希在自传中写道，"我觉得，他可能更希望我的职业发展进程能更慢一些。"哈恩试图让皮耶希接替传奇人物菲亚拉，担任大众公司研发部门负责人一职。但是，皮耶希认为，如果能成为奥迪的CEO，那么他将能更容易地成为整个集团的领导者，而且，他对哈恩含混不清的态度很恼火。"哈恩知道我是合适的人选--然而他又很担忧这一点，"皮耶希说。 皮耶希还有最后一个对手：前福特德国公司老板丹尼尔·格乌德弗特。这个人是销售和市场营销方面的专家，这正是皮耶希的弱项。格乌德弗特被任命为副董事长，是哈恩的副手。哈恩试图让皮耶希考虑他提出的建议，而皮耶希则试图做格乌德弗特的工作。 "一天，我们有机会在车里聊一聊，而不会被人打扰，"皮耶希回忆道，"我跟格乌德弗特说，如果我被选中接替哈恩，那么他将负责设计和销售。我问他能否理解这样的相互谅解，是否愿意达成一项交易。" "德语不是格乌德弗特的母语，所以他可能没听懂我的意思。当我第二次问他的时候，他再一次转移了话题，于是我明白了他的意思。" 在大众公司监事会准备做出决定的时候，有一些监事在同一天分别单独同他们两人谈了话。 "格乌德弗特确信他得到了这个职位，就回家去了，"皮耶希写道，"在回答了几十个其他的问题后，我就上床睡觉了。9点钟，监事会主席克劳斯·莱森（Klaus Liesen）的副手弗朗兹·斯坦库勒（Franz Steinkuhler）打电话给我说，形势不太好。我上床后很快就熟睡了。到凌晨两点，莱森打电话来说，'定了，是你。'" 皮耶希在1992年底被任命为大众公司董事长，但是这个过程中也有一些辛酸。为了成为大众集团的掌门人，他在经营奥迪的时候必须拿出非常好的财务数据。他必须要证明，自己不仅仅是一名伟大的工程师，更是一名伟大的经理人。为了做到这一点，在1991年和1992年，他开始在没有确认订单的情况下生产。 第6章 费迪南德·皮耶希(9) "他知道他必须做出很好的业绩，他不得不撇开成本，不断地开发票，"一位前奥迪公司高管人员说，"到1992年，由于在没有订单的情况下一味地生产，奥迪产生了大量库存。" 皮耶希的继任者弗朗兹-约瑟夫·科特姆（Franz-Josef Kortum）只干了一年，他努力地在不断下滑的市场中销售过量的库存，当时正值第一次海湾战争，需求下降，而且欧洲经济遭遇崩溃。 "他[皮耶希]在职业发展过程中对我造成了很大的伤害，"一位管理人员说，"但是，他是唯一一位具有全球性产品意识的工程师。我们都将看到20世纪90年代的汽车盛世，并将这归功于他。他推动了整个汽车业。" 如果说皮耶希有什么缺点，那就是他不像跟自己同时代的管理者那样，对营销方面的失败有足够的担忧。20世纪90年代末，工程师出身的皮耶希打算证明，从技术上来说，同时具备较高经济性和环保性的汽车是可以实现的。他下令开发一款微型Lupo，使其百公里油耗达到3升。尽管后来这款车面市了，但其销售情况非常差。 皮耶希最后一次以大众董事长的身份出差时，乘坐的是一辆百公里油耗为1升的样车。皮耶希认为，他在开发较高经济性和环保性系列汽车方面所做出的努力，能够证明他有诚意去开发装配大功率、油耗大的豪华跑车--例如2003年推出的功率达到1 001马力的布加迪（Bugatti）Veyron。 在大众任职的后期，皮耶希因为在这个"为普通大众生产汽车"的公司内过分地倡导豪华车型而遭到批评。他买了一辆兰博基尼（Lamborghini）、一辆宾利（Bentley），然后斥重金开发布加迪。在2002年推出的这款大众豪华辉腾（Phaeton）车充分地表明，皮耶希根本不关心品牌是否会出问题，他只在乎技术和性能。他将大众的标志搬上了一辆除外观之外，各个方面都可以与梅赛德斯S级和宝马7系相抗衡的轿车。 这次行动被收为官方的工商管理案例，最后的结论是，如果梅赛德斯能用像A级一样的小型车对大众赖以生存的那些车型发起进攻，那么大众将不得不推出能与梅赛德斯一较高下的车型发起反击。皮耶希只是想再一次证明，品牌形象跟粘土一样，是有可塑性的，最重要的则是技术和性能。 第7章 克莱斯勒的救世主(1) 早在1962年，李·艾科卡就差点进了克莱斯勒公司，而不是后来的1978年。那一年发生了一场利益冲突丑闻，克莱斯勒总裁威廉·纽伯格（William Newberg）是那次丑闻的主角。纽伯格在克莱斯勒的一家供应商公司中拥有股份，事情败露之后，他被辞退了。芝加哥猎头公司海德里克·斯特拉格尔斯公司（Heidrick & Struggles）签下了当时38岁的李·艾科卡，请他加盟克莱斯勒，担任执行副总裁一职。那时候，艾科卡在底特律以外的地区几乎没有什么知名度，因为野马是在1964年才推出的。不过，艾科卡负责福特汽车公司的福特分部已经两年，在汽车业界的名声正在逐渐提高。对艾科卡来说，克莱斯勒的职位听上去不错，不过最后他还是拒绝了，因为他也很喜欢自己在福特公司的机会。但是他告诉猎头说，如果有那种他能当老板的机会，请他们帮他留意。 克莱斯勒将这个职位给了一个名叫林恩·汤森（Lynn Townsend）的会计，在20世纪70年代这个美国第三大汽车公司由于冒险而陷入严重的财务危机时，这个人是公司的CEO。艾科卡后来想，"如果当时我去了克莱斯勒，一切会发生改变吗？也许会。但是，你不能问自己说，假如当时没有走这一条路，而走了另外一条路，你如今会在哪里。你还可能已经死了。" 1978年7月被福特公司解职之后，艾科卡在家赋闲了几个星期，在那段日子里，他主要是休息和反思。有时，在位于布卢姆菲尔德山的有15个房间的层错式房子内，他会待在自己的书房里，吸一支雪茄，而他十几岁的女儿利亚（Lia）则在楼下的大厅里招待自己的朋友们。他还会在整座房子里踱步，或者在利多休息室放松一会，这是他家中的一个酒吧区域。 艾科卡非常恼怒，但是这段时间对他并没有造成什么外伤。很多工作机会都找上门来，他一点都不着急。汽车零部件供应商来拜访，航空公司也对他感兴趣，商学院为他提供了院长的职务。有报道称，在他被福特解雇之后几周内，先后有50多个公司邀请他担任CEO。Radio Shack公司的查尔斯·坦迪（Charles Tandy）希望艾科卡能接替自己的职位。 雷诺公司CEO伯纳德·罕农（Bernard Hanon）也跟艾科卡谈，希望他能加盟这个法国公司，当时雷诺正打算收购美国汽车公司，以展开对美国市场的进攻。艾科卡当时还有机会成为AMC的老板。 关于自己的未来，有两点艾科卡非常清楚：他想继续活跃在职场上；他想继续留在汽车业。在汽车业内，他同时可以涉及到钢铁行业、玻璃行业和轮胎行业，他还在经销消费产品和国防用产品，他同时涉猎到众多的领域，世界上没有任何其他一个行业像汽车业这样丰富多彩。 不久，艾科卡就认识到，在同一个城市里、深陷困境的克莱斯勒公司，有一个机会将属于自己，他只需要等电话。从某种意义上来说，这一切早已经注定了。李·艾科卡在1978年7月13日走出亨利·福特二世的办公室时，他当时也可以钻进自己的大洲Mark IV，直接开到15英里以外的高地公园（Highland Park）。如果艾科卡希望能得到他在福特当二老板的那些年间一直在追求的那种绝对的权力，那么克莱斯勒是当时那个城市里的唯一一个机会。而且，克莱斯勒也需要帮助，当时公司的情况非常恶劣，汽车卖不动，每一季度的亏损都在创新高，高筑的债台让每一个试图对它提供援手的公司都不得不三思。1979年，《联邦贷款担保法》（Federal Loan Guarantee Act）实施，正是这一法令拯救了克莱斯勒。当时，克莱斯勒在400多家银行和保险公司的欠债累计已达47.5亿美元。1980年1月，公司几乎已经连一分钱都没有了。 艾科卡很快就在1978年8月为克莱斯勒提出了第一个建议--这是克莱斯勒董事长约翰·里卡多（John Riccardo）发出的紧急求救，里卡多工作太卖命，已经危及到了身体健康。 二人第一次会面的地点选在底特律的庞德酒店（Pontchartrain Hotel），他们采取了精心设计的方案，使这次会晤秘密进行，两个人在不同的时间分别从侧门进入酒店。但是，从实际上来说，每个人都很清楚，这一次决定性的会晤是势在必行的。 李·艾科卡于1978年11月1日正式进入克莱斯勒公司，担任总裁兼首席运营官。根据约定，里卡多在来年退休后，艾科卡将接任公司总裁兼CEO。在宣布艾科卡任命的那一天，克莱斯勒的财务报表显示，该季度亏损1.59亿美元，为历史最高点。 人们将艾科卡当成了救世主。几天后，当他第一次参加管理委员会议时，其他的高管人员长时间地起立鼓掌对他表示欢迎。但是，开始了正式的工作之后，艾科卡就感到不对劲了。自从20世纪40年代的福特公司以来，没有一家美国汽车公司沦落到如此窘迫的地步。艾科卡原来以为，无论如何，这家公司也会有某些方面与自己刚刚离开的那家公司能有一些可比之处。但是他看到的这个公司完全是自己前所未闻的，这个美国第10大汽车公司看上去完全是由一群业余人士胡搞起来的，在1978年，克莱斯勒公司完全没有任何组织流程。 一位忙得不可开交的管理者既管生产，又管销售，这一做法让克莱斯勒荒谬地出了名的"销售储备库"状况日趋恶劣，他们并不是根据订单进行生产，而是抱有一种投机心理--为车找买家。 第7章 克莱斯勒的救世主(2) 过了几天，艾科卡就发现，克莱斯勒需要进行一次全面的改革，除了他自己，没人能做这项工作。"我最失望的是，"谈起他刚到克莱斯勒公司的那几年，艾科卡说，"一切都需要从零开始。"艾科卡当时还不是公司的CEO，但是，里卡多允许他采取任何能让克莱斯勒正常经营的措施。"我知道状况很糟糕，但是我没想到会这么糟糕，"有一次他回忆道，"我没想到公司的制度那么差，没想到采购那么差，不知道有多少人在收受贿赂，整个公司彻底败坏了，那种局面让我非常震惊。" 艾科卡找到两个大问题，克莱斯勒没有最基本的成本分析业务体系；公司不会用人。克莱斯勒曾经将拓宽管理人员的技能领域这一概念发挥到了极端荒谬的程度，公司不停地将人员安排到他们根本无法胜任的岗位上去。艾科卡记得，不仅仅控制人员无法提供很好的财务数据--因为公司根本就没有好的财务数据--而且，控制人员根本不想被安排在这样的职位上。 克莱斯勒将人员安置问题搞得一团糟，人员和各自的职位格格不入。在某个部门很成功的一名经理会被安排到另外一个毫不相干的岗位上去，如此循环，直到整个公司各个岗位上都被安排了不适合的人员为止。 福特公司的精明小子们是最终的数豆子者，这个有讽刺意味的名字即使不说是艾科卡发明的，也是在他的推动下流行开来的。但是，精明小子相信，需要进行管理培训，并正确的运用管理人才。他们很有数学头脑，但同时他们也非常好学，他们知道，数据将能解开一切秘密。对汤森和克莱斯勒公司的会计人员来说，数字只不过是一个捷径。但是，克莱斯勒的数据并不可靠，这无异于只通过得分表来管理一支参加比赛的棒球队。 最高层领导人员也被安排了跟自己以往的工作经历毫无关联的职位。里卡多的前任汤森就根本不懂汽车行业，也不懂汽车业是如何运营的。在管理克莱斯勒公司时，他每天上午浏览工厂的发货计划，中午看每日销售情况，在下午六点半下班之前了解一下新订单。通过这些虚假的表格，汤森以为，自己可以掌握一切。他根本不知道采购经理在做什么--也不知道车身工程师或区域经理在做什么。他只关心数字，却并没有任何洞察力。进入克莱斯勒公司三周后，艾科卡就下令，对管理队伍进行一次彻底重组。1981年初他执掌克莱斯勒大权之后27个月内，他解雇了公司9名执行副总裁中的8人。他刚进入公司时，公司有35名副总裁，三年后，他开除了其中的33人。他回忆说："那些副总裁感觉非常差，因为他们跟我说，'嗨，老板，我实在不想干这个了，快给我个机会吧，我不想变得多样化。'我对所解雇的大多数人都很友好，他们也很高兴自己能摆脱那一切。" 艾科卡对他在克莱斯克所看到的一切都有思想准备。例如，他知道公司的劳动关系一定很混乱，因此，克莱斯勒汽车的制造过程到底有多糟糕也就不是什么秘密了。1975年，克莱斯勒推出的几款汽车，成为战后美国公司所制造的最差车型--这就是小型道奇白羊（Dodge Aspen）和普利茅斯飞驰（Plymouth Volare）。这些汽车的生产质量非常差，在到达车主手中不久就开始散架，让公司不得不承担巨额的保修费用。这些车是提前几个月赶制而成的，它们的第一批客户实际上扮演了实验者的角色，克莱斯勒利用他们做了原本应在新车型检测阶段做的工作。结果，超过350万辆汽车被召回进行免费维修，它们发生了各种各样的故障--从发动机停转到无法正常工作的制动器都有问题。1980年，当克莱斯勒想抽身时，仅防锈保修一项就花掉了1亿美元。艾科卡从供应商那里了解到，克莱斯勒的采购部是迄今为止，美国汽车业内效率最低的一家。不仅如此，他还惊讶地发现，长期以来都被认为是公司最强项的自负的设计部门，也已经因为之前的管理而困苦不堪了。在高地公园，设计部门仍然是公司的一个骄傲，但这个部门的士气已经一落千丈了。同时，艾科卡还发现，销售渠道内的产品跟不上计划的进度。 他最初所采取的行动之一，就是将他在福特公司时的老同事哈尔·斯珀里奇从主管产品策划的副总裁提升为整个集团负责所有产品开发的副总裁。对年来，克莱斯勒的产品--只有一两款有名的产品除外--都是在简单地模仿福特和通用汽车所制造和销售的产品。这种单调的设计决定了公司所能吸引到的客户比福特和通用的客户年纪普遍更大，出手也不如他们那样阔绰。因此，克莱斯勒的客户更多地在通过贷款买车，而且换车的频率也更低，他们的客户忠诚度只及福特的二分之一强、通用的三分之一。同其他公司的零售商相比，克莱斯勒的经销商只有有限的资金支持，而且他们大都位于城市里比较偏僻的位置。 对像艾科卡这样聪明的汽车人来说，这一切都不足为奇。令他感到惊讶的是，公司根本没有真正的财务控制，在福特公司已经发展为艺术和科学的那种财务管理在这里根本不存在。公司的管理者在新上汽车项目或开设新工厂时根本不进行现实的财务规划，也不去找必要的方式来弄清楚做生意所需要的具体成本。在福特公司时，艾科卡大部分的时间都用来从财务主管小爱德华·伦迪的部门中学习取胜的方法。在他和他的团队想投产一款新车之前--包括野马--他们都必须首先通过穿蓝色细条制服的那一群人，通常这些人都是美国名校（Ivy League）毕业的MBA，他们总能找到巧妙的方法，挑出产品计划书中的漏洞。他们是缓慢进展项目的专家，严格地遵守财务原则，因为他们的教条，有时公司甚至非常闭塞--像在20世纪40年代时那样。 第7章 克莱斯勒的救世主(3) 艾科卡知道在福特公司自己可以怎么做，他已经学会在那样的架构中如何有效地进行管理，虽然他负责产品和销售，从道理上来说跟财务部门是对立的。但实际上，他已经让公司逐渐摆脱了罗伯特·麦克纳马拉和伦迪等人所倡导的保守主义，他们或许永远都不会真正地原谅艾科卡。在克莱斯勒，艾科卡原本以为局面可能差不多--顽固的、甚至起破坏作用的会计专业大学毕业生，不过无论如何，他们会起到一定的控制作用，实际上，他还要指望他们。众所周知，林恩·汤森来自Touche Ross，底特律著名的会计师事务所，而他的继任者里卡多在进入克莱斯勒之前则是Touche的高级管理人员。然而，福特是一个充满了各种制度的公司，而克莱斯勒作为《财富》500强之一，却几乎没有制度，这是一个管理严密、鲁莽行事的企业。汤森和里卡多"实际上只不过是公司的会计，"艾科卡写道。作为一流的会计师，他们认为，通过各工厂和销售部门每天呈报上来的各种报表，他们就可以控制整个克莱斯勒。公司有会计账目，但没有会计责任。 开会时，艾科卡会为那些高管人员对公司事务一无所知而感到震惊。 在艾科卡耐着性子开完的第一次董事会上，根本没有幻灯片演示，也不进行财务讨论，甚至连爱德华·伦迪那样的人都没有。由于缺乏管理，公司会运出数万辆明知卖不出去的汽车--这些车根本没有客户。经销商根本没下订单，因此他们无法处理这些产品，于是，这些车就堆放在公司花大价钱在底特律市区找到的那些停车场上。 克莱斯勒成为那种极易受到日本车冲击的美国大公司的代表。没有任何一家公司--至少在汽车领域--如此紧密地与季度收益报告相结合，而这一意识在20世纪70、80年代遭到了日本人的猛烈抨击。汤森的座右铭就是"发货时间表"，克莱斯勒努力地在按照时间表生产，以达到一定的产量，使工厂一直处于忙碌的状态，并保证每季度都能盈利。但是，在20世纪70年的第二次石油危机导致产品销售猛跌时，所生产的汽车就开始运到空地上堆放起来了。 由于风水雨打，汽车逐渐遭到破坏，在经销商受到威胁而被迫来提货之前，有一些汽车甚至开始生锈。一位高管人员说，汤森的想法是要"将汽车像货架上的蚕豆罐头那样存放"。在所有的因素中，导致克莱斯勒濒临破产边缘的最主要的一个就是这种"销售储备库"。大量的存货在底特律已经成为一个笑话--这是失败的公司的一个无形的征兆--大量的汽车找不到客户，这也极大地降低了二手克莱斯勒的价格，并相应地使顾客忠诚度更低。公司招聘了很多大学生通过打电话向经销商推销这些没人要的汽车。在进公司后不久的一次会议上，艾科卡被惊呆了，因为会议决定，从生产进度计划中减掉1万辆车的生产，又过了几天，再次减掉了5万辆，艾科卡非常不明白，公司在经济方面并没有遇到什么灾难，为什么克莱斯勒要如此大幅度地削减生产呢？原因在于，那些巨大的停车场上再也挤不下更多的汽车了。到1980年夏天，克莱斯勒的销售储备库已经积压了8万辆汽车。 克莱斯勒的混乱局面是艾科卡在整个职业生涯中所遭遇到的最沉重的打击，因为对此他根本始料未及，他有种眩晕而无助的感觉。他在领导一个自己还没有来得及看懂的巨型公司，那种感觉仿佛是在讲一门外语--就好像自己要控制苏联的一个生产汽车的集体企业，而这个企业一直在机械地制造质量极差的汽车，但只是为了让工人们有事干。公司的情况非常糟糕，艾科卡甚至一度无暇理会自己对亨利二世的满腔怒火，而开始对自己的新老板--克莱斯勒公司的董事会--不满起来。"在勃然大怒之前，我真的快要疯了，就像亨利那样，"许多年后艾科卡说，"但是，跟后面发生的那些真正令人恼火的事情相比，那只不过是冰山的一角。进入公司以后，我再也无暇对亨利或其他任何人生气，我每天都要面临各种各样的问题。" 他在想，克莱斯勒的管理层对那些身为著名实业家的董事会成员为什么如此漫不经心？公司的状况非常糟糕，艾科卡对眼下的情况非常担忧--公司的现金流转，在福特公司，他从不需要考虑这个问题。几周之后，艾科卡认识到，克莱斯勒可能要垮掉了。 "我简直惊呆了，"艾科卡在自传中写道，"我们没有钱了。"对于亨利二世在1945年在自己祖父的公司所看到的那一派狼藉的情况，艾科卡曾有所耳闻，而且，在他1946年进入迪尔伯恩接受培训时，也曾亲身感受过。 他还听说过，亨利二世会在深夜跟第一代精明小子成员闲谈，例如麦克纳马拉和米勒等，当时他们来到福特公司，对解决当时公司的问题起到了很大的帮助作用。他认为，自己在克莱斯勒所面临的这些问题中，最难以解决的就是钱的问题。 不过，没有迹象表明，艾科卡对自己正是这个职位的最佳人选这一点表示过任何怀疑。 克莱斯勒公司需要一个特别的人来处理这一僵局，如果对当时--1978年所有的美国公司领导人进行一个盘点，你会发现，比艾科卡更合适的人是少之又少。"我并没有预料到这一切，但是，在1978年被卷入时，我身不由己地成为了这个公司的领导者，"艾科卡说，"要想成为将军，你必须先经历一次战争。幸运的是，在这次战争中，你并不知道明天你将面临什么样的战争，否则你一定会发疯。在克莱斯勒的时候，有很多次，如果能事先知道那一天将要发生的事情，我早晨根本就不会起床。"在这个过程中，老了的艾科卡重新发现了自己。在担任福特总裁8年之后被解雇，这是一种耻辱。他失去的那种朝气蓬勃的对于成功的渴望又回到了他身上，而且，他摆脱了一种傲慢的作风，当年在福特公司以及后来在克莱斯勒得志的那些年，他一直有这种傲慢的作风。亨利二世歪打正着地将李·艾科卡推上了他事业的巅峰。 第7章 克莱斯勒的救世主(4) 早在1956年--当时，由于麦克纳马拉试图将安全性作为福特汽车的卖点，艾科卡所领导的福特曾一度陷入困境--艾科卡就通过一次营销在那一车型年度拯救了福特，如今，他不得不再做一次当年曾经做过的事了。 几年后，艾科卡成为了全国人眼中的英雄、畅销书作者，甚至有传言称，他将参加美国总统竞选。他又开始抽一英尺长的雪茄，言谈举止之间也有了亨利二世的作派。在1979年到1981年，他在各方面都独领风骚，从全方位发展的角度来看，没有人比李·艾科卡做得更好。 克莱斯勒不仅需要艾科卡，它还需要福特汽车公司。艾科卡将福特公司在1946年所经历的那种改革带到他的新东家，从很大程度上来说，克莱斯勒的拯救者都是前福特公司的高管人员，他们都从迪尔伯恩的老一辈英雄们那里学到了很多。亨利二世在20世纪40年代扭转自己家族企业局面的壮举，在20世纪下半叶成为所有的汽车公司在走出困境时所效仿的榜样--1979～1981年营救克莱斯勒、1992年通用汽车公司的革命、以及1991～2001年卡洛斯·戈森（Carlos Ghosn）联手雷诺拯救日产公司等。艾科卡成为转变了克莱斯勒的细胞结构的一组福特基因。 最初，几乎每个人都反对向克莱斯勒提供由美国政府担保的贷款。不仅是那些来自非汽车制造业的州的自由民主党成员反对，很多商业巨子也反对，例如花旗公司董事长沃尔特·里斯顿（Walter Wriston）以及通用汽车公司董事长汤姆·墨菲（Tom Murphy）等。福特公司董事长考德威尔虽然在正式记录中并没有明说，但是很显然，他对此也是持非常激烈的反对态度的。美国全国制造商协会（National Association of Manufacturers - NAM）和美国工商企业圆桌会议（Business Roundtable） 等也都持反对态度--从意识形态的立场上。 克莱斯勒所面临的危机以及公司请求福利救助成为评论家们的笑柄，这次紧急经济救援成为午夜场喜剧和社论漫画家嘲讽的对象。艾科卡很可能因此而成为全国人民的笑柄，但是相反，他成了全国人民的英雄。艾科卡说，他在克莱斯勒最辉煌的时刻就是1983年8月在华盛顿记者俱乐部（Washington Press Club）举行的一次午宴，公司偿清了政府担保的全部贷款。"没有什么能比那一次带来更大的喜悦，"艾科卡说，"我讨厌为了那点钱总受政府的拿捏，所以，当我们把钱还清的时候，那感觉简直太美妙了。" 但是，当初能受到政府的拿捏，却曾是艾科卡整个职业生涯中最伟大的成就，那比野马和第一辆微型面包车都更重要。 在1978年秋天进入高地公园时，李·艾科卡此前所做的一切都是为他在此后将面临的挑战而做的准备工作。他在福特汽车公司逐级攀升的过程似乎只不过是为他生命中的这个职位所做的一次演练。 进入克莱斯勒的时候，艾科卡54岁。他在福特公司所取得的成功，是常人无法想象的，包括他最爱的父亲尼古拉（Nicola），他赚的钱比艾科卡家族6代的男性赚的总额还要多。如果被福特公司解职后就退休，打打高尔夫，在意大利照看一下自己的葡萄园，或者在位于佛罗里达州Roca Raton的房子里无所事事地度日，他也仍然被载入史册，人们仍然不会忘记李·艾科卡。 但是，他变成了汽车业的温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill），后者也是在退休之后，突然又杀回来加入了一场危机。如果将艾科卡比作丘吉尔，那么汤森--以及里卡多--就是内维尔·张伯伦（Neville Chamberlain），艾科卡在克莱斯勒最灰暗的日子就好比邱吉尔在不列颠之战（Battle of Britain）时在内阁中的那段时间。后来有人回忆起当时的情况时认为，艾科卡也不可能把局面搞得再糟了，因为他没有什么可以失去的。克莱斯勒的混乱并不是他造成的。不过，如果当时克莱斯勒宣告破产，或者被福特或通用汽车公司减价收购，那么艾科卡也不会获得如此辉煌的成就。在帮助克莱斯勒走出困境的过程中，艾科卡着实拿出了自己的声誉作为赌注。 克莱斯勒公司极度混乱的局面让艾科卡非常震惊，同时也给了他很大的权力空间。这种局面让他能够以极大的自由度去运作，这种自由是在福特公司时从未有过的。现在，他学到了很多终生受益的教训。 20世纪50年代，在西宾夕法尼亚州任地区经理时，艾科卡掌握了他职业生涯中的一条最根本的原则：一位汽车销售管理人员的成败与否，取决于他的经销商。当时，他会跟自己见到的所有人反复地讲这一点。当他在20世纪80年代成为超级明星时，汽车界的人士在聚会时，所谈论的话题总是无一例外地转到他身上，而那些在50年代曾见过他的人也总会回忆起这件事，"我做到了最好，那是因为我找到了最好的经销商，"艾科卡在20世纪50年代这样跟他们说。 在福特公司不断升职的过程中，他与那些帮助公司几次度过难关的经销商逐渐疏远了下来。但是，在克莱斯勒，他的第一反应是要争取将众多已经疲惫不堪的经销商团结到自己周围来。他知道，除非向那些已经被深深伤害了的零售商说明，自己是说话算话的--克莱斯勒的轿车和卡车将提高质量，而且他将尊重所有的经销商，否则，公司将无法摆脱困境。 第7章 克莱斯勒的救世主(5) 艾科卡将加·劳克斯（Gar Laux）招至麾下，在从福特公司图退休后，他自己做起了经销商。劳克斯的工作是取得经销商们的信任，激励他们对艾科卡认为将是一场长期性战斗的任务--等待定于1980年底推出的一款新的紧凑型汽车--充满信心，当时，在公司内部这一车型被称为K型车。艾科卡和劳克斯必须引发他们对一款将在1983年底推出的车型的兴趣，这是基于K型车平台开发的一款前轮驱动型、能放入车库的面包车。就像在20世纪50年代他年轻时在福特公司时那样，艾科卡开始逐渐控制了局面。 艾科卡年轻的时候，有一次，他让人将宾夕法尼亚一名经销商库存的二手车开到这名经销商的销售区域，自己一辆一辆将它们都卖了出去。他还曾经查阅各县的登记表，看谁还在开公司最老的车型，因而可能有意换车，就这样，他帮助这位经销商理清了头绪。现在，在着手销售和营销克莱斯勒单调乏味的汽车产品后，艾科卡开始回顾自己当年那次伟大的推广活动中的诀窍。他最著名的一项营销措施是"给56年款新车付56美元"活动，他说服数万名对福特汽车持谨慎购买态度的顾客购买1956年款克莱斯勒，先付80%的款，然后每月付56美元，3年付清。福特公司有一年销售低迷，艾科卡在那一年扭转了一个表现不佳的地区的局面，自那之后，他就开始慢慢懂得运用一些技巧来进行销售了。他的那次推广活动效果非常好，成为艾科卡在早期的一项很大的突破。"艾科卡计划"让他的名字在公司最偏僻的角落也是人人皆知。25年后，他跟美国人讲："如果能找到比这更好的车，那么你就尽管去买"--在美国广告史上，这是最著名的广告语之一，这一创意是艾科卡的又一个原创。作为广告员，他在电视广告中频频亮相。这在克莱斯勒又开创了一个先河，像后来他做到的贷款担保和劳工让步一样。在这个过程中，他影响了整整一代CEO推销人员，但是他们当中没有一个人比艾科卡做得更好。 在克莱斯勒，艾科卡以最快的速度安排了相关人员，从事福特公司的精明小子和他们的弟子们所做的那种工作，他开始传播一些财务信条，这些信条是他以往曾经蔑视并且总是竭力阻止的。他开始依赖精明小子和前福特公司总裁罗伯特·麦克纳马拉所坚信的一点--要进行有效的管理，必须进行有效的测量。在福特的工作经历让李·艾科卡学到很多，来自美国和欧洲的数百名汽车业经理们也都从福特公司学到很多。有几十人从福特公司毕业后，去了其他公司，但不全是汽车制造公司。在20世纪60、70及80年代，全世界任何一家公司都很乐意聘用曾经在福特汽车公司接受过培训的经理。伦迪曾经说："我们这是一所非常有影响力的商学院，从毕业生所获得的职位来看，我认为它可以称得上是一所一流的学校。" 艾科卡在克莱斯勒设立了很优厚的条件来吸引福特人才的加盟。亨利二世在战后创造奇迹的时候，从很大程度上得益于他富有直觉的人才聘任，他从通用汽车公司和美国军队中将最优秀、最聪明的人才招募到自己手下。艾科卡从福特挖到了劳克斯、格里·格林沃尔德（Gerry Greenwald）、史蒂夫·米勒（Steve Miller）、本·比德韦尔（Ben Bidwell）和保罗·伯格莫泽（Paul Bergmoser）等人，福特的这些高级管理人员又分别带来了自己在福特时的亲信，这些亲信也将各自的手下带到克莱斯勒，最后达到亨利二世在1946年所产生的那种效果--通过同时招募高管人员和各级普通经理人员，最终摆脱了公司所面临的危机。1946年，亨利二世从通用汽车公司挖走了一些资深人员，例如厄尼·布里奇和刘易斯·克鲁索等，而且他还聘用了精明小子。1992年，受财务问题困扰的通用汽车公司也采取了类似的措施--从通用公司以外招聘大量人员。但是，通用所招聘的人员却并不是来自福特或克莱斯勒，而是来自消费品行业--这是一步错棋，直到公司在2001年请到当时已经退休的鲍勃·卢茨时才得到纠正。 在福特公司，艾科卡学会了利用已有的车型平台，通过采用不同的零部件，以较低的成本制造出令人兴奋的新车型。他和他的团队在猎鹰车型的基础上，开发出1964年款野马，后来，他们又运用同样的策略，在克莱斯勒投产了一款基于K型车的微型面包车。 在开发野马的过程中，艾科卡学会了如何创造一种参与感。15年后，在他的领导下开发出来的基本型前轮驱动K型车在市场上犹如一枚重磅炸弹，使人们产生了极大的兴趣，看当时的阵势，似乎整个国家的未来都将取决于这款汽车。举国上下都在谈论K型车，以至于后来的顺风礼兰（Plymouth Reliant）和道奇阿力士（Dodge Aries）的铭牌都不得不也写上K型车的名字，否则克莱斯勒就会白白浪费价值1亿美元的公众知名度。 艾科卡曾多年为福特财务部准备复杂而缜密的商业案例，这一经验帮助他在同美国国会的斗争中拯救了克莱斯勒。国会众议院银行委员会(House Banking Committee)和参议院银行委员会(Senate Banking Committee)的成员无论如何都不会像亨利二世手下那些数豆子的人那样对他严加盘问。 而且，艾科卡非常熟悉在首都应该怎样办事，从跟魔鬼老大这个敲门砖一起去拜访理查德·尼克松的时候期，他就知道了怎样才能在华盛顿发挥权力。看上去，他在华盛顿周旋地得心应手，他成功地将美国资历最老、最强大、最具对抗性的利益集团--大型企业、大型劳工组织以及大型政府机构--团结在自己周围，以共同的事业为目标，他还在财政上一贯保守的共和党和美国汽车工人联合会（UAW）民主党人士之间引起了共鸣，每个人都知道这一点，因为艾科卡在四处传播。当然，他有冠冕堂皇的理由--拯救克莱斯勒--而且，他不仅懂得如何在掌权的人那里推行这一点，他还知道应该如何让普通公众也能够理解。如果没有一名发言人很好地阐述克莱斯勒所面临的风险和机遇，那么联邦贷款担保将可能被拒绝，成为给某些不露面的失败实业家们的政治拨款 ，就像1971年审查洛克希德（Lockheed）的联邦贷款担保时的情况一样。 第7章 克莱斯勒的救世主(6) 艾科卡使出了浑身解数，他动用了自己所学过的全部知识和对自己产生过影响的所有人，不管他个人对这些人是好是恶，这跟鲍勃·卢茨10年后在克莱斯勒所做的是同样的事。在克莱斯勒申请联邦贷款担保时，约翰·里卡多仍然担任董事长，在底特律，里卡多算是个大亨，但是他根本不合群，这个暴躁的美国汽车业高管人员将一切问题都归咎于联邦法规。实际上，他是克莱斯勒内部最大的敌人，不过，他同时也是一种掩护，可以用他来转移那些反对提供贷款担保的人的注意力。 里卡多在1979年9月18日退休了，这也意味着，艾科卡现在是首席执行官，也是这次紧急救援行动中的总指挥。不久之后，他就在众议院和参议院银行委员会的一次听证会上作证，跟人们预料的这可能又是一个像里卡多一样暴躁易怒的CEO相反，艾科卡为这次贷款担保所做的辩护给人的感觉是精神饱满、热情洋溢，同时也不乏幽默。而且，同里卡多不同，艾科卡发现，人们都很尊敬自己。"如果在克莱斯勒，你能做到在福特时所取得的那样的成绩，"国会议员斯图尔特·麦金尼（Stewart McKinney）对他说，"那么你将成为一个伟大的人物，人们将需要为你树立一座高大的青铜雕像。"艾科卡机智地说："但愿那不是个活的雕塑。"整个屋子里的人顿时哄堂大笑。 在一次国会听证会上，在提到华盛顿特区的地铁系统将获得一项数目超过克莱斯勒的联邦贷款担保时，他将其称之为"首都的展品"。"它是交通系统，"一位国会议员说。艾科卡反问他，"那么，您认为克莱斯勒做的又是什么呢？"在公开讲话时，艾科卡自己都被自己惊呆了。当年在福特公司一步一步提升时，他从不认为自己有多了不起，他的确也没有什么了不起的。在对很多人讲话的时候，如果他感到紧张或者没有准备好，他往往会用一些行话或晦涩难懂的隐语来搪塞。他经常会忘记自己的听众是谁，而开始泛泛其谈。1956年参加的一次戴尔·卡耐基（Dale Carnegie）的课程起了很大的作用，艾科卡强迫自己不断地做演讲，直到他发现，自己开始喜欢演讲，也变得非常擅长演讲。实际上，后来的事实证明，他生来就是众人瞩目的焦点。担任福特公司总裁的时候，艾科卡在公开场合的很多次露面只能做亨利二世的配角。在公司的年度股东大会或就财务问题召开的记者招待会上，当魔鬼老大妙语连珠地发话时，艾科卡要做的则是帮他点雪茄，或者在他讲完之后稍作补充。 但是，艾科卡如今成了克莱斯勒在公开场合的代表。在美国的商业企业曾经经历过的最为严苛的媒体狂轰滥炸之下，艾科卡应付地游刃有余，而且乐此不疲。在福特的时候，艾科卡就曾培养过自己的明星风范，现在他则是在一个更为宽阔的舞台上表演。是他让默默无闻的汽车业拥有了名分、威信和意义，整个国家开始深入地关心汽车业，因为艾科卡在汽车业的复杂性、成本责任、社会义务、像杂货店一般低的利润空间以及来自日本的激烈的竞争等环节之间，建立了一种有机的联系。 艾科卡正在让普通民众开始认识汽车业，他称得上是底特律的约翰尼·卡森（Johnny Carson） ，拥有数百万名追随者。自老亨利·福特以来，美国汽车业还没有一个人对公众意识产生过如此巨大的影响。艾科卡非常有魅力，他能说服演艺界的人士无偿地帮助自己，例如弗兰克·西纳特拉（Frank Sinatra）、比尔·科斯比（Bill Cosby）和鲍勃·霍普（Bob Hope）等。 最后，李·艾科卡说服了美国人，克莱斯勒的"锈带"（rustbelt） 业务是值得拯救的，而且是可以拯救的。他必须要回答那个让国会和吉米·卡特政府产生了分歧的最根本的问题--这个问题不是说克莱斯勒能否被救活，而是是否应该拯救克莱斯勒。克莱斯勒制造的是过时的汽车，油耗大的简直像是在喝油，工厂效率低下，而且，据公司自己招认，有时公司发出的产品根本就是垃圾。那么，为什么还要这么麻烦呢？克莱斯勒的财务负责人--格林沃尔德、米勒等人--因为拿出了营救方案而得到人们广泛的赞赏，那是他们应得的。然而，是艾科卡整理了各方面的论据，在公众意见法庭上为公司辩护的。如果允许这个美国第10大公司根据《美国破产法》第11章（Chapter 11）申请破产保护，债权人将走投无路。但是，消费者可能就不会买克莱斯勒汽车了，因为他们的车将可能无法得到维护；供应商也就不会再给克莱斯勒发货，公司也会很快就灭亡了。艾科卡深知这一点，而且，他很清楚，美国政府也深知这一点。 艾科卡是有机会的，但是他必须找到理由。为了做到这一点，他回想了自己早期在福特公司所积累的一条重要的经验，当时他努力地说服宾夕法尼亚州的经销商将自己所有的货场都放满福特的汽车。艾科卡有一套诀窍，他能让别人觉得，除了像他说的那样去做之外，自己将别无选择。1956年，他让经销商们相信，多订购一些汽车对他们最有利，因为他准备了很好的销售方案。他告诉美国政府，要么让这个拥有20万名雇员的公司破产，要么为它提供贷款担保，总之，或早或晚，政府一定要付出某种代价。 1979年12月，美国国会通过了《克莱斯勒公司贷款担保法令》，提供15亿美元的贷款担保。该法令在1月份由吉米·卡特总统签署后正式生效。此外，克莱斯勒还从400个出借方那里获得了6.55亿美元的特许权。但是，这仅仅是这场战争的开端，艾科卡还必须要说服美国公众购买克莱斯勒汽车，而且他还必须强力推动公司进入正常状态。 第7章 克莱斯勒的救世主(7) 艾科卡将那段时间看作是他的职业生涯中最令人振奋的一段经历，为了做这一切，他愿意分文不取，事实上，在那几年间，他的确是分文未取，因为那几年他的年薪只有1美元。当然，在克莱斯勒走上正轨之后，他得到了数目相当可观的回报。艾科卡的社会声望超过了亨利二世，而这一点曾一度是他全部的期望。他实现这一切的方式与魔鬼老大别无二致--他们都将一个伟大的公司从死亡的边缘挽救了回来。 在那之后，再也没有什么事情能让艾科卡表现出如此巨大的热情--主持重修自由神像和埃利斯岛（Ellis Island） 、克莱斯勒后来因财政崩溃而经历的那场较量、以及竞选总统的想法等等，都没能让他比这更激动。温斯顿·丘吉尔这个也抽雪茄的管理者是在1951年重新掌权的，但是，他再也找不到当初的感觉了--像艾科卡在后来所经历的一切跟自己最初的感觉已经完全不同了一样。艾科卡在1992年退休的时候，一位跟随他很久的副手坦陈了艾科卡的自我中心："要驱动自负这一引擎，只有一个方法，那就是大量的称赞和恭维，"这位副手说，"他有这样的自负，因此，他需要不断地得到称赞和恭维，以加满自己情感的油箱。但是，他的确是一个杰出的人物。有时候，他的表现像是一个最不具备领导能力的领导者，他是个极少感情用事的人。但是，要扭转克莱斯勒的局面，需要的正是一个具备这种超凡能力的人。" 艾科卡教给后来的商业领导者，如何拯救公司。他将自己在1946年在福特公司所积累的经验应用到现代世界。如果艾科卡没有在1978年进入克莱斯勒，那么一切都将是另外一番景象。众多富有才华的经理可能会继续留在福特公司；克莱斯勒可能无法保持一个独立的公司；美国的微型面包车可能要晚几年才能面世，如果能有微型面包车的话；另外的公司将会收购美国汽车公司和吉普公司；戴姆勒-克莱斯勒公司也将不会存在。而鲍勃·卢茨也会保持在他原来的位置不变。 第8章 汽车造就了明星(1) 汽车业内的那些伟大的人物都是未来派艺术家，他们能够提前50年预知汽车的外形和性能，这是真正的艺术，而不仅仅是科学。在他们当中，最著名的是鲍勃·卢茨和费迪南德·皮耶希，他们两位在50年的时间里一直是未来汽车的观感的最具本能的预言家。在20世纪80年代初，卢茨和皮耶希在改变汽车设计方面所做出的贡献可以说是平分秋色，他们使汽车设计从轮廓鲜明的直线型转变为轮廓柔和的曲线型--这一外部设计风格潮流流行了20年。卢茨在这方面的代表作是1982年款福特塞拉，而皮耶希则是1983年款奥迪100之父。 那一时期，在各公司内部并没有出现非常有影响力的设计师。后来在雷诺发展到巅峰时成为其设计部门负责人的帕特里克·勒凯蒙（Patrick le Quement），是欧洲塞拉的设计者，这款车型是后来的北美金牛座车型的设计基础。独立设计师乔盖托·乔治亚罗则应皮耶希的邀请，设计了奥迪100。塞拉首先面世，奥迪100紧随其后，奥迪100的风阻系数仅为0.30，它的外形比福特更加圆滑。与四角形的梅赛德斯和奔驰这些竞争车型相比，奥迪拥有非常漂亮的子弹状外形，很多汽车记者将其评为自皮耶希的祖父创作的甲壳虫以来最具影响力的设计。刚推出时，行驶在路上的奥迪获得了前所未有的回头率。最初，并不是所有的人都喜欢它，但是它很快就风靡了整个汽车界。奥迪100在美国市场上是以奥迪5000的名字销售的，具有讽刺意味的是，在推出4年后，奥迪5000引发的一场骚动让奥迪公司陷入了绝境。 美国的消费者对奥迪距离过窄的踏板间距非常不习惯，他们总是错把加速踏板当成制动踏板狠狠地踩下去，这就是众所周知的"非预期加速"问题。如果不是这一事件导致的负面公众效应抑制了奥迪在美国的销量，奥迪可能会在20世纪90年代赶上宝马和梅赛德斯，这个问题让奥迪耽误了10年。到20世纪80年代中期，风阻系数--这原来是用在飞机上的一个测量术语--已经成为人们在讨论汽车时必须提到的一项内容，像功率和货厢空间一样。所有的汽车制造商都将低风阻作为卖点，而其中又以福特为最甚。 美国建筑师路易斯·沙利文（Louis Sullivan）的著名格言--形式追随功能--成为福特公司的口号。1979年，新上任的福特北美分部负责人唐纳德·E·彼得森决定，要重新考虑福特为80年代制定的未来产品计划。 公司正在准备推出雷鸟（Thunderbird）和LTD轿车，准备大干一场，这两款车型的设计者是北美资深首席设计师吉恩o博迪纳特（Gene Bordinet），他从事汽车设计已有30多年，当时已经快退休了。福特的新车型已经通过了层层审批，但是彼得森--在20世纪50年代他是以产品策划人员的身份开始自己的职业生涯的--认为，这些车的外形太难看。 1979年，彼得森到迪尔伯恩的设计公司拜访了那位名为Jack Telnack的高级设计师，看过在制的那些产品以后，彼得森问Telnack是否喜欢这些设计。 "你愿意将这样一辆车停在自家车道上吗？"彼得森边看其中一个粘土模型边问到。 Telnack说他不愿意，他也因此出了名。 "那么，让我看看对此你能做些什么吧，"彼得森说。 据说，后来Telnack加紧完成了一些设计，这些设计让福特公司的产品种类在20世纪80年代异常丰富，这就是流线型的"软心豆粒糖"汽车。彼得森重新整顿了整个公司，后来他也因此而得到了广泛的赞誉。Telnack传奇成为福特公司箴言的一部分，在彼得森后来成为公司董事长兼CEO时也经常提起他。但是，北美流线型汽车却是从欧洲传到福特公司的--而且是由鲍勃·卢茨带来的。 1998年，当鲍勃·卢茨从克莱斯勒退休时，与他联系最密切的车型是蝰蛇（Viper），克莱斯勒打算用这款低排量车型挑战通用汽车公司的巡洋舰（Corvette）。这款车型意义重大，因为它证明了克莱斯勒除K型车的多种变型之外，还能够开发其他的令人兴奋的新车型。蝰蛇是卢茨和他的新团队的一次试演，在公司内部也起到了振奋人心的作用。但是，回顾自己的职业生涯时，这却并不是最令卢茨感到骄傲的一款车，1992年面世、后来很畅销的LH车也不是，LH是受本田宗一郎启发而组建的新车型团队所开发的第一款车型。卢茨自认为最成功的车型是塞拉，这款中型家用轿车在刚推出时，曾一度经历过艰难的挣扎。 塞拉完全是卢茨的作品--从设计上来说，这款车型在当时是非常超前的。1982年10月一经推出，这款后轮驱动揭背车后来取代了福特英国的Cortina和福特德国的Taunus。几年之后，它浑圆的外形同路面上行驶的其他车型就已经很自然地融合在一起了。实际上，在面世之后10年，塞拉仍在生产，而且它的设计仍然非常时尚，被众多效仿者所吹捧。然而，在1983年刚推出时，福特在欧洲的经销商却不是很喜欢它--尤其是在英国，在那里，经销商称它为倒扣过来的肥皂盒或果冻盒，它的流线型外观同当时满眼的盒子状汽车的确有些格格不入。 激进的外形设计并不是唯一的问题。福特公司直到1987年才推出第一款客货两用车，在欧洲，经销商们一直都希望公司能推出一款前轮驱动轿车，Taunus的后悬挂遭到了人们广泛的批评。福特欧洲分部的销售经理希望推出一款独立悬挂的后续车型，卢茨也明白这一点。但是，当时的福特公司高管人员都还记得，在塞拉的开发过程中，卢茨和财务部的各位老大之间的斗争。"塞拉就是卢茨在欧洲所经历的遭遇的一个很明显的例子，"当时福特欧洲分部的一位管理人员说，"会计人员根本不关心产品的设计--设计是否先进--只要能赚钱。但是，塞拉的问题在于，它不是前轮驱动。卢茨在那场斗争中输了，因为成本太高，会计们赢了。设计的确是创新性的，但是，那些昂贵的硬件，他却无法实现。"在塞拉推出22年之后，卢茨仍然不认为，它的后轮驱动是一个败笔。当时福特只是没有钱舍弃Cortina-Taunus车型平台而重新开发。"我感觉非常舒服，因为我们知道，我们一定能制造出比其他任何公司都要好的汽车，而且我们的确做到了，"卢茨说。 第8章 汽车造就了明星(2) "通用汽车也许有足够的资金改为前轮驱动，但是我们没有。先不说底盘，就连将所有的发动机和变速箱按东西方向排列的资金我们都没有，所以，我们只好将所有的部件全部保持南北排列，不过，我们能开发一款新的后独立悬挂。" "当时很多公司都纷纷改型--雷诺是前轮驱动、标致是前轮驱动、大众是前轮驱动、通用如今也是--只有我们还是后轮驱动，我的观点是，'没错，而且，跟我们一起的，还有非常好的公司，它们分别叫作宝马和梅赛德斯-奔驰。'如果制造的是粗糙的后轮驱动底盘，那么我们势必不会成功，但是如果我们能拿出最先进的后轮驱动底盘，那么我们就能取得成功。尽管人们可能会考虑这样一个问题，在1978年石油危机期间，后轮驱动车型可能会比前轮驱动车型稍重一点。" "当时，在燃油经济性上的竞争很激烈，因此我们说，我们要争取拿出一款非常现代化、风阻系数非常低的车型，"卢茨回忆道。塞拉的开发成本仅为8.13亿美元--大大低于两年前福特开发一款新车护卫者（Escort）时所投入的10亿多美元。但是，它在福特公司内又产生了其他成本--由此，波林和卢茨之间开始了长期性的敌对，并最终导致了卢茨的离去。在波林阻断了他的发展道路之后，卢茨追随李·艾科卡去了克莱斯勒。 不过，卢茨在设计外形超前的塞拉方面的策略，在这款车开始销售前很长时间就开始对福特产生较为重大的影响。1978年，卢茨曾向一些人展示过几款粘土模型车，其中包括彼得森和亨利·福特二世。曾主持过展会的卢茨盖住了两辆车--一辆传统外形的轿车，一辆流线型轿车，后者具有后来的塞拉的某些元素。亨利·福特对更为先进的那一款心存疑虑，这正是卢茨想做的那一款，说服工作将需要花费很长的时间。最后，卢茨掌握了局势，他是在1979年趁魔鬼老大来到欧洲进行"告别巡视"时做到这一点的，第二年，亨利二世将卸任董事会主席一职。与亨利同行的有凯瑟琳·杜罗斯（Kathleen DuRoss），当时她是亨利的同事，后来成为他第3任妻子。当时任福特欧洲分部总裁的卢茨负责接待亨利和杜罗斯在欧洲的旅行，最后一站他们去了当时还没有统一的柏林。在亨利和卢茨准备会见西柏林市长前一天晚上，杜罗斯决定不参加第二天的活动了，因为她想去东柏林。卢茨当时的妻子是德国人，她同意陪同杜罗斯。福特公司的公关人员立即在查理（Charlie）检查站精心做了安排，以便让杜罗斯能够顺利地进入"铁幕"的另一边。 第二天在柏林的访问结束后，亨利·福特和卢茨计划当天下午乘坐公司的包机返回位于科隆（Cologne）的福特德国总部。"你们最好能及时回来，因为我不会等你们，"福特在前一天晚上对两位女士说。亨利二世一向非常准时，在开会时他不仅从不迟到，而且几乎每次都会提前。鬼使神差一般，杜罗斯和海德·卢茨（Heide Lutz）第二天没赶上福特的飞机，她们只好想其他办法走了。在她们两个到达的那一刻，亨利二世命令飞行员起飞。 什么事这么急呢？ 卢茨为第二天增加了一项特殊的旅行，到公司位于德国麦肯尼希（Merkenich）的设计中心去一趟，他想让亨利二世了解一下塞拉的进展情况，并以此催促老板正式同意该项目。 61岁的董事会主席仍然非常不确定，但是最终卢茨还是取得了他的首肯。当年9月，后来成为塞拉的这款车型作为概念车参加了法兰克福车展，这也让北美的福特设计者们放心地开始了解这些新的设计主题。 卢茨还记得："并不是塞拉首先推出，然后北美才说'哎呀真好！'，这是一个同步的过程。Telnack很清楚欧洲的情况，而当我去美国的时候，我是去了解那里的情况的。因此，这只是概念的传递。亨利二世说'我不喜欢这款车，我不喜欢圆形的车，看上去它就像吉露牌果子冻的盒子'这样的话说了几个月，最后他还是同意了。在我们说服他这款车将会成功之前，这一系统一直处于试验阶段。他说，'那好吧，它最好能成功。如果你真的认为这将行得通，那么，鲍勃，我就信你一次。'我说，'福特先生，我保证，这将行得通。我所看到的一切都告诉我，这将是汽车业发展的潮流。'最后他说，'好，干吧。'这一席话打破了僵局，美国方面的人员这才放心下来。"当时福特的另一位高管人员说，亨利·福特二世从未被真正地说服，只不过卢茨的个性太强，根本无法拒绝他。"福特并没说，'那我们就干吧'，而是说，'我们可以做，不过如果出了问题，那要算你的责任。'" 亨利二世在1980年退休的时候，拉Bordinet做了自己的陪葬，Telnack成为福特公司设计部门的负责人。而曾经参与野马开发的彼得森从那一年开始担任公司的总裁，如今他拥有了实权，而且Bordinet也不在了，所以彼得森决定要做出一番成绩来。他感觉到，1978年卢茨在欧洲设计那款车型将是未来的发展方向，于是，他跟Telnack一起，在美国市场上也将流线型设计推上了前沿。 首先是1983年推出的蛋状的雷鸟，紧跟着，新款福特天霸（Tempo）和水星蜂鸟（Topaz）紧凑型轿车的完整版也很快随之面世。美国市场对这几款车型的反应也很冷淡，跟卢茨的塞拉在欧洲市场的遭遇别无二致。最初，这些奇形怪状的汽车，美国南部的保守的经销商们根本卖不动。但是，在1985年，当流线型设计的中型福特金牛座和水星黑貂在美国乘用车市场上渐入人心时，公众开始逐渐适应这一新的外观，福特取得了极大的成功。考德威尔和彼德森将公司所有的赌注都押在金牛座和黑貂上，它们将取代福特产品系列中并不讨巧的费尔蒙特（Fairmont）--有一些幽默的人戏谑地将其称为"古板蒙特"。 第8章 汽车造就了明星(3) 金牛座的设计者是Ray Everts，他也曾经参与过塞拉的设计。"卢茨是塞拉的提议者，而塞拉很显然影响了福特在北美的设计方向，"当时的一位高管人员说。卢茨很清楚地记得，"我一到美国，就会跟Telnack谈起83年款雷鸟，尽管我已经不负责北美地区了，他仍会定期向我展示这款汽车。所以，我们在那些车型上一直存在某种合作，因为不难看出，这是未来的市场发展方向。" 从1982年起，卢茨开始在迪尔伯恩负责国际方面的事务，但是，到了1984年，他不得不返回欧洲去解决那里的问题，这些问题部分是由塞拉差强人意的销售状况造成的。1985年，他又回到美国，成为福特卡车部门的负责人。"卢茨走后，福特欧洲的设计就陷入了试验阶段，而不再进步，"一位前福特公司管理人员说，"塞拉之后，设计方面就没有连贯性了。"但在美国，外形圆滑的金牛座正在成为最畅销的乘用车--这种状况一直持续到1989年，本田雅阁取得了销售量的头把交椅。金牛座对通用汽车公司的方方正正的车型产生了一次重击，全世界的汽车制造商纷纷开始转向流线型外观设计。福特金牛座项目负责人Lew Veraldi对这一车型提供了几个创新性的设计，但是其最时尚的设计是成功的关键之所在。同时，彼得森也也成为令众人欢呼的英雄--考德威尔退休之后，他将接任公司董事长，这已成定局。不过，他在美国对流线型外观的支持则是出于一种防御性的考虑而采取的措施--这是他用来削弱卢茨的一个手段。如果说在20世纪80年代末，福特汽车公司拥有一个明星的话，那么这个人就是战斗机飞行员出身的气焰正盛的福特欧洲部董事长。彼得森在1978年就已经看到过塞拉的样车，他很清楚，卢茨将通过这辆车在欧洲引起轰动甚至震惊。如果能获得成功，那么这位瑞士裔美国人的职业发展道路将无人能够阻挡。卢茨将功成名就地回到美国，成为福特公司的又一个李·艾科卡。彼得森比卢茨年长5岁，但是，他们二人将在迪尔伯恩展开一场对决。彼得森曾目睹了艾科卡通过野马而一炮走红的过程，他能够想象卢茨也以类似的方式获得大胜。他也可以在美国稳坐一个生产四四方方、风格守旧的汽车的公司的宝座，而卢茨则会成为一款外观更加现代化的车型的所有者。 不仅仅是彼得森想要新颖的设计，新上任的董事长兼CEO考德威尔也想要。在汽车产品领域，考德威尔一贯对变化持怀疑态度是出了名的，因此他的离职让人感到有些意外。但是，对Telnack设计工作室所提出的先进的设计方案，他所给予的支持达到了令人吃惊的程度。跟彼得森一样，考德威尔也不希望背上回归到前艾科卡时期单调的产品种类的骂名。塞拉在市场上所进行的斗争颇具讽刺意味，如果考德威尔和彼得森事先能预见到塞拉推出伊始时缓慢的销售情况，他们可能将不会如此迅速地下令在北美地区实施这一激进的设计变化。彼得森和考德威尔理应因为使福特公司走上了正确的设计道路而受到赞扬，但是具体的实施过程则是由卢茨在执行的。1998年，即将从克莱斯勒退休的时候，卢茨坦承，金牛座是一次非常大胆的尝试。 "我觉得，在事情陷入特别糟糕的境地之前，他们根本不会听我的，"卢茨说，"针对预期发展潮流而进行的创造总会伴随着风险。"很多人都认为，在20世纪 80年代末，卢茨可能会去迪尔伯恩进行金牛座和黑貂的后续车型的设计开发，但那时候他在克莱斯勒。"后来，会计部门的人回来说，那些风险是难以接受的，然后福特公司后退到不冒任何风险的设计领域，"他说。卢茨说，他当初不应该开发1993年推出的第二代金牛座，"老天，第二代的外观极端挑战人们的审美观，它从根本上摧毁了金牛座这个品牌，它实际上在刚推出的时候就已经不具备生命力了。这一系列是追随我们克莱斯勒的LH轿车而开发的，福特曾对媒体放出话说，'等着看我们的新款金牛座吧。'" 至于转而开发流线型轿车这一拯救了福特公司的措施，是否应完全归功于卢茨呢？福特公司当年的一位高管人员说："卢茨强力地敦促福特开发流线型汽车，但是，彼得森也是这样做的。" 卢茨说："波林说，是我对彼得森的负面影响让他们不得不去做金牛座和黑貂，他还说，开发金牛座和黑貂将成为一个极大的错误，而波林--当时他正在负责北美地区--则说，当时已经为时已晚，已经无法阻止项目的进行，而这些车型将彻底失败。他们在新英格兰地区组织了一次讨论会，波林说，'你们知道新英格兰地区的人们喜欢什么样的车吗？'" "不，雷德，我不知道这里的人们喜欢什么。" "他们喜欢的是克莱斯勒的K型车，那才是新英格兰的人们喜欢的车。" "好吧，愿上帝保佑他们，"我说，"我不想对这样的调查发表评论，但是我认为，金牛座和黑貂将取得极大的成功。" "'不，它们不会，'雷德说，'这一切都是你的过错，我希望你能在福特垮掉的那一天记住这一点。我希望你能明白，这一切都是你的错，因为是你说服彼得森开发那些车的。'" 这款三厢四门轿车成为战后美国个人交通方式中的主导车型--一直持续到20世纪90年代初。这是一款标准的美国式后轮驱动四门轿车，其典范包括20世纪50、60年代的雪佛兰Bel Air、福特银河（Galaxie）和克莱斯勒300C等。基本型三厢轿车只有加长型和敞篷车两个变型，而没有其他实质性的变型。 第8章 汽车造就了明星(4) 在欧洲，小型前轮驱动轿车出自阿历克·伊斯戈尼斯爵士（Sir Alec Issigonis）的天才灵感，他在1959年开发出了英国汽车公司（BMC）的 Mini车型。乔治亚罗在1974年推出的第一辆高尔夫进一步传承了这一概念，到21世纪初期，全世界几乎每一辆小型轿车都采纳了这些基本概念。富有创新精神的宝马公司费了很大的气力试图阻止和扭转这一潮流，当这个巴伐利亚汽车公司在2004年通过其宝马1系首次进入小型高尔夫这一级别时，它推出了一款后轮驱动车，试图在该级别汽车优质的基础上增加完美的驾乘体验。 但是，美国的基本型轿车仍在迎难而上。最后一批成功的美国造标准规格轿车是1985年款金牛座和1992年款克莱斯勒LH，后者是鲍勃·卢茨在克莱斯勒经过重新整合的产品开发部门推出的一款"车仓前移"（cab-forward）车型。在金牛座之后，美国汽车公司制造的中型三厢乘用轿车再也没有登上过乘用车销量榜首。这一领域被本田和丰田公司所占据，本田最初是以雅阁车型进军该领域的。 雅阁是深受本田宗一郎本人影响的最后一款本田汽车。正是当年同公司的这位创始人一起开发CVCC发动机和思域轿车的那一些工程师们，在1978年构思并设计了第一款雅阁轿车。到1989年，雅阁成为美国最畅销车型，到20世纪末，雅阁和丰田佳美成为最世界最后两款居主导地位的中型轿车。通用汽车公司在20世纪80年代实施其并不成功的GM10项目之前，一直没有涉足该领域；福特的第二代金牛座远不如第一代那样成功；只有卢茨的LH轿车从严格意义上来说能对日本车构成一定的竞争。实际上，它们从20世纪90年代就开始统治美国市场的中心了。 本田彻底改造了中型轿车--在美国最流行的轿车种类--这一改造的意义可以与伊斯戈尼斯爵士对小型轿车的改造相提并论。本田改善了这些曾让通用、福特和克莱斯勒捞到不少油水的中型轿车的外观、性能和质量。 初出茅庐的本田公司不断地开发新概念，其中很多被规模更大的丰田公司所利用。丰田公司在1988年推出的极度成功的雷克萨斯豪华版，就是本田讴歌（Acura）实验的翻版，而且，直到本田雅阁打开了美国市场之后，丰田才在美国正式推出佳美。雅阁和佳美都定位在美国市场的核心，而美国的汽车公司所能拿出的仅有的应对车型只有第一代金牛座和克莱斯勒LH轿车。 传统美国家用轿车的日子越来越不好过的另一个原因，是德国轿跑车的诞生--这是埃伯哈德·冯·金海姆的宝马公司独家推出的一种新型轿车，将跑车的灵活性因素添加到紧凑型家用轿车上，然后再加进豪华车优雅的因素。冯·金海姆提出了商务车的概念，后来这些概念被梅赛德斯-奔驰、捷豹、沃尔沃、萨博、雷克萨斯、无限（Infiniti）以及其他众多品牌所采纳。1970年，冯·金海姆成为宝马公司董事长之后，首先采取的行动之一就是在三款轿车--3、5、7系--的基础上，设计新的产品战略，每一个价格范围内只设计一款车型，而不再采用不合理的平台共享。过了一段时间，他又开始在宝马汽车的内部设计中引入卡迪拉克、林肯和捷豹等品牌的优势因素，同时保留了宝马多年来在公路行驶中积累下来的一贯的优越性能。 宝马是典范，但是宝马车是无法复制的。丰田公司在20世纪80年代末斥资数十亿美元开发其雷克萨斯豪华版，至少在很多美国人看来，雷克萨斯达到了与其竞争目标--梅赛德斯-奔驰--相似的性能和影响力。但是，日产公司推出的无限豪华版在销量或吸引力方面却永远无法赶上自己的欧洲竞争目标--宝马。冯·金海姆的宝马是一个极难追求的目标，其难度之大，是它的竞争者们无法想象的。 微型面包车也打击了美国轿车。20世纪70年代，李·艾科卡想在福特制造微型面包车，但是亨利二世没有批准。当时，福特正在进行一个名为"Erica"的项目，该车型是后来的福特护卫者的前身，开发成本约为20亿美元。 "在当时，这是一笔相当可观的投资，"时任福特轿车与卡车集团副总裁的本·比德韦尔说，后来他也加盟克莱斯勒，跟艾科卡会合了。"这一项目根本就不可能赚钱，但是为了实现公司制定的燃油经济性目标，我们不得不进行这一开发。"在接受《汽车新闻》采访时，比德韦尔回忆道，有一个周末，恰逢阵亡战士纪念日，亨利二世到公司的设计中心视察。比德韦尔当时正在全力主持一个名为"莫尼卡"（Monica）的稍大型紧凑轿车项目，会议结束时，福特和比德韦尔最后才离开。福特说："本，你现在有空吗？"两人钻进了比德韦尔的水星美洲狮（Cougar），因为那辆车有空调。两人行驶在路上，福特告诉比德韦尔，他准备在下周的董事会上投票表决Erica项目，而不是莫尼卡项目。"我已经从家族中拿出了20亿美元，我不想接着再拿出10亿美元了，"他告诉比德韦尔，"我不想把家族的资金都投入一个无底洞。"实际上，亨利二世仍在从自己口袋里掏钱，支持公司的重大开发项目，因此，莫尼卡就此被搁浅了。 "李去了克莱斯勒，哈尔·斯珀里奇当时也已经在那里了，"比德韦尔说，"克莱斯勒有K型车，这一车型可以为开发微型面包车提供完美的平台。我们（在福特）根本做不了微型面包车--我们将其称为Mini/Max项目--因为微型面包车必须是低地板、前轮驱动。护卫者不够大、不够宽，因此，实际上，福特的Mini/Max项目是在克莱斯勒实施的，因为那里有合适的平台。如果当时我们做了莫尼卡项目，那么我们也将拥有合适的平台，以开发后来的前轮驱动微型面包车。" 第8章 汽车造就了明星(5) 多年来，斯珀里奇在福特研究他的这个概念。在20世纪70年代被派驻欧洲期间，他看上了前轮驱动的菲亚特127。他的微型面包车概念是拥有低地板，而这将需要前轮驱动。斯珀里奇说，在福特公司艾科卡是微型面包车最热心的支持者，但是亨利二世不喜欢。"我们称这个项目为Mini/Max，是因为在最小的外部尺寸范围内，它是最大的一款车型，"斯珀里奇说。但是，亨利二世"对拿公司下如此大的赌注感到担忧，因此，他根本不想在这个项目上投资。我认为，他从未对这一概念表现过任何的热情，他从来就没有对它产生过兴趣。" 对于是谁让福特公司错过了微型面包车这个问题，至今还有争论。J.D.·鲍尔（J.D.Power）有一次回忆道，他曾在20世纪70年代呼吁过开发面包车概念。他说，公司对皮卡和加长汽车用户进行的内部调查结果显示，小型面包车的得分"非常低"，但后来成为汽车业知名顾问的鲍尔是反对这样做的，他告诉福特公司，应征求进口轿车购买者对面包车的意见。有一些为亨利二世辩解的人说，关于Mini/Max项目，公司做了过多的调查。或许这是修正主义，但是，退休后的亨利二世曾经对一位公司历史编修人员说："我们公司养成了一个可怕的习惯，总是过分地依赖民意调查结果。我不是一个热衷于调查的人。我想，在这个行业内，你应该明白自己究竟要做些什么，你不能依靠调查结果来为自己的行为寻找依据。"前福特公司的一位高官人员说，微型面包车的问题应归结到人的问题上。亨利二世不喜欢哈尔·斯珀里奇，而斯珀里奇正是福特公司微型面包车项目的代表人物。斯珀里奇错误地激怒了亨利二世，然而在他的朋友和同盟警告过他不要这样做之后，他依旧我行我素。 哈罗德·斯珀里奇早在1971年就开始开发他的微型面包车概念，当时他是福特卡车部副总裁。他的构思是一款比福特的伊克诺莱恩（Econoline）载货面包车小一些的乘用面包车，但是它应当能很宽敞地乘坐7人，而且要很漂亮，能取代一般的轿车。"如何制造一款能够取代家用轿车的、具有更高空间效率的面包车，这个问题其实是在我供职于卡车部的时候正式出现的，"斯珀里奇在2003年接受采访时说。家庭用乘用面包车直到1983年才正式面世，但是，到了2000年，全世界销售的乘用车里，每5辆中就有1辆是面包车。微型面包车在美国甚为流行，经常成为被嘲笑的对象，人们戏称它为足球妈妈 （Soccer mom）专用车，在全世界范围内，微型面包车是最没品位的车型--即使在中国也是这样。 任何试图使微型面包车现代化、提升其档次或者加速其设计的努力都流于失败，从花里胡哨的2001年款克莱斯勒大捷龙（Grand Caravan）到设计大胆的2003年款日产贵士（Quest），无一例外。微型面包车的地位坚不可摧，它一直存在着。在全球各大汽车品牌当中，只有宝马做得到无需被迫也推出微型面包车。 李·艾科卡在1983年让克莱斯勒涉足微型面包车领域的时候，他同时也让整个世界都涉足了这一领域。本来，欧洲的基础设施并不适合这些体积庞大的美国规格多用途车（MPV），但是，到20世纪末，各大品牌的乘用面包车在欧洲的年销售量可达数万辆。1996年，雷诺梅甘娜风景（Megane Scenic）掀起了一场更小巧的微型面包车运动，这种车型更加适合欧洲人--但是其根源则要追溯到克莱斯勒的微型面包车。 克莱斯勒所提出的这一概念并不是它原创的。很多人仍认为，第一辆从真正意义上用来载人的面包车是20世纪60年代大众汽车公司的Microbus。实际上，乘坐大众公司的面包车度过了他们的青年时代的那一代美国人，在20年后更加容易接受微型面包车。当斯珀里奇在1977年来到克莱斯勒的时候，他仍然在考虑微型面包车及其背后，福特公司投入的大笔研发资金，但是，要靠李·艾科卡来实施这一概念，并让它获得成功。第一款微型面包车在1984年面世。退休后，每当坐在自己的纽约客（New Yorker）豪华轿车后座上穿过洛杉矶的高速公路时，艾科卡都会对目光所及的每一辆面包车油然生出一种自豪感。微型面包车将永远存在，而他，则是让这一切成为现实的人。 克莱斯勒的概念是完美的，它必须是前轮驱动，这样，地板才可能是平的。"你可以采用塑料外壳，然后可以每年更换一次，"艾科卡有一次说，"但是，你不能将它改装为一个整体。"微型面包车一经推出，其销售量立即窜升到每年逾百万辆，而其中近半数都是克莱斯勒生产的。微型面包车带来的利润让克莱斯勒的资金迅速地周转起来。当时在魔鬼老大身边工作的高管人员说："我想，当初如果不是斯珀里奇而是别的人提出搞微型面包车，他可能会同意。" 1985年，为了回应斯珀里奇的前轮驱动克莱斯勒微型面包车，福特推出一款后轮驱动乘用面包车航空之星（Aerostar），它的销量只及克莱斯勒的一小部分而已。通用汽车公司也推出了一款后轮驱动微型面包车星旅（Astro），这个公司也曾考虑然后否决了开发一款前轮驱动微型面包车的概念。后来成为公司总裁的劳埃德·罗伊斯（Lloyd Reuss）说，被锁在通用汽车公司技术中心的那些已经布满尘土的样车中，有一辆跟克莱斯勒非常相似。那个概念也是由年轻工程师提出供大家讨论的，它遭到了与福特的Mini/Max项目同样的命运。实际上，在芝加哥车展上看到1985年款雪佛兰星旅和1986年款福特航空之星时，艾科卡会心地笑了，它们都是福特和通用汽车为回应1984年款克莱斯勒微型面包车而推出的车型。不过，克莱斯勒的这款面包车是在前轮驱动的K型车平台基础上开发的，这也是道奇阿力士和顺风礼兰的开发平台，而雪佛兰和福特则是在后轮驱动卡车平台基础上制造其微型面包车的。 第8章 汽车造就了明星(6) 福特和通用汽车的工程师和营销人员都认为，基于卡车平台开发的微型面包车才能顺应发展的潮流，因为它将需要极强的稳固性。但是，事实证明，艾科卡和斯珀里奇是正确的。在与后轮驱动、类似卡车的微型面包车对手的竞争中，这种基于轿车平台开发的、具有类似轿车的驾乘性、操控性和燃油经济性的车型显然是胜者。 克莱斯勒在这一领域拔得了头筹，并再也没有交出自己抢到的这头把交椅--自微型面包车问世以来，每年的销量冠军都非克莱斯勒莫属。在全球汽车业界，这种车型将一直保持竞争优势，也正是这种车型，曾经几乎遭到中途夭折的命运--最初这种看似笨重的机械大块头只是一些人的梦想，但他们没有像艾科卡和卢茨这样的人来帮自己实现这样的梦想。 汽车业的瑞普·凡·温克尔（Rip van Winkle） 沉睡了15年之后，在2000年醒来时，被自己所看到的马路上的景象惊呆了。当时整个美国的社会背景是一支由越野车和微型面包车组成的军队，自从以马为交通工具的方式消失以来，这是公路上发生的最具影响力的一次激进行动。斯潘塞·金（Spencer "Spen" King）在20世纪60年代开发出第一款陆虎-揽胜（Range Rover），他因为发明了运动型多用途车（Sport Utility Vehicle-SUV）而广受赞誉。20世纪60年代，第一款吉普大瓦格耐尔（Grand Wagoneer）是美国首款SUV车。但是，直到1987年艾科卡在克莱斯勒主持收购美国汽车公司--此举加速了美国汽车公司吉普品牌的复兴--以及1990年款福特探险者发布时，SUV才成为美国社会的主流。卢茨在1985年从欧洲回来之后，担任了毫无前途可言的主管福特卡车部的高级副总裁一职。人们认为，实际上他是降级了，因为在当时，卡车部在公司里无异于一潭死水。在福特公司的高官人员看来，是卢茨的老上司雷德·波林将他调到这个职位的，相当于对两人在欧洲时所发生的冲突算了笔旧账。一接手这个职位，卢茨就开始动了离开福特的念头，然而，就在他主管卡车部的那一年，卢茨在美国引发了一场轻型卡车的革命。 这场革命的导火索是开拓者。 "当时它不叫开拓者，我们称它为四门烈马第二代（Bronco II），"卢茨说，"最初，它就是我们都记得的烈马第二代的前身--车身窄且高，但轴距加宽了，并增加了两个车门，它看上去像是在门厅的过道里诞生的，就是那样一辆又高又细又长的汽车。我说，'伙计们，这样根本行不通，要想成功，我们必须拓宽车身，加大轮距，它要比切诺基大得多。'" "大家都惊慌失措，因为切诺基当时刚起步，开始显示出非常好的销售势头，大家都特别想开发出这样一款四门运动型多用途车，因为这在当时非常抢手。我说，'不要着急，慢慢来，我们有4亿美元可以用。'那是我们可以用来投资的全部资金，我让他们加紧努力，最后我们完成了这款在很大程度上非常独特的汽车。它保留了原来的很多零部件，但是车身比烈马第二代更加宽敞，而且，它拥有全新的前部设计和全新的风格。尽管当时它还不叫开拓者，但它实际上就是开拓者。" "当拿到后来成为开拓者的那款车型的实际尺寸的粘土模型时，我们立即对它展开了调查，调查结果显示，它彻底击败了切诺基，于是，我们知道，如果推出这款车型，那么它将成为一次完美的本垒打 。它的大小正是人们想要的尺寸，刚刚好，"卢茨说。 1990年，已经有明显的迹象表明，日本车将在20世纪末完全控制整个汽车业。日本车在美国的市场份额正在稳步增长，以本田公司为首，众多日本公司纷纷在美国设立了装配厂。 在1980年到1990年间，日本汽车制造商将其在美国轻型车市场的占有率从16%提高到25%。那么，到2000年，他们又将拥有多大的市场份额呢？有人估计，丰田公司在20世纪90年代不仅将超过福特，而且有可能超过通用汽车公司，成为全球销量最大的汽车制造商。后来，在1991年8月，日本经济开始动摇，最初的迹象是，同前一年的车型相比，新款丰田花冠（Corolla）的销量出现了些许下滑。乍看上去，这似乎只是一个小问题，新款花冠的定价稍高了一些，因为丰田增加了很多标准设备。但是，这种缓慢的起步暴露出了更大的问题。自这次剧痛开始，这个一度是世界最强的经济大国经历了一次历时12年之久的下滑，日本跟不上于其统治汽车世界的原定进度了。 日本汽车制造商的真正问题不是日元的走高，也不是国内经济的减弱--而在于微型面包车和SUV，艾科卡和卢茨的作品。日本人的阵脚被打乱了，美国三大汽车巨头在随后的10年间所经历的繁荣，是在1990年时所无法想象的。 1990年，汽车业的宣传口号是"精益制造"，即丰田生产体系（Toyota Production System- TPS）。但是，美国在那10年中竞争能力的复苏与精益制造却没什么关系。在生产率和制造质量方面，美国三大汽车公司仍落在日本人之后，让他们居于领先的，是那些乘用卡车巨大的销量，日本人几乎错过了这次大发横财的机会。 也许是由某些象征意味，在本田宗一郎去世后第二年，本田公司就在美国犯了第一次重大的产品方面的错误。1992年，本田公司曾经漫不经心地搞过其第一款微型面包车，但是那款车在美国的销售情况非常差。而丰田公司自从在1988年推出雷克萨斯以来，似乎已经变得势不可挡。然而，在1993年，丰田在美国市场推出的第一款大型皮卡车也以失败而告终，而其被人们寄予厚望去击败克莱斯勒微型面包车的大霸王（Previa）微型面包车，也只取了很一般的成绩。 第8章 汽车造就了明星(7) 美国汽车公司将在15年的时间里阻击日本的进攻，21世纪前5年几乎过去了，丰田、本田、日产和其他一些日本汽车品牌才开始推出有竞争力的全系列轻型卡车、SUV和微型面包车等，与美国人相抗衡。日本人忙于在美国急追猛赶，甚至已经跟不上欧洲的复兴进度了。1993年，当日本和欧盟就一项进口配额问题达成一致时，似乎欧盟只是在拖延一项势在必行的事务而已。但是，10年后，日本人甚至连所允许的配额都满足不了了。SUV和微型面包车彻底将日本车挤出了行列，而艾科卡也很乐于接受因此而带来的荣誉。"吉普是全世界最好的品牌，"艾科卡在20世纪90年代曾夸口说，"无论欧洲人和日本人做得多好，他们都从没有做出过像微型面包车这样的汽车。在全世界的范围内，这都是一次本垒打。" 第四部分 第9章 个人风格(1) 战后汽车业的每一个伟大的人物都具有某一种影响力，这种影响力往往会激励他们的下属，但同时也经常导致他们与自己的上司之间发生激烈的冲突。费迪南德·皮耶希与自己所经历过的每一任上司作对，他的舅舅也不例外。李·艾科卡不断地惹恼亨利·福特二世，但最后他无功而返。鲍勃·卢茨深深地激怒他的每一任老板，包括艾科卡、亨利·福特二世和埃伯哈德·冯·金海姆。卢茨总是抢上司的风头，有几次在关键性的时刻，正是这一点阻碍了他的职业发展。而他的最后两任老板，克莱斯勒公司董事长鲍勃·伊顿和通用汽车公司CEO里克·瓦格纳，则完全是在学习如何与他相处。 他们六人每一个都个性鲜明，而且他们有一个共同点，那就是决不缺乏自信心；他们都善于沟通，尽管采用的方式各不相同；他们都能够调动整个公司--那些由数千名员工构成的庞大而繁杂的官僚机构--的积极性。20世纪末，汽车业的CEO们都在模仿他们的风格。戴姆勒-克莱斯勒公司董事长约尔根·施伦普模仿的是艾科卡的风格，艾科卡--不知是有意的还是无意的--效仿的则是亨利·福特二世和本田宗一郎。实际上，20世纪80年代在美国的时候，年轻的施伦普曾经欺骗性地策划了一次与艾科卡的会晤，当时他只是为了能见一见这位大师，学习他作为领袖人物的一些超凡魅力。 鲍勃·卢茨与生俱来的那种搞汽车的个人风格激励了汽车业诸多最高位置上的领导者--从福特的雅克·纳塞尔（Jacques Nasser）到戴姆勒-克莱斯勒的沃尔夫冈·伯恩纳德（Wolfgang Bernhard）。曾在埃伯哈德·冯·金海姆手下工作过的6名汽车业CEO都吸收了这位伟大人物的风格元素，而亨利·福特二世的哲学大师风格则成为两位美国总统效仿的典范。 这六人改变了21世纪初各个领域的CEO们看待自己的方式。本田宗一郎成为一代异常自信的美国计算机行业亿万富翁们的榜样。20世纪50年代，几乎所有的美国汽车界老板都很喜欢别人用自己名字的首字母缩写来称呼自己--例如R.S.麦克纳马拉。但是，40年后福特公司总裁罗伯特·麦克纳马拉则非常在意个人形象，他下令要媒体写他的全名，而不能用缩写。到20世纪末，拥有鲜明的个性已经成为汽车业领导者必须具备的一种礼仪，他们当中，又以纳塞尔、施伦普和日产的卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）的个性最为鲜明。让他们拥有如此权力的，就是他们个性的力量。 本田宗一郎可能是汽车历史上最具天生领袖气质的一个，他综合了亨利·福特一世和小艾尔弗雷德·斯隆的优点，后者是20世纪20年代通用汽车伟大的创立者。本田拥有某种无法言喻的品质--这种人性的宁静让他在日本社会中悠然飘乎世外。他是20世纪70、80年代那些显要人物的先辈，例如比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）--他们全都受到日本方式的影响，而影响其中有很多人的，与其说是日本方式，不如从严格意义上说是本田方式。 本田宗一郎有一套无形的管理风格。他从未担任过老板的角色，但是，大多数重要的决策都是他做出的，而且，他让自己飞速发展的公司一直保持在平坦的道路上。他从不下令执行某一战略，正确的战略似乎一向都在追随他的行动。他会厉声命令做得好的那些手下，也会卷起袖子，在本田研发中心关切地询问试验工作台前的年轻员工，他们在做什么。不管是跟一两个人说话还是给很多人讲话，他都是一个不需要事先准备草稿的老板，他就像一个魔术师，既能像很多汽车业的老板一样苛求自己的手下，又能让自己的员工平静下来，就像着了他的魔。本田相信年轻人和普通人的力量，只见过他一次的员工们就会愿意在这唯一一次会面的激励下将自己的职业终生都奉献给他。本田是一个非常富有人情味的人，但是脾气也非常大，被员工们称为霹雳先生。此外，他还是一个世界级的痛饮狂欢者，他年轻时的一些失检的言行成为他传奇的一部分，同时，他的那些行为也足以让他锒铛入狱。有的时候，公司没钱了，但他会在这个时候宣布，公司将参加曼岛TT摩托车赛，这都是很典型的本田作风，他似乎从不在乎周围出现的那些麻烦事。 后来成为本田公司董事长的Hideo Sugiura记得，他当时认为，自己的老板已经与现实脱节，而开始考虑要离开公司。就像JFK航天中心向美国宣布，将在20世纪60年代末之前实现人类登月计划一样，本田夸下的海口让自己的员工兴奋起来，士气大涨。人们到处都在议论本田的TT车赛，本田公司将获胜这一不可思议的期待让员工们有一种激情澎湃的自豪感，本田的夸口成为一个妙招。 本田跟他的传记作者索尔·桑德斯（Sol Sanders）说："我认为，一场靠技术和智慧带来的胜利将为日本人带来巨大的希望，尤其是日本的年轻一代。"这一共同目标在公司最艰难的时候激励了员工的士气。1961年，本田真的在TT车赛上获得了冠军。 本田公司在20世纪80年代末的董事长Satoshi Okubo称赞本田宗一郎的，是他所说的一种自由架构的个人主义，这种个人主义与老式的日本资本主义是背道而驰的。他说，这一启示直接来自于公司的这位创始人。"他告诉我们，我们要为自己而工作，而不仅仅是为公司，"Okubo回忆道，"我觉得在当时这听起来非常奇怪。"这种对个人主动性的考虑意味着，在日本汽车制造商当中，本田率先打破了工艺设计、风格设计、市场营销以及汽车开发过程中的其他一些环节之间的界限，每个人都参与到各个环节当中去。 第9章 个人风格(2) 二战后的汽车行业领导者都具备一种与生俱来能力去度过混乱的局势。对本田来说，这种能力仿佛是一种神奇的药物，流淌在公司这一机体的血管中。他所传达的一个简单的信息，能够让公司中的每一个人都理解，而且供应商、经销商和顾客也都能理解。本田宗一郎和艾科卡在1975年会晤时，这位日本商业巨头给艾科卡留下了非常深刻的印象。他拥有一种公开的风格，这让他更像是一位知名政治家，而不像公司领导人。"本田是一个天才，"多年后艾科卡回忆道，"他很像老亨利·福特。" 一个人能够建立一个如此巨大的汽车公司，同时又能够依然如此脚踏实地，这让艾科卡非常惊讶。艾科卡认识很多势力非凡的人，从亨利·福特二世到弗兰克·西纳特拉（Frank Sinatra），但是，他从来没见过有谁能独自组建一个像本田这样庞大的企业。这让这个美国人内心深处萌生了一种新的抱负。 艾科卡是他们当中，沟通能力最高的一个，在20世纪70年代末、80年代初为争取克莱斯勒贷款担保的辩论中，他甚至创造了一种全新的商务场合发言风格。 艾科卡是一位完美的即席演说家--他能够在广播讲稿编发完成之前，将复杂的问题概括为原声摘要进行播出。他在讲话时从不使用行话，他总能为克莱斯勒或汽车行业所面临的每一个情况找到独特而切合实际的比喻，正是艾科卡在谈到来自日本人的竞争时发明了"实力对比悬殊的赛场"这个短语。 在一次采访中，艾科卡谈到："一个如今出现了一个强大的对手--日本--的新世界，一个没有其他任何公司在采用纯粹的放任政策的世界……这场较量展开的场地并不平坦，相反，局势严重地倾向于对日本有利的一边。"有一次，当被问及他是否将改进第二代克莱斯勒微型面包车时，他说："不不不，我从野马学到这一点，要学会见好就收。"但是，到20世纪末，汽车业的公司领导们都通过夸张的笑容来强调自己的某个观点。艾科卡抽的是Ignacio Hoya雪茄，开会的时候，他会向下属们晃动自己抽的烟。他是个非常有说服力的人--即使对他在福特汽车公司时的上司们也是如此。"无论你在公司处于什么样的职位，他都会让你有一种冲动，想立即出门，向你出门所遇到的前10个人推销出一辆福特汽车，"福特公司的一位高管人员说。"在销售会议上，他简直就是个天才，"威廉·克莱·福特在他的口述历史项目《回忆录》（Reminiscences）中回忆道，"如果他要说明一件事，那么他会变成一个魔术师。他会向你推销任何东西，并运用他的富有销售技巧的语言、逻辑和事实来支持自己的说法，他对很多事实的记忆以及运用这些事实的能力总是让我想起鲍勃·麦克纳马拉。"他是一位非凡的推销员，非凡的天才。艾科卡是20世纪60年代那个投机时代的实业家，他对自己那个时代的汽车业起到的作用，等同于穆罕默德·阿里（Muhammad Ali）对拳击运动起到的作用。他鲁莽、厚颜、爱吹牛--而且他找到了一种新的条理清晰的讲话方式；在那个时代，绝大多数大公司的最高领导者都缺乏激情、默默无闻，而他则似乎有种天生的能力，总能制造头版头条新闻；艾科卡在底特律汽车公司的那些沉闷低调的高管人员当中显得鹤立鸡群，而让亨利二世终于无法忍受他的，还有他很多其他方面的性格。 在二战后美国、欧洲和日本形成的那些缺乏鲜明个性的大公司里，人们的个性正在逐渐被埋没。美国的《退伍军人法》（GI Bill）让数万名退伍军人在战后涌入大学，到20世纪50年代，美国的管理领域已经充满了各式天才。同前几代注重收入的经理人员相比，他们的年纪大一些、也更加重视目标。就是在那种前个人主义年代，艾科卡开始在福特汽车公司崭露头角。在福特守旧的公司文化中，他一枝独秀，他的沟通技巧让他在公司中聚集了深厚的人脉，也正是基于这一点，让他得以在20世纪70年代向亨利·福特二世的最高权威发起冲击。 正是艾科卡这种个人的领袖气质在20世纪80年代拯救了克莱斯勒。当时，没有其他任何一位美国实业家能够通过解决克莱斯勒的问题来振奋整个国家的精神。克莱斯勒的前任林恩·汤森或约翰·里卡多做不到，通用汽车的毫无生气的罗杰·史密斯和福特的菲利普·考德威尔也做不到。由于缺乏雄辩的口才，这些汽车业领导者都没能实现伟大的梦想。个子矮小、短促尖声、发音不清的史密斯没能在10年的时间里改变通用汽车公司的文化，尽管他提出了一项空想计划试图做到这一点。史密斯自上而下重组了通用汽车公司、进行了几次大胆的收购，并发布了一个全新的轿车系列--水星。但是，他根本调动不起大家的积极性。20世纪90年代，福特公司董事长亚里克斯·特罗特曼试图发起一项名为福特2000的大规模全球重组计划，但是，这个总是郁郁寡欢的苏格兰人并没有超凡的个人领导能力去实施这一计划，在2000年还远远没有到来的时候，这项计划就陷入了沉睡。特罗特曼想方设法要集权，但是他在这个过程中差点毁了福特公司。这是一次领导上的失败，它让这个大公司陷入了混乱和茫然，并走向了危机。 史密斯和特罗特曼都不具有灵感，这一点决定了他们缺乏洞察力。亨利·福特二世和本田宗一郎一样，他们对自己手下职位最高的副手们都是脾气反复无常，但是对普通员工则是仁慈的领导者。德国人艾伯特·卡斯珀斯（Albert Caspers）后来成为福特欧洲部总裁，他还记得当年魔鬼老大如何让他放松情绪的。"第一次见他的时候，我正负责管理黑尔伍德（Halewood）（英国的一个工厂），他乘坐一架湾流飞机（Gulfstream）来这里。那一年我40岁，当时非常紧张。从质量、劳工关系和整洁度等各方面，我们都是最差的一个福特工厂。飞机停稳了，我站在停机坪上，舷梯放下来，我在心里默默地准备自己很短的发言。但是，一切都跟我想象的不一样，福特先生走下飞机，他跟我说，'嗨，阿尔，你好吗？'听到这样的问候语，你会说什么？我原以为，这会是非常正式的见面。" 第9章 个人风格(3) 魔鬼老大手下的精通细节的精明小子对约翰·F·肯尼迪的年轻的"最棒的、最聪明的"内阁成员和高层员工产生了启发；但是，尽管亨利二世培养出了很多微观经理 ，他本人还是启发了一种新的美国CEO风格，这种风格被美国总统罗纳德·里根（Ronald Reagan）所借鉴。亨利二世将授权变成一种艺术形式，但不是以懒人的方式去做到这一点的。他对汽车业那种与生俱来的理解会让那些自以为很懂汽车、从而想轻视他的人摸不着头脑。"他有极强的集中精力的能力，"前福特欧洲部的一位经理说，在20世纪80年代，他经常接待亨利二世，"他能够抓住要点，通过提几个问题就弄清楚事情的关键。他能在半小时内弄明白很多人花几年的时间才能弄明白的问题。他非常善于激励下属，我对此深有感触。" 能迅速地抓住要要点，这是亨利二世在他28岁的时候不得不开始打理一个他根本一无所知的公司的过程中学会的本领。他成为那个时代美国最著名的实业家--直到20世纪80年代被艾科卡所取代。历届总统都很尊重他，第一夫人们似乎也对他也很着迷，其中伯德·约翰逊（Bird Johnson）为最甚。华盛顿的政要们让他感到厌烦，但是在那些权力掮客之间周旋，他可以做到游刃有余。他比自己的祖父在当年最盛的时期时拥有更大的影响力。他的作风是制定一个愿景，然后让下面的管理者拟订详细的方案，而他所制定的愿景通常意义深邃。1976年6月，福特德国和福特英国之间发生了激烈的冲突，亨利将两个公司的高管人员召集到巴黎雅典娜饭店的一个房间，下令让他们成立一个新的泛欧洲公司，然后他就去勒芒观看公司的GT40在24小时耐力赛上的比赛了。这些高管人员所成立的中央集权式福特欧洲部成为此后多年中，泛欧洲制造商的典范。"亨利很快就认识到，成功的关键不是用钱来跟自己人做对，"长期担任福特副手及公司高管的布鲁斯·布莱思说。亨利·福特二世从不需要深究细节，他总能洞察整体局势。 费迪南德·皮耶希外表给人的感觉是冰冷乏味。在接受采访的正式场合，他有时在回答提问之前要沉默地踌躇几分钟，经常，在他开始回答前一个问题的时候，下一个问题已经提出来了。他的一位前副手说："他显然不是一个善于激励他人的人，他会用自己无上的权力去得到他想要的一切。如果妨碍他，那你就完了，他是一个不折不扣的马基雅维里（Machiavellian） 。"皮耶希经常跟自己的手下发生冲突，其数量超过了其他五人的总和。他要么解雇他们，要么迫使他们在深深的挫败感之下主动辞职。在他入主大众公司的前三年，皮耶希除掉了20多名高层经理。"人力资本的浪费简直令人震惊，"一位曾在奥迪跟随皮耶希工作过的管理人员说。他的方式--无论是出于有意的设计还是真实的想法--是创造一种令人生畏的环境，有一些完全是他设计出来的。"他一向行事非常秘密，"另一位管理人员说，"他总会在开会之前想方设法搞清楚你会在会议上说些什么，他想找到一些你可能不能确定的事情，然后据此来攻击你。很多非常优秀的人在他手下都感到痛苦不堪，很多人最后不得不选择离开。" 皮耶希跟大众公司的一些高管人员之间的关系非常恶劣，1994年底，这些高管人员给监事会主席克劳斯·莱森（Klaus Liesen）写了一封公开信，他们说："这个公司正处于一个精神错乱的人的管理之下。"莱森让皮耶希收敛一些。但是，对于那些能够适应他尖刻的管理风格的人来说，皮耶希又是一个有预见性的先知，他像一个圣徒--完全遵从汽车工艺设计完美性的理想。他非常信仰佛教的禅宗，实际上，他对亚洲文化和心理学非常着迷。"我相信，我可以为一个日本公司工作，并成为一名伟大的工程师，"皮耶希在自传中写道。像汽车业中大多数其他有见地的西方人一样，皮耶希也有自己最喜欢的公司，"本田将是我的首选，丰田次之。" 他好像是对自己的手下施了催眠术，那些中了他的魔咒的人都变成了他坚贞的信徒。在费迪南德·皮耶希手下工作，他们似乎感到，自己正在与费迪南德·保时捷的灵魂进行沟通。 他是一种返祖，恢复到汽车业初创的阶段，恢复到欧洲的汽车先驱和汽车公司。美国的汽车先驱，例如亨利·福特和兰塞姆·奥尔兹（Ransom Olds），都在努力地用一种平易近人的方式消除员工们的盲目崇拜，但是欧洲人则以一种难以接近、严厉苛刻的姿态折磨自己的手下。皮耶希看上去似乎来自19世纪，好像他真的应归入康斯塔特（Cannstatt） ，某个深夜在某个饭馆同戈特利布·戴姆勒（Gottlieb Daimler）、卡尔·奔驰（Karl Benz）和威廉·迈巴赫（Wilhelm Maybach）一起吃晚饭。同与约尔根·施伦普或毕睿德之间的共同点相比，皮耶希与古斯塔夫·奥托（Gustav Otto）和亨利·罗伊斯（Henry Royce）似乎有更多的共同点。 皮耶希将一种专注的心态引入了汽车业，这种专注是汽车业的创始人所不具备的。人们能容忍他的古怪，并不仅仅是因为他是皮耶希，而且还因为他是一个天才。他的大脑就像是架在高空的电线一样嗡嗡作响。但是到最后，周围太多的应声虫让他再也提不起精神。他解雇、流放甚至逼走了过多才华横溢的高管人员，包括他奥迪CEO一职的三位接任者--弗朗兹-约瑟夫·科特姆、赫伯特·德默尔（Herbert Demel）和弗朗兹-约瑟夫·帕福根（Franz-Josef Paefgen）等。在这个过程中皮耶希将庞大的大众汽车公司变成了他自己的财物。 第9章 个人风格(4) 对于争论及其对他本人或公司所产生的影响，他似乎很健忘。1993年，他除掉了通用汽车公司一名采购管理人员Ignacio Lopez，这个人被控带走了通用的很多秘密文件，这件事当时引起了一场巨大的政治风波。后来，皮耶希又同宝马公司展开了拙劣的斗争，争取劳斯莱斯的所有权，尽管他很清楚，自己绝对得不到劳斯莱斯这个品牌。在有史以来所有的汽车业高管人员当中，他的公共关系当属最差，在那个年代，李·艾科卡与无数普通人都保持了良好的关系，而皮耶希则像一个外星人。"为他打工非常难，"曾遭皮耶希解雇的一个人说，"你对自己必须有信心，绝对不能欺骗他，他绝不能容忍被欺骗。他绝对黑白分明，然而生活中其实还是有很多灰色的。" 领袖气质在欧洲的表现方式与在美国或日本是不同的。埃伯哈德·冯·金海姆的朴素的作风与艾科卡或本田等人刚好相反，但是他与自己年轻的下属们之间形成了亲密了关系，例如鲍勃·卢茨、沃尔夫冈·赖策尔和毕睿德等。从卢茨的高调热情中，我们看不到一点冯·金海姆冷漠的作风的影子。但是，卢茨从这个严厉的普鲁士人身上学到了率直，并吸收了这位宝马公司老板的威严。1974年离开宝马之后，卢茨的才能让他在守旧的福特公司遇到了麻烦，他与保守的福特财务部门发生了的冲突--或者说，是与他的上司，福特欧洲部董事长哈罗德·"雷德"·波林之间产生了冲突。"鲍勃对汽车充满了激情，然而波林则实行严格的管制，他非常冷静，会像卖西瓜一样去卖汽车，"一位曾经在他们两个身边工作过的管理人员说。 一位前福特公司管理人员回忆道："20世纪70年代，主导福特公司的，是非常务实的人，例如福特英国总裁萨姆·托伊（Sam Toy）和福特德国总裁彼得·韦伊尔（Peter Weiher），后来，主导公司的是会计师，在后来，鲍勃·卢茨突然出现了--他非常高调，在这个管制非常严格的公司，出现了一个性格非常外向的人--你可以想象，这将带来一种什么样的影响。" 卢茨身形魁梧--甚至令人有一种胁迫感，他6英尺4英寸高 ，总是站得笔直，他讲话时，声音像操练士兵的军官一样严肃低沉，总之，关于他的一切都会令人产生深刻的印象。只要他一出现，他的下属们都马上立正，他就像是从汤姆·沃尔夫（Tom Wolfe）的小说《太空英雄》（The Right Stuff）中走出来的人物。 卢茨每次出现都会产生很大的作用。"在福特，每件事都要经过20次分析，"前福特公司的一位管理人员说，"然而，卢茨则更具直觉力，他只需要将某种新产品带入会议室，然后所有的与会者立刻就能领会他的意思。"卢茨讲话时从不拐弯抹角，也从不使用行话，而且，他还非常有趣、睿智，汽车新闻界随时都在捕捉他的话语。20世纪80年代福特公司CEO考德威尔曾经抱怨过卢茨所得到的有利的关注，卢茨不得不让汽车记者不要总是报道他的事。亨利·福特二世开始时很喜欢在到欧洲视察时由卢茨陪同，但是后来当卢茨主管福特欧洲部并成为众多人崇拜的英雄偶像时，他也开始恼火起来。 有一次，有报道称，一向很准时的福特看到卢茨在某次会议上迟到了，他说："瞧，我们的电影明星来了。" 卢茨实际上就是一个明星，他表现出一种权威。1997年，当约尔根·施伦普想要传达公司欲与克莱斯勒合并的信息时，他首先想到的就是卢茨，卢茨跟他说，他需要找的人应该是克莱斯勒公司CEO鲍勃·伊顿。"但是，是你在具体负责这里，不是吗？"施伦普半开玩笑地说。 记者们很喜欢拿卢茨的汽车天赋和他的驾车逸事来做文章。1974年，卢茨去福特德国公司后，他开了一辆格雷那达（Granada），这是一辆并不讨德国的狂热媒体欢心的汽车。他会将这辆车开到极限速度，在高速公路上跟宝马5系飚车。但是，他也经常会在很远的高速公路出口处将出了故障的这款福特车弃之而去。 "他能够说服记者们，拥有舒适的美国公路驾乘感觉的福特格雷那达，是一款比宝马5系更好的汽车，"雷纳·尼斯特（Rainer Nistl）回忆道，他是当时福特公司汽车比赛事务的发言人。"卢茨挑动记者们去反证这一点。"在这个过程中，他让格雷那达在欧洲取得了成功。卢茨知道他总令上司们感到不安，在他看来，一部分原因在于，他总是令他们感到有压迫感，上司们都不喜欢他高大的身材。另外，他们也不喜欢他曾经是战斗机士兵、精通好几门语言、总能娶到漂亮的妻子，等等。卢茨的麻烦自冯·金海姆开始，并持续了他整个职业生涯--直到比自己年轻20岁的通用汽车公司董事长里克·瓦格纳在2001年聘用他时为止，那一年，他69岁。"坦白地说，我对瓦格纳不构成任何威胁，"卢茨说。 瓦格纳可能是第一个感觉不到卢茨所带来的压力的上司，尽管连冯·金海姆都曾感觉到卢茨带来的压力。 "冯·金海姆更加担心我在公众心中的个人形象，因为我们年纪相当。所以才有这种紧张的气氛。"实际上，卢茨和冯·金海姆之间的竞争是赫伯特·匡特造成的。 "匡特的本意并不一定是要让冯·金海姆在这个职位上做很久，"一位曾在宝马任职多年的高管人员说，"他想找一个另外的备选人，这就是他为什么要聘用卢茨的原因，也因此让两人之间存在的是一种竞争的关系。如果冯·金海姆给人的印象没有那么好，那么匡特的选择可能就会是卢茨。如果他能成功，那么匡特就不需要另外的候选人。然后，他成功了。" 第9章 个人风格(5) 凡是见过卢茨、并且认识棒球传奇人物特德·威廉斯（Ted Williams）的人，都会对两人之间的相似之处深感讶异。两人都曾是美国海军战斗机飞行员，他们在作风上的相似之处简直令人吃惊。 威廉斯和卢茨都坚信精确性。对威廉斯来说，精确性在于击球或者假蝇投钓（fly-casting）技术，而二人共同要求的精确性在于精确的飞行和驾驶。威廉斯酷爱驾车，他非常喜欢轻轻地触动方向盘，他的队友们都说，如果参加赛车，威廉斯一定能得冠军。两人都是查克·耶格尔（Chuck Yeager）的变体，这位飞行天才曾经打破过声障 。大多数具备鲍勃·卢茨风格的人在自己开公司时都以失败而告终。在汽车业界，他们都成了经销商，而不是公司管理者。大公司并不适合他们，大公司不会聘用他们，而且，在那样的公司中他们也得不到提升，这些人在大公司都不会坚持太久。当初刚出名的时候，鲍勃·卢茨和特德·威廉斯都非常狂妄。有一次威廉斯说："我这一辈子最大的愿望就是，当我走在街上的时候，人们会说，'看，历史上最伟大的击球手来了。'"这种期望已经不仅仅是一种抱负，而成为一种决心和命运。 1964年，当鲍勃·卢茨来到欧宝时，欧洲的资深汽车记者们有同样的感觉。他的心情与特德·威廉斯同样迫切，就好像他也在说，"我这一辈子最大的愿望就是，当我走在街上的时候，人们会说，'看，历史上最伟大的汽车业管理者来了。'"在很多人看来，鲍勃·卢茨的确也曾经是历史上最伟大的汽车业管理者。当卢茨在1998年从克莱斯勒退休时，《汽车新闻》资深编辑彼得·布朗（Peter Brown）称他为"过去25年中最伟大的汽车业管理者。" 当卢茨在1963年加入通用汽车公司纽约策划办事处时，通用汽车公司此前从未有过像他一样的人，由于出生在欧洲，加上他的语言能力，很快，他就被派往亚当·欧宝。当他在21世纪初重返通用汽车公司时，他做的第一件事就是写了一份很长的备忘录，分发给公司所有的工程师，他为这份备忘录取的名字叫"坚定的信念"，在这里，卢茨将他35年的经验进行了整理汇编。1969年，已经退休的特德·威廉斯在复出管理华盛顿参议员队（Washington Senators） 时，也做过类似的事情，威廉斯复出这件事与退休的卢茨选择复出接管通用汽车公司产品开发产生了同样令人震惊的反响。威廉斯与约翰·安德伍德（John Underwood）一起写了一份名为《击球的科学》的手稿，这份手稿被认为是历史上关于棒球击球的最有指导意义的手稿。 威廉斯和卢茨都特别能说，他们心里怎么想，嘴上肯定都会说出来。威廉斯和波士顿的体育记者经常会陷入敌对状态。卢茨与汽车媒体之间的关系倒还好，但是他经常会说些激怒上司的话，尤其是在克莱斯勒的时候他经常惹恼艾科卡。威廉斯的大嘴让他两次失去了美国棒球联盟最有价值球员称号，这是由体育记者投票选择的一个奖项。而卢茨的大嘴则让他两次失去了CEO的职位。 在他们的职业生涯结束时，这两个在各自领域可以称得上大腕的人都被奉为哲人，成为各自树林中的老鸟，两人都是以功成名就的身份谢幕的。威廉斯在42岁的时候仍能打出300分的好成绩，因而被誉为该世纪最佳"老"击球手。卢茨则是在72岁高龄时仍然活跃在职场上，是过去两个世纪以来最年长的高管人员。 威廉斯的声誉通过他最后一次在一流球队比赛中的上场击球成绩再次得到了扩大，他对巴尔的摩金莺队（Baltimore Orioles）的投手杰克·费希尔（Jack Fisher）所投出的球打出了一个本垒打，这是他这也生涯中的第512个本垒打。 2004年，卢茨仍然在通用汽车公司努力地工作，他也下定决心，要以一个本垒打来结束自己的职业生涯。 第10章 卢茨遭遇对手(1) 考察一个人是否是一流大师，要看他是否能够同时支持两个相对立的观点，并且还能正常履行职能--F·斯科特·菲茨杰拉德（F. Scott Fitzgerald）写道。创造性和规律性是两个相差甚远的概念，但是，要想在汽车业获得成功，将需要这两点。亨利·福特二世在战后创建了新的企业管理秩序，但是，他的直觉力也很强--他对事情的感觉和他对它们的理解总是相同的，而且，他一向凭感觉用事。对罗伯特·麦克纳马拉和他的团队以自己的名义制定的制度、处理的数据以及所做的分析，福特都予以批准，而且持赞赏的态度，然而，他还完全相信直觉的力量--聪明的直觉--在汽车领域尤其如此。 1960年，被任命福特公司总裁刚满一个月的罗伯特·麦克纳马拉离开福特公司，赴任美国国防部长，当时官方的说法是亨利·福特二世的心情非常烦乱，但是，一位后来在亨利二世身边工作过很长时间的高管人员则提供了另外一个版本："亨利·福特二世不喜欢麦克纳马拉，因为他无法了解真实的情况，麦克纳马拉将他所有的数字和论据都进行了整理。你根本无法同他进行讨论。" 尽管如此，亨利二世在福特汽车公司同时保持了创造性和规律性，这让公司得以生存下来。面对同自己做对的同事麦克纳马拉和爱德华·伦迪，艾科卡则不得不努力去茁壮地成长。当艾科卡在1978年离开福特公司时，他明白了同时运用创造性和规律性在公司中产生最佳效果的重要性，并且，他运用自己的这一理解将克莱斯勒公司从废墟中拯救了出来。 在亨利二世入主福特汽车公司后的几十年里，汽车开发阵营同财务阵营之间的斗争每天都在上演，但是，那些战争都远不如雷德·波林与鲍勃·卢茨之间的斗争那样引人注目。这场斗争的双方，是两个分别代表着亨利二世的左脑和右脑的人。 20世纪70年代末，他们一个是福特欧洲部总裁，另一个是前者的老板，福特欧洲部董事长。他们之间的战争对汽车业的未来将产生深远的影响。 "我和雷德私交甚好，"卢茨说，"在工作上，我们总是产生分歧，因为那时雷德总是要求一切都用数字说话，任何事情他都要数据。" 有一次，在20世纪70年代中期，两人在争论如何提高德国的定价。当时负责福特德国公司的卢茨认为，在同金属制造工联盟之间的一项全国性的薪资协议最终达成之前，不宜提高公司在德国一直滞销的汽车的定价。 "我说，'雷德，在同德国工程工会IG Metall之间的薪资合同签订之前，我们不能提价，因为这在德国行不通。你一定要等签订了薪资合同，然后以此为筹码来提价。这是在德国做事的方式，德国政府也要求我们这么做。'" 波林问卢茨说："那么，打发德国政府我们需要花多少钱?我的意思是，你给我一个具体的数字。" "我给不了具体的数字，"卢茨说，"但是我可以告诉你，那样做不太好。" 波林说："让我来告诉你。我可以告诉你，如果我们推迟提价，我们会损失多少钱，那将是数百万美元。但是，直到你能够告诉我，搞定德国政府从而扫平我们的道路具体需要多少钱，我们才能定价。" "我不会那么做，"卢茨说。 "我不管你做不做。你告诉我需要多少钱才能搞定德国政府，然后，我们会用你的那个损失跟我算出来的损失相比较。" 卢茨说："你的是完全可以预计的，而我的则无法预计。" "这正是我要说的，我们要定价。"波林趁热打铁。 "我们定价后，"卢茨回忆道，"会有众多负面报道，到时候我们的声誉会受到严重的影响，最终我们的市场份额大大降低。那将是主要原因吗？我们不知道，但是，它将肯定会造成福特在德国市场份额的下降。" 波林事事都要求用数字说话，已经达到了令人难以置信的程度，这都是分析文化所造成的一种强迫性的后果。20世纪70年代，福特英国公司发生了工人罢工，波林警告当时在福特欧洲部位居自己之后第二把交椅的卢茨说，那次罢工将导致欧洲的福特工厂停产。 "我这里有全部的数据，我得到了英国供应商为德国工厂配套的资料，所有的资料都非常详细，德国工厂将在10天之内开始受到影响。" "不，不会的，"卢茨说，"那只是他们给你的数字，雷德。但是，德国工厂不会在10天内受到影响。" "你为什么这么肯定？"波林问，他的声音提高了一个八度，"这是我得到的信息，我并没说'我想，'或者'我觉得，'之类的话，我是在用确凿的数字说话。" "确凿的数字经常不会让你了解一切，"卢茨说，"确凿的数字不会告诉你，福特的雇员会在英国工厂中把加工工具塞到自己汽车的后备箱内，乘坐晚上的轮渡将它们带到德国，这样我们就可以在欧洲大陆自己制造零部件，你的数字也不会告诉你，西班牙的巴伦西亚工厂（Valencia）正在开始全部改用西班牙生产的1.1升发动机，而不再依靠戴根纳姆（Dagenham）发动机厂，那些数字也无法让你知道，数百人正在努力地发挥他们的创造性，寻找各种解决方案以阻止欧洲大陆的工厂受到英国罢工的冲击。" 波林沉默了一会，然后他又接着说："10天，"波林说，"10天，10天之后，欧洲大陆的工厂就会开始下滑。" 第10章 卢茨遭遇对手(2) "5周之内，它们仍将正常运转，"卢茨反驳道。 波林被惹恼了，"那好，你把你的话记下来，"他命令道。 卢茨俯身在波林的桌子上，在他用来写报告的纸上写道："5周内将正常运转。" 波林拿起那张纸，"很好，我把它放在抽屉里，"他说，"就放在我的抽屉里，我会好好保存这张纸，因为我觉得，正是你的这种行为最后将让你失去接替我担任福特欧洲部董事长的资格。" "你这么看这件事，我感到很遗憾，雷德，"卢茨说。 5个星期之后，欧洲大陆的业务仍在快速发展。 "我们不在乎英国工厂是否重新开业了，"卢茨说，"有一天我跟他说，'你抽屉里的东西，雷德。'" 波林把它拿出来，跟卢茨说："你是正确的，但是你没说对原因。你看，你不知道应该如何去了解信息，这就是最后的结论。" 卢茨和波林曾做过一次Myers-Briggs 测试，测试结果表明两人的性格是完全对立的。心理学家说，这两个人彼此能互相理解，这简直是奇迹。 "在工作上，我们两个是完全对立的，他会让我发疯，"卢茨说。有一次，波林对卢茨说，既然福特在法国没有盈利，那么公司应当撤出法国市场。福特在法国的销售量还是很大的，但是，一加上在那个国家开展业务所需要的所有的经营费用，公司在那里最多只能做到盈亏持平。 "他说我们在法国没有纯利润，"卢茨回忆道，"我们在法国的销售量能达到10万辆。我说，'是的，我们是没有纯利润，但是，至少我们可以为固定成本做出很大的贡献。'" 波林说："如果在那里我们得不到纯利润，那么我对它就没兴趣。任何地方都一样，只要得不到纯利润，我们就不会在那里做生意。" "雷德，我们完全能做到收支平衡--也就是说，我们有10万辆汽车，每一辆可以吸收4 000～5 000美元的固定成本，"卢茨说。 "我不关心那个，"波林说，"我们要撤出法国。" "那么，它们所承担的那些固定成本要分到哪里去？"卢茨问，"10万辆乘以4 000美元--4亿美元的固定成本，它们必须要由某个地方来承担。现在，固定成本要被分摊到数量更少的汽车上，而且德国现在处于困境之中，你是否也要停止德国的业务呢？这些愚蠢的计算会打乱全局的。" "他下定决心要让我形成一种肛门期性格 ，有时这种性格会发挥作用。我一向很尊重这样一个事实，汽车业需要像他这样的人，这一点我确实明白。" 但是，波林却丝毫没有借鉴卢茨的作风。 卢茨说："我非常欣赏他那种特殊能力，他能拿过一本报表，浏览一遍之后说，'某一行里有一栏的数字跟第14页不符，总数不对，让他们检查一下。'那真让人目瞪口呆。但是，他却不欣赏我的特殊能力，因为我的能力无法具体测量。我认为，他更偏爱可以具体量化的秩序性，而我则更倾向于神会和感觉--这是一种进行预测、通过局部信息了解全局的能力，相比较而言，我对他的偏爱更加宽容。" 在福特公司，波林表现出了一种非常注重数字量化的文化。20世纪70年代末，大多数欧洲汽车制造商都推出了5档手动变速箱，卢茨想为1981年款护卫也提供这样的变速箱。但是，波林让产品策划人员做一个分析，算一算采用五档手动变速箱比4档手动变速箱可以节省多少燃油。恼怒的卢茨将这个任务交给策划人员，在规定的期限内，他们反馈了波林想要的结果。普通的欧洲驾车者有90%的时间都是在城市内道路上行驶，在市内路面上根本用不着挂5档。因此，大多数人都将5档变速箱当作4档变速箱来用，而且，在他们有限的几次在市外的高速公路上行驶的过程中，也只能节省一点点燃油，无法补偿那根本不存在的市内行驶成本节约。 "因此，你是非常正确的，波林先生，5档变速箱根本没有任何意义，"卢茨说，"对我们来说，唯一的问题就是，这已经逐渐成为顾客的要求。'这辆车配置的是五档变速箱吗？'如果经销商不得不回答说不是，那么顾客就不再有兴趣。柴油发动机也是这样，他让人做了分析，我们和通用汽车公司都比欧洲汽车公司更聪明，因为我们计算出来，并没有人真正需要柴油发动机，因为那些每年行驶7、8万英里的人必须要摊还柴油车与汽油车之间的价差。但是人们却不是这么看这个问题的。他们不会说，'哎呀，买这辆柴油车我多花了3 000美元，我得多行驶多少英里才能赚回这些钱来呢？'他们只是看到，自己买了一辆发动机的燃油经济性提高了25%的汽车；而且，它的燃油还要便宜一半。他们不会去分析汽油与柴油之间的平衡点，人们在买车的时候不是那样考虑问题的。" 只要波林还这里主持工作一天--按规定，波林将在1978年底被调往美国，此时距波林调任还有几个月--福特欧洲部的工程师们就一天不得开发柴油发动机，也不得研究5档变速箱。因此，卢茨让工程师们隐蔽地搞这项工作，直到1979年1月他被正式任命为福特欧洲部董事长。当卢茨逐渐成为总部设在迪尔伯恩的国际运营部的负责人时，波林为了报仇，在1984年将卢茨又调回了欧洲，当时福特欧洲部陷入了危机。 一位自20世纪70年代就供职于福特的高管人员回忆说，波林与卢茨之间的战争深深地植根于他们之间的个人恩怨当中。 第10章 卢茨遭遇对手(3) "波林将卢茨的一切都看作是自己效仿的榜样，"一位前福特公司高管人员说，"卢茨很风趣，懂得怎样挑选最好的雪茄和酒，他勇敢活泼、温文尔雅，而这一切都是波林不具备的。" 卢茨说，第二次重返欧洲之后，他花了15个月让福特欧洲部恢复正常运营。他准备在1985年回到美国，担任他在迪尔伯恩的国际运营部负责人的合法职务。"突然，波林反悔了，"卢茨说。
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