经理人的六项战略修炼-3

·“正”和“奇”——直接和间接的力量为了攻击你的竞争对手的首席执行官的思想和意志，你必须采用直接的力量（正）和间接的力量（奇）。当敌为正，旁出为奇。将三军无奇兵未可与人争利。（V.3李筌）当你仅从正面攻击竞争对手的时候，你只能从物质上和思想上加强来自于对方的反抗。你进攻的是对手所预料到的地方。这并无令人震惊的因素，因此竞争对手神志清醒，对你的进攻也做好了准备。你没法在这种情形下获得成功。因此，为了战胜对手，将直接进攻和间接进攻混合使用是必要的。直接进攻是竞争对手所能够预料到的，这使得它的管理团队将注意力集中于错误的地方；然后，间接的进攻开始实施，这使他们震惊并使他们陷入惊慌失措的状态。当他们惊慌失措的时候，就无法有效地做出反应，使你能利用这种状况达到全面的胜利。有种被制成蝌蚪形状的玻璃，名为“路柏王子的眼泪”（Prince Rupert Drops）。它是通过把融化的玻璃液体滴入水或油中形成的。它的名字是为了纪念一位17世纪的王子，他为这种玻璃的特质深受感动──人们可以拿一把锤子在其头部的位置狠敲下去，玻璃不会碎；但是，如果你轻轻地碰到它的尾部，玻璃会变得粉碎。这就是直接和间接方法之间的本质区别。集中全力正面向你的竞争者进攻可能毫无所获，但间接地进攻正确的一点，结果就可能是大获全胜。记住，将直接的和间接的力量联合使用的主要目的不是让你的竞争对手的体力一点点的损耗下去，而是更有效地联合你的力量使你的竞争对手的元气从其无法恢复的地方倾泻而出。凡战者，以正合，以奇胜。（V.5）1942年的秋天，德国第六军团正在向斯大林格勒进攻，给守卫该城的苏军以连连的打击。希特勒为此地政治上和心理上的重要性（毕竟它是以苏联首脑斯大林命名的）所吸引，下令不惜一切代价攻占此城。德国人放弃了他们坦克部队的高度机动性，而把他们的装甲部队置于巷战之中。第六军团的损失惨重，向拼命抵抗的苏军进行直接的攻击使得德军力量日益衰竭。到1942年11月，德军终于筋疲力尽了。苏军却并非如此。在11月19日，苏军展开了一场旨在消灭第六军团的声势浩大的进攻。然而，他们并未从斯大林格勒进行正面攻击。相反，进攻是间接的，他们向德军的侧翼展开了进攻，这里是纳粹向斯大林格勒正面进攻的支援部队中最薄弱的一环（见图5.1）。侧翼的防御是由罗马尼亚、匈牙利和意大利的军队——德军的盟军——领导的。他们不堪苏军的轮番进攻，被击败了。德军第六军团很快就被包围并于1943年初投降。280,000人（其中200,000人伤亡）是个巨大的损失，自此之后德军元气大伤再没恢复过来。成功地将两种方法结合起来运用的关键，是向竞争者最意想不到的地方进攻。例如，如果你认为竞争对手预料你会在澳洲市场上针对某种产品展开进攻，你就可以采取这样的行动。然而，你这么做的目的却是为了掩饰你在德国市场上一个更重要的产品种类上的更重要的突袭行动。也可以用两种方法的结合来击退对手的进攻。1991年，西南航空公司进入加利福尼亚州短途航空运输市场，票价仅为59美元。在短短几个月内，全价的航空公司，如联合航空公司、美洲航空公司、三角洲航空公司和美国航空公司要么明显地减少了航班，要么完全放弃了这一市场，使得西南航空公司占领了该市场52%的份额。这些公司中没有一家能与西南航空公司的低成本运费或对客户提供的价值相匹敌。1994年，联合航空公司决定重返该市场。在这场被西南航空公司的首席执行官赫伯特•凯勒赫称为“短兵相接”的竞争中，联合航空公司引入了他们的U2计划，承诺提供低票价和更优质的服务，以及更多的航班和航线。为了在这场针对西南航空公司的竞争中取得成功，U2计划需要联合航空公司投入更多的波音737客机以增加短途飞行的航班数，并进而将其扩大到国内其他地方的短途运输市场。联合航空公司没有听从美国西部航空公司主席摩利士.梅尔斯的劝告，后者说：“与西南航空公司硬碰硬地竞争对谁来说都不是明智的。”相反，联合航空公司确信它也能够达到西南航空公司的低成本。在针对联合航空公司的这场短兵相接的战斗中，西南航空公司没有通过削减运费作出直接反应。凯勒赫制定了一个有三个分支的反击计划，将正面进攻和间接进攻进行结合。首先，他通过利用新获得的莫瑞斯航空公司（Morris Air）的无订位系统以及给予飞行员可转换股票选择权和将飞行员的奖金与利润挂钩来进一步降低成本。这些行动使得西南航空公司降低了数以亿计的成本，使联合航空公司达到西南航空公司的成本结构即使不是不可能，也极其困难。其次，凯勒赫针对联合航空公司在加利福尼亚州的全价短途航线展开了一场间接的进攻。最后，凯勒赫针对联合航空公司利润丰厚的长途航线以新开辟同样的航班的方法向联合航空公司展开了另一场间接的进攻。“因为U2计划要从我们的短途客运中瓜分我们的乘客，那么我们当然要从它们的长途客运上也分一杯羹。这并不是恐吓，这是承诺。”西南航空公司的发言人斯图尔特申明道。要更好地了解西南航空公司反击的有效性，从萨克拉门托的都会机场（Metro）便可窥一斑而见全豹，那里是两家航空公司间展开关键性战役的发生地。在执行U2进攻计划之前，联合航空公司每天有十九个全价的航班从都会机场发出——飞往洛杉矶、芝加哥、丹佛和西雅图各四个航班，飞往波特兰有三个航班。同样在1994年，西南航空公司每天有31个航班从都会机场发出——均为打折航班。凯勒赫的战略显示，西南航空公司把其航班数增加到了48个，目标是四个航班对准联合航空公司的飞往波特兰的全价航班、三个航班对准飞往西雅图的全价航班以及五个航班对准飞往洛杉矶的全价航班。结果怎么样？当1995年联合航空公司在都会机场的市场份额的确增加并且宣称要在短途客运领域盈利的时候，它取消了两个飞往波特兰的全价航班和两个飞往西雅图的全价航班。这使得联合航空公司的航班数减少到了19个，这一数目与其1994年的规模相同。较之1994年的19个全价航班，在1995年，联合航空公司只有7个全价航班和12个低价航班。或许更为重要的是，联合航空公司取消了其准备将U2计划推广到全国其它地方的计划。与此同时，西南航空公司运送的乘客是联合航空公司的两倍，其在都会机场的乘客运送量也比联合航空公司的运送量增长得更快（西南航空公司的增长率是29%，而联合航空公司的增长率是25%，要知道西南航空公司的增长率是建立在一个更大的基数之上的）。这个例子表明，太多的西方式的想法和逻辑推理造成了两点之间直线最短这类的观点。然而，从战略上讲，达到你商业目标的最短距离或许是一种更为迂回的路线。间接的方法能够成功地运用于攻击你的竞争对手的思想。因此，要塑造竞争对手，你就必须知道如何利用竞争对手管理层的情绪以使他们适合你的计划并在战略上犯错误。举例来说，为了进入网络运行系统这一商业领域——这是Novell公司的主要市场，微软公司迫使Novell公司按照它的行动做出回应。敢问敌众整而将来，待之若何？曰：先夺其所爱则听矣。（XI.28）在1994年早期，Novell公司的首席执行官进行了一系列收购来对微软公司的战略作出豪无章法的反应。Novell公司购买了数家软件公司，为的是在应用软件和操作系统领域同微软公司进行竞争，这两者都是微软公司的强项。整个收购的花费超过了18亿美元。“毫无疑问，我们的主要竞争对手就是微软公司。”Novell公司的首席执行官这样说道。然而，在电脑行业中很多公司怀疑Novell公司的这一战略——过于关注于微软公司并采取了一系列收购行动试图击败微软公司。不仅仅是这一行业中的人明显地怀疑，股票市场也是一样。在Novell公司正式宣布了一次收购行动之后，它的股票立即下跌了16%。怒而挠之。彼性刚忿则辱之，令怒志气挠惑则不谋而轻进。（I.22孙子和张预）为什么Novell选择了这条路呢？这或许是因为Novell公司的首席执行官把与微软公司进行的两次购并战的失败所造成的痛苦看得过重，导致其情绪超越了良好的商业感觉。心者，将之所主也，夫治乱勇怯皆主于心。故善制敌者桡之而使乱，激之而使惑，迫之而使惧，故彼之心谋可以夺也。（VII.20张预）或许是微软公司在Novell公司的业务核心上捅的一刀使得Novell公司做出了这样的反应。或许这就是微软公司激怒Novell公司的首席执行官的能力。不管是何种原因，表现的结果就是微软公司能够按照自己的期望塑造Novell公司的战略——对Novell公司来说有百害而无一利。主不可怒而兴师，将不可愠而致战。合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。故明君慎之，良将警之，此安国全军之道也。（XII.18-19）在1994年Novell公司的首席执行官退休之后，其新任首席执行官罗伯特.弗兰克伯格立即从以硬碰硬地进攻微软公司的战略上撤出。他终止了一个克隆微软公司DOS操作系统的项目，卖掉了刚刚买入的UNIX操作系统业务，停止了另一个旨在同微软公司进行正面竞争的项目。仅是在一年内买入卖出UNIX操作系统这一项就耗费了Novell公司2.7亿美元。为使战略最为有效，直接的和间接的方法必须始终融合采用。战略大师的创造力就不会受到束缚。例如，你可以将间接的地理上的进攻和心理上的进攻结合起来；通过在外国竞争者自己国内的市场上打击他们，你可以抢在他们进入你的市场前先发制人。如果你的间接进攻没能使你的竞争对手感到震惊，而且它的高级管理人员正确地发觉了你的间接进攻是主要进攻时该怎么办？你就要迅速转换这场进攻的重心和着力点，变“奇”为“正”。兵体万变纷纭混沌，无不是正，无不是奇，若兵以义举者正也，临敌合变者奇也，我之正使敌视之为奇，我之奇使敌视之为正。（V.3何延锡）如果你的间接进攻失败了，但你的直接进攻取得了胜利，那么就将你的资源用于支援直接进攻。强化成功弱化失败！如果你不能完全地控制每一场战斗，你就必须影响和控制整个战役的主要过程。这样，通过将直接和间接力量结合，你的竞争者就无法做出什么好的选择。他们就没有能取得正面效果的选择。如果你正确地运用这些方法，你的竞争者除了屈服就没有其他的选择了。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之！（V.12）通过交替地使用“正”和“奇”两种力量，你就可以塑造你的竞争对手，成功地摧毁它的对抗能力。利用诱饵来塑造竞争对手马克·麦克内利利用诱饵来塑造竞争对手塑造竞争对手使其遵从你的期望的另一种方式是，用诱饵诱惑对手的管理团队。故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。（V.20）为了诱使你的竞争者不去攻击你所感兴趣的市场，你可以宣称你发现了另一个具有吸引力的市场，尽管你并无进入该市场的打算。另一种战术可以是从一个市场上撤退，让你的竞争对手从该市场获得短期的利益，目的在于使其从另一个更大、更具利润的长期市场上转移注意力。或者你可以考虑同竞争对手建立一个小型的同盟，进入无多少利润的市场，使其从你所选择的市场中转移注意力。因此，通过诱使你的竞争对手转向其他市场，你就可以使他置身于你所选定的市场之外。能使敌人自至者，利之也。三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也。（VI .3；V.3）·占据战略位置塑造对手的行动的另一种方式是在行业中占据一个战略位置。能守其险害之要路，敌不得自至，故王子曰，一猫当穴万鼠不敢出，一虎当溪万鹿不敢过。（VI.3杜佑）有许多类型的战略要地需要占据。它们可能是行业中最有利润的位置，使你能够积攒资源；它们可能是技术上的关键点，使你可以保持竞争优势；它们可能是在行业委员会和行业组织中的地位，使你能够影响该行业的未来发展方向；它们可能是由吸引在顾客购买过程中的关键决策者而产生的强大的把握能力。最有利润的位置是能给用户提供最多的价值的那些位置。举例来说，在二十世纪九十年代中期，互联网的飞速发展给企业提供了很多机会来发现价值所在。那些建立了用户界面以使用户在互联网上搜索信息的公司就发现了能提供价值的地方。其他公司致力于从信息库中浏览并压缩大量信息、给用户的数据使用提供安全保护、提供信息本身、或者给人们能力和机会在互联网上地进行电子化交易。拥有关键技术，如控制至关重要的专利，同样能使你塑造你的竞争对手。当“即时拍照”的发明创造了一个新的市场时，宝丽来公司通过拥有并控制了十项至关重要的专利而迫使柯达公司退出了该市场。惠普公司在喷墨打印机上的成功是由其在这个领域拥有大量重要的专利所保证的。严格的研发和尽可能多地占有发明专利使惠普控制了非常重要的战略位置。当日本的竞争对手试图在喷墨打印机技术上赶上惠普公司时，它们由于惠普公司对关键专利的所有权而经常受阻。例如，当西铁城手表公司想生产更好的打印机喷头时，他们触及了在这一技术领域中被惠普公司掌握的50项专利，这迫使他们多次回到图板前以找到绕开这一战略瓶颈的方法。显然，由于惠普公司还在不断地进行更多的研究和获得更多的专利，使得西铁城手表公司越落越远。关山狭路羊肠狗门，一夫守之千人不过。（V.25张预）另一种利用战略位置的战术是获取一名在购买过程中的关键决策者。联邦快递公司就是利用一本名为“通过联邦快递”（Via FedEx）的杂志获得了各公司秘书的忠诚。这本免费发放的杂志拥有超过100万的读者，杂志着眼于帮助秘书提高他们的工作业绩。公司秘书们是需要获取的战略顾客，因为通常是他们决定什么时候一个包裹需要在一天内送达并由哪家公司来运送。联邦快递的这一做法看上去有非常不错的回报，三分之一的人在阅读了这本杂志之后说，正是由于这本杂志，他们增加了对联邦快递服务的使用。占据零售商货架空间是获得战略位置的另一种方法。你也可以通过重新定位你的竞争对手并使他们的优势转为弱势来痛击它。可口可乐公司的能力就在于它本身就代表了传统意义上的美国软饮料，这形成于几十年的广告宣传和市场表现。百事公司通过创造了“百事时代”的概念把可口可乐的优势转为弱势。如此定位的百事公司把其产品定位为年轻人（也是时髦的）的饮品，而把可口可乐描绘为只有那些老的（并且也不是那么时髦的）人才会喝的东西。可口可乐作为美国传统饮品的声望成了百事公司攻击它的口实。通过这种途径，百事公司以可口可乐公司的损失为代价获得了市场份额。另一种控制战略位置的方法是在影响行业未来的行业委员会中获得控制地位。·给对手留下退路在塑造竞争对手时，最后需要考虑的事情是给你的竞争对手留出最容易退出市场的途径，以避免它同你展开战斗。穷寇勿迫。夫概王曰，困兽犹斗，况人乎？若知不免而致死，必败我。（VII.32孙子和杜牧）很明显，在发动一场进攻之前，你必须决定你希望事情怎样结束。你是打算获得足够的市场份额以控制一个新的细分市场并使另一个竞争者悄悄地退出市场？还是你打算彻底击败你的竞争对手？1943年1月，在非洲举行的卡萨布兰卡会议上，邱吉尔和罗斯福──这两位西方盟军的最强硬的领导人，宣布了一个针对纳粹德国的“无条件投降”政策。这项政策申明，任何有关德军投降的不全面的协议都是不可接受的。这份宣言虽被公众广泛接受，但这是否是一个好的战略却是值得商榷的。许多著名的历史学家基于二战后所获得的了解，认为盟军的“无条件投降”政策使得德国军队多打了两年半的仗。这是因为，德国军队看不到使德国人得到体面的和平而对投降进行磋商的机会。假如盟军提出更优越的条件，德国军队就很有可能推翻希特勒和纳粹的统治来换取更优惠的和平条件。这将会使战争结束的早得多，双方的伤亡和损失也会少得多。同样重要的是，这或许还会避免苏联的力量渗入中欧，这使得那些小国在长达五十年的时间内被共产主义思想所统治和征服。因此，在发动任何进攻之前，你必须要考虑好这一问题。完全地、公开地击败你的竞争对手是必要的甚至是值得的吗？如果竞争对手的高级管理人员知道他们是为生存而不是为几个百分点的市场份额而战，故而会本能地拼命战斗不是很符合逻辑吗？通过研究美国航空业的激烈竞争就可以清楚地发现这一逻辑。研究表明，进攻越公开、防御一方的市场对其生存的意义越大，防御方就越有可能做出反应，并且反应越积极。在几乎所有的案例中，使竞争对手轻易地放弃市场份额并尽可能优雅地全身而退都是更好的做法，这样还能减少你必须花费的资源。花大力气或许多资源来试图彻底击败一个竞争对手很少是值得的。结盟马克·麦克内利结盟除了了解直接和间接的方法之外，还有更多的塑造竞争对手的方法。要使你的竞争对手变得衰弱并巩固你的地位，你必须影响你所在行业的同盟的态势。仔细阅读《孙子兵法》这本书，你就可以找到在结盟领域里需要遵从的六条原则（见图5.2）。要提高成功的可能性，你必须防止竞争者联合起来反对你。这可以通过迫使他们认真考虑与你作对的后果来达到。夫霸王之兵，伐大国，则其众不得聚。（XI.52）为了便于说明，对比历史上的两种类型的同盟——罗马人和阿兹台克人是很有用的。罗马人能够非常成功地创造并保持一个由附属国组成的帝国几百年。他们通过军事力量、高超的外交手腕及给予他们所统治的人民以利益实现了这一点。这种力量与进步的结合使罗马帝国在其同另一支来自地中海的力量──迦太基人的生死之战中受益非浅。当汉尼拔（Hannibal）──迦太基人的首脑，率部队穿越阿尔卑斯山来到意大利时，他的战略的一个重要因素就是变罗马帝国的同盟为她的敌人。汉尼拔认为，如果他能够在战场上打败罗马军团，他就能成功地把罗马帝国的同盟拉到他那一方。汉尼拔在战斗中多次打败了罗马帝国的将领，消灭了几支罗马军团，其部队在意大利境内畅通无阻。在坎尼的战斗中，他用仅是敌人一半兵力的部队而且主要是雇佣军就击败了纪律严明的一支有86,000人的罗马军队。在他所攻击的86,000人中，仅有16,000人从战场生还。汉尼拔的部队仅有6,000人伤亡，在军事历史上，坎尼战役成了完全的、对敌人粉碎性打击的胜利的同义词。然而，就算是有了像坎尼战役这样的胜利，汉尼拔还是不能使罗马帝国的同盟转而反对罗马帝国。他的不成功主要是因为这些同盟者在权衡了罗马帝国可能带来的利益和她所遭受的潜在损失之后，选择了站在罗马帝国一边。最终，这从根本上导致了汉尼拔在意大利的不成功和迦太基的失败和瓦解。阿兹台克帝国对于同盟的观点同罗马帝国的大相径庭。当赫尔南多•科特斯（Hernando Cortez）于1519年到达墨西哥时，阿兹台克帝国已经存在了好几百年了。然而，阿兹台克帝国保持其权力并不是通过武力、外交手段和先进文明给同盟者带来的利益的结合，而是通过胁迫他们的部落联盟实现的。举例来说，当特诺奇提特兰（Tenochtitlan）金字塔建成时，超过20,000名来自附属部落的俘虏被作为祭品以取悦阿兹台克人的神灵。很明显的，这类行为不会使阿兹台克和其同盟者关系亲密。因此，当科特斯到达墨西哥并在战斗中展现了他的力量时，愤怒的部落──如特拉克斯卡兰（Tlaxcalans），立即积极地加入进来挑战阿兹台克帝国。尽管它们曾经是阿兹台克帝国的同盟，但这些部落看到了一个具有诱惑力的报复机会。科特斯也渴望利用它们来打败阿兹台克帝国，并且和他的部落同盟一起打响了最后一场战役，并在1521年攻取了阿兹台克帝国特诺奇提特兰神殿。罗马帝国的政策是显示力量并给予利益，而阿兹台克帝国的政策却是胁迫，因而产生了愤恨。正是愤恨导致了阿兹台克帝国的同盟伙同一支外部的军事力量与阿兹台克的统治做斗争。因此，罗马帝国是历经了多场国内战争、多次野蛮部落的入侵、以及几百年漫长的时间才开始衰败和灭亡的，而阿兹台克帝国仅在两年的时间里就分崩离析了。1995年中期，微软公司的状况看上去同当年科特斯到来时阿兹台克帝国的情况非常相似。在电脑行业中很多高级管理人员的想法就是，处于支配地位的微软公司垄断软件和信息高速公路的未来。这种想法招致了对微软公司的强烈反对。尽管很明显的是，在微软公司的一座新大楼开张时没有人作为牺牲品，但很多软件、硬件、在线服务公司的高级管理人员的确感到了微软公司在之前已经或在未来将会为了追求它的市场不断扩张而将把他们的公司作为牺牲品。这种愤恨的结果，在微软公司和它的竞争对手之间掀起了一场控告和诉讼的风波，最后在这场风波中达到高潮的是联邦政府针对微软公司的商业行为展开了反托拉斯的调查。1993年，司法部开始对微软公司进行调查，并在1995年同他们达成了改变微软公司的一些商业行为的一致意见。然而，一场新的调查又开始了，这次是对微软公司准备将其在线服务同Windows 95进行捆绑销售的计划进行的调查。然后，在1995年4月27日，司法部又一次对微软公司计划收购Intuit公司（一个在该市场中占有80%份额的个人财务软件的供应商）的行为进行反托拉斯调查的立案。在5月22日，微软公司放弃了它购买Intuit公司的计划，在这一行动中损失了4600万美元。苹果电脑公司同微软公司的摩擦不断，在1995年起诉微软公司，起因是据称它剽窃了苹果电脑公司的专用的程序代码。苹果电脑公司还控告了微软公司的首席执行官比尔.盖茨，指诉他恐吓苹果电脑公司的高级管理人员，威胁要禁止苹果电脑公司使用微软公司的程序代码，除非苹果电脑公司放弃之前的诉讼。美国在线（America Online）──一家向用户提供在线服务的公司，威胁对微软公司秘密提出反托拉斯诉讼，控告微软公司将在线服务和其操作系统进行捆绑销售。所有这些事件，以及其他公司加入进来抱怨微软公司的商业行为的事实，导致微软公司在大量媒体文章中被置于负面的地位。进而，微软公司为了避免再次被司法部调查，至少一次放弃了收购计划。所有这些来自以前同盟者的冲击，同联邦法院联合扮演了科特斯的角色，在该行业中打乱了微软公司的计划。正如麦克•麦普斯（Mike Maples）——微软公司的执行副总裁——在谈到放弃收购Intuit公司的决定时所说的，“在过去的七个月中，我们在同合作伙伴合作和确定战略的能力上出了很大问题。再被限制12个月的前景看上去并不是一个合理的决定。”从这些例子得到的教训是，在你寻求市场份额的增长和决定你所在行业的发展过程中，你应该避免会使你的竞争者联合到一起的行为。结盟的第二条原则是，如果你面对的是一个有着强大同盟的竞争对手，你必须避免向他进攻。随之要考虑的问题就是，在进行一场进攻之前，你应该想方设法把你的竞争对手从其同盟中分离出来。其次伐交。非止将合而已，合之者，皆可伐也。当且间其交，使之解散，彼交则事巨敌坚，彼不交则事小敌脆也。（III.5孙子、杜佑、王晳）宝马公司在1994年对英国的路华集团（Rover）的令人吃惊的接管切断了本田公司与路华集团之间的紧密联合。本田公司拥有该公司20%的股份，它的长期战略是利用路华集团作为本田公司进入欧洲的跳板。通过这种办法，本田公司可以改变它在欧洲市场份额低的状况。然而，当宝马公司迅速介入并同路华集团合并时，是宝马公司增加了其在欧洲汽车市场的份额──立即翻番！本田公司的高层管理人员大吃一惊，它的欧洲市场战略陷入混乱。最后，本田公司卖掉了它在路华集团的股份，并被迫重新考虑它的欧洲市场战略。亲而离之。或间其君臣或间其交援，使之离贰，然后图之。（I.25孙子和张预）你甚至可以考虑和以前的竞争对手结成联盟。美国铁路工业因为同以前的对手----卡车运输行业结成了联盟而得到部分恢复。城市间的货车运输的出现几乎把铁路运输从这一市场中赶出去，原因就在于货车运输有更高的灵活性和更低的成本。然而，铁路工业还是重返了这一市场。1994年，铁路工业重新得到了美国城市间运输的40%的市场份额；在1983年到1992年之间将生产率提高了157%，连续七年在装运量上成为保持记录的年度，收入比其以往六十年的总和还要多。在1993年，铁路运输业雇用了1,300名机车工程师，购进了600台新机车，这一数字是前一年度的两倍。许多行动共同导致了这一结果，但其中最主要的就是“联运”方式的引入和实行─—即利用铁路来运输卡车的拖车。在1983年到1993年之间，这一运输方式增长了60%，并为两种行业都节省了成本。一旦你已经建立了一个同盟，就必须能有效地利用你的同盟。言不结邻援，不蓄养机权之计，但逞兵威加于敌国，贵伸已私欲，若此者，则其城可拨，其国可隳。（XI.53杜牧）1989年，KLM荷兰皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines）购买了美国西北航空公司20%的股份。这一联盟的目的在于将两家航空公司的航线连接，为世界范围的旅行者提供更灵活的服务，并得以进入彼此的市场。1995年，这一联盟对两家企业的回报已经非常明显了。在与美国政府签署了开放领空的意向书之后，KLM和西北航空公司可以联合定价，提供联合订票，共同分享市场。在1994年，KLM和西北航空公司的共同收入使其成为世界第三大的运输企业。通过这一联盟，KLM使其在欧洲的市场份额扩大了一倍，在亚洲和拉丁美洲的增长达到了两位数，在没有增加雇员的前提下增加了运送乘客的数量。令人印象更为深刻的是，它在没有减少一名雇员的前提下获得了良好的利润。西北航空公司又一次获得了丰厚的利润，获得了市场准入（例如罗马），这些在联盟之前都是受到进入限制的。“我们坐下来共同商议，我们一同定价，我们分享航线——这真是太棒了，”迈克尔·列文（Michael E Levine）这样说道，他是西北航空公司市场营销执行副总裁。尽管人们必须结盟以求生存和发展，但不要为了结盟而选择糟糕的同盟者。一个坏的联盟要比什么都没有更糟糕。德国在第二次世界大战中同意大利的联盟带给德国灾难性的结果。在希特勒一无所知的情况下，墨索里尼对希腊笨拙的入侵，迫使德国调回部队来支援意大利，这些部队本来是为进攻苏联做准备的。德国为了完成其同盟国失败的进攻并征服希腊所花费的时间，使对苏联的战役延后了两个月。这一延迟使得德国军队在冬天到来之前消灭红军的希望成为泡影，进而导致了德国的惨败和1941年从莫斯科的撤退。选择糟糕的同盟在商业中也是灾难性的。在1993年9月，瑞典的沃尔沃公司宣布同法国的汽车制造商雷诺公司合并。这个经过三年的努力达成的合并，是为建立一个价值400亿美元的欧洲汽车公司以便同美国和日本的汽车业巨头相抗衡的结果。然而，在1993年12月——仅仅三个月之后，这一联合破裂了。为什么呢？其中有很多原因，但最主要的原因是在两家公司之间存在的联盟无法运作。问题出在研究开发成果的分享和工程技术上。例如，有一种说法称，雷诺公司和沃尔沃公司的工程师甚至无法在他们共同制造的汽车的发动机的朝向问题上达成共识。此外，在沃尔沃公司董事会之下的高层管理者对这一合并毫无信心。当沃尔沃公司的股东们发现真实的情况以及合并的糟糕条款之后，他们站出来表示反对，迫使这一行动被放弃，沃尔沃公司的首席执行官也被迫递交了辞呈。这使得沃尔沃公司对到何处去寻求所需资金毫无目标，并使其多元化战略和合并陷入了混乱。这种状况显示，尽管建立同盟很重要，但是必须确保是正确的联盟，而不是那些带来的痛苦比带来的利润更多的同盟。选择了正确的同盟只是开始，你必须同时知道如何来维持你的同盟，以及在联盟不再有用时如何结束它。财弊以利之，盟誓以要之。坚固不渝则必为我助。（XI.19张预）同盟的运转依赖于同盟者之间存在的信任、真正的合作、公平的感觉，以及（也是最重要的）共同的利益。正是共同的利益才催生了同盟。共同的利益来源于两家公司或更多公司彼此间目标和战略的良好配合。例如，它们或许想联合起来以抵御来自另一家公司的进攻；或许是因为有潜在的配合能力使它们能够以有别于其他竞争对手的方式降低成本；或者它们想共同开拓一个新兴的市场。不管是什么原因，为了使同盟蓬勃发展，共同的利益必须是强大而持久的。如果不是这样，联盟出现的问题就会很快超过它所能带来的收益，联盟也就会失败。共同的利益，是驱动电信公司同电脑公司之间数起合并和联盟的主要力量，它使信息高速公路的基础设施和内容得以建立。共同的利益也是那些财务报表很漂亮的企业去并购财务状况不好的企业以对后者产生“杠杆作用”并产生新的价值的动力。同样，还必须知道何时结束一个联盟。这实际上非常简单。当使得联盟得以形成的共同利益不再存在时，你就必须结束它。如果共同利益已经消失，然而联盟仍然存在，这个协议最终还是会结束，但通常就会伴随着刻薄和痛苦了。正如所有的商业交易一样，应该尽可能优雅地结束一个联盟，但是一定要结束它。当考虑建立和结束一个联盟的时候，企业领导人应该以大不列颠为榜样。不列颠在长达几百年中的首要目标，就是阻止任何力量在欧洲大陆取得支配地位，以保证不列颠群岛免受威胁。这使得不列颠建立了一系列的同盟，每一个都能存在足够长的时间来击败妄想成为主宰的国家。例如，在十九世纪二十年代，不列颠支持希腊从奥托曼帝国独立的行为，但在十九世纪四十年代早期，当俄国威胁到不列颠的利益时，她又同奥托曼帝国结成了联盟来共同对付俄国。然而，在1848年，当匈牙利触及了其地位时，不列颠又支持了俄国镇压匈牙利起义的行动。在十九世纪晚期，当普鲁士向不列颠的盟友奥地利进攻时，不列颠却袖手旁观，因为奥地利的衰弱已经使其不再有作为同盟的意义了。然而，在二十世纪早期，当普鲁士试图在欧洲称霸时，不列颠联合法国和俄国阻止了它。在商业中，即便是以紧密联盟而闻名的主要的日本公司，也认识到以前运转良好的同盟在未来并不一定是好的。形成于第二次世界大战以前的财阀在战后被同盟国宣布为非法，但之后又被重新组建。这些由若干大企业和小公司组成的联盟，通过一家主要的银行和出口公司联合在一起，形成一组旨在增加出口的公司群。牢固的日本式企业联盟通过提供资金和资源来刺激出口，对日本工业贡献很大。然而，迅速增长的国际间竞争开始使得这种国内导向的联盟的好处受到质疑。为了国际化竞争的需要并使自己成为全球联盟的一部分，越来越多的日本企业——例如那些电器业和汽车业的公司，开始同美国公司结盟，并放弃了同其他日本公司的合作关系。要塑造竞争对手，你就必须了解结盟的六条原则并遵从它们。当这种结盟不再有用时，要打破它。避免被塑造马克·麦克内利避免被塑造我们对如何塑造你的竞争对手已经谈了很多。同样重要的是，要避免被你的竞争对手塑造。故形兵之极，至于无形。无形则深间不能窥，智者不能谋。（VI.24）为避免被你的竞争对手塑造，你必须避免两件事情：连续两次使用同样的战术和告诉别人你的取胜之道。你必须从中学到东西。不要重复做同样的事情。不要把范式和规律带到你的战略或战术中。否则，你就会成为其他公司暗地进攻的目标。尽管福特汽车公司的创始人亨利•福特在很多方面都相当伟大，但他对旧的成功模式依赖的时间太长。造就了福特公司的T型车，是亨利•福特于1914年在他的工厂中引入了流水线的概念时第一次大批量生产的。尽管T型车在1909年的销量仅为6,000辆，但在1914年，福特卖出了大约200,000辆。在1909年，他们每辆T型车的售价高达1,000美元；由于大批量生产，在1924年每辆T型车售价仅为260美元。为了使流水化作业流程持续创造奇迹，也为了使汽车能够生产的更快，使用黑色的油漆就显得非常必要。黑色的油漆要比其它颜色的油漆干得快；因此，每家汽车生产厂商都使用黑色油漆。这一事实导致了福特一个著名的言论，“你可以拥有任何你想要的颜色的车，只要它是黑色的。”由杜邦公司发明的快干油漆及其在二十世纪二十年代前期被通用汽车公司的迅速采用，改变了竞争格局。通用汽车公司生产各种各样的车型、每年都引入新的车型、使用新的颜色，这些新方法将福特公司老旧的单一产品战略甩在了后面。尽管福特公司在1914年的产量比世界上其他所有厂商的产量的总和还要多，但是，到1927年，通用汽车公司从福特公司手中夺走了市场份额的领导者的地位。而福特公司此后再也没有能够回到这一位置。你也不能披露你取得成功的方法。当人们问及你的取胜之道时，要含混不清、顾左右而言它。这样，就没有人能够辨别出你成功的战略了。因形而错胜于众，众不能知。人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。（VI.25）记住，不要告诉你的竞争对手你是如何取胜的，不要让他们也知道这一方法！最后，要尽最大的努力不要让人们知道你有多么成功。保持低调，使你的成就不要受到关注；如果你的竞争对手看到了你劳动的果实，他们几乎肯定也会去争夺。如果你开始显示出了你自己的成功，这或许会导致你行为的改变。当人们告诉你你做得多么好时，你就很容易变得过于自信起来，那么你就会变得不太容易接受别人的思想，自认为你知道所有的答案。记住，当你在胜利时举起手臂、自我庆祝时，别人就会很容易攻击你，此时伤害最大。培养你的特质，而不仅仅是树立你的形象马克·麦克内利故进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。(X.19)的确，具有这种才干的领导者是罕有并难以找到的。正如上述所说的那样，之所以渴望这样的领导者，是由于他们乐于将他人的需要置于自己的需要之上；他们具有强烈的、充分发展的特质。要成为这样一种领导者——先人后已——并不是一个简单的任务。孙子并不推崇死板的领导风格。相反，他认为领导者必须强有力到在组织中实施其战略，但也要充满信心并相信下属能够成功地贯彻实施战略。现在让我们更仔细地来分析所必需的每一项领导才能吧。·培养你的特质，而不仅仅是树立你的形象在过去的几十年里，有大量的有关管理方法、手段和技巧的著述，教导读者如何通过操纵他人来达到自己的目的。然而，很少有关于领导特质方面的论述，这才是领导才能的真正基础。《孙子兵法》认识到，一个人要想恰当地实施领导和发布命令，就必须拥有某种特定的性格特点和品德。将者，智、信、仁、勇、严也。……兵家者流用智为先，盖智者能机权识变通也；信者使人不惑于刑赏也；仁者爱人悯物知勤劳也；勇者决胜乘势不逡巡也；严者以威刑肃三军也。（I.7孙子和杜牧）在企业经营中有很多未知因素。因此，智慧是很重要的，它能使一个领导者清楚地明辩出制订战略所必需的公司的优势、劣势以及机会。勇气也是很重要的，因为如果缺乏勇气，领导者就无法在时机需要时，将智慧和大胆的行动结合起来获取优势。诚实和仁慈也同样重要，因为在本质上，领导一个团队、部门、分支机构或者公司都意味着通过其他人来达到成功。纪律也是必须的，因为没有纪律就无法确保战略能成功地执行。所有这些特质都是一种强有力的、积极的、充分发展的性格的表现。夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。（III.18）正像诚实和仁慈非常重要一样，领导者还必须表现出对局面的控制，表现出自信和胜券在握。这种自信的表现不能是表面上装出来的假象，必须是建立在睿智、诚实、仁慈和勇气基础之上的真正的自信。如果领导者有一点彷徨，那么他的跟随者就会有很多彷徨。申包胥：……“不勇则不能断疑以发大计也。”将军之事，静以幽，正以治。静则不挠，幽则不测，正则不渝，治则不乱。（I.7杜牧；XI.42孙子和王皙）善用兵者先修理仁义，保守法制，自为不可胜之政。（IV.15杜牧）同样重要的是，优秀的领导者不会表现出对组织造成伤害的性格缺陷，如犹豫不决、欺骗、胆怯、自私等等。《孙子兵法》有以下观点：故将有五危。必死可杀也；将愚而勇者，患也。必生可虏；上生多疑，疑为大患也。忿速可侮也；急疾之人可忿怒而致死。廉洁可辱也；徇名不顾。爱民可烦也；言仁人爱人者，唯恐杀伤，不能舍短从长，弃彼取此。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危。（VIII.17-24，包括杜牧、何延锡、杜佑和梅尧臣）不幸的是，尽管各个时期都不乏优秀的企业领导人的范例，但缺乏良好特质的企业所有者、经营者和管理者的数量却远远超过了优秀领导人的数量。之所以这样说是因为，自罗马时代就有“一经售出，概不退换”（即购买者自己当心）的说法，其间经过了资本主义早期阶段对雇员的恶劣对待，直致20世纪早期的劳资斗争。现在的企业问题，例如印度博帕尔事件和埃克森瓦尔德兹油轮事件，以及公司裁员的处理不当，还在不断发生。为了取得成功并改善形象、增加对社会的贡献，企业有责任使其经营者、管理者和雇员具有良好的特质，并投入资源来帮助他们培养这种特质。·以行动而非仅以言语进行领导以恩信道义抚众，则三军一心乐为其用。（I.4 张预）证明你的领导水平、显示你的特质的最好途径是用行动树立起榜样，而不是用言语来表明你的特质。以榜样的力量进行领导，意味着你主要不是通过言语而是通过行动来进行领导。远见卓识、使命感和日常的交流固然非常重要，但必须有与之相符合的行动使之得到遵从和支持才有意义。没有什么能比你的行动更能向雇员传递你的更真实、更清晰的信息。“言语是廉价的”（talk is cheap），这句古老的谚语非常正确。令许多员工感到烦恼的是，他们对老板兜售给他们新的计划深信不疑，结果很快就发现只要更新的计划一推出，原先的计划就马上烟消云散了。他们经常看到公司的高级管理人员说一套做一套的情况，所以他们对上层发布的任何言论都持以偏见和讽刺的态度。员工们因而学会了观察其领导人言行之间的差异，并从领导人的行动中获得自己行动的线索。如果你作为一名领导者宣称战略非常重要，但却把所有的时间花费在战术行动上，你的员工也就会关注于这些战术性的工作。如果你声称倾听顾客的意见非常重要，但却从未花时间去会见顾客，你的员工们对顾客也会忽视。因此，把你的时间花费在真正重要的事情上，你就很容易保证你的员工也会这样做。为了赢得员工的信任，你必须言行一致。令素行者，与众相得也。（IX.50）西南航空公司的首席执行官赫伯特•D•凯勒赫，就是一个言行一致的优秀例子。西南航空公司之所以成功的一个重要因素，就是它能够使自己的成本比其他航空公司的更低。在西南航空公司的第一个全国性的电视广告中，凯勒赫公开宣称，“西南航空公司不会输掉价格战。我们的运营成本很低，所以我们能在正常的基础上向你提供低价位的机票。这不是在赚噱头，也不是我们的自我推销，这是我们相信存在于我们性格中的东西，这一点存在于我们的每一个座位、每一个航班和航班飞到的任何地方。”凯勒赫通过仔细关注哪怕最小的成本支出来落实自己的公开声明。他亲自审批每一项超过1,000美元的开销。他说，这么做“并不是因为我不信任我们的员工，而是因为我知道，如果他们知道我在关注，他们就会更加仔细。”赫伯特•凯勒赫还宣称他的员工是他最为重要的资产。然而，与那些说过同样的话之后就把几千名员工置之脑后不再考虑的首席执行官不同，凯勒赫确实是这样认为的。“西南航空公司拥有自己的客户，那就是乘客；我也有自己的客户，那就是公司的员工。如果乘客们不满意，他们就不会再乘坐我们的飞机；如果员工们不满意，他们就不会提供我们所需要的产品。处在领导地位的人是为工作团队提供支持的，而不是相反。”这种想法反映在西南航空公司同它的员工和顾客之间的关系上。当公司需要招聘员工时，西南航空公司寻找的是能从为顾客提供服务中得到快乐的雇员。凯勒赫说过，“我们所寻找的雇员，首要和最关键的是要有幽默感。其次我们要寻找的是那些擅长于使他们自己满意和在同事关系中能有好的工作表现的人。我们并不太在意学历和经验，因为我们可以教他们做他们必须做的事情。我们雇用的是态度。”这种哲学在对顾客的服务上得到了回报。顾客喜欢西南航空公司员工的诙谐，例如飞机乘务员藏在头顶的储物箱里、把一架飞机涂画得像是大白鲨Shamu，或者能看到凯勒赫本人在万圣节前夕打扮得像圣诞老人一样迎接顾客。德伯拉•福兰克林——一位在西南航空公司工作了23年的乘务员——说道“在西南航空公司，每个人都可以保持自己的本色。他们不会试图把你塞进一个模子里。”客户的满意程度通过每月3,500封赞扬信以及在电话客户服务评价中名列迪斯尼、土星公司和诺德斯特姆（Nordstrom）公司之前而位居第二名得到了反映。为了了解顾客的需求有哪些变化，凯勒赫亲自阅读每一封来信，不管是表扬的还是批评的。这种“雇员重要”的哲学所得到的回报还反映在成本的降低上，成本的降低使得西南航空公司创造了成本优势。尽管西南航空公司80%的雇员都是工会会员，他们得到的报酬也是该行业中最高的，但是，他们工作的高效率还是降低了西南航空公司的成本。这种高效率使得公司与工会之间保持积极的关系成为可能，这种关系又因真诚地处理问题和不解雇员工的政策而得到促进，这使得西南航空公司能够采取更灵活的工作规则，鼓舞员工高昂的士气并避免罢工的产生。凯勒赫确实是依靠榜样的力量来进行领导的企业领导人。西南航空公司的员工们看到他们的首席执行官宣称什么是重要的，并能够看到他的确身体力行。他们从其领导人身上理解了西南航空公司是如何赢利的，以及自己是如何为公司业绩做出贡献的。这使他们以一种支持西南航空公司战略的方式做事，当凯勒赫告诉他们应该做什么事情时，他们信任他。不求而得，不约而亲，不令而信。（XI.34）要赢得你的员工的信任和尊重，并使他们以行动支持你的战略，你就永远不能一方面说某件事很重要而另一方面又将精力集中于其他别的事情。如果你知道如何做得更好或者如何从中得到更多乐趣，你就很容易关注于“其他的事情”。然而，如果在你所宣称的重要事情与你实际做的事情之间存在差距的话，就会发生两件事情：你的员工会关注于那些不太重要的事情上，因为他们看到你就是这么做的；当他们对比了你所说的和你所做的事情之后，就会败坏你在雇员心目中的可信度。因此，你必须确保你花费大部分时间所做的事情是对企业真正重要的事情——确定哪项任务是至关重要的并专注于此。之后，你就可以放心地确保你的员工会把时间花费在重要的事情之上，你的可信度就会完好无损。分担员工的艰辛而不仅仅是成功马克·麦克内利分担员工的艰辛，而不仅仅分享他们的成功勤劳之师，将必先已，署不张盖，寒不重衣，险必下步，军井成而后饮，军食熟而后饭，军垒成而后舍。（X.20张预）一个领导者要做到“勤劳之师，将必先已”。作为一名领导者，你必须向你的员工显示，你不仅仅是乐于分享他们的成功，还有乐于分担他们的艰难。如果你希望你的团队加班，你就必须同他们一起加班。如果你要冻结他们的工资，那你也必须冻结自己的工资。你不能也不应该期望你的员工去做你不愿意做的事情。要向你的员工表明，你在和他们一起战斗，在支持他们、帮助他们、带领他们。要向他们证明你不认为自己比他们特殊、比他们优越。这样，你就可以与员工之间建立起能提高团队的业绩、使你度过最困难时期的纽带。领导始于高层，不管是好的还是糟糕的领导的例子都是从指挥链一点一点向下传递的。战国时吴起为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席，行不乘骑，亲裹赢粮，与士卒分劳苦。（X.20杜牧）例如，西北航空公司的首席执行官约翰·达斯伯格（John Dasburg）为了重组西北航空公司的财务，退还了他于1993年从董事会获得的750,000美元的奖金。达斯伯格把钱退回去是因为他不想失去员工的信任，尤其是因为重组计划中包括将工资降低11%这一措施。“为了使这家航空公司取得成功，必须进行正确的引导，”达斯伯格说道，“员工不会追随他们不信任的领导者。金钱并不是一切。”西北航空公司的工会负责人非常支持达斯伯格的行动，有一位负责人说退还奖金的行为“对于重建员工所需的信心会起到长远的作用。”同这些例子相反的是伯顿公司的前任首席执行官，他在1993年12月9日被公司董事会要求辞职。尽管他的有缺陷的兼并战略和拙劣的执行战术使伯顿公司的损失超过10亿美元，公司背上了沉重的债务包袱，而且公司股票从最高时的每股35美元跌落到12美元左右，但这位前首席执行官却直到1997年11月还能获得每年900,000美元的工资。这些地方——高级管理人员的报酬和他们的额外补贴——最容易在雇员与高层管理者之间产生裂痕。对高级管理人员的额外补贴，例如公司专机和直升飞机、单独的餐厅和电梯、乡村俱乐部会员资格、公司公寓、专车和滑雪胜地的小屋会将高级管理人员同普通雇员隔离开，在公司内造成上等人和下等人。报酬的巨大差异，连同高级管理人员的额外补贴、被大公司奉为神丹妙药的大规模裁员，在许多公司中恶化了员工的感觉，使他们认为高层管理者与他们没有任何共同之处，很少关心他们的命运。尽管通用汽车公司大规模裁员并且丢失了大约30%的市场份额，但其副总裁的人数在1990年比在1980年时还多一名。因此，在一些公司中没有一点团队以及合作的感觉就很少让人惊讶了。显然，在企业困难的时候，人们被解雇并丢掉工作是不得不面对的残酷现实。然而，这些现实并不能阻止优秀的领导人通过分担雇员们降低成本的努力和痛苦来同他们建立紧密的联系。如果一个将军在战时能够放弃物质享受，将个人安危置之度外来率领自己的部队，高级管理人员当然也能够通过限制自己的额外补贴来创造团队精神。追根溯源地讲，“公司”（company）一词源于拉丁文的“companio”，意思是“同伴”。为了成为真正的同伴，同时作为一名领导者，你必须尽可能地减少你和你的团队之间的障碍。视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。（X.20）从精神上激励，不仅仅从物质上激励马克·麦克内利从精神上激励，不仅仅从物质上激励要击败你的竞争对手，你的公司的士气必须高昂。因此，领导职能的一个重要方面就是激励，因为任何组织的士气都始于高层。三军之众，百万之师，张设轻重，在于一人。（VII.20何延锡）《孙子兵法》描述了许多激励的方法，包括物质奖励。给予物质奖励是众多公司激励员工的一种常规方式。在公司里，几乎每个人都需要金钱来维持或提高他们的生活水平，同时，这也是传统的对员工的成就表示认可的方法。因此，向员工表明他们通过帮助公司在市场上获胜就能得到物质利益和奖励，并确实对他们进行相应的奖励是很重要的。把优秀的员工不当回事儿是一种严重的错误。钱财上的奖励至关重要。然而，这种方法对高昂的士气来说是必要的但并不足够。物质的刺激必须辅助于其他类型的激励。就像有很多方法可以赢得一场战斗的胜利一样，激励员工也有很多方法。例如，在市场竞争中获胜本身就是对员工的一种激励。成功孕育着成功，它能给员工灌输更强的自信，并进一步提高士气。当刘易斯·V·郭士纳在1993年来到IBM公司时，员工的士气是所有时期中最为低落的。IBM公司从1991年开始就一直亏损，公司已经裁员了好几千人，公司的许多福利性的人力资源政策已经出于降低公司成本的目的而被取消。员工们对未来充满了怀疑。郭士纳收到了大量的、各种各样的有关提高员工士气的建议：恢复旧的政策，承诺不增加裁员，向员工作出保证等等。郭士纳没有这样做，而是选择了向员工清楚地表明，他提高员工士气的方法就是帮助他们重新赢得市场。“成功就是一个强有力的激励因素。没有什么能比作为成功团队的一员让人感觉更好的了。”郭士纳在接受“思考”（Think）杂志——IBM公司的内部员工刊物——采访时说道。只有通过赢得顾客、增加收入、并有留存利润，IBM人才能开始感觉到更加自信。夫兵得其势则怯者勇；失其势则勇者怯。（V.19李筌）领导者提高士气的另一个方法是分权给员工，向他们授权并让他们承担相应的责任。若贤明之主，必能知人，故当委任，以责成效。（III.29王晳）你必须选择正确的人，然后授权给他们并让他们承担相应的责任，使他们能够执行战略——也就是相信他们能做出正确的事。在动荡不定、变化迅速、地理分散的环境下（中国的供给变化能够影响到德国的市场价格），拒绝授权会把你引入灾难。如果你不信任别人能够按照战略采取行动，那么，《孙子兵法》中的原则没有一条（例如迅速行动）能够得到有效的实行。盖用兵之法一步百变，见可则进，知难而退。而曰有王命焉，是白大人以救火也，未及反命而煨烬久矣。曰有监军焉，是作舍道边也，谋无适从而终不可成矣。（III.29何延锡）这种哲学同当前海军陆战队的军事条例是相符的。海军陆战队的条例中说，任何允许一名指挥官对其处于战斗中的下级指挥官进行全盘控制的行为都是不合理的、被禁止的。这种思想是对在越战中将领们坐在盘旋于战场上空的直升飞机中来指挥排级地面部队的行动反思之后的直接结果。让人们在行动时拥有感觉良好、非同寻常而且负有责任的能力常常是工作中最大的驱动力。相反的，无微不至的管理、缺乏授权而且在每步行动时都犹豫再三，对下属来说是令人沮丧的，并会导致丧失工作热情。在那种环境下，适当承担风险、勇于献身以及设立更高的个人目标和标准的情况，就会从组织中迅速消失。因此，你必须相信你的下属并给予他们在指导原则之下自由发挥的空间。故御能将而责平猾虏者，如绊韩庐而求获狡兔者，又何异焉？（III.29何延锡）我在这里不是说要把所有的权力都交给员工，让他们随兴而为。我是说，如果你选择了有能力的、富有创造力的、有责任感的人，你给他们提供了面对挑战所必要的工具和知识，你就可以信任他们能够在面对一定的环境时做出恰当的行动。适当的授权和放权使得管理人员和员工在考虑了他们的决定对整个公司的影响和对公司战略实施的影响后，能按照他们正确的判断采取行动。在你授权之前，你要做的不仅是找到正确的人，还必须确信他们了解公司要努力达到的战略目标。在美国军队中这被称作理解你的“指挥官的意图”，“指挥官的意图”背后最主要的思想就是，一个下级指挥官不是要一丝不苟地遵守上级的指令，而是用个人的创造力和对情况的深思熟虑来执行任务，达到指挥官想要达到的目的。要将你的意图与下属进行明确的沟通，对重大行动应该考虑准确地记录下需要达到的目标，提供这方面的背景，设定一个完成的期限，并详细列出执行这一任务你所能提供的所有资源。尽管这种方法看上去有点官僚主义，实际上从长远来看是更为有效的，因为这从过程的初始就减少了混淆和误解，并确保重要的任务得到适当的关注。你可能希望你的团队最终达到的结果是，你们相互之间非常了解，这样花费在沟通上的时间就会减少，同时团队之中的理解就会增加。共同紧密地工作了一段时间的团队成员之间会建立起一种信任，而且相互一致的经营理念会使他们学会“读懂彼此的想法”，并能预见到在特定情况下他们的领导人和团队成员会作出何种反应，他们就可以采取相应的行动。这就是指挥官的意图最终要得到的。从某种程度上看，第一次世界大战中Weisungsfuhrung和风暴骑兵的概念是今天信息时代的员工的前身。超越了与工业化时代的技能相适应的产品线的“战壕战”，信息时代的员工必须高度熟练、高度自觉并能够理解领导者的意图，才能在当今更为动荡的市场环境中生存并执行公司的任务。因此，领导者向其员工提供的不再是必须严格执行的命令，而应该是要达到的战略目标、手段以及在他们看到合适的时机时去实现领导者意图的机动空间。适当执行分权的回报是能在行动中逐渐地勇敢起来，能实现巨大的突破。要利用这种力量并获得回报，你必须能够告诉你的员工（也要表示出来）：见义而行，不待命是也。（VIII.8张预）