经商十训-22

1995年，史玉柱亲眼目睹了自己一手创办的巨人事业从辉煌的顶峰走向了大溃败：从这年的下半年开始，巨人集团的计算机产品和楼盘的销售形势出现逆转，生物工程全面亏损，财务状况吃紧，又加之工程由于下雨延期，首期合同未能按时交付，债主纷纷要求退赔，巨人集团就此陷入深深的危机……。史玉柱坚持着“挺”了将近1年，到1997年初，有人这样描写“巨人”：“跟随债主而来的是记者，跟随记者蜂拥而至的是更多的债主。在新闻媒体连续40天的轰炸后，史玉柱将自己封闭在帷幕低垂的总裁办公室内，仿佛陷于一座孤岛。他在此地到达了事业的顶峰，又从那里跌下来。他尝到了极度的辉煌，这才发现自己是如此的孤独。”　　然而不同的是，史玉柱却能以积极的心态面对着足以致人于死亡的巨大压力。1998年初，史玉柱黯然离开成就他一番事业的珠海。此次之苍凉哀伤同当年南下深圳开始创业时的豪迈不同，他几乎身无分文。曾经的富豪仅仅成了一个概念甚至就是一个负重。“当时身上几乎是没有两个钱，只能是自己领先朋友赚点钱。最初是给以前在上海的一个合作伙伴做市场策划，对方给了几笔钱，总共是50万元。这样，前期的启动资金才有了一个眉目。”史玉柱说，“当时不是从零开始，而是‘从负开始’。”　　沉寂4年之久的史玉柱，同一夜红遍大江南北的“脑白金”再次成为众人瞩目的焦点人物，然而如今的史玉柱却成熟了许多。他在上海健特时以过去的教训警示自己，认识到所有者、经营者、决策者三合一的弊病。现在上海健特的总裁是原来巨人的常务副总裁，其余四位副总裁也是原巨人的副总裁，公司高级管理人员有2/3是原巨人的。但是史玉柱的身份却很特殊，他给自己的职位是决策顾问。这自然有韬光养晦的考虑，身为“决策顾问”的他被员工称为“老板”。碰到不同意见，史玉柱说：“我们激烈争论，但最后由办公会议决定。”不难想象，有过沉痛教训的史玉柱，会更加尊重民主决策管理，史玉柱说，他正在向联想学习。比如“敢于承担责任”的理念，要求分公司不准有一分钱烂账，一旦发现，分公司经理必须自己掏腰包补上。三年过去，健特的确一分钱烂账都没有。　　2000年8月，史玉柱再一次出现在中央电视台的谈话节目中，谈话的话题就是“跌倒的巨人能否站起来”。史玉柱明确表示，他不会忘记社会责任，一定会还清所欠下的债务。　　压力可以将人压倒，也可以让人强大，关键在于你以什么样的心态对待压力。　　如果你以积极的心态对待压力，那么压力就会变为动力。事情常常如此，人们在某种巨大压力的驱使下，能使自己的体力和耐力达到正常情况下绝不能达到的程度。一个神经病人，当他发狂时，他会爆发出令人震惊的体能，就是因为人的身体具有潜在的能量。　　当你遇到不幸的打击时，不幸的压力可能会使你发现你身上具备的能量，这时它可以转化为成大事者不可缺少的积极因素，压力是成大事者的动力。　　当你遇到挫折时，切勿浪费时间去计算遭受了多少损失；相反，你应该算算看你从挫折当中，可以得到多少收获和提高。你将会发现你所得到的，会比你所失去的多得多。　　2．走出困境　　有些人总是羡慕成功人士，认为他们运气好，总会碰到好的机遇，而自己总是很不幸，做什么都不顺利，总是陷入困境。其实，恶劣的环境有时比优越的环境包含着更大的机遇，这一点只有那些心中装有清晰的目标，心态积极的人才能认识到，因而也才能抓住机遇走向成功。　　求伯君，1984年毕业于国防科技大学，现为珠海金山电脑公司总经理，WPS软件的创始人。他就是这样一位善于把困境当做机遇的人。　　求伯君，1964年生于一个偏僻落后的小山村，从小就勤奋好学，成绩一直名列前茅。1980年很轻松地考上了国防科技大学。为了能昼夜到系里计算机房上机，他居然私自配制计算机房的钥匙，做出军校校规严禁的事。　　求伯君从国防科大毕业后，分配到一家仪器厂。很快，求伯君发现在这个厂难有作为，这里人才济济，可又都是人浮于事。他的工作也不是从事自己所喜欢的软件开发工作。这种平庸的生活并没有磨去求伯君的棱角，他没有随波逐流，而是继续钻研软件开发技术，默默地等待着机遇的到来。　　1986年，他因一个偶然的机缘去了一趟深圳。他吃惊地看到在深圳这座当时中国最开放的城市中，计算机应用非常广泛，似乎无处不用，无所不能。　　深圳之行，给求伯君很大鼓舞。他决定辞去公职，去闯荡世界。　　辞去公职后，求伯君来到了北京，受聘于四通。在四通公司，求伯君参与了四通2401中英文打印机的开发工作，对其优缺点了如指掌。四通打字机虽然很受国人的欢迎，但是，在求伯君看来，四通打字机的缺点也十分明显。最致命的缺点是，它虽然也是一台PC机，但却只能完成打字这一项工作，而且四通打字机的屏幕太小，只能显示3行汉字，速度也较慢。求伯君想按国外通行的方法开发一个能在通用电脑上使用的、符合中国特点的文字处理软件(即WPS)，求伯君相信自己设想的这一软件一定很有市场潜力。　　求伯君兴冲冲地向四通的一位部门负责人汇报了WPS的方案设想，结果是石沉大海。求伯君为此很苦恼，他认为自己在四通将会无所作为。他更担心他的WPS方案会付之东流。　　又一次面临着困境，怎么办？是继续待在四通还是另找出路？求伯君明白，在四通这样一个著名的大企业里，成功的机遇肯定会有，但不知何年何月。苦恼之余，求伯君这样告诉自己：四通不采纳我的WPS方案，说不定对自己是一种机遇，我可以重新寻找地方让WPS发扬光大。果然，不多久，机会来了。香港金山公司总裁张旋龙向他伸出了合作之手。求伯君毫不犹豫，果断地抓住了这次机遇，同意和金山电脑合作开发WPS。　　1989年上半年，一个平凡的日子，求伯君的WPS1．0悄然面世，随同完成的还有西山DOS4．03。当记者问求伯君WPS1．0版问世的具体日期，求伯君却很抱歉地摇头，说是实在说不准。WPS1．0不像后来的版本那样堂而皇之地在某年某月某日隆重推出，并伴随一次盛大的新闻发布会。也没有经过任何一个机构的评审、鉴定(同样，世界上的许多著名软件如DOS、Windows也没有经过鉴定)。总之，WPS1．0版于1989年悄悄地出现了，并从此风靡中国。　　WPS一步步走向辉煌的时候，不料求伯君又走入了困境。世界上最大的软件公司Microsoft(微软)向中国市场推销他们的王牌汉字处理软件Word和办公软件。Office的中文版。求伯君设计了一个叫“盘古”的软件与之抗衡。“盘古”这个名称是由中国古代神话中的“盘古开天地”得来的。　　不难看出，这是一个很有中国气派和中国风格的集成办公软件，是求伯君立志要与比尔·盖茨一争高低的力作。1994年3月，比尔·盖茨亲自来华推广。Office4．0的汉化版，还邀请一些记者在北京香山饭店试用这一软件。记者试用后认为Office4．0功能的确强大。大家真心希望“盘古”在与Office的较量中能够取胜，就像当年WPS一出山就击败Wrod-Star并斥退了Wrod一样。但这次“盘古”却失败了。　　求伯君并未因此而甘败下风，求伯君决定开发一个更难的项目：WPSWindows。　　WPSWindows版的开发，果然异常艰苦，甚至可以说有几分悲壮。求伯君原计划一年完成，但是，一年之后推出的还是一个很不成熟的版本，市场反应很差，投进的数百万巨资回报很少。求伯君又一次陷入困境。　　1996年底，WPS开发资金日渐短缺。求伯君毅然卖掉了自己的别墅，把家搬进公司大楼。1997年春，试用过WPS测试版的用户都交口称赞，使求伯君信心倍增。1997年秋天，WPS97隆重上市。历时整整四年！　　市场更热烈地拥抱了WPS97，而对与WPS同时推出的微软公司的Word97却反应冷淡。在许多软件商店，WPS97和Word97的销售量相差上百倍。WPS打了一场漂亮仗。　　WPS在不断改进，求伯君也在不断完善自己的事业，而他的强者风范也在不断影响着一拨又一拨的创业者。　　求伯君成功了。有人也许认为求伯君是碰到了好机遇，靠着一个软件名扬天下。然而，如果求伯君不能以积极的心态面对困境，把困境当做机遇，积极地追求实现自己的目标，他就不可能走上成功之路。　　3．对待挫折　　日出日落，阳光不可能永远灿烂。人作为一个特殊的社会存在，他自身和他所处的大小环境等诸多特点决定了失败与挫折终将伴随其左右。世界上绝没有常胜将军，王熙凤“机关算尽太聪明”，却也误了“卿卿性命”。　　纵观古今中外的历史人物，没有谁是彻头彻尾的成功者，每个人的成功都是在失败基础上获得的。　　挫折失败是成大事者继续前进的垫脚石，但它却是弱者生活中的绊脚石。世界上的事情往往是这样：事业未成，先尝苦果；壮志未酬，先遭失败。而且，失败常常专跟强者作对。原因很简单：低的目标容易达到，弱者胸无大志，目标平庸，几乎不经过什么失败就能如愿以偿。而越高的目标难度就越大，失败的机会也自然就越多。有的人渴望成为强者，但却经受不住失败的打击。他们经过一阵子的奋斗，遭到一次乃至几次失败后，便一蹶不振，甩手不干了，因而最终只能同一事无成的弱者为伍。　　而那些成大事者，他们能够经受数十次、数百次乃至上千次挫折和失败的打击，而能矢志不移、不屈不挠。有人认为成大事者需要有钢筋铁骨般的坚强意志，一般人是难以做到的。实际上未必如此。忍受失败的毅力，主要来源于他们以积极的心态对待挫折失败。强者认识到没有失败就不会有成功，失败里面包含着成功。他们把开拓进取中遭遇到的失败看做是理所当然的事，有着足够的精神准备。他们认为一次失败就是一次经验的积累。　　如果一个人不能从失败中学到什么，他的奋斗和失败便是白白浪费了时间和精力，因为他只是得到了失败的苦果，而没有得到成功的秘诀。　　“太阳锅巴”的创始人、西安太阳食品集团总经理李照森便饱尝了经营的酸甜苦辣。　　1984年，李照森在吃川菜“鱿鱼锅巴”时突发奇想，要把只能在饭桌上享用的锅巴变成人们手中随时可取的小食品该有多好，于是便开发出“太阳锅巴”。“太阳锅巴”生逢其时，一问世便受到消费者的青睐，一时间供不应求。自1990年8月份开始，月产量达到3000吨。　　太阳集团在李照森手中像辉煌的太阳一样冉冉升起了。春风得意的李照森万万没有想到危机和灾难马上就要降临。　　11月4日，李照森结束出国考察回到厂里，一看傻眼了：锅巴积压了20万箱约1500吨，厂里从库房到院子到处堆满了积压的产品。突如其来的积压使李照森慌了脚，此时他作出了一个错误判断：锅巴卖不动的原因在于市场上假冒产品的冲击，由于假“太阳锅巴”质量低劣，大家连真的“太阳锅巴”也不敢吃了。于是他开始打击假冒伪劣锅巴。　　李照森采取的第一项措施是降价销售，使假冒商品无利可图而退出市场。但效果却不明显。　　第二项措施是从内部治假。　　第三项措施，通过新闻媒介大力曝光，唤起消息者警惕假冒伪劣。　　第四项措施，在包装上加上防伪标记。　　所有努力都无济于事，1991年销售额从1990年的1．5亿元一下子降到5000万元。　　李照林作为总经理，失败的压力有多大可想而知，但他没有退却。他组织厂里几十人，买了专车，配备了步话机，一套人马在西安城没黑没白地打了一年假，有时还动员了市里政法部门的力量和企业一起打假。钱花了不少，“太阳锅巴”落山的趋势仍阻挡不住。1993年竟亏损700万元。　　厂里许多职工和干部泄气了，认为末日已经来临。但是李照森没有灰心，也没有听之任之，更没有打退堂鼓。李照森是一个善于对自己的经营进行总结，并上升到一定理论高度的企业家。　　李照森和他的领导班子对失败的原因进行了深刻的反思。他们发现了一个规律：10月份开始是锅巴销售的淡季。他们也认识到把产品积压的原因归于假冒伪劣产品的冲击是错误的。　　失败并不可怕，只要能从失败中站起来就不是失败。李照森决定一切从头开始，从谷底起步。他开始寻找新的“亮点”，重新开发新产品。　　1994年，太阳集团又选择了最容易下手的方便面作为突破的重点，生产了“三高面”，但又失败了，净赔120万元。　　1994年11月，突破重点又转到婴儿营养品“助哺宝”。但由于己无钱支付大额广告费，李照森只能放弃，只能认赔。　　实践证明：到处撒芝麻盐是走不通的。市场总是要打，李照森又想起了虽日落西山，却余威不减的“太阳锅巴”，他决心重新开张，在哪里跌倒就在哪里爬起来。　　1995年初，经过新策划、新包装，太阳集团决定首先拿出200万元打开天津锅巴市场，得手后再开辟上海市场。4月，锅巴在天津卷土重来，正赶上世乒赛的良机，“太阳锅巴”又火遍津城。可好景不长，11月份来临，广告一停，锅巴市场又陷入萧条，李照森只得又放弃了。　　如果我们对失败有了正确的认识，而且对失败采取了正确的态度，那么，我们就不会被失败所打倒，屡经失败而不悔的坚强毅力也就自然产生了。　　东方不亮西方亮。太阳集团的产品“八珍牛肉甜辣酱”近几年销售相当不错。李照森多年积累的经验使他认识到，甜辣酱很有出路，前景看好。　　吸收“太阳锅巴”的教训，李照森认为“八珍牛肉甜辣酱”名字应该改。经过反复筛选、推敲，最后起了一个既有传统文化背景，又有民族特点的名字“阿香婆”，这个名字暗示着李照森将要成功，从“多年的媳妇熬成婆”。　　“阿香婆”一上市就在京津地区市场畅销起来。到现在“阿香婆”仍攻势不减，不知道和没吃过“阿香婆”的城市人恐怕不多。1996年1至7月份，太阳集团还亏损690万元，8月份扭亏为盈400万元，9月份创利税近千万元，10月份利税达1500万元。　　屡败屡战的李照森承受了一次又一次失败带来的压力，从“太阳锅巴”到“阿香婆”，他既学会了开拓市场，也学会了运作和驾驭市场。　　日本有人说：“当你跌倒时，不要空手站起来。”跌倒是坏事，但如果你能从跌倒中得到一些启发，从失败中学习致胜的道理，你的跌倒和失败就有了新的意义。当你学会如何反败为胜时，你就能领悟“失败是成功之母”的道理了。　　本田宗一郎说：“我现在的成功完全是从过去的失败中获得的。我的工作就是全部失败的连续。”失败是一种心态，它可以是“不行了，我真的不行”，它也可以是成功的垫脚石，关键在于你怎样对待它。每个人都有失败的经历，只有屡败屡战的人才能获得成功。　　□善于捕捉市场变化　　1922年，以难民身份进入希腊国土的奥纳西斯双手空空，身无分文，工作找不到，栖身之处亦无着落，真是度日艰难。趁着在一条旧货船上打工的机会，当船刚停在阿根廷首都港口的时候，奥纳西斯开溜了，从此开始了他轰轰烈烈的创业生涯。　　在阿根廷，奥纳西斯在一家电话公司当了名焊工，他每天工作16个小时以上，还经常通宵达旦暗无天日地加班。在穷困中泡大的他舍不得花一分钱，不久他便积蓄了一笔钱。随后他从事烟草生意，很快资金丰厚了，他的经营头脑和眼光也随之成长和尖锐起来，他发现要做一个真正的企业家，必须掌握一个诀窍--到其他人认为一无所获的地方去赚钱。当他稍稍站稳脚跟欲再度发展的时候，震骇世界的经济危机袭来了。在充满了恐慌的灾难之中，奥纳西斯以他过人的勇气和眼光，把他的财力投之于在危机中被普遍认为最不景气的行当--海上运输。要知道当时全世界的贸易陷于瘫痪，而海上贸易濒临死亡：1931年的海运量仅是1928年的三分之一左右。当加拿大国营铁路公司被迫出售产业时，奥纳西斯了解到该公司的6艘货船出售，这些船在10年前的价钱是每艘200万美元，而现在只卖2万美元。奥纳西斯急匆匆地赶到加拿大，买下了这6艘船。这种孤注一掷的投资令人惊异，而他却深信值得这么干，一旦时势变化，投资会赚回来，利润也会源源而来。　　果然，二次大战爆发了，形势要求运输业复苏并发达。一项明智而果断的投资见效了，6艘货船顿时成为活动的金矿，奥纳西斯骤然变为一个拥有“制海权”的希腊海运巨头。别人不干的，他干了，别人赚不到钱，他赚了，而且赚了个够！奥纳西斯除了有钱有势，还向多方位发展，成为世界上一个举足轻重的人物。不久，他把自己的企业总部迁到了美国纽约。　　二次大战后，当别人又对海运业忧心忡忡、举棋不定时，奥纳西斯又以他的明智和魄力投资于油轮，其资产增值的速度是惊人的：二次大战前，他的油船的总吨位是1万吨，而到了1975年时他己拥有45艘油轮，其中15艘是20万吨以上的超级油轮！这时与他身为难民的1922年相隔了53年，就是这个当年的穷小子、日薪23美分的奥纳西斯成了世界上最大的富豪之一。除了上述的那些轮船、油轮，他还拥有几家造船厂、100多家航空公司以及众多的地产、矿山，财产的总额达数十亿美元之巨！　　市场竞争犹如汪洋大海，风平浪静是罕见的，而狂风恶浪才是正常的。面对狂风恶浪的险峻环境，有的商人成功，有的商人失败，其原因当然是多方面的。不同的经营者，又有其个性的原因。但研究表明，面对市场的应变能力，是一条值得重视的重要因素。　　成功的诀窍在于不断地积极创造市场。创造市场有以下4条策略可供采用。　　1．知道怎样“制造需要”，就能不断地“制造机会”、创造市场。　　2．经营者要善于发掘潜在市场，创造市场，发展经营业务。　　3．“世界上没有路，走的人多了便成了路”。市场亦如此：很多需求本来是没有的，是积极创造市场的经营者们，创造了一个个新的需求、一个个新的经营机会。　　4．为了创造市场、赢得机会，主动向危机挑战，并积极承担风险，这是经营者的职责，也是经营者的必备素质。　　当今西方企业管理中，流行这样一个原则：经营人员在一年内，允许而且必须犯一次以上的“合理的错误”。之所以允许，是因为“合理”说明了此人能力是合格的，只是不可逆转的因素而导致“错误”；之所以必须，是因为没有“错误”，则意味着此人缺乏创造市场的积极性，缺乏适应险峻的市场环境的能力。　　英国经营专家马洛从众多衰败企业的案例中，归纳出以下8条原因：　　1．未能适时采取行动。许多管理者在陷入困境时，大多在等待外在条件的好转，以致坐失时机。　　2．未能警觉财务状况的变化。管理者认为企业财务状况总是稳定的，但事实是，市场一变化，企业财务状况也随之迅速变动。　　3．未能找出真正的病因。企业产品销量下降，仅从外销上找出路，却不去寻找真正的原因。　　4．由设计工程师全权负责产品设计。产品设计或改进不能只交给设计工程师，因为工程上的优势并不能保证顾客一定会接受该项产品。　　5．缺乏适当通路。当传统的销售通路已不符合企业的需要时，就要去发掘新的通路。　　6．止于至善。环境是动态的，至善境界通常不能维持多久，因此，管理者应不断地开拓。　　7．未能预测未来以及时采取行动。　　8．基层不合作。许多问题刚出现，第一线员工经常第一个嗅到征兆气息。因此，激励基层人员的士气，求取他们的合作，永远是主管人的第一需要。　　密切注视市场态势，善于寻找和创造机会，是许多经营者成功的原则。经营者应当知道：经营是动态的经营，而快速应变是经营者面对竞争挑战，为适应市场环境的变化而快速做出相应变化，这样才能夺取竞争中的优势地位，也自然会带来旺盛的财气。　　善于发现是成功之路。　　在经商活动中，“发现”是一种独特的本领，它可以帮你发掘潜在的市场，也可以为你找到隐藏的资金，更可以为你铺就一条与众不同的成功之路。　　通过仔细研究我们不难发现，犹太商人哈默之所以一生总是成功，奇迹般地完成一项又一项实业，除了他精通经营、启用人才等因素之外，很重要的一条就是他高瞻远瞩，有着比常人更高一筹的洞察力和预见力，所以，他总是在人们还没有预见到的时候就发现问题实质，因而抓住机遇紧紧不放。这点对于我们现在的企业经营者来说，不能不说是很重要的一条，因而提高我们经营者的素质，增强我们的调查力和分析能力，对于我们每个经营者来说抓住机遇施展才华是很重要的。不然的话，机遇就是摆在我们面前，我们也不认识，擦肩而过后悔晚矣！　　美国已故著名企业家阿曼德·哈默是传奇般的人物，这位1898年出生在美国的俄国犹太人后裔，远在上大学时就显露了经营才能，那时他在哥伦比亚医学院读书，他父亲经营的药厂一直不景气以至于濒临破产，哈默经过调查发现，主要是销售工作不利，于是他从加强销售工作入手，撰写宣传广告，派出得力人员带着药剂药品挨家挨户拜访医生和药房，终于打开销售局面，使药厂起死回生，后来竟赢利上百万。1921年，哈默应列宁的请求帮助新生的苏维埃政权复苏经济，他在以自己公司全部家当换回一间野战医院的全套设备、一辆救护车和大量药品送给苏联后，发现那里正在闹饥荒，需要大量粮食，但是裘皮很多，他马上给纽约的哥哥哈利打电报，要他迅速收购一百万蒲式耳小麦运到彼得格勒，苏联给了哈默价值一百万美元的裘皮和一吨鱼子酱，哈默因此发了大财，列宁在接见他时说：“苏联要使自己的车轮再次转动起来，也需要美国的资金和技术援助。”哈默后来成了美国对苏联的贸易代理人，在苏联一住就是十年，他组织大量毛皮出口到美国，又将美国的卡车和拖拉机引进苏联。除此之外，他还获准在苏联开采石棉、开办机器厂等。哈默在苏联期间，发现苏联的铅笔虽然质量低劣，但却供不应求，他立刻在苏联办一家铅笔厂，后来这个厂成为世界上最大的铅笔厂之一。他还发现苏联国内有着大量罗曼诺夫王朝的古玩、绘画，他一一收购，这些后来使他在1931年回国以后出售净挣一千万美元以上。1932年，纽约州长罗斯福出马竞选总统敏锐的哈默立即看出，始于1920年的美国禁酒法将被罗斯福废除，届时将需要大数量的酒桶，他当机立断向苏联订购几船白橡木桶板，并在新泽西州建立了一座现代化的酒桶工厂。次年，罗斯福真的当选为美国总统，推行“新政”，废除禁酒法，酿酒厂一个个建立起来，急需酒桶，此时哈默酒桶厂正好投产，当大量的酒桶从生产线上滚滚而出时，立刻被酒商高价抢购一空。与此同时，他也做酿酒生意，但是他深入调查发现，威士忌销路很好但却得用谷物酿造，他便和化学工程师艾森伯格合作，利用廉价的土豆做低品位的金币混合酒，味道和威士忌差不多，售价却便宜很多，很受市民欢迎。后来，他发现美国经济已趋于好转，人们消费出现追逐名牌趋势，他立刻在肯塔基州用谷物生产一种名叫“丹特”的高级威士忌，并投巨资做广告，两年后“丹特”牌威士忌便成为美国第一流名酒，年销量一百万瓶以上。　　第二次世界大战爆发后，美国很难吃到好牛排，哈默发现养牛能挣钱，他以650万元卖了他的酿酒厂，又开始他的养牛业。他先以2．75万美元购买“野蛮王子”种公牛，在场内大量繁殖其后代，光是每年拍卖“野蛮王子”的牛犊和怀胎母牛就得到100万美元收入，他的位于“纪影岛”的黑安格斯种牛养殖场也很快发展起来，牧场优良，牛舍现代化，管理人才荟萃，事业很快发展起来。后来，他又以十万美元高价，买下年仅八岁，因交配过度而致阳痿，但精液仍富有生殖力的美国首屈一指的“埃里克王子”种公牛进行人工授精，三年内繁殖了一千头后代，他因此也成了养牛业中公认的领袖。　　一次偶然机会，哈默听说创立于二十年代的西方石油公司濒临破产，急需资金，他认为随着现代化工业的发展，石油行业肯定大有前途，这是投资的大好机会。于是他向西方石油公司注入五万美元资金进行钻井，将来利润对半分，此举不担风险，因为当时美国规定如不出油可减税。结果用这五万美元钻出的两口井都出了油，其中有一口还是高产井，尝到甜头的哈默雄心勃勃地向石油业推进，他购买西方石油公司的大量股票，一年后成为公司总裁。由于哈默经营得法，西方石油公司的股票，也从每股十八美分涨到每股一美元。哈默也成了世界上最阔的石油大亨之一，被人们誉为“美国石油大王”。　　□敢于冒险但要善于回避风险　　盖尔威有限公司市场经理弗兰克提出了一个计划：为了开辟欧洲大陆市场，公司要减少向广阔的有利可图的美国市场供货。目前，这家爱尔兰公司把90%的产品销售到美国市场。这几年来，设计人员觉得他们己和美国市场建立了较深的感情。他们生产的产品是经过特殊设计，以适合美国人的口味的。确实，这些产品太美国口味了，以致公司以前为了将这些产品在欧洲大陆上销售所作的努力大都失败了。因此，公司要想在欧洲开辟市场，就不得不设计一种崭新的产品，并且第一年要让利销售。　　最近，弗兰克到美国作了一次考察，这使他意识到公司把全部产品都投放到美国市场上是孤注一掷。他此行的感受是美国市场的繁荣很可能到明年会急转直下。“销售量跟我们差不多的其他一些服装公司，近来发现美国市场需求松弛。”他说，“顾客已经开始大肆讨价还价了。我们的两家较大的委托代销商告诉我‘他们今后也许不能再接受我们的要求’。对他们本身来说，这些变化并不严重，但是，我们自己对销售量大幅度下降的可能性要有所准备。”　　因此，该公司的总经理罗兰指出，公司正在尽量努力往其他边区扩大销路。“但是，这需要时间。我们的产品一贯针对着美国市场。”他说。所有的设计人员除两人之外，至今仍把全部时间都为美国市场设计产品。市场经理弗兰克认为，加速市场多样化经营计划的时机已到，甚至要不惜以牺牲目前稳定的美国市场为代价。他的计划是把工厂扩大，再招聘一些设计人员，改变现在这种零敲碎打的局面，从而生产出全系列产品满足其他市场的要求，但是也许没有时间扩建工厂，以适应今年的设计和生产周期了。　　弗兰特认为，应该从20个设计师中再抽调5人和相应数量的机器，立即生产适销于欧洲市场的产品。他也承认，“这或许意味着我们今年的利润要比以往低得多，但是，假如能在欧洲市场上站稳脚跟，今后我们就会处于更有利的地位来顶住美国市场上的暴跌。假如我们观望等待，一旦我们设在美国的公司崩溃，我们的实力就十分微弱了，再也没有能力去欧洲开辟市场了。另外，对我们来说，欧洲必定会越来越重要，因为我国已经加入了欧洲经济共同体。”　　高级设计师姆尔菲指责弗兰特对客户和竞争对手们的无稽之谈反应过敏，“毫无疑问，我们本行业的朋友们非常乐意我们退出美国市场而把这块地盘让给他们。我不是说我们不应该开辟欧洲市场，但何必如此着急呢？美国市场也不是一下子就会改变的。事实上，如果我们抛弃美国市场上的所有那些销路和利润，我们的一些股东们就有理由认为我们是犯神经病呢！”　　另一位设计师指出，弗兰克坚持的设在美国的公司将崩溃的观点还有待事实来证明。现在能够肯定的惟一情况是：“如果我们心甘情愿把这个公司送给竞争对手们，那么，我们就会失去它。”他争辩道，“一旦失去它，就再也拿不回来了。我们为什么不流通所有开拓欧洲市场的渠道呢？那样的话，我们就可以左右逢源。”　　会后，总经理罗兰认真地考虑了弗兰克的计划和一些反对意见。弗兰克对市场趋势的估计历来是正确的，而且过去他在开拓新产品市场方面的工作做得很成功。罗兰现在承认，采取现有的方法设计的确还没有向新的市场渗透。而且他坚信，弗兰克能够在美国之外打开新的市场。但是，如果他采纳了弗兰克的计划，这些设计人员在违背自己意愿的情况下改变他们的设计风格能够生产出适销的产品吗？　　正当罗兰沉思这些问题的时候，他的秘书拿着弗兰克写的紧急备忘录走了进来。美国第三号大买主--盖尔威子公司已经通知盖尔威公司，它要减少原订货量的35%，原因是“市场情况不稳定”。罗兰还应把赌注下在明后两年美国市场只会逐渐缩减而不会全面崩溃上面吗？要是那样的话，公司就有可能实现多样化经营，而且还不致失去在美国设立的公司。　　罗兰的问题在于把握不准市场的变化速度。目前还缺乏一些重要的信息，而现有的信息又不十分可靠。不过，应当认为需求的急剧下降是完全有可能的，尽管这并不一定意味着市场占有率的下降。　　可以用三种办法来减少这种不确定性：　　1．等到获得更新更可靠的信息以后再行动。这种办法有明显的缺点。等待可靠的信息所付出的代价是不能采取及时的行动，从而有减少收益的危险。　　2．根据以下两种推测采取冒风险的行动。一种是美国市场可能逐渐缩小但不会全面崩溃；另一种是美国市场的行情在下一年度就会突然下跌，这种办法的缺点与第一种同样地明显，因为没有确定的理由说出哪一个决策是正确的，可能意外地做出正确的决定，但只是出于偶然。所以也同样有可能做出错误的决定。二者所冒的风险都无法估计。　　3．认为这两个备选市场的变化是等概率的。除了对两个市场的偶然性变化同时采取相应措施外，这一解决办法也是有一定的缺点。实施某一种行动方针的费用可能会落空，因为行情只能随一个备选的市场而变化。　　对这三种可能解决问题的办法的评价表明，最后的决策基本依赖于罗兰甘冒风险的意愿。假设盖尔威公司的目的在于长期的发展加上适当的利润，决策则应采纳第三种方案。无论如何，第一种方案会导致生产缩减、营业额下降，因为行动落后于时间，而且时限太长，第二种方案有时会导致同样的后果，有时又不会导致营业额下降，但不能估计后果究竟是哪一个。这样的决策只是靠碰运气，所以不可取。　　第三种方案是惟一能保证没有较大的生产缩减和营业额下降的方案。它允许在应付似将发生的危机的同时把成本降到最低程度。为了确定欧美两个市场所必需的短期生产比例，还必须多收集一些有关盖尔威公司成本结构的信息。目前可以暂定60%-80%的成本用于生产美国市场所需的产品，20%-40%的成本用于生产欧洲市场所需的产品。一旦获得新的信息--例如在预期的订货合同中再有削减，那么，各自的比例还须作进一步调整。　　除了上面提到的关于成本问题的考虑之外，第三种方案还有其他几个优点，其中最重要的一点是它的灵活性。它不仅考虑到市场波动，而且还提供了适当的基础，使公司能够快速适应变化不定的环境。这对短期利润虽然有些影响，但在长时期内可使利润收入达到最高点。这样，盖尔威公司就不会受市场变化的支配了。　　在进行经营管理决策时，经常要面临风险，成功的商人不惧怕风险，但是，他们会权衡得弊，努力找出风险最小的决策。敢于冒险是成功企业家的特质；善于回避风险则是企业家成功的法宝。　　□适时变通，出奇制胜　　夫纤啬筋力，治生之正道也，而富者必用奇胜。田农，掘业，而秦扬以盖一州。掘冢，奸事也，而田叔以起。搏戏，恶业也，而桓发用(之)富。行贾，丈夫贱行也，而雍乐成以饶。贩脂，辱处也，而雍伯千金。　　这是《史记·货殖列传》中的一段话。　　意思就是说，精打细算、勤劳节俭，是发财致富的正路，但想要致富的人还必须出奇制胜。种田务农是笨重的行业，而秦扬却靠它成为一州的首富；盗墓本来是犯法的勾当，而田叔靠它起家；赌博本来是恶劣的行径，而桓发却靠它致富；行走叫卖是男子汉的卑贱行业，而雍乐成却靠它发财；贩卖油脂是耻辱的行当，而雍伯靠它挣到了千金。　　秦扬、田叔、桓发、雍乐成、雍伯致富的方式并不是我们所不能够遇到的，问题在于你敢做吗？你敢往这个方面想吗？　　市场上面常常有人苦恼自己的东西卖不动、销路不好或者抱怨这个市场过于疲软，没有好的机遇。　　暂且不提秦扬靠种田起家，不提田叔盗墓、桓发赌博，因为毕竟对于现代人来说他们的行为和从商关系不大。让我们来看看雍乐成以及雍伯。他们首先是有勇气，干起了这些一般人所不齿的事情，然后他们想出了不同于一般人的方法，才能够发财。　　唐代大诗人陈子昂刚刚到京城的时候，根本就没有人认识他。某日有人当街卖古琴，要百万的高价，陈子昂毫不犹豫地买下了。旁观的人惊问他买琴的原因，陈子昂说：“因为我擅长弹古琴。”人们又问：“能不能弹奏一曲呢？”陈子昂则说：“明天吧！”　　第二天，当大家都到了约定的地方时，陈子昂准备好酒菜，并奏着琴对众人说：“我陈子昂有文章上百篇，但是不为人知。这种乐工的小技算得了什么！”说完便把琴砸碎了，并将文章分送给众人。一天当中，就名满京城。　　其实任何时候我们都是需要这种出奇制胜的，这在今天仍对我们有很大的指导意义。　　从常规的角度来思考问题，是个很简单的事情，每一个有思维的人都可以做到。问题是，这个社会竞争激烈，商场如此，做人亦是如此。要想脱颖而出，必须有能够让人眼前一亮的东西，也就是“惊艳”的效果。　　有多少人苦于没有发财的门路呢？可是有人就偏偏靠着卖粘好了邮票的信封赚钱了。这个你能够想到吗？他不就是因为出奇而制胜吗？　　还有这样一个例子：两个青年一同开山，一个把石块儿砸成石子运到路边，卖给建房人；一个直接把石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人。因为这儿的石头总是奇形怪状，他认为卖重量不如卖造型。三年后，卖怪石的青年成为村里第一个盖起瓦房的人。　　后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。每到秋天，漫山遍野的鸭梨招来八方商客。他们把堆积如山的梨子成筐成筐地运往北京、上海，然后再发往韩国和日本，因为这儿的梨汁浓肉脆，香甜无比。就在村上的人为鸭梨带来的小康日子欢呼雀跃时，曾卖过怪石的人卖掉果树，开始种柳。因为他发现来这儿的客商不愁挑不上好梨，只愁买不到盛梨的筐。五年后，他成为第一个在城里买房的人。　　市场就是在人们的不断创新中开拓出来的。　　在今天的社会，每个人的条件基本上都差不多，而且由于教育普及，生活富裕，大家的才能都能获得充分发挥。加上人口愈来愈多，竞争越来越大，要想鹤立鸡群，已经不容易办到了。所以惟一能够出人头地、崭露头角的办法，往往就要靠“出奇制胜”了。　　在关键的时候，把你特有的东西表现出来。有报道说，有个舞蹈学院的女孩子为了能够找个好工作，在招聘会上穿着漂亮的衣服翩翩起舞，结果当场就有公司录用了她，既是看中了她的舞蹈功底，更多的是看中了她的创意以及她能够如此创意的勇气！　　生存的竞技场上，有些人能够自安其所，生活作风四平八稳；有些人不满循规蹈矩，乐衷于争强好胜。各有各的价值取向和生活方式。虽然采用何种模式并不直接对自己的立足构成威胁，但如果立志成为人上人，就必须采取可行而卓有成效的计策。《孙子兵法》有云：“夫未战而庙算者胜，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”意思就是说，要想克敌制胜，必须尽可能准确分析自身和对方的优劣态势，预测对方走势，因时因地而制宜。方可攻其不备，出奇制胜！　　这个世界充斥着因循守旧、抱残守缺的保守主义者。他们宁可相信无所作为是应对变化万千的世界的最好工具。显然，他们错了。以不变应万变，是保持一种状态，来应对不确定的现状，但这种状态并不意味着无所作为，而是要保持努力向上的激昂斗志！不要在乎别人的起起落落，而要一直朝着自己认为正确的方向奋勇向前，不懈努力！当你周围的人们对于时世变迁驻足观望、无所作为之时，那正是你出奇制胜的最好战机！　　彼静我动，彼动我静，要让你的对手永远对你琢磨不透，将其玩弄于股掌之间，牢牢掌握竞争的主动权。无论风云如何变幻，要想脱颖而出，必须有能够让人眼前一亮的东西。种梨与种柳，非一时的兴起，而是智慧与勇气的较量；翩翩起舞远非故意卖弄，而是突破常规的奇思妙想！　　记住：要永远比对手狡猾，永远走在对手预期前面。这是商道秘笈。　　□从危机中寻找转折点　　突发事件往往猝然而至，转瞬间已一发不可收拾，演变成企业危机。危机，既有“危险”，也有“机遇”。如果处理失当，会陷入危局；相反，如果应对得当，也会出现意想不到的变局。下面是《经理人》杂志介绍的英特尔公司从危机中找到转折点的案例。　　英特尔公司在全世界IT界占有举足轻重的地位。一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU上的技术开发能力，然而同样有着强大技术开发能力的王安公司为什么却消失了？英特尔的总裁格鲁夫对此的回答是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。　　1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。　　接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后，IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。　　一向扬扬自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断做出决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。　　英特尔花掉近5亿美元之后，这场风波平息下来了。危机过后，格鲁夫对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道理上遭遇的转折信号？　　格鲁夫总裁一年之后终于得到了这个问题的结论：第一，“IntelInside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商，而会直接找英特尔。第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。　　这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，英特尔的游戏规则已经改变：“IntelInside”使它已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。　　当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。　　浮点事件是“新的风向与强度”向英特尔发出的信号。面对危机，英特尔怎么办？　　格鲁夫在这场危机过后总结出了两点：第一，与客户打交道的销售人员或者服务人员，最早感受到“新的风向与强度”，然后才是中层经理，“老板肯定是得知真相的最后一个人”，因此，英特尔所有的人都必须亲自去接触变化的“风向”。第二，导致英特尔出现5亿美元损失的新规则叫“10倍速规则”(10×Change)，这种新规则将导致这个行业重新洗牌，大多数优秀公司都是在这种情况下衰落的。　　所谓“10倍速规则”，就是“绝大多数战略转折点都意味着这个产业出现了10倍速驱动因素”。一旦某个行业出现了这种10倍速驱动因素，这个行业的正常竞争就会因为这种因素而变为“超级竞争”。　　英特尔面临的“10倍速驱动因素”是什么呢？是计算机产业从IBM通吃硬件软件的“纵向一体化”，转向了由多家专业化公司专注于某一部分的“横向一体化”，从专为公司服务的大型机转为个人服务的PC机，即PC消费化。英特尔如何走过这一战略转折点？格鲁夫承认，这是一个“包括迷惑、悬念和混乱”的过程，对于管理者来说这是个人层次上的事，而对于公司来说则是战略层面上的事。这两个层次之间的联系“出人意料”。　　怎么出人意料？因为一个公司在面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层的情感反应，大多是情感性的直接反应--“否认”，接下来是对过去成功的强调，用来支撑自己是正确的，遇到挫败之后才会进行反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。只不过这时候通常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。　　懂得了这种过程，那么公司层面的战略就不再是救火式的“重大决策”，而是针对这种情感过程的“不断调整过程”，企业应该一直以未来变化为基点，总在尝试着对产品、程序、顾客、渠道等等方面的改进和试验，一旦风向转变，就果断地把握住新的机会，冲到新的制高点。　　时间就是一切，在产业环境变迁时，企业的管理层要趁“10倍速的驱动因素”将企业吞噬之前行动，这种时候人们的感情所受的挫折感最小。这种时候，最大的危险是对变化的否认，从而将企业逼到“要么生，要么死”的危险境地。　　英特尔处理浮点危机，就是将浮点危机作为企业发展道路上的转折信号，并将其与导致重大灾难的“10倍速驱动因素”联系在一起，主动地进行战略转折，从而避免了企业更大危机的产生。　　“以患为利”的思想在做生意中显得格外重要。　　商人能否在竞争中发现隐患，能否在隐患中找出有利条件，能否把隐患转变成争取有利条件的条件等等，直接关系着自己的生存与发展。　　商业竞争中成功者往往善于通过自己的主观努力，把不利条件转变为夺取最后胜利的有利条件，即转患为利，转败为胜。　　患和利，是一对矛盾，普遍存在于社会的各个领域。而在商场中，由于存在着经营者之间、经营者与商品之间、经营者与消费者之间、生产与销售之间、质量与价格之间极为复杂的联系，所以，制约患与利的因素也就更为复杂，“以患为利”的思想在做生意中也显得格外重要。生意人能否在竞争中发现隐患，能否在隐患中找出有利因素，能否把隐患转变成争取有利条件的条件等等，直接关系着自己的生存与发展。　　人们都会对大气污染等公害非常反感。可对于精通“以患为利”的生意人来说，这倒是一个绝好的赚钱机会。　　日本的大气污染防治装置产业，在1975年就己成为1600亿日元的大产业。水质污染防治装置产业，也成长为1年生产2560亿日元的产业。很多人在摇头叹息装置公害防治机器要花费一笔大钱。生产工厂各种机器控制器的铃木公司在10多年前就预测到，各工厂必须安装公害防治机器的时期将会来临。因此，它就在8年前转变方向，开始用它原来的技术和工厂设备，制造公害排出物的测定器和控制器，以及吸尘机等各种污染防治机器。　　该公司的成功应归功于在瞬息万变的时代里，有比别人能早预测未来的洞察力，从大处着眼的眼光和领先着手。在大众对公害的恐惧心越来越深的今天，东京三越百货公司巧妙利用大众的这种心理，开始大卖“高千穗峰的清净空气”和瓶装的“富士山麓的清水”。这些五光十色的瓶子排满一室，琳琅满目，令人联想卖“神水”以及卖“上帝呼吸的空气”的日子将会来临。从前，空气和水是卖不到一文钱的，然而大家在患着污染畏惧症的今天，已经到了可以商品化的时代。现在摆满大街小巷的“纯净水”，“矿泉水”及“纯天然食品”等五花八门的东西，不都是“污染”这个“患”所带来的滚滚财源吗？　　美国商界有句名言：倒了牌子的名牌产品要想东山再想，就像下台总统希望重入白宫一样绝无可能。但是只要巧用“以患为利”，便仍然可以挽回局面。　　法国矿泉水产量居世界第一位，碧绿液是其中的佼佼者，有“水中香槟”之美誉。碧绿液年产超过10亿瓶，60%销往国外，在美国、日本和西欧等国，碧绿液成了法国矿泉水的象征。1990年2月初，美国食品及药物管理署宣布，经抽样调查，发现碧绿液中含有超过规定2～3倍的化学成分--苯，长期饮用可能致癌。　　消息一传出，无疑是对碧绿液声誉的当头一棒！外界舆论纷纷猜测：法国这一块名牌要倒了！面对这种情况，怎么办？一般公司只是收回那些不合格产品，并向消费者致歉，以求息事宁人，大事化小，小事化了，但从此，消息者也就不再相信这种产品。要想再达到以前的声誉，真是难乎其难。　　在此危急关头，董事长勒万非常镇静，经过慎重考虑，他决定采取“以患为利”的策略，不仅要设法走出危境，而且还要将这件事变成对碧绿液的宣传，变害为利，并要好好利用此机会大赚一把。　　他在记者招待会上宣布：就地销毁已经销往世界各地的1．6亿瓶矿泉水，随后用新产品加以抵偿。　　如果说，发现含苯量过高还算不上什么大新闻的话，但“回收和销毁全部产品”这件事到成了当天的头号轰动新闻。这是一种“疯狂”的行动，更是一场“信心战”。对这一举动，法国政府总理当即表示赞扬。果然，在公司股票跌价16．5%之后，当决定全部回收的第二天，股票牌价就回升了2．5%。　　接着，公司公布了造成事故的原因是人为技术造成的，差错在于：在净水处理过程中由于滤水装置没有按期更换，而不是水源被污染，从而安定了人心。由于饮用习惯及对该公司的信任，在美国仍有85%的消费者继续购买碧绿液。首战告捷，接下来的第二招便是一场恢复信誉、巩固市场的宣传攻势。　　碧绿液重新上市的那天，巴黎几乎所有的报刊杂志都用整版刊登广告，画面是人们熟悉的碧绿液，惟一不同的是有几个鲜明的字样--“新产品”。　　同一天，法国驻纽约总领事馆举行碧绿液新产品重新投放市场新闻发布会。翌日，碧绿液美国分公司总经理仰首痛饮碧经液的照片登在各大报刊的头版显著位置。　　不久，碧绿液广告在电视屏幕出现。一只小绿瓶，一滴水从瓶口沿着瓶身流淌，犹如眼泪一般。画外音是，碧绿液像是一个受委屈的小姑娘在呜咽低泣，一个如同父亲般的声音娓娓地劝慰她不要哭：“我们仍旧喜欢你。”　　“碧绿液”的牌子顷刻间家喻户晓，甚至有些以前不知道它的人也都知道了。谁都期待着新的产品上市后去品尝一下，这就产生了间接的巨大广告作用。