经营黑洞-8

一个公司的成长很艰难，需要长久的辛苦经营，不断努力奋斗；但企业的倒闭却是十分快速。　　尤其是败象已露，濒临崩溃的边缘时，往往只是几天的工夫，就能将百年根基彻底摧毁。因此，经营者怎能掉以轻心？　　俗话说：“预防胜于治疗”。由以往的经验中，我们既然得知了公司倒闭前的种种征兆，就应提高警觉，时时戒慎，一发现问题立即设法解决。　　这样，或许可以长保您的公司在重重逆境中继续生存下去。苍蝇的秘密　　“恩德尔·莫特尔公司”的经理和股东定期会议，跟往常一样，仍在纽约一座摩天大楼第24层的波斯厅里举行。　　会议开始前一个小时，在经理的陪同下，一位男子手里提着一只漂亮的手提皮包走进了会议厅。　　他脱下外套，打开手提皮包，取出一件有点象微型地雷探测器的仪器，一台显微镜，还有放大镜。随后他戴上耳机，开始检查椅子、桌子、艺术品、通风口，甚至检查枝形吊灯。他掀开地毯和壁毯，仔细地察看。　　他逐个打开电话的听筒，用手指弹弹烟灰缸，还捡起桌子上的几只死苍蝇，在显微镜下仔细地观察了一番。　　经理感到奇怪，问道：“奥利弗，你听着，我不干涉你的工作，不过难道死苍蝇也会……”　　奥利弗一边工作一边回答说：　　“先生，会的！利用死苍蝇是最新技术成就！这是加利福尼亚‘伊温有限公司’的专利。他们可以在一只普通的苍蝇的背上装上一台配有拾音器的微型无线电发报机，整个装置不比大头针的头大，但是可以工作四小时！正好你们的会议要开那么长”。　　安全代理行的这位工作人员检查完后，给所有的锁眼和空气调节器的通风口喷上一种特殊的塑性涂料。　　他满意地说：“老板，现在一切正常，你们可以开会了。不过，不要忘记放下金属百叶窗，因为现在玻璃也是长耳朵的。”　　经理吃了一惊，奥利弗胸有成竹地向他解释是怎么一回事：美国参议院的一个委员会在作了宣誓的情况下，前不久询问了著名的贝尔电话公司实验室的一名工程师。这名工程师向该委员会告发说，这家公司研制了一种秘密装置，可以在几百米距离内，把激光射向玻璃窗，光从玻璃上折回来，把声波引起的最小的震动都传回来。随后，折回来的光又在电视屏幕上变成图像，秘密就变成了公开的事。　　根据“恩德尔·莫特尔公司”所采取的措施，人们可能以为会上将谈到原子弹、火箭或者征服宇宙的计划。　　毫不相干！召开这次会议是为了讨论一种新的口香糖，这种口香糖不仅能爽口，而且可以按摩牙床，并使人情绪振奋。名古屋事件　　近来，工业间谍活动的对象不仅仅是指新发明，而且还包括各公司计划中的合并、扩大生产能力、在国外开设分厂等。当代工业间谍活动，就象海上的油迹，日益扩展，涉及越来越新的范围。　　1976年5月，日本发生了一起事件，一家生产家具帖面的大公司“名古屋维尼公司”宣告破产，留下了15亿日元的债务，并且还把大约1,300家别的公司拖进了破产的边缘。　　公司的董事会狡黠的掩盖自己帐本上的可悲处境，并且一再试图向银行借钱，但是银行是谨慎的。　　银行同一家工业间谍活动代理进行了接触，以便弄清楚“名古屋维尼公司”的真实情况。　　公司的全部领导人员被置于经常的监督之下。在一段长时间里，似乎不可能了解公司财务活动的秘密。　　然而，有一天，公司的总会计师石田德川牙痛。大夫──工业间谍活动代理行的一名有经验的代理人，在他的牙根里安装了一台微型无线电发报机，这台发报机在几天内把在会计处里谈论的一切全转发了。　　当然，一旦了解了公司的真实情况，各家银行都拒绝向“名古屋维尼公司”提供贷款。新的抗生素　　许多国家的报纸报道了化学家西德尼·福克斯在美国萨亚纳米德公司进行的偷盗活动的消息。　　西德尼·福克斯是一位博士，他在该公司的一个部工作，从中偷走了关于生产新的抗生素的高度机密资料。　　为了研究新的抗生素，美国萨亚纳米德公司已经花了1,200万美元。　　福克斯把全部资料拍在微型胶卷上，然后放在雪茄烟中寄到了意大利。　　当美国萨亚斯纳米德公司想把长期的昂贵的研究结果付之实现时，市场上已经有了足够的这种药，卖价还要便宜得多。　　几家意大利公司的纯收入，为“投入的资本”──即为付给西德尼·福克斯博士的报酬的300倍。代理行的利润　　意大利的工业间谍活动研究家伊沃·英加认为，工业间谍活动是最有油水的生意之一。　　他的话说对了。　　例如，美国的贝克·杰米尔办的一家中等代理行（大陆电话和供应公司）的收入，一年就超过一百万美元。许多大得多的公司都可能对这家公司的收入垂涎三尺。　　同时，垄断资本的秘密战线上又在传来更多的新消息，这些消息还将给贝克·杰米尔和他的同行们带来数以百万计的美元。　　当然，跟其他种类的间谍活动一样，工业间谍活动往往要把命也抵押上。　　近年来报上发表的几个标题，雄辩地证明这一点：“设计工程师跳窗而下”；“采石场发现化学专家的尸体”；“快帆式飞机在空中爆炸──机上有一名著名的原子科学家”；“彩色照片技术员神秘地被害”，等等。　　1976年3月，加拿大皇家银行的一辆装甲汽车遭到配备机枪的四名匪徒的袭击。西方所有的报刊的版面上都详细地描写了这次袭击，因为在这辆装甲汽车里有300万美元。　　据说，这是美洲大陆最大的一起抢劫案。过了几周，这四名匪徒被捕获，总共被判了80年徒刑。　　报上关于这起抢劫案的耸人听闻的消息，使另一条消息黯然失色：多伦多一家制药公司的实验室被人盗走一份有关生产可用作“牙漆”的新品种流质塑料的资料。　　据美国专家们认为，这种塑料在大约两年内可以保护牙齿不受微生物的破坏。据《美国新闻与世界报道》估计，为制造这一新品种“漆”，这家公司花了1,700万美元。　　在大多数西方国家，工业间谍活动不仅是最可取的刑事活动形式，而且几乎是不受惩办的。　　当然，这并不意味着从事工业间谍活动绝对安全。当场被捉住的话，间谍有时候连命都保不住，头颅被敲碎，消失在郊区的池塘里或市内的下水道里。间谍老手　　在工业间谍中，阿尔蒙德·卡明被认为是超级能手，尽管已入老境，却仍然充满了职业乐观精神。　　卡明断言，不存在他得不到的工业秘密。为了完成各种各样的公司的委托，他用不同的名字，在不同的国家里露面。他一年旅行16万公里，绕地球好几圈。　　有的时候，他装扮成消防队员，这使他可以自由地走进工厂的各个车间。　　有一次，他心安理得地走遍了一家工厂的所有厂房，而且是在一名警察的陪同下。原来卡明向派出所报告，说有人袭击了他。于是借口要指认袭击者，就同警察一起走遍了这家工厂，而使他感兴趣的是这家工厂有一台新机器……　　美国工业家盖贝是“牙膏之王”之一，他从朋友那里得到一件礼品：一条有一对炯炯有神的眼睛的鳄鱼的标本。　　盖贝夫人有一天说：“这只野兽老是奇怪地望着我！”　　过了几个星期才发现，鳄鱼身上装了一架微型电视摄像机，通过鳄鱼的“眼睛”拍摄了对着鳄鱼一百八十度角范围内的一切……　　工业间谍使用最现代化的技术。利用普通的红外线照明，甚至能够拍摄封在信封里的信。此外，有人还设计了一种微型针状灯，可以插进封住的信封里，这样，有经验的专家很快就能了解信的内容。有人还设计了一种光学仪器，可以以一小时八百四十页打字稿的速度进行翻拍。工业反间　　由于环境所迫，西方的许多大公司高有负责反间谍活动的人员。美国一些大公司雇用了总共17万6千名看守（相当于14个师），每年花费13亿美元。　　名列美国工业反间谍活动大军前茅的是五家大代理行：“布兰斯”、“韦肯哈特”、“环球”、“洲际”和“诺曼·查斯宾联合公司”。　　在“韦肯哈特”里工作的大约有4,000名侦探，其中不少人是工程师，甚至还有博士。这家公司的长期主顾中包括3,000多家美国大公司。该代理行一年的收入为2,000多万美元。　　英国了为同工业间谍活动作斗争，在著名的情报部里设立了一个专门的机构──工业管理调查局。　　这个机构设在伦敦郊区一条没有名字的街道的一幢没有号码的房子里。　　想要这个机构帮忙的工业家乘坐没有车窗的特制汽车来到工业管理调查局总部，而且每次都换一条路线前往。要是谈妥对工业间谍活动进行调查，就通过专门的邮政信箱同反谍报人员保持接触。危机控制　　　　* 口头承诺表示买主缺乏诚意，完全没有保障，不值得冒险。　　* 职业经理人应该不断制造危机感、使整个公司在危机中就象一个上紧了发条的钟表。　　* 在职业经理人看来，从本质上来说，所谓突发事件，必须同时具备三个条件：一是突然发生，难以预料，二是问题极端重要，关系安危，必须马上处理，三是首次发生，无章可循。三者缺一不可。　　* 突发事件的出现，要求职业经理人立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。　　* 例外管理由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。　　* 所谓“霍布森选择”就是只有一个方案、没有选择余地的“假决策”，这是职业经理人决策的大忌。　　* ……口头承诺不值得冒险　　对于职业经理人而言，在商业活动当中，的确可以从败中取胜。　　积极进取的人在被老板拒绝加薪之后，毅然离开自创门户，成为成功的竞争大商，此类例子层出不穷。　　如果事情一直很顺利，那么他们就得不到另起炉灶的推力了。　　同样道理，许多生意上的交易根本未见任何进展，因为先天不良，在绝大部分的情况下，这些充满压力的交易，象不相配的婚姻，最好退出。　　如果事情不对，一下子你便会感觉到，这是不科学的方法，但是在没有更有用的方法发现之前，不失为好的方法。如果你有事情不对的感觉，那么就不要继续谈判。　　划清界线，不越鸿沟半步，接受半个面包－－有时完全不接受－－常比进行令你不适的交易来得好。　　有个人想要拥有一份自己的事业。他找到了一位愿意售卖产业及退休的卖主。　　此二人安排会面，商谈买卖事宜。买主十分和蔼友善；他对生意很有经验，卖主与他商谈，感觉很舒适。　　买主对开价似乎首肯，不曾表示异议。　　他们会面了数次，每次都是买主付午餐或晚餐费用。卖主感觉甚好。他知道买主熟悉此行业，于是他向买主指出他公司定位的良好，以及客户可靠忠实。但是在达成协议之前，买主完全破坏了谈判建立的成果。　　他同意卖主的开价，但是他不同意归结契约时付任何现金，他将期票的方式按月付较高的金额。　　事实上，如此一来，他是用生意所赚的钱支付卖主。　　这些条件令卖主大为不解，可是买主的论点颇具说服力。　　这支付现金对他又有什么好处呢？而且，先付现金的话，必定会带来卖价的降低，导致无益、激烈的讨价还价。不，毫无疑问的，他愿意接受此买卖，全力以赴发展此事业，不过不事先付现金。　　卖主很气馁。他预期会有快而容易的交易，心理上他已退休，在南方滨海区休闲。　　他很失望，因为他知道他不能依赖不付现金的契约过活。他打电话给买主，告诉他，拥有象他这么有经验的人接管生意，对他是有利的。他说明，即使买主是位诚实的好人，他也没法说服自己接受这样卖掉产业的安排，仅获得按月分期付期票的法律承诺。　　他要求对方先支付一小部分现金，表示好的信用。　　卖主说：“我把我的副业交给你，我不能期望你给我具体的回报吗？”　　不过买主就是不肯退让，他说这是他一贯的做生意方式。　　卖主叹了一口气，挂了电话，他心里清楚他必须另找一次买主了。后来，他发现他的直觉是正确的，决定是有利的。此买主会成功地以期票按月付款方式取得同样的事业，不过不到一年因经营不善就只好归还原主。　　所以，虽然卖主不得不退出谈判，事实上他的作法对他自己是极有利的。他坚守立场。　　而在提供了买主每一可能的代替案时，买主还是愿在金钱上做诚恳负责的承诺，连象征性的付款都不肯。　　此可能的买主在拒绝付与象征性现金时，事实上，他已告诉了卖主根本他不愿意向他做任何承诺－－除了口头上的。　　此行为让卖主感悟到买主缺乏诚意，口头承诺根本缺乏保障，不值得冒险。动力之源　　危机感和紧迫感是企业的动力之源！　　作为一个职业经理人，要负责部门的全局运行。　　而在部门运行的过程中要受到来自两方面的挑战，一是内部出现的危机，二是大环境大形势的变化。　　对于内部危机的出现也许对于职业经理人来说是较有信心克服的，因为毕竟他有决策权，可以按照自己的理解去进行尝试解决。　　但是对于大环境的变化，远远超出了职业经理人的调控能力及范围之外，况且其影响不仅涉及于职业经理人本人，而首先涉及的是整个部门的生存发展问题。　　来自这两方面的挑战对于职业经理人来说就可以说没有一个安逸的机会，而必须随时都要有着紧迫感和危机感。　　尤其是在当今变化节奏加快，关系益发复杂的情况下，竞争加剧，更是加快。　　就如体育运动是激烈的竞争，比赛的结果非胜即负，而战争是更加激烈的有关生死的竞争，这两者都容易唤起人的紧迫感和危机感。　　所有工业发达国家，都不约而同地在此危机感下去奋斗、竞争，去开拓民族、企业、国家的发展道路。　　美国无论在经济实力上，还是在科技能力上在世界上都是无与伦比的。　　在研究能力、费用、人员及成果的数量上都占着很大比例。　　但是人们常常发现，美国人老是强调自己在某某方面又落后了，强调什么什么危胁，不断发表警告性文章，如《幸福》杂志就曾分析过八十年代的美国，机器设备老化，加上劳动力成本高等，使得美国产品竞争不过日本、德国，结果很多美国资本家不愿在国内投资，把钱花到国外去，于是形成了老化的机器越发不能更新换代的恶性循环。　　《幸福》杂志惊呼，美国正在发生“空心病”，再找不到行之有效的措施，就有沦为二等强国的危险。　　美国的古德基金会也大声疾呼：“美国是敢作敢为地去占领新技术革命前沿，还是心甘情愿地维持旧有阵地而眼看日本人表演，欧洲人复兴。现在是该作出回答的时候了。”　　美国如此，西欧更是感到岌岌可危，到处惊呼西欧后退的潮水，提出了很多有警报性的报告，这些加剧了人们的危机感，纷纷成立“欧洲冒险资本协会”、“技术冒险公司”。并协调各国的高技术研究工作，提出了尤里卡计划，摆出了重振昔日雄风，在世界舞台上再决雌雄的架势。　　日本深深懂得自己缺少资源的薄弱性，可以说日本是危机感最强烈的国家，这也正是日本经济发展迅速，在竞争中不断取胜的因素。他们把技术和贸易的争夺称为“智战”、“商战”。象真正打仗一样，用破釜沉舟，鱼死网破的气势去拼搏。　　日本精工商社即使在自己领先的情况下也不放松研究对手。它给科技情报部门规定的任务，就是要如实反映情况。　　要制造危机感、使整个公司在危机中就象一个上紧了发条的钟表。　　但是光有如此的危机感和紧迫感是不够的，要把事业搞上去，还要有持之以恒的勇气和一往无前的拼搏精神，而奋斗勇气和拼搏精神来自必胜的信念，只有把危机感、紧迫感和必胜信念有机地统一起来，才能获得事业的成功。　　很多人往往在做某事之前思前顾后，总怕失败，因而总是迈不开步子，不是集中精力去争取成功，而把精力耗费在避免失败上，因此总是显得步履维艰。　　从事任何开创性的工作都是关隘遍布、险阻林立的，没有坚定的必胜信念作精神支柱，是不可能克服一个又一个困难，到达光辉的彼岸的。　　曾经名闻遐迩的苹果电脑公司，当年两个年轻人创业时靠的是四百美元贷款，租借一间废旧汽车库，在旧货摊上购买一些元器件。　　他们抱着定能成功的信念，连续两年每周工作7天，每天干15个小时，克服了许多看来无法克服的困难，争分夺秒地搞出新产品才获得成功。　　必胜的信念与竞争获胜之间的关系，就象种子与果实之间的关系一样，信心是成功的支柱，竞争是成功的阶梯。突发危机　　究竟什么是突发事件呢？　　对于这个问题，仁者见仁，智者见智，一般都以列举基本特点来进行阐释。美国学者丹尼尔·A·雷恩做了简要归纳：　　观点一：突发事件就是超越常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。　　这种观点认为，在日常生活中极少发生的，难以预料其发生的，必须立即处理的事件因为人们准备不足，突然发生时措手不及，比如火山爆发、地震等自然灾害和国家元首遇刺、工人罢工等社会现象。　　这种观点的偏颇之处在于把一些有原则、规范可以遵循的问题也看作突发事件。　　例如，地震是难以预料、突然发生的，但是，不是不能预料的，而且人类已掌握了防震、抗震救灾的基本原则和大量措施来应急，因此，不能称之为突发事件。　　观点二：认为突发事件具有四个基本特点：　　①突然性；突发事件是事物内在矛盾由量变到质变的飞跃过程，是通过一定的契机诱发的，而这个契机是偶然的，因此，突发事件发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。　　②欲望性；除自然灾害导致的突发事件外，其它的突发事件，都有明确的目的性和欲望性，因为人们选择和行为的目标，都是为了满足某种需要。自然灾害事件本身并无欲望性，但是在处理这类事件过程中，人们的欲望性也是很明显的。　　③聚众性；社会性突发事件，多是由少数人操纵，通过宣传鼓动而把一些群众卷到事件中来，自然性突发事件，也往往危及多数群众的生命财产，关系到一个地区工作的成败，使事件具有聚众性。　　④破坏性；不论什么性质和规模的突发事件，都必然不同程度地给国家和市民造成政治、经济和精神上的破坏与损失。这种观点也是把如洪水、火灾等天灾看做突发事件，而且强调了人的因素。　　上述两种观点都抓住了突发事件具有突然性和难以把握性，却都忽略了突发事件对组织来说，往往都是以前从未发生过的这一特征。　　在职业经理人看来，从本质上来说，所谓突发事件，必须同时具备三个条件：一是突然发生，难以预料，二是问题极端重要，关系安危，必须马上处理，三是首次发生，无章可循。三者缺一不可。　　地震、火灾等符合条件一和条件二，但不可能满足条件三，不是首次发生，不是无章可循，抗震救灾是有许多原则规范可以遵循的，把一切天灾人祸都列为突发事件是不准确的。　　著名管理学家西蒙指出，突发事件的实质，是非程序化决策问题。　　处理突发事件是一种非程序化决策。　　突发事件是首次发生的，无章可循，具有模糊性、重要性，而职业经理人的有限理性和决策结论的“可满足”，或“可行性”，说明这类决策极为复杂而困难。　　突发事件极端重要，往往关系到组织的安危，职业经理人必须及时控制事态发展以避免陷入危机，说明职业经理人的主要精力都应放在非程序化决策尤其是突发事件的决策上来。　　危机可以理解为：“①潜伏的祸机；②生死成败的紧要关头。”　　危机的形成，往往有一个或长或短的过程，并且以某一事件为契机，而突发事件往往是危机的前兆。　　但是，突发事件及危机又不完全是无法预测和把握的，因为突发事件总是通过偶然的、独特的形式出现。　　只要职业经理人具有高超的领导能力，善于透过偶然性发现深刻的必然性，并善于运用管理水平，机敏地处理突发事件和突发事件带来的危机，那么突发事件和危机是可以把握和避免的。　　处理突发事件是棘手的，哪位领导都不希望这类事件发生。　　但作为职业经理人，又必须面对客观事实，不能感情用事，不能有任何侥幸心理，必须掌握处理突发事件的方法和艺术，做好应付这类事件的准备。当机立断　　突发事件的出现，要求职业经理人立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。　　因此，职业经理人已不可能象正常情况下按程序进行决策论证和选优。　　突发危机决策活动中，职业经理人的“从容”应是快速反应，果断行动，这是突发事件时效性的要求，也是突发事件决策的显著特征，但并非故意违反常规的决策程序或决策环节，但又必须即刻反应的情形下的明智的非程序化决策行为。　　突发事件发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理突发事件的关键和首战。　　要达到这一目的，职业经理人可采用：　　(1)心理控制法。　　无论哪类突发事件，都会对人们心理产生相当大的冲击与压力，使大部分人处于强烈的冲动、焦燥或恐惧之中。　　所以，职业经理人首先应控制自己情绪，冷静沉着。　　职业经理人以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，组织成员的心理压力就会大大减轻，并能在职业经理人的引导下恢复理智，利于突发事件的迅速及时解决。　　罗斯福总统在应付“珍珠港事件”时的镇定自若稳定了人心，并使全国上下同仇敌忾，正是运用了心理控制法。　　(2)组织控制法。　　对于突发事件，运用组织控制法是指在组织内部迅速统一观点，使大多数人有清醒认识，稳住自己阵脚，大局为重，避免危机扩大。　　如丘吉尔忍痛割爱考文垂、尼克松对飞机被击落的克制都是在迅速对组织成员进行利弊分析，当机立断做出的决策。　　正因为处理突发事件的首要目标是迅速果断行动，控制局势，这就必然要求突发事件的决策指向必须针对表象要害问题，达到“立竿见影”的效果，首先治“标”，为此而采用的决策方式可以是特殊的，在治“标”基础上，才能谋求治“本”之道。　　由于突发事件前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变战场的军队，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。　　同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。　　所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由职业经理人最大限度地集中决策使用资源，依决策经验或采纳某建议，迅速做出决策并使之付诸实施。　　在处理突发事件时，职业经理人固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能控制突发事态的发展。　　职业经理人在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成情绪。　　因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策。例外管理　　突发事件是突然发生的无章可循的首次出现的事件，总是通过偶然的形式出现，令人难以预料、措手不及，但又关系到组织安危，不得不处理，而且还要处理好。　　相对于组织的日常工作来说，突发事件实属意料之外之事，但在这种偶然性、意料之外的背后，总是有着深刻的必然性在起作用。　　从这个意义上说，突发事件是可以把握的。　　突发危机对职业经理人领导能力是个考验，在给职业经理人制造困难的同时，危机也是挑战和机遇，如果职业经理人善于抓住机遇，以创新思维与行动迎接挑战，那么职业经理人将能避免突发事件造成的危害和损失，提高领导效能，推动组织发展和社会进步。　　例外管理最初由泰勒提出，指最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化(标准化、程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己主要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。　　实行这种制度，可以节省最高管理层的时间和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提高工作效能。　　例外管理由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。　　而对于决策对象反复出现的，决策者已有固定的或例行的程序来处理的问题，即常例，由于在职业经理人意料之中，控制范围之内。　　所以，职业经理人往往可以把这些常例的处理办法程序化，授权下属去处理，但并非职业经理人就不处理程序化决策了。　　因为程序化决策与非程序化决策的界限不是绝对的，程序化决策在一定条件下可能转化为非程序化决策，职业经理人就需要善于分辨事件是否常例，或是否在意料的度之内，在此基础上采取相应措施进行决策。“防火”意识　　西蒙说非程序化决策“新颖、无结构、具有不寻常的影响”。　　突发事件是首次出现的，无前例可循，没有一般原则作直接依据，是非程序化决策的最典型表现，相对于职业经理人曾经处理过的，比较熟悉处理方法和程序的常例工作，确实是意料之外的事情。　　突发事件往往是事物的内在矛盾由量的逐渐积累发展到质的飞跃的过程，但突发事件作为一种质的突变，是通过一定的契机诱发的，而这种契机以什么方式出现，什么时候出现，则是偶然的，有时不是人们所能看准的。　　这也就决定突发事件发生的具体时间、态势和影响深度、实际规模，是难以完全预测的。　　因此，职业经理人应当在处理意料之中的常例问题过程中，具备“防火”意识，即假定“危机”不可避免地随时存在，那就必须具备防火于未燃的思想和措施，平时对此做积极学习和探讨、充分发挥想象力和智慧，并假设各种危机到来时的应对策略，一旦危机来临，就会临危不乱，力求减少损失，保持组织利益和树立新形象。　　处理突发危机是棘手的，具有很大的风险性，哪位职业经理人都不希望这类事件发生。　　但正因为突发事件的处理具有风险性，是职业经理人管理水平高低的检验尺度。　　因此，突发事件对于有着高超管理水平的职业经理人来说，不仅仅是个危机，更是一次机遇和挑战。吃几片退烧药　　突发事件来得突然，好比人突然感冒发高烧一样，这需要立即吃退烧药来抑制“发烧”症状，然后再进行仔细诊断，对于突发事件，也需要首先“退烧”，即缓解矛盾，控制事态。　　控制事态使其不再扩大不是事件的真正解决，只是危机处理的开端，因为吃几片退烧药，只能暂时消除“发烧”症状，不能从根本解决问题。　　重要的是利用控制事态后的有利时机，千方百计地掌握事件的各种情况，透过表面现象看本质，据此创造性地解决问题，化害为利。　　突发事件是非程序化的问题，在对组织造成威胁的同时，无疑也对职业经理人提出了挑战。　　有着高超管理水平和领导能力的职业经理人是能够机敏地抓住机遇，化解矛盾，变危机为机遇，为组织的发展做出贡献的。　　真正彻底地消除因突发造成的危机，需要在控制事态后，及时准确地找到突发事件的症结，才能对症下药，医治根本。　　突发事件具有信息不完全性，因此，它的根本原因更具隐蔽性，对组织也更具威胁性。　　所以，职业经理人必须在超常的情况下进行超常思维和运作，运用一切可行的手段，及时准确地掌握大量的现象和事实材料，予以分析，以化害为利。　　具体方法有以下几种：　　1.收集事实　　(1)公开调查法。事发后立即组织力量深入现场，掌握事件过程的全部显露情况，不遗漏重要情况和细节，尽量抓住事件的薄弱环节和暴露之处进行调查，发现问题。如“安眠药事件”，制药厂用的就是公开调查法。　　(2)间接调查法。一般地说，第三者观察和提供的情况较为客观和准确，因为他们与突发事件没有直接的利害关系，能够客观公正地分析和反映情况，因此，这种方法不仅能够通过间接渠道获取很多有价值的情况材料，而且还能了解到第三者即中间力量的思想倾向和活动情况。　　2.确定事件的性质　　控制事态后，就收集到的信息，准确地确定事件的性质，是处理整个事件的关键性工作。职业经理人需要在全局角度分析和认识突发危机各种现象间和现象背后的因果联系。并在此基础上，认准制约整个事件的根本矛盾，确认事件性质。找到了焦点问题，就找到了事件的关节点，才能化害为利。“安眠药”事件中，制药厂就是当机立断，就掌握的信息，立即组织人员进行化验，找出了事件关键，虽然责任不在已方，但是，制药厂还是认真处理，并改进药瓶设计，从而达到了化害为利的效果。　　3.决策的制定　　事件的原委及性质确定后，职业经理人必须在控制事态的基础上迅速制定决策，扭转危局。制药厂也正是先通过新闻界表明自己态度，稳住了恶劣影响扩大的局面，而后迅速决策，采取针对性和可行性措施，彻底缓解矛盾，化危机为有利的。心理因素　　突发事件的突然性、重要性、首次出现的无章可循性，使它必然成为职业经理人必须面对的非程序化决策。　　西蒙对非程序化决策提出的两个准则也适用于突发事件的处理，而且，对职业经理人的管理水平水平提出了更高要求。　　职业经理人不仅要进行常规决策－－这部分工作往往可以交给职业经理人去做－－更重要的是，他们还必须亲自作出非程序化决策。　　对突发事件在短时间内作出快速处理的应急决策，作为非程序化决策的极端典型，是以一定的心理因素为基础的：　　①学习。人能够概括过去的经验，通过知识的传递和理论的推断，或采用试验的方法，对特定抉择可能产生的后果作出估计。　　②记忆。人能够将为解决某一问题所收集的信息及由此导出的结论储存起来，以便在以后发生同类问题时作出新的决策。　　③习惯。当人们需要采取适当行动时，不必再有意识地进行决策而能对同样的刺激和同样的情况产生相同的反应，这就是习惯。它能帮助符合目的的行动方式持续下去。只要这种习惯对实现目的来说是合理的，它就能对合乎目的的行动起有益的作用。　　这些心理因素是处理突发事件的心理基础，对突发事件的处理起着推动或阻碍作用。　　如果职业经理人以知识、经验为基础，善于打破习惯，创新思维，那么，职业经理人就能凭借以直觉、想象力和创造性为主的管理水平处理好突发事件。霍布森选择　　一些职业经理人在处理突发事件时，能够果断决策，但不是针对性的立断。　　他们也知道“有限理性原则”和“满意原则”，但是却曲解了西蒙的意思，急于求成，以个人主观价值判断代替了突发事件本身的价值判断，从而使自己陷入没有选择余地的“霍布森选择”。　　托马斯·霍布森是16世纪英国剑桥地区的驿站老板，当年的驿站都向顾客出租马匹。　　这位老板非常爱自己的马，还有个怪脾气，坚持要按固定的顺序轮流出租他的马。　　主顾们虽然不能自己挑选满意的马，但也只能将就了，否则就一天没马骑。　　因此所谓“霍布森选择”就是只有一个方案、没有选择余地的“假决策”，这是职业经理人决策的大忌。　　因此，不能把“有限理性”和“满意”原则当成是职业经理人在处理突发危机的关头拍脑袋，灵机一动的决策就是满意的，这其实是一种管理水平不高或没有管理水平的表现。　　职业经理人还是应当在已有知识、经验基础上，运用直觉、想象力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，以“有限理性”求得“满意”结果。往虎穴里跳　　“明知是虎穴，也要往里跳”，职业经理人处理突发事件要敢于冒风险。　　突发事件本身信息不完全，又关系重大，需要紧急处理，因此，处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性，处理结果对危机的作用难以预测。　　这种处理结果的风险性要求职业经理人具有处理突发事件的能力和必须把握相应管理水平，因此，职业经理人个体的政治素质和能力素质对处理结果的风险性起着决定性作用。　　处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性。　　因此，职业经理人的政治素质和能力素质起着决定性的作用。　　职业经理人要具有探险家的胆识，敢冒风险，敢当风险的精神和能力。　　有了高尚的政治品德和高度负责的责任感，职业经理人才能把握全局，从战略高度处理突发事件，沉着稳健应付危机。　　有胆有识，职业经理人才可能以其大智大勇，在处理突发事件过程中，巧妙安排，抓住时机出奇制胜。　　能力所涉及的因素复杂得多，知识、技能、智力、智慧以及情感、意志等心理因素都起作用。　　在这里，职业经理人之所以敢于冒风险是在有着丰富知识的基础上的厚积薄发，职业经理人的想象能力尤其重要。　　处理突发事件的决策是全然没有把握的、难度最大的决策，进行这种决策比其它非程序化决策所承担的风险要大得多。　　职业经理人必须具有预言家的想象，充满乐观和自信，从对立思想的交锋和不同观点的碰撞中及时、果断、慎重地决策。　　这样，既便是“摸着石头过河”，也一定能到达彼岸。“走红”的社会学家　　在当今社会，经济学家似乎更有用武之地。　　不过，在职业经理人眼中：“提出问题的社会学家”比“解决问题的经济学家”有用　　从政府决策到企业发展战略，都免不了要去征求经济学家的意见。　　但是，近年来法国几家大企业在遇到“危机”时，没有马上去征求经济学家的意见，而是请一些社会学家来调查研究，寻求对策。　　1986年底，法国国营铁路大罢工达6周以上，全国交通几乎瘫痪。　　一些社会学家在对机车库的铁路职工作了调查后，发现铁路公司领导对职工的思想和实际问题一无所知，双方无法沟通。　　他们的调查报告得到了大多数人的认同。　　事后，铁路公司领导承认公司的问题来自组织不善及官僚主义，接受了社会学家的建议，公司管理开始有所好转。　　法国航空公司去年陷入经济与社会危机，公司领导先请了许多经济咨询机构的专家来诊断。　　问题很明显，工资成本太高，人员过剩，但工会力量强大，动不动就罢工，问题不好解决。　　他们最后又请社会学家来调查，因为他们认为“提出问题的社会学家”比“解决问题的咨询专家”更能发现问题的症结。　　其实，社会学家发现的问题与经济学家并无多大差别，但他们针对特殊情况提出了特殊的建议。　　法航总裁根据他们的建议，采取了“谈心”方法，与公司的职工逐个地交谈，开诚布公地讲明公司的现状，说明如果不改革，不做一定的牺牲，公司就可能面临破产或私有化的危险。　　最终，他的改革建议在公司举行的投票决定中，得到了近70%职工的支持。　　他改组了法航结构，裁减了一些中层管理人员，组成了一些上下沟通的工作团体，甚至降低了一些工资，最后又决定把法航与国内航空公司合并，终于使法航公司有了起色。　　对那些实力雄厚的法国大企业来说，财政和技术问题都不难解决。　　但是，企业的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。　　如果仅按微观经济学的道理，成本高了就裁人，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会骚动等因素可能会让企业和国家都付出更大的代价。　　因此，法国企业在解决人的问题、特别是群体人的问题上，也开始求助于社会学家们的见解和他们提出的方法。　　以写《官僚主义现象》和《堵塞了的社会》而闻名于世的法国社会学家克罗齐埃最近指责法国社会的瘫痪来自那些大机构、大集团的呆板僵硬和固步自封，他呼吁法国领导人找出改变社会上层思想僵化的办法。　　然而，迄今一般都是在事故爆发之后才想起社会学家，似乎他们是解救这些“社会性”危机的“救火队员”。　　对此，社会学家们很有意见。他们自认为对社会问题有战略眼光，能预感社会气候的变化，所以他们认为老板和政治家们应该事先征求他们的意见。　　这种呼吁得到了一些企业与政治领导人的赞同，于是，社会学家在法国“走红”。　　社会学家之所以在法国得以走红，一方面说明法国一些领导人思想僵化，陷于一种思维定势，缺乏创造性和灵活性，领导人的管理水平极其贫乏。　　另一方面说明，管理水平是领导素质的反映。　　管理水平是领导必备素质的综合表现，管理水平低，职业经理人就容易固步自封，其素质也就不高，管理水平高，那么职业经理人就会根据客观环境的不断变化，灵活机动地决策，领导素质也就比较全面。不可完成的任务　　突发危机出人意料，是一种典型的非程序化决策。　　处理突发危机的管理水平就是非程序化的决策艺术，也是更困难更复杂的非程序化决策艺术。　　我们知道，许多非程序化决策尽管复杂、困难，但可以从容处理、仔细论证，而突发危机则不同，有时原因还来不及查明就要求立即处理。　　有人认为，处理突发事件首先要临危不惧，要迅速查明原因，对症下药。　　临危不惧是对的，迅速查明原因却不现实，甚至是“不可完成的任务”。　　如突然发生公民聚众闹事，首先是平息事态而非保持事态更非扩大事态。　　查明原因后再处理会是什么结果呢？　　这正是处理突发事件的困难之处，未查明原因先处理，未找到病根先下药。　　常规的办法对于突发事件是不适用的。　　今天的信息社会中，突发事件与信息同样具有时效性，信息利用得及时，就会转化为金钱，利用得不及时，信息就是废纸。　　如果用常规办法，走完请示、研究、论证的查明原因程序，追求稳妥，会是什么结果呢？　　既使是用了相对“迅速”的速度，那也会因时过境迁对突发事件无能为力了。　　因此，职业经理人对于意料之外的突发事件必须具有深刻的洞察力，抓住其中意料之内的因素，把危机作为机遇、作为挑战，以创造性的管理水平解除危机。更换领导人　　日本“三洋”电机公司总经理井植薰告诉人们：如果以每秒钟赚1日元计算，那么，赚1兆日元则需要用31710年的时间；如果将厚宽约1毫米的1日元铝币一个个叠加起来，长度可达100万公里，可以绕地球25圈。　　井植薰为什么算得这么清楚？　　因为“三洋”集团在他的领导下，从1979年开始，年销售额已经达到了1兆日元。　　即使在经济高度发达的日本，也只有像本田、索尼、丰田等几家大企业能够达到。　　而“三洋”是在1946年底才起步的企业，能够取得如此辉煌的业绩，靠的是什么？靠的是造就人。　　井植薰造就人才的做法不仅仅是培养，他还很重视体力劳动与脑力劳动的结合，他认为，只有当人动脑筋干活，才能称为劳动。　　他反对凭主观臆断办事。　　一次，一家公司来请求他说：“不知怎么搞的，公司老不赚钱，您能否作个诊断？”　　于是，他指着零部件问陪他参观的厂长：“这个零部件，是多少钱买来的？”　　“这个……我不知道，要问问购买科长。”　　“是吗？你不知道？既然如此，让那位购买科长当厂长如何？这样就会赚钱了。”　　还有一次，他到一家工厂了解亏损的原因。和工厂的厂长进行了这样一段对话：　　“是否原料买贵了？”　　“不是。”　　“是生产方法不善吗？”　　“大家都在拼命地工作，不用加班。”　　“售价是否太便宜了？”　　“并非如此。”　　井植薰心理明白了，这3个基本条件都具备，工厂不可能亏损。　　而现在工厂确实亏损，说明厂长根本不了解工厂的情况，于是，他对厂长说：“这样还赚不到钱的话，只好撤你的职了。”　　以上例子可以看出，井植薰造就人才的做法不仅仅是培养。　　工厂经营恶化更换厂长，公司事业不振更换经理，是铁的原则。　　他认为，更换领导人并不意味着是葬送被撤者。　　人各有其所能与不能，将其从不能的地方调到其所能的岗位上，这对被撤换者来说是件好事。末日管理　　在世界著名的大企业中，随着全球经济竞争的发展，其中相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样老牌的大企业，都曾出现大量的经营亏损。　　为改变这种状况，各国企业较为重视推行“危机式”生产管理，美国掀起的“末日管理”浪潮便是典型一例。　　企业界认为：如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。　　美国技术公司总裁威廉·韦斯看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在发生深刻变革，美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。　　因此，他先从公司上层推行“末日管理”计划。　　威廉·韦斯启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。　　在职工中广泛宣传由于某些小单位忽视产品质量，成本上升，导致失去用户的危机。　　他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出的位置，公司的末日就会来临。程度太差不堪用　　某中小企业近来快速成长，董事长的雄心壮志随之飞升，乃一口气外聘了十位高层主管。