曾为世界上的大公司如杜邦、诺基亚、可口可乐等一些企业提供过咨询服务的一家公司的总经理面对多变的市场，曾发出这样的感慨：“处在今天这样一个不特定的环境中，企业要生存、要发展，就必须围绕着市场，持续不断地进行创新与变革。企业的领导者惟有在不停的创新与变革中，才能预见变化、把握变化并顺应这种变化。” 《商业周刊》评出了2001年全球最好的25位经理人，EBAY的玛格丽特·C·惠特曼被评为第22名。惠特曼确实不简单，1998年5月接手EBAY时，她对支持网上购物的技术还一窍不通，但这并不妨碍她做生意，她把货物从1美元的CD扩大到500万美元的飞机，购物覆盖全球。2001年的业绩是：海外业务比例从2000年的7%提高到2001年的14%；以固定价格卖货，因此提高了16%的销售额。她说：“有上百万的买卖者是我们的福气，我们的调整要比所有公司都快。” 持有同感的，还有许多中国的企业家。比如，方正集团总裁张兆东在谈到方正的成功经验时曾说了这样一段话：“我认为持续创新，保持和加强自己的核心竞争力，是中国民族高科技企业发展的关键。这其中，最难得和最需要中国企业去努力的，是坚持开发和保有自主知识产权的技术，做到人无我有，人有我强。方正成功的发展可以充分说明这一点。” 春兰(集团)公司董事局主席兼首席执行官陶建幸的体会是春兰从小做大的经验就是在不断调整中发展。陶总说：“在市场外部环境不断变化的情况下，企业从适应到不适应又到适应，这个过程是不断地获得经验的过程。1985年我刚上任时，接手的是一个又小又穷的厂，我的作用是告诉大家我们可以做好。1995年以后，企业发展成了三四十个单位，这时的主要问题是解决多元化企业内部的统一运作。我们花了五年的时间解决企业内部经营、管理的体制创新问题，创新就是要让企业在新的形势下持续健康地发展，这也是为公司发展迈出的最重要一步。” 英雄所见略同，从更高层次上认识，这也正是企业生存的使命逼迫企业家不得不去创新。正像比尔·盖茨反复强调的那样：“每一个组织的核心能力是不同的……但是每一个组织，不仅仅是企业，都需要一个核心能力--创新。” 《亚洲周刊》在2002年5月份推出了25位杰出的亚洲年轻企业家，中国的丁磊和杨澜入选其中。《亚洲周刊》对这些年轻人的评价是：他们不因循守旧、不依附家族，具有全球化眼光、创业者天性以及对技术力量毫不动摇的信念，他们将重新定义盛行数十年的亚洲商业模式。 的确，对处在变革时代的企业家来说，“创新”确实是他们必须拥有的能力，或许也是最实用的能力，这个能力会帮助他们打破发展中的诸多瓶颈。 美国经济学家熊彼特把企业家称为市场经济的“原动力”，把创新看作是企业家对“生产要素的重新组合”。企业家的任务在于用不同以往、不同别人的全新方法，把生产诸要素组织、综合起来经营。因此，比尔·盖茨提醒我们注意：一名企业家只有有能力将这些生产要素按照市场的要求，按照新的方法组织、综合起来，他才是真正意义上的企业家。一个企业，也只有具备创新的核心能力，才是现代市场需要的生命力极强的企业。 一切都要讲求速度！速度是企业生存与发展的要求。成功的创新也一样。 持续创新技术并不断地推出适应市场需要的新产品，能使企业永远保持旺盛生机的活力，是一个公司赢得市场、获得消费者青睐、击败竞争对手的法宝之一。这也是众多成功的公司历经百年而不衰的最重要原因。而一旦企业开发出适应市场需求的新产品后，就自我满足、固步自封，躺在过去的成绩簿上睡大觉，结果在一觉醒来之后，就会发现市场已被新的竞争对手占据。 世界手机巨头诺基亚打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而是平均一个多月就有一个新品种问世。为了确保技术的领先，诺基亚公司十分重视技术开发投入，在诺基亚全球5．5万名雇员中，从事技术研发的人员超过1．7万名，达到31%。1999年公司用于研究和开发新产品的经费达17．55亿欧元，占总营业额的9%，约占芬兰全国工业产品研制总费用的1/4。它在包括我国在内的全球12个国家建立了44个研究与开发中心，其中在美国集中建立了6个研究发展中心。 诺基亚有着产业单一化带来的资源优势，其在研究与开发上的投入增加了两倍，这使得诺基亚在产品的推陈出新上独占鳌头。1994年，诺基亚推出了GSM2110。同年，更先进的GSM5000也被推向市场。它和GSM2100在原理上是一样的。但是GSM5000的外观更豪华，而且拥有便宜的GSM2110所不具备的许多功能。诺基亚第一次实现了产品的多样化--让同一种产品适合不同类型的消费者。 1997年3月诺基亚又推出了世界上第一部集电话、传真电子邮件和互联网连接器、电子记录本于一体的全功能数字式移动电话；1997年，被称为市场上最好的无绳电话--诺基亚6110系列在北京亮相，它的耗电量大幅降低，其电池备用时间可维持一周，又增添了简易电脑游戏、闹钟以及红外调制解调器等功能；后来，诺基亚的8100系列又一次风靡全球。 随着一系列产品的推出，诺基亚移动电话的功能日趋完备。然而这仅仅是诺基亚产品策略的一部分。它认为移动电话是一项个人技术产品，不仅要功能完备，还须符合用户个人的特色。因此，诺基亚将移动电话市场进行细分，并相应地将每一系列的产品分成多种类别，每一类别都针对不同氛围、场合和年龄组。 目前诺基亚每35天就推出一些新外形的产品，其品种之多、速度之快令人咂舌。还有一种新型移动电话，打开即变成一个兼有网上漫游功能的微型电脑，其目标市场是大量的技术人员。虽然这种电脑的速度仍然慢得惊人，但它是诺基亚发展第三代通讯设备--第一代和第二代分别是模拟电话和数字电话，实现电话与电视、电脑乃至厨房电器一体化的初次实验。诺基亚的这一策略吸引了众多的消费者，增加了诺基亚移动电话的附加价值，使得每一系列的产品都能在各个目标市场上获得最大利润。 □标新立异是硬道理 不管是老字号还是初进商场的小字辈，都会懂得并切实地运用创新这一策略。 花样翻新，对于任何企业的发展都是至关重要的。 在经商过程中，创新意识至关重要，一条好的创新策略可以在商场中获得可观的利润，甚至救活一个企业，改变一个商人的一生。 美国的小本经营者纽克伦就是凭借创新致富的。纽克伦一直希望自己的事业有大的起色，但他一直没有遇到好的机会。一次偶然的机会，他看见几家大开发公司用装垃圾的汽车，把垃圾倒在一个垃圾山里，付给“收货人”一些“管理费”后，开始在垃圾山里收集有用之物整车地装走。 事实上垃圾已成为许多企业烦恼的事情，他们都愿意花钱把它清除掉，但它们并不是废物，垃圾中有许多有用之物，只要设法把它们分离开加以处理，就可以把这些垃圾变废为宝。 纽克伦于是转了行，决定在没有人涉及的垃圾利用领域创出奇迹。就这样，他购买了一块价格便宜的地来堆放垃圾，买了一些垃圾处理设备，雇佣了几名工人，他的工作就开始了。纽克伦的垃圾公司没有引起多少人的注意，他每天处理的垃圾量很小。于是，他决定上门服务，这样他争取到了越来越多的厂商送来的垃圾。纽克伦指挥手下的人把垃圾中的塑料、玻璃片、破布、废金属、化学废渣分别拣出来，送交有关厂家处理，两个月后，经济效益明显显示出来，他赚了千倍于投资的利润，这一利润比他原来从事的小本经营的利润高出20倍。纽克伦的创新意识就在于从谁也瞧不起的垃圾利用和分拣中发掘出他的事业。 花样翻新，对于任何企业的发展都是至关重要的。只有不断推出新产品，企业才会有生命力。一些老字号普遍不景气的原因，就在于它们固守原有的摊子，不知创新求变，老字号一个个相继消失，就是因为太“老”的缘故。所以，不管是老字号还是初进商场的小字辈，都要懂得并切实地运用创新这一策略。 索尼公司创建于1946年，其前身为盛田昭夫与井深大合作的东京通信工业公司。早期，公司生产伏特计和电报共鸣器、发声器、电饭锅等产品。1950年索尼公司首先开发出全日本第一台录音机和第一盘录音磁带。1955年公司又比较早地在世界上生产出体积小、性能稳定的晶体管收音机。紧接着超小型袖珍式半导体收音机也开始问世。 索尼公司在世界电子工业领域的技术革新及迷你化设计方面起到了领导潮流的作用。在家用电器消费品工艺、尖端技术和质量稳固三个方面始终处于领先水平。同世界同行企业相比较，日本企业的技术创新水平较高，而索尼公司无疑又是这方面的杰出典范。 索尼公司的发展史，就是一部不断创新的历史。从刚开始的晶体管收音机、袖珍式收音机到便携式收音机、录像机、摄录一体机、激光唱片机、彩色电视机单枪三束彩色显像管，再到深受消费者欢迎的单放机，索尼一直走在时代的前列。索尼公司一贯注重标新立异，重在以新取胜，以奇取胜。盛田昭夫认为，索尼公司的计划是用新产品来带领广大消费者，而不是被动地去了解他们需要什么产品，消费者并不了解新产品，但我们必须有自己独到的判断。因此，我们不必做太多的市场调研，而应不断更新我们对每一种产品及其性能的想法，以便引导消费者，并且通过与消费者沟通来创造市场。 索尼公司处处留意如何开发新的产品，80年代末期，索尼公司发现欧美国家的工作效率很高，如何追上他们？经过研究，公司决定研制一种高效率的秘书实用工具，经过近2年的研制工作，很快推出电子记事本这一新产品，它具有电子计算机和记事功能，一经推出，很快风行日本，接着便迅速占领了欧美及全球市场。每一天，索尼公司都会研制出4种新产品。每年，索尼公司向市场推出的新产品有1000多种，其中200多种是领导潮流、带有全新理念的新产品，这些产品基本上是索尼公司利用自己的高新技术研制出来的。正因为索尼公司能够不断地开发新产品，创造和开拓新的市场，它的业务才得到迅速扩展。如今，索尼公司的产品已经销往世界上200个国家和地区，据1998年的统计，索尼公司在全世界的销售额达到530亿美元。 在标新立异思路的指导下，索尼公司依靠不断推出的新产品，使自身长期居于全世界企业界的前列，效率也是最高的。这种思路现已成为电脑公司、软件公司等各类现代企业所共同遵循的商业法则。 商人办事必须是通过经营特色表现出来的，有了特色，就有了钱。这就是常理。主要有： 1．专业化经营，市场缝隙别有洞天 现在的世界，人们对产品和服务的需求日益多样化，这就为小本生意的发展提供了广阔的天地。但是，与大公司相比，小公司无论在资金、设备方面，还是在人才、技术方面，都处于明显的劣势，如果你自不量力，盲目与大企业争夺市场，一次蚀本足以使你倾家荡产。但大企业再大，也无法一手遮天，小本生意只要充分发挥灵活多样、更新更快的特点，瞄准边角市场，见缝插针，就可能在大企业的夹缝中生存，在激烈的市场竞争中立于不败之地。 既然“边角市场”为你提供了一条生存缝隙，那么你应采取怎样的经营战术呢？很多成功的例子证明，专业化经营是很有效的策略。 专业化的形式和内容，视企业各自的实力、经营品种、规模、特长的不同而各异，一般有以下几种形式： (1)产品生产单一化。这种企业只生产一种产品或设立一条生产线。如日本有家叫尼西奇的公司，只生产婴儿纸尿布，已成功地占领了日本婴儿尿布市场。 (2)特色产品或服务专一化。这种企业(或商号)专门生产或销售某一类型产品，或专门提供某种特殊服务，力求产品(或服务)别具特色。例如，专门的“袜子商店”、“纽扣商店”等。 (3)产品订做专门化。这种企业专门生产顾客订做的产品，如特大码鞋子、特肥衣服等。 (4)特殊顾客专门化。这种企业专门承做一个或几个大顾客订做的产品。在美国，就有很多企业专门为大企业生产零部件。 (5)价格质量专门化。这种企业针对不同消费者阶层，或致力于低收入消费者市场，或面向高收入消费者市场，如一间特价旧书店，或一间高级西装店。 2．与众不同是经商的诀窍 卖同样东西的商店到处都是，要使顾客上门，非得有一些特点不可。 商店的特色，好比每个人的特点，商店没有特色，就变得不值得品味。陈列的商品虽然相同，但若服务不同，则会使商品显得不同，这就是因为发挥商店特性的关系。 商店的特色，当然要配合顾客的需要。至于如何去发挥，则要个别考虑。除了要注意地域性和开店条件，还要考虑该地区的收入水平、文化水平等等。 如果在职工集中地区，最好在星期天或假日也照常营业。必要时，还可开店到深夜。 但有时候，难免受到空间、人事、技能、资金等现实因素的限制，因此，应该先从可能事项着手，一步步去发挥特色。例如，把重点放在自己较熟悉、较有竞争性的商品上，由较内行的经理，亲自介绍给上门的顾客，也是一种很好的办法。 其实，特色并不限于商品，其他如良好的服务、华丽的店面、诚恳的员工等，只要发挥其中一两项特点，就足以吸引顾客上门了。 3．薄利多销，老套不可轻视 有些人认为，在其推出一个新产品时，其定价越高，身价也越高。他们把新产品的试制成本和利润都加在一起把价格订得很高，想一下子都捞回来。其实事情往往相反，主观上想厚利多销，实际上只能是“厚利难销”，甚至是“厚利滞销”。你生产的东西再好，由于价钱太贵，无人买，你就一个钱也赚不到。而且生产得越多，积压也就越多，包袱也就越重。会做生意的人，都懂得“薄利多销”是一条可取的生财之道。俗话说：“三分毛利吃饱饭，七分毛利饿死人”。这是生意人经过实践总结出来的经验。 有一种铁锅，从一米高的地方摔下来在地上蹦三蹦，却不见丝毫损伤，并且耐腐蚀、耐氧化，比一般铁锅使用寿命长3倍，这本是一件好事，却带来了三愁：厂家为积压货物而发愁，商业部门为货源而发愁，群众为买不到锅发愁。造成的原因就是因为这种锅的价格定得太高，商业部门拒绝进货。而一些生产铁锅的厂家改行生产新产品，致使老铁锅供应不足，而新铁锅又不能上市，市场上出现了供应紧张的景象，消费者反应很大。后来经过协商，这种锅的价钱调到了一个合理的水平，供销渠道疏通了，顾客争相购买，薄利多销，皆大欢喜。 由此可见，我们不要希求“一口吃个胖子”，而要一点一滴慢慢积累。薄利也能赚大钱，你若执意要抬高价，追求迅速致富，有时可能会适得其反。 □加速“自我淘汰” 具有一种强烈的忧患意识和时不待我的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是一个成功企业所应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识：与其让别人迫使自己的产品被淘汰，不如自己淘汰自己的产品，通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。 企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。 硅谷的太阳微系统公司是一家以不断淘汰自己产品并不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年公司创立，十几年来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3～5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。 太阳微系统公司绝不是硅谷中惟一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的公司。相比之下，太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸到实践的能力。而这种能力，反过来也是由企业竞争战略的核心认识所决定的：在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域，没有人能在所有相关的技术方面都占尽优势。用太阳微系统公司的一位创立者比尔·乔伊的话说：“在计算机行业，技术呈加速发展。任何企业都不可能在所有的技术创新方面都保持优势地位，那些企图包揽所有技术创新专利的人注定要失败。”所以，太阳微系统公司只把业务放在自己最具优势的项目上--为高性能工作平台设计软、硬件--而把其他的工作干净利落地转让给那些专业厂家，他们往往能在某些方面做得更加出色。太阳微系统公司自己几乎不生产任何东西，集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等等都是从外部供货商手中买来的，甚至各部件的组装也承包给别人。这种把精力集中在少数关键项目上的法则所产生的效果之一就是极大地提高了企业的生产能力。太阳微系统公司的13000名员工，平均每个员工创造30万美元的销售额，这一指标是IBM公司的2倍。 太阳微系统公司的批评者不无挑剔地说，太阳微系统公司采用别人的部件，是抵挡不住那些低成本的模仿者的进攻的。为了加快自己淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就马上转让给别人，这种反垄断法则有三大优点： 第一，通过转让自己的技术给像东芝这样的伙伴公司，太阳微系统可以使自己的技术以更快的速度、在更广泛的范围内传播，因此扩大确立自己行业标准地位的机会。 第二，这种转让进一步提高了技术的价值，太阳微系统因此而获得技术上、经济上的利益。 第三，太阳微系统运用这种转让法则激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术，太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势地位。 太阳微系统公司绝不会默守成规。因为它的传统根据地--工作站市场--的发展速度放慢了，其市场份额就受到上挤下压：上有价格低、性能高的HP和硅谷公司的产品，下有奔腾PC机。于是，总裁斯科特·迈克尼利决定进军他认为是计算机行业的下一个战场的PC互联网。麦克尼里认为，在目前的两股行业潮流中存在着一个交汇点，而这里正是潜在的巨大机会所在。这两股潮流是：小机器网络和重量级PC系统。一方面，很多大公司改变过去生产数百万美元的主机系统的做法，转而生产低价格、方便灵活的小机器网络。与此同时，那些生产专项产品的小厂家走的却是另一条路：追求重量级PC系统。麦克尼里准备等在这两股潮流的交汇口，为它俩同时解决问题：低价格的工作站，中等规模的PC网络服务设备。 没有人会低估太阳微系统公司最新挑战的难度，当然，也没有人低估它的优势。斯科特·迈克尼利更清楚自己的处境。一方面，新的战略需要公司在客户支持与服务方面有重大改进，而这从不是太阳微系统的强项。即使像太阳微系统公司这样适应性强的企业，要改变企业文化的一个重要方面也绝不是一件小事。另一方面，太阳微系统公司也具备两大优势：第一，太阳微系统公司仍然占据着100亿美元工作站市场的37%的份额，它拥有雄厚的资金实力。第二，也是最重要的，没有任何迹象表明这家硅谷发展速度最快的企业放慢了前进的步伐。 一个商人能够前进的远近，取决于他的观念能否与时俱进。老抱着旧观念不放，不适时地改变自己的观念，除非遇到天上掉馅饼的好事，否则在生意场上不会有所作为。 商人要有世界上最新、变得最快的观念，生意人要顺应时势及时更新观念。如果不适时地改变自己的观念，除非遇上中大奖的好事，否则一辈子也发不了财。如果老抱着旧观念不放，将永远落后于发展着的社会，永远被时代所淘汰。 温州商人之所以能够发财，就在于他们的观念总能够跟上时代的发展并超前于时代。一个商人能够前进多远，取决于他的观念是否跟得上时代的节奏。 电视人杨澜曾说：“有些事情可以不是这样或者本身就不是这样，只是太多的人、太多的时候、按照太相同的生活方式来生活。其实，很多习惯都是可以打破的，因为很多的事情都是人为设置的。比如生孩子，美国妇女从来不做月子，生完孩子就洗澡，也没听说谁落下病根。所以，传统习惯往往阻碍了很多人的创造和发挥。我特别相信这样一句话：‘打破思维定式便是成功的开始。’” 1945年美国企业家威尔逊重金聘请专家发明了一种复印机，获得专利并投入批量生产。本来，威尔逊完全可以靠出售这一新产品发财，但他却远远不满足于这些，反而根据现代营销观念，把成本只有2400美元的新式复印机定价为29500美元出售，利润远远超出法律允许的范围，被有关当局禁止出售。威尔逊明明知道，标价如此之高，当然无人问津或根本不许出售，然而这正是他的目的，因为这样一来，开发租赁服务就完全合法化了。果然，由于这种复印机效果奇佳，当时独一无二，其出租服务大受欢迎，且租赁所得的利润比出售产品高数十倍，威尔逊成了腰缠万贯的复印机之王。 香港大富豪霍英东持有这样的观念：“一个人为商的成功，不是取于社会，而是给予社会……”、“有本事的香港人，赚外国人的钱，不在同胞的钱袋上打主意！”、“拿现成的钱做生意算不上高明，要利用别人的钱，有利息不要紧，赚的钱多过利息！” 一次，霍英东准备开办酒店，他从未做过这一“行”，很多人都劝他三思而后行，不要过于冒险。霍英东的弟弟对赫赫有名的建筑大师余俊南说了一番话：“霍英东喜欢踢足球，他把什么事儿都当作踢球，上场就有赢输两种可能，他准备输，而不准备赢。入商界也是，办酒店就有‘赔’的思想准备，只要对社会有好处。霍英东经商的关键是第一要输得起；第二要弄清输在什么地方；第三减少‘输’的因素……到了没有‘输’的时候，就赢了！” 在更新观念方面，我国近代民族商人取得了很大的成绩。敢争世界第一的华侨企业家张振勋，是我国第一家机制葡萄酒厂--烟台张裕葡萄酒公司的创始人。他洞察社会细致入微，以“服务社会，取信于民”为宗旨，在酒的原料、配方、工艺、储存等方面精心谋划，严格把关，因而生产出上等美酒。为在国内外打开销路，与英法等国洋酒和国产名酒展开竞争，张振勋注意研究消费者心理，重视利用各种形式宣传张裕产品。除了在报上刊登广告外，还在车站、码头竖立大幅路牌广告，每逢节日则以新车巨型酒樽上街宣传，并以一两装小樽白兰地沿途赠送。公司附属的玻璃厂专门制作刻有“烟台张裕酿酒公司敬赠”字样的玻璃酒杯、盘碟之类餐具，给酒楼、饭店等使用，并在国外精印宣传小册子、名人题词等，广为赠送。高质量的美酒加上新颖生动的宣传创意，使张裕葡萄酒在1915年“巴拿马--太平洋万国酒赛会”上荣获金牌。 几乎所有能够不断地否定自己并且能够不断进步的人，都是如此。比如举世闻名的美国天才投资家沃伦·巴菲特，他以10000美元起家，做股票投资。40多年来，给自己挣下了360多亿美元的财富。最初做股票时，他也赔过钱，但他不断更新观念，不断改变自己的投资方法。 北京有一家幼儿园，名叫“透明”幼儿园。幼儿园的整个屋里及外边孩子活动的场地的各个角落都安装了一个摄像探头，然后将图像输入电脑，这样孩子的家长可以在任何时候，在网上看到自己的孩子在幼儿园的学习生活情况。这种观念上的创新，使“透明”幼儿园在激烈的市场竞争中站稳了脚根。 今天我们面临着经济全球化和新技术改革的挑战，没有人可以预测未来，谁都不敢断定未来是什么样，但无论发生什么，我们至少有两个基本选择：及时改变观念使我们的经商赚钱更加安全；不断地研学、实践、唤醒更多的商业潜能，使我们的经商赚钱更加高明、更加成功！ □物以稀为贵 日本不动产经营商渡边正雄从一个土地推销商手里廉价买了一块山间土地。此举立即引起同行们的嘲笑，大家都嘲笑他是一个不可救药的大傻瓜。 所有的人都知道那儿地处偏僻，交通不便，没有自来水，没有电气和其他公共设施，根本找不出可供开发的价值。 只有渡边不管别人的嘲笑，他为自己不费吹灰之力得到这块土地感到十分高兴，对这块土地落后的设备条件，他早就了如指掌。但是，真正让他产生兴趣的到底是什么呢？原来这地方是天皇御用别墅的所在地。为了买下这块地方，他毫不犹豫地将全部家当拿出来做抵押，还借贷了一大笔钱，没有向土地所有者讨价还价，就果断地买下了这几百平方米的土地。 在所有同行嘲笑的目光里，他付完订金，就开始积极地进行土地的规划和建设。他把这块土地分为道路、公园、农田、住宅别墅区，然后就着手分段拍卖和分期建设。这儿没有噪音、没有空气污染……这些都是被城市噪音污染困扰很久的人们所向往的，因此立即就吸引了不少都市人的兴趣。富有的人们订购别墅、订购果园，也有人暂时租赁居民区、果园……生意每天都有进展。才一年多的时间，渡边就把自己手里的土地卖出了五分之四，净赚了5000多亿日元。 纵观大千世界，变化万端，皆因季节有热有冷，人情也像季节一样有热有冷，市场也自然是有热有冷的。在人们普遍趋“热”的时候，只看你有没有胆识和勇气把自己投向“冷”门，历尽艰辛，大干一番。当你在荒无人烟的地方点起第一堆篝火，就会有很多激动的目光朝它投来。也许，它们会暂时离你远远的，但是它们终究会向你靠拢。 参加经济竞争最忌讳跟在别人的屁股后面随大流。人家干什么我干什么，人走我随，这将永无成功之日。一个企业，一个经营者，必须学会大胆地走自己的路，勇于开拓，勇于创新，勇于走他人没有走、也不敢走的新路。这样才能达到他人达不到的目标，取得他人无法得到、也意想不到的旺盛财气。 独辟蹊径法是一种竞争力小、成功率高的经营策略，无论是大中小企业还是个体经营者，只要能始终坚持开拓创新的精神，勇敢地走自己的路，就能永远在竞争中立于不败之地。 人类永远抗拒不了稀有物的吸引力，所以，只要提高稀少物价值，商品就卖得掉。 远在中国明朝的时候，日本出了一位第一次侵略我国藩属朝鲜的武人兼政治家--丰臣秀吉(公元1536～1598年)。当时有一个大阪商人从菲律宾带来了一只非常好看的英国制的壶，贡给丰臣秀吉。秀吉非常喜欢，朝夕把玩爱不释手。后来把这只壶赐给一位立有显赫战功的“大名”(相当于我国封建时代的诸侯)。这位大名当然受宠若惊，非常珍视这把壶，竟把它当做传家宝，世代相传。直到德川时代，日本锁国之令解除后，人们才知道丰臣太阁把玩的、又被大名当做传家之宝的壶，竟是洋人的夜壶。 这则故事颇有讽刺意味。在数百年后的今日读来，仍富有教育意义，也说明了稀少物的可贵。因为这把壶当时在日本全国只有一把，所以丰臣秀吉才把它赐给大名。崇高的荣誉，可以满足人类固有的自尊感。现在有些精明的商人便抓住人类喜爱稀少物的弱点，以极廉的价格在海外批购洋货，运至本国后便以高价出售。当然，如果同样的东西在同时同地陈列出太多，也会失去稀少性的。 如果你(尤其是女性)委托别人在外地买了一件图案精美、设计别致的衣服，在街上还没有发现第二件时，你一定会觉得非常骄傲，自尊心得到最高度的满足。反之，你如果穿的是一件极为平常的、多人穿用的衣服，便没有什么稀奇了，走路的姿态都会不如前者有精神。 可见当今之世，注重物品的独一无二性的人还是相当多的。 成功的商人，曾就此归纳出一套成功的要诀：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转。瞄准市场，善于变化，是企业立于不败之地的法宝。以下分别说明这四个要诀： 人无我有：指的是善于占领由时间差、地区差、季节差因素形成的市场竞争的空白地带。 人有我优：指的是在“我有”之时，就要准备迎接“人有”的挑战，尽快转向“我优”。在保质、保量、保鲜上胜人一筹。 人优我廉：指的是同行竞争，在产品质量、花色都一样的情况下，只有降低成本，实行价廉物美的销售方法。 人廉我转：指的是凡事都有极限，价格竞争到了无法再进行下去的时候，一定是同类产品达到了市场需求的饱和点，最好的办法只有尽快转产或转行。 人要有个性，店要有特色，办企业、做生意要设计和创造自己独特的形象。 良好的企业形象是一笔无形的资产。有人曾说：如果可口可乐遍及世界各地的工厂在一夜之间被大火烧光的话，那么，第二天世界各大媒介的头条新闻将是：各国银行巨头争先恐后向可口可乐公司贷款。因为这个在红色背景上的八个白色字母标记，已经得到了世界的接纳，可口可乐已为自己树立了“世界第一饮料”的形象，成为美好享受和现代生活的象征，人们绝不会让这样的形象消逝的。 没有一个企业能够获得整个市场，至少不能以同一种方式吸引住所有的购买者，因为购买者实在太多、太分散，而且他们的需要和购买习惯各不相同。此外，企业在满足不同市场部分的能力方面也有巨大差异。因此，每个企业都必须寻找到最适合自己的市场，而不是试图满足整个市场。 “见缝插针”的实质就是抓住时机，尽量利用一切可以利用的机会，采取行动，达到预期的目的。如果把“缝”看作是一种机遇的话，“见缝”则是要善于发现机遇，捕捉机遇，然后不失时机地“插针”，充分利用机遇，实现自己的宏伟蓝图。 弗纳斯姜汁酒是一种酱色、温和的软饮料。对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来说，弗纳斯姜汁酒无与伦比。他们凉着喝，热着饮；早晨喝，中午喝，晚上还喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶装的，也在冷饮柜台喝。他们喜欢气泡冒到鼻尖上痒痒的感觉。他们还说，如果没尝过上面浮有冰淇淋的弗纳斯姜汁酒就算白活了。对许多人来说，弗纳斯姜汁酒甚至还有少许疗效，如：他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或者缓解疼痛的喉咙。对绝大多数底特律成年人来说，弗纳斯那种熟悉的绿黄相间的包装带给他们许多童年时的美好回忆。 软饮行业由两大巨人统帅。可口可乐公司占42%的市场份额，位居第一；百事可乐公司以约32%的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战。可口可乐和百事可乐是“软饮料战”中的主要斗士。它们为争夺零售货架发生了持续猛烈的战斗，使用的武器包括：源源不断的新产品、大幅度的价格折扣、庞大的销售商促销队伍，以及巨额广告和促销预算。 一些“第二层”品牌，如彭伯、七喜和皇冠，共同占领了约20%的市场份额。它们在较小的可乐和非可乐细分市场中挑战可口可乐和百事可乐。当可口可乐和百事可乐争夺货架时，这些第二层品牌经常会被挤出来。可口可乐和百事可乐制定了基本规则，如果较小的品牌不遵守，就会有被挤出或被吞并的危险。 同时，还有一群专注于虽小却忠贞不渝的细分市场的特制品生产商，相互争夺剩余的市场份额。这些小企业尽管数量很多，但是每一家的市场占有率都很微小，通常不到1%。弗纳斯就属于这“所有的另一类”群体，彭伯和七喜在软饮料战中只是被挤出货架，而这些小企业却有被碾碎的危险。 当人们在比较弗纳斯和可口可乐时，禁不住要问：弗纳斯是如何生存的？可口可乐每年花掉近3．5亿美元做软饮料广告，而弗纳斯只花100万美元。可口可乐有长长的一列品牌和派生品牌，如可口可乐经典、可口可乐Ⅱ、樱桃可口可乐、低卡可口可乐、无咖啡因可口可乐、低卡樱桃可口可乐、无咖啡因低卡可口可乐、雪碧、特伯、甘美黄、小妇人苏打水等，而弗纳斯只有两种形式：原汁的和低卡的。可口可乐巨大的销售推销力量以大幅折扣和促销折让摆布着零售商；而弗纳斯只有小额市场营销预算，并且对零售商没有多少影响。如果你能幸运地在当地超市里找到弗纳斯姜汁酒，它通常和其他特殊饮料一起被藏在货架的最底层。甚至在公司有很大把握的底特律市场，零售店通常也只给弗纳斯少许货架面，而许多可口可乐品牌会有50%到100%的货架面。 但是，弗纳斯不仅生存了下来，而且繁荣兴旺！这是怎样办到的呢？弗纳斯没有在主要软饮料细分市场与较大的企业直接较量，而是在市场中“见缝插针”。它集中力量满足弗纳斯忠实饮用者的特殊需要。弗纳斯明白它永远不可能真正挑战可口可乐以获得软饮料市场较大的占有率。但它同样明白可口可乐也永远不可能创造另一种弗纳斯姜汁酒，至少在弗纳斯饮用者的心目中是这样。只要弗纳斯继续满足这些特殊顾客，它就能获得一个虽小但能获利的市场份额。而且，对这个市场中的“小”是绝对不能嗤之以鼻的，因为1%的市场占有率就等于5亿美元的零售额！因此，通过抓住难得的市场机会，选择适合自己的市场位置，弗纳斯在软饮料巨人的阴影下茁壮成长。 □创新能够一本万利 在商业竞争中，各公司的产品常常会“势均力敌”，不分上下，这时竞争的胜负便取决于产品的质量高低。俗话说：“不怕不识货，就怕货比货”。消费者在比较中就会知道谁优谁劣。那么，他们会择优而劣汰，而劣者将无市场。所以，公司都将提高产品质量作为取胜之道。美国一家洗衣机公司的广告中这样写道：“本公司负责维修的人员是世界上最孤独的人。”如果负责产品维修的人真正孤独了，那么，产品本身一定有很多的朋友。事实上，他们也正是靠优质来取胜的。 你注意到一个奇妙的现象吗？随着社会发展，人的生命周期正在不断延长，而产品的生命周期却在不断缩短。在美国，大约有70％的产品，市场寿命只能维持三年到五年。在日本，新产品在全国市场的占有率1951年为7％，1961年为40％，进人90年代后上升到70％以上。这种变化既有科研和生产紧密结合的原因，又有人们的享受由低档次、固定化向高档次、多变化方向发展的原因。公司欲取得竞争胜利，只有创新--创新--再创新。创新成了公司竞争的一个重要策略。要体现新就要做到别人尚未想到的你先想到；别人尚未看到的你先看到；别人尚未行动的你捷足先登；别人都有的你与众不同，使自己的做法总是出乎意料。 公司为了生存和发展，必须不断地研制新产品，进行多边经营，同时还要不断地转变产品生产方向。 当进行技术革新和研制新产品时，也必须适应因消费者生活方面的改变而引起的消费者需求的变化，来改革公司提供商品和服务的内容。在改变产品方向时，公司内部的生产结构也必须改变。 技术开发的最终成果就是要为公司创造出全新的、别人所没有、人所未知的新产品与新工艺，以推进生产力的发展，增加产品的市场竞争力。但技术开发一般需要较长的时间，对可能取得较大成果的研究与开发需要的时间就更长。而且，技术开发还需要耗费巨额的费用。然而，即使花费了大量的资金与时间，是否一定能出成果，还是一个未知数。一般而言，在所有有希望从应用研究进入产品工艺开发阶段的新颖设想中，只有20％的产品投放市场或工艺得到应用。而在这20％的成功设想中，真正能获得市场效益的又只是其中很小的一部分。因此，公司直接投资从事技术开发，便具有相当大的危险。 在这种情况下，公司直接进行技术开发就可以称作“直”，而引进先进技术研究成果，用较小的投资取得较大的效益，就成了“迂”。所以说，迂直之计，后发先到，是公司技术开发的良策。 作为私营公司来讲财力有限，那么有条捷径便是：模仿，也许有人会问，引进先进技术，那先进的技术原本是人家的，你不过引了进来，能够超过人家吗？回答是肯定的。这里的关键是公司要有较强的消化、吸收和创造的能力。技术引进避免了基础研究与应用研究的长期而又不明前景的大量投资，大大减少了技术开发投资的风险性，如果公司能迅速而又巧妙地对别人的成果加以利用和改进提高，就可以完全在自己的市场地位尚未受到严重影响之前，搞出与竞争对手提供的新产品不相逊色或更为先进的产品。 当然，在技术开发上的“后发先至”，并非轻而易举。首先，先进技术的巨大作用和所带来的巨大利润会引起全社会的广泛注意，“后发先至”的理论已被许多老板所熟悉。发明先进技术的人不一定能发财。所以，现在世界各国都在极力保护自己的知识产权，对先进的生产技术及关键环节予以严格保密，或利用专利来保护自己的利益。各国间的技术间谍战进行激烈。所以想既合法又迅速地得到先进技术，确实是需要下很大的功夫的。 其次，引进先进技术的关键是公司要有较强的消化、吸收和创造能力。要求公司有自己的人才和较高生产技术。日本之所以善于“拿来”、巧于“借用”，“青出于蓝而胜于蓝”，主要一条就是日本的国民教育水平较高，而且具有一定的技术基础，“拿来”的大量先进技术，可以通过自身的消化理解，加以改造，最终变成自己的拳头产品。 产品的开发还应当以“奇”制胜，对于一个公司来说，常规的产品与生产流程可说是“正”，而新产品、新工艺、新的经营管理招式则是“奇”。如果一个老板只知道按部就班，几十年一贯制地从事生产经营，不注意信息反馈，及时革新工艺，进行产品更新换代，那么，他必然会在市场竞争中遭到失败。而一个在生产经营上不断开拓创新的公司，则始终充满生机和活力，胜利者的桂冠永远是属于他们的。泰国大力公司是以生产圆珠笔为主的综合性公司，年产圆珠笔3亿多支，其中1/3在国内销售，其他的出口到二十多个国家和地区。该公司注重产品质量，讲求信誉，出售的笔凡顾客不满意的，给予退换，然后研究毛病所在，不断改进。同时，他们不断推出新产品，一件新产品往往只能维持两三年。该公司认为，“多年一成不变是自杀的道路”。因此，他们每年都有两三种新产品投放市场。大力公司正是以优质产品之“奇”，相互结合，才在激烈的圆珠笔市场上立于不败之地的。 追求产品的“奇”，并非都要另起炉灶，从头做起。许多产品很有用途，在开发生产初期未被发现，人们便认为其前景不大，其实如果生产者和经营者能够根据市场的需求，对原有的产品再开发，就能够开拓出各种新的市场。有的产品，当感到“山重水复疑无路”的时候，只要多动动脑筋，改变产品的使用方法和样式，以适应顾客的需要，便是“柳暗花明又一村”，同样能够得到好的效益的。如公司生产出来的产品，有时由于各种原因，会出现不被消费者所接受的现象。这对公司来说是个最不愿意发生的事情，但是，如果改换销售手法，采取恰到好处的营销策略，就会使事情大有转机。 例如，随着人们生活方式的变化，原来市场上的老样式的男式圆领汗衫越来越无人问津，只有一些老人才穿它，因此人们便称其为“老头衫”，在许多工厂的仓库里，“老头衫”积压严重，以至工厂发不出工资。佳美针织厂原来的主要产品就是生产这种男式汗衫，由于产品积压，缺乏资金，工厂面临破产的境地。这时厂里有一个年轻的女技术员提出了一条建议，将积压的白汗衫在其后背和前胸部印上一些美术字的警句，例如：“朋友，请自尊”、“喂，别烦我”、“忍一步，海阔天空”等等，做如此小改动，或许能打开销路。她的理论根据是：“年轻人有求新求异求奇的心态，而在衣服上印上漂亮的警句，正符合他们追求新奇的愿望，这样做‘老头衫’有可能变成时装衫。”厂里老板采纳了她的建议，试印了一小批投放市场，美其名曰“文化衫”。令人吃惊的是，销售情况出奇的好。“文化衫”畅销说明，新产品的开发，有的需要有新的技术、新的原材料、新的工艺等等，但也有时只需对原有的产品略加改进，添添补补，化整为零，重新组合，就能成为令人耳目一新、爱不释手的产品，关键就看你能否在平常中见神奇，出奇制胜。 “避实击虚”，钻对手的空子，也是商战之要诀。强者对强者、弱者对强者都可用此法取胜。随着科技的进步，经济的发展，人们的消费需求愈来愈个性化，新的社会需求也不断增加。一些有经营头脑的公司和个人，在强烈的市场意识指导下，生出许多奇思妙想，开创了一个个能满足个人和社会需要的新行业。我国北方一位乡镇公司皮鞋厂的厂长在逛市场时，看到一个顾客穿着一身时髦的西服，可脚上却踏着一双布鞋，这身装束很不协调，这位鞋厂的厂长不觉上去探问了一下：“您为什么不穿皮鞋？”顾客答道：“脚气严重，没有福气穿啊！”这句不易被人注意的话却拨动了这位善于捕捉信息的厂长的敏感神经，对，研制药物皮鞋，防治脚气病。中国生脚气病的人多，这可是一个规模不小的市场呵！他立即向药材公司和有关科研单位取经、学习，并高薪聘请科研人员研制药物皮鞋。不久试验成功，经过上级科研单位的鉴定，防治效果达90％以上，新产品还获得了省和国家的科技成果奖。药物皮鞋上市后，四面八方闻讯赶来买鞋的人差点将皮鞋厂的门挤破了。 开发新产品其实也不仅仅是开发，而且还在于引导，能够引导消费的商人，能够创造出非凡的产品，产品新颖、实用、充满创意，能给生活增添方便，增加乐趣。公司再加以大量的广告宣传，引得人们纷纷购买。这是高明的经营者，但还不是顶尖高手。真正的顶尖高手能够创造一种生活方式，他告诉人们，这是一种新的生活方式，选择了它你就选择了时尚，选择了享受。 成功创造一种生活方式的公司最后都是获取大利润的公司。当然能有这种能力的都是一些世界著名的大公司。他们当初引导消费时，主要目的是促销本公司的产品，结果他们的大力提倡加上公司的实力，竟使得一部分人真的改变了自己的生活习惯，变得离不开这些公司所倡导的生活方式，从而离不开这种产品了。其实如果讲究策略，私营公司也可以在这方面有所建树的，引导消费带来的收益将令你意想不到，努力引导人们把它作为生活的一部分来接受它：让它渗入人们的生活中。 □成功需要突发奇想 成功需要突发奇想。其实，世界上许多成功事例都来源于偶然的灵感，并善于抓住这一灵感，耐克的成功也源自于此。 1975年的一天的早晨，鲍尔曼做饭时，突然发现用带有凹凸的小方块铁板上压出来的饼，不但味道好，而且很有弹性。这立刻引起他的联想：如果依照做饼的方法，把烤过的橡胶放上去压一压，然后钉在鞋子下面，鞋子的弹性会不会特别好？鲍尔曼马上拿了一个烘蛋奶饼的铁模和一些橡胶就做起了实验。当他把压出来的橡胶钉在太太的鞋上时，太太走起路来感到非常舒服。实验的结果令鲍尔曼夫妇兴奋不已。接着，鲍尔曼把这种新发现用于运动鞋的改进上，设计了一种新型的鞋底，这种鞋既防潮又有弹性，受到人们的普遍欢迎。 作为运动鞋业的后起之秀，耐克全盘效仿了阿迪达斯的生产和营销方式，依靠不断提高的产品质量，很快在体育界打响了名号。 对新样式的精心研制使耐克公司处于此类行业之首，最近十年来，耐克雇用了将近一百人在公司的研制部门，一百四十多种不同类型的鞋走上了生产线，其中一些最新款式和技术先进的类型在市场上名列前茅。根据不同的脚形，体重，奔跑速度，训练计划，性别和不同的技术水平设计的模型样式很多。到1982年，耐克在世界范围内的销售量已占到全球市场的百分之五十，真正成了鞋业的盟主。 美国康涅狄格州有一家叫雪佛莱-奥兹莫比尔的汽车厂，它的生意曾长期不振，工厂面临倒闭。该厂的总裁对本厂经营和生产进行了反思，总结出自己企业经营失败的原因是推销方式不灵活。最后他设计了一种大胆的推销方式，即“买一送一”。 新的推销手法是这样开始的：厂内积压了一批轿车，由于未能及时脱手，导致资金不能回笼，仓储负担沉重。该厂决定在全国主要报纸上刊登一则特别广告：谁买一辆托罗纳多牌轿车，就可以免费获得一辆南方牌轿车。 买一送一的做法，由来已久了。但一般的做法是免费赠送一些小额的商品，如买电剃须刀，送一支剃须膏；买录像机，送一盒录像带等等。这种施以顾客小恩小惠的推销方式，已使人们有点视而不见或麻木不仁了。 雪佛莱-奥兹莫比尔汽车厂的这种买一辆轿车赠送一辆轿车的超群出众的办法，一鸣惊人，使很多对广告习以为常的人也刮目相看，并相互转告。许多人看了广告以后，不辞辛苦远途而来看个究竟，该厂的经销部门原来很冷清，此后，一下子门庭若市了。 过去无人问津的积压轿车果真以21500美元一辆被人买走，该厂也一一兑现了广告所承诺的，凡是买一辆托罗纳多牌轿车者，免费赠送一辆崭新的南方牌轿车。如买主不要赠送的轿车，可返还4000多美元。 雪佛莱-奥兹莫比尔汽车厂实施“买一送一”这一招，虽然使每辆轿车少收入约5000美元，但却使积压的车子一售而空。事实上，这些车如果积压一年卖不出去，每辆车损失的利息和仓储、保养费也接近这个数目。 更重要的是，这一举动给工厂带来了源源不断的生意。它不但使托罗纳多牌轿车名声四扬，提高了知名度，增加了市场占有率，还推出了一个新牌子--南方牌。这种低档轿车开始时以“赠品”作为托罗纳多牌轿车的陪嫁，随着赠送多了，它慢慢地也有了名气。它确实是一种比较实惠的轻便型小轿车，造型小巧玲珑，价格便宜，很适合低收入阶层使用。这样，雪佛莱-奥兹莫比尔汽车厂起死回生了，生意从此兴隆发达起来。 商场中的“奇正”之术核心是开拓创新。比如工艺流程、设备原料可以称之为“正”，而各种计划、宣传、经营手段则谓之“奇”，只有靠灵活多样、出奇制胜的经营之术，才能在竞争中取胜。 日本索尼公司是第二次世界大战后崛起的大制造商。它的成功秘诀就是善用灵感。索尼的创始人盛田昭夫说：“我们的理念是，不跟在别人后面，不跟别人做同样的事。”所以，索尼能开发出许多具有创意的独特产品。例如，随身听、Betamax录像机、激光唱片等，都是索尼突破旧传统，走在时代尖端的产品。 盛田昭夫开发“随身听”，有一段脍炙人口的故事。有一天，盛田昭夫看到他那位好拍档井深大提着一架笨重的录音机，戴着耳机，迎面走来。盛田昭夫问道：“你这是怎么回事？”井深大回答：“我喜欢听音乐，但又不愿意吵到别人，所以只好戴上耳机。我不能整天呆在自己房间里，只好提着录音机到处跑啦！” 盛田昭夫的灵感突然被这话触动，新产品“随身听”的构想就此萌芽了。据盛田昭夫最初构想，是要设计一种迷你型的录放音机，就能方便人们提着到处听。 设计的难点在于把放音部分缩小。因为录音部分的零件较小，只要放音部分的零件缩小的问题解决了，配上录音装置，全世界最小的录放音机即可问世。 研究人员完成放音机的缩小设计后，戴上耳机试音，结果意外地发现声音非常美妙，于是索尼公司决定将这种放音机推向市场。1979年夏天，以年轻人为对象的时髦产品“随身听”推出了，一上市就大为轰动。原来索尼公司计划部预估一年卖不到10万部，结果一年售出了400万部，盛田昭夫也因此博得了“随身听先生”的雅号。 在社会群体中，商人是极富创意的一族。往往就是那么一点火花，那么一点改革，带来意想不到的金钱效应。有人称“鸳鸯火锅”是最简单的“创意”，最赚钱的“变革”，是很有道理的。依旧是那样的一口铝锅，不过中间加上一道弧形的“隔”，使之呈现一种八卦形状，这边是红汤(放辣椒)，那边是清汤，食客尽可各取所需。这样的一个火锅在今天的中国大陆乃至日本、东南亚都不鲜见。“鸳鸯火锅”所包含的“创意”事实上只属一念之差：“有人吃辣，有人不吃辣”，但正因为没有抹掉这一观念，具有悠长历史传统的“重庆火锅”才得以重新焕发活力，并迅速渗入几个“久攻不下”的市场，如上海、广州等地。 生意与创意也只是一字之差，但创意对生意的作用不可低估。从一定意义上说，创意的成效直接关系到生意的成败。 雀巢公司在1867年由德国人亨利·内斯特尔创立时，还只是家很小的奶品公司。亨利基于对婴儿食品的浓厚兴趣，为那些母亲不能亲自哺育的婴儿，研制了一种以牛奶为基质的婴儿食品。刚上市即解救了一个出生两周、拒食母奶的婴儿。 上市一年后的雀巢奶粉，在产品名称的旁边加了一个鸟巢来点缀，目的是让消费者联想到内斯特尔(Nestle)和雀巢(Nest)的关系，想到鸟巢就想到婴儿食品，此举果然成功。事实上，鸟巢本身就是一个含丰富感情的象征。任何国家、任何地区的人们，一看到这个商标，脑海中就可以联想起安全、责任、温暖、母爱、自然食品、家庭等象征意义。1875年公司就卖出了50万箱奶粉。目前雀巢集团已发展成年销售额达360亿美元的大型食品集团，它的矿泉水、糖果、炼乳、冷冻食品、婴儿食品以及速溶咖啡等产品的生产与销售一直居世界领先地位。 在美国加利福尼亚洲，有个名叫基利的人，身材矮小，但志气却不小。他与人合伙经营的“世界上最小型糖果店”业务一日好于一日，据估计，他的小店1988年的盈利是5000万美元。基利天生只有3尺6寸。一天，他在街上邂逅一位知己。这位6尺高、400磅重的高大胖子向基利建议：利用自己的身体特点，开办世界上最小型的食品店，经营糖果糕点生意。基利听后开启了“灵感”，就鼓动这位“大”朋友一块干，二人一拍即合。经过18个月的充分准备，“世界上最小型糖果店”在加州开张了。人们纷纷涌来购买这儿“仅此一家，别无分号”的糖果，有的甚至专程赶来看看这一对奇妙的搭档。人们常常为这对“大小”朋友幽默风趣的经营风格而吸引，流连忘返。 1980年，英国人基特·威廉姆斯创作出版了一本名为《化妆舞会》的儿童读物，要小读者根据书中的文字和图画猜出一件“宝物”的埋藏地点。“宝物”是一枚制作极为精巧、价格高昂的金质野兔。该书出版后，俨如一阵旋风，不但数以万计的青少年，就连各阶层的成年人也怀着浓厚的兴趣，按自己在书中得到的启示，在英国各地寻宝。历时两年多，在英国的土地上留下了无数被挖掘的洞穴。最后，一位48岁的工程师在伦敦西北的浅德福希尔村发现了这枚金兔，一场群众探宝的运动才告结束，而这时《化妆舞会》已销售了200多万册。 《孙子兵法·势篇》中说：“故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”意思是说，大凡打仗，一般都是用正兵抗敌，用奇兵取胜，所以善于出奇制胜的将帅，其战法像天地那样变化无穷，像江河那样奔流不止。出奇制胜就是作战时用奇兵奇计，出其不意，战胜敌人，获取胜利。战场与市场虽不尽相同，但是高明的企业家也独具慧眼，能在生产经营中，先知先行，为同行之所未想，为对手之所不能，出奇无穷，使经济实力蒸蒸日上。相反，你能人亦能，你有人亦有，满足于一般经营，习惯于传统的管理，则有倒闭破产的危险。但是，不断出奇品，攻市场之不备，出顾客之不意，必须以先进技术为基础，立足于市场实际和企业的实力。否则，欲高难攀，徒劳无益。 □避开热门追赶“第二目标” 如果你的火车是在错误的铁路上，你所达到的每一个车站都是错误的。 只为将来的某个目标生活，是肤浅的。是山坡养育生命，而不是山顶。 确立目标是可以的，只要它不会使你失去有趣的迂回道路。 经营需要机遇。机遇特征越明显，追逐的人就越多，对获得机遇效益的期望值就越高，追逐的方向和目标就越集中，从而形成一股巨大的“目标流”，也往往会出现“一哄而上”的局面。这就给企业带来竞争和取得最后成功的难度。 聪明的商人，往往放弃这种众矢之的的第一目标，去捕捉被人们忽略了的、伴随明显机遇而来的第二目标，以满足市场需求中的次生需求。而这种“第二目标”、“次生需求”，实际和第一目标之间有着直接的关系，往往是因为第一目标成为热门之后，随之产生并且为之服务的，因而属于第一目标的派生机遇。打一个比方，如果种苹果成为一本万利的生意，那么一定有很多人将资金投入苹果种植业，这个行业将很快成为热门，也就是人们追求的“第一目标”，而伴随这个热门产生的一些服务性行业，比如卖种树用的铁铲，就属于为了实现第一目标而产生的次生需求，如果发掘这个商机，就是追求“第二目标”，而这个第二目标，是由人们对第一目标的追求所产生的派生机遇。 避开最热门的第一目标，而对派生机遇下功夫，这就是“舍金求玉”的经营策略，它旨在避开第一目标，着力服务于第一目标，取人之舍，独得其利。其实质是经营方向的战略转移。经营决策者在运筹时，跳出传统观念和“流行想法”，克服自身的“知觉障碍”，挖掘新的市场潜力。 19世纪，美国加利福尼亚州出现了一股淘金热潮，这是一个目标明显的机遇，成为许多人追逐的第一目标。当时年仅17岁的小农夫亚摩尔也准备去碰碰运气。他穷得买不起船票，跟着大篷车风餐露宿奔向加州。亚摩尔在加州没有因为挖金矿而发财，却以卖凉水赚了钱。原来，矿山里气候干燥，水源奇缺，找金矿的人最痛苦的事情就是没有水喝。饮水这个需要是伴随第一目标出现的。许多人一边寻找金矿，一边抱怨：“要是有一壶凉水，我就给他一块金币。”后来，由于没有水喝，有人甚至说：“谁要是让我痛饮一顿，老子就出两个金币报答他也无所谓。”这些找矿人的牢骚，给了亚摩尔一个非常有用的信息。他想，如果卖水给找金矿的人喝，也许比找金子赚钱更快。于是，他毅然放弃了找金矿这个第一目标，转而开始向第二目标努力。他开始挖水渠引水，经过过滤，变成清凉可口的饮用水，把水装进桶里、壶里，卖给找金矿的人们。当时还有不少人嘲笑他，说大家来加州是为了找金子发大财，干这种蝇头小利的生意何必背井离乡跑到加州来。亚摩尔并不在意别人的冷言冷语，继续卖他的饮用水。在很短的时间里，他赚到了6000美元。这在当时是很可观的，许多人因为找不到金矿而忍饥挨饿流落他乡，亚摩尔却成为了一个小小的富翁。 这个例子说明，机遇目标明显，吸引人们的注意力，众人逐鹿求利之中，往往会伴随与明显的机遇同时产生的派生机遇。二者同时存在，派生的机遇依靠明显的机遇而产生和发展，并为众人追逐的“目标流”服务，只要第一目标存在，这种伴随而来的经营就一定会成功。舍金求玉，不得金而得玉，因地而宜，因时而宜，也是一种不可轻视的经营策略，关键在于超出常人的眼光和胆略。 现代高速度生活频率如逆水行舟，但在经营中有时候需要以退为进，退一步海阔天空。 在投资者迷惑不前的时候，当企业陷入泥潭的时候，置之死地而后生的手段，往往在那些无利可图的买卖中。 谁都知道，经商的经济目的，就是为了获得利益的最大化，这不但已经被称为从商者的一个定律，而且也成为经济学中一个不言自明的定律。但是，如果真的有人把眼光投向无利可图的行业进行发展，你会如何看待这种问题呢？实际上，没有任何一个行业是无利可图的，除了公益性的义务志愿服务外，一切的经营活动都可以产生利润。人们认为某一行业无利可图，只不过是人们平日的常识中觉得如此，或者可以说是人们经商观念中的盲点。所以，一旦突破了对盲点的认识而投身于其中，自然大有作为。 美国、日本住在城市的人，平均每二三年就搬一次家。每次搬家，就把半新半旧的制品统统卖掉，到新住所再买新的。日本大一商会董事长大泽隆介发现了这个问题，十年前开始大批买进二手货，然后稍加修理，让它焕然一新再出售。这样差不多可卖到收购价的10倍到20倍。 美国人莫尔顿经营了一家销售公司，经常绞尽脑汁以一些仓底货为顾客换一些他们认为有用的货物，每年的生意额约10亿美元，就这样，他成了“以物易物”巨贾。多年来，从他手上作交换贸易的货物数不胜数，货品类别十分广泛，大到汽车，小至体育和家庭用品。这位以物易物的商业巨子，以这种生意手法不但每年能交易庞大数目的货物，最难得的是帮助商人解决了积压货物的难题。莫尔顿的公司有58名职员，每人每年可以接到350宗大买卖，一些大公司在节日中卖不完的货品，像哈雷彗星热潮过后的望远镜，母亲节后卖不完的朱古力等，他都有办法为它们找到出路。积压的货物一般求售迫切，肯定价廉，若能销出自然利润不菲。
爱心猫粮1金币
南瓜喵10金币
喵喵玩具50金币
喵喵毛线88金币
喵喵项圈100金币
喵喵手纸200金币
喵喵跑车520金币
喵喵别墅1314金币