经营黑洞-4

所以人事部长极力反对购买新机器。　　他提出他的理由：　　“我认为投资机械设备时，通常应该有三个目的：第一个目的是为了提高生产量；第二个目的是提高质量；第三是为了以机械替代人力，尽量减少人工。第一点和第二点关系到‘机械生产力’的提高，第三点则与‘劳动生产率的提高’有关。刚才听生产部长说明，这些新的机器，需要和过去一样多的人力来操作，但可使生产量增加三至五成。就质量方面来说，也许可制造出比从前优良的产品，可是，生产了那么多的产品，真的能买出去吗？这才是最大的问题！这几年来，销售额有低落的倾向，这一点，不用我多说各位也可以知道。根据人事部的估计，要消除生产部的赤字，目前非裁减二十八名人员不可。如果营业部没有把握将增产的商品全部销售出去，那么，就不应该进行这种设备投资。”　　“站在人事部的立场，应将设备投资的目标放在节省人力这方面才对。所以，引进新机器的同时应裁减人员，把这些人员转到营业部门去，让他们专心为获取订单而努力。”　　“据生产部长的估计，设备投资额高达三亿五千万日元，然而据我所知，这一笔资金恐怕全部必须贷款才筹得出来。不过，假如这笔贷款的利率是8.3%，那么每年就得负担二千零五万日元的利息。不难想象这么多的利息必然会导致收益恶化。也就是说，明知公司收益必然恶化，竟不惜借钱、付利息来买机器，并让产品堆积到仓库去。无庸置疑的，这些利息、保管费、损耗费等，都会加速公司收益的恶化。再说，即使引进了新的机器，为了好好运作，就必须培养操作人才。刚才没有听到生产部长说明这件事，所以更令人担心。不过据人事部所知，公司里目前还找不到有能力操作这种机器的人。”　　“再回到关于设备投资的目的，与其要提高机器的生产力，不如把提高劳动生产力做为第一个目标，先考虑如何有效利用人力。”　　“本人由衷希望各位重新慎重检讨，然后才下裁决。”　　町田工业这个例子明确地告诉我们“人”、“物”、“财”三项经营资源彼此间的关系。　　一个不健全的企业，很容易采取生产部长的主张而添购新机器。　　只因为这家公司有一位能够条理分明的人事部长，所以才建议董事会再三考虑。　　如果这位人事部长缺乏责任感，或轻易地被生产部长说服，那么这家公司必定难逃倒闭的命运。坐以待毙　　在某地拥有十二家店铺，经营餐饮店的W商店，在这数年来，业绩一直恶化。　　这十二家店铺，有四家设于规模庞大的百货店内，有五家设于超级市场内，另外四家为独立经营。　　自营店之中有一家是本店。本店创业于五十年代后期，最近买下了隔壁一块地加以扩充，此店占了该公司总营业额的23%。　　因为本店经营顺利，所以百货店主动前来接洽：“要不要在我们店里开店？”　　W商店的董事长感到非常光荣，于是未经仔细评估即匆忙开店。　　初期正逢经济景气的时代，所以即使被扣除了销售额回扣25%，仍能够踏实地获得利润，于是公司的业绩快速地上升。　　后来这一家百货店新设立两家大型百货公司时，也特别为W商店预留空间以开设分店。　　可是，布置了好几家店铺之后，日本的经济突然陷入低迷状态，各分店的业绩也远不及预期的目标。　　W商店每个月召开一次经营会议。　　开会时干部与各分店店长之间总是热烈研讨上个月的业绩，并为达成当月的预算而拟定应该采取的对策，但在这种背景之下，即使想尽办法也很难提高业绩，于是向社长建议：　　“店铺目前受营业环境的变化，收益已一落千丈，如果不谋求比较根本的对策与措施，将影响到公司的生存！请社长提出今后的方针。”　　这问题对于经营会议的议题来说，真是一针见血！可是那位社长只能这么说：　　“我也知道必须撤退百货公司内的分店。不过，如果提出这个要求的话，对方一定会要求连赚钱的店铺也一起关闭。我们无法只关掉其中一部分。因此连我自己也不知道该怎么做才好。唯有期望你们多多努力。只要肯努力，路一定可以找到的。”　　企业的经营必须当机立断采取应该采取的对策，如此，才能开创新的发展之道。　　照其社长所说的话，不难知道，这家公司无异于“坐以待毙”。　　几年之后，W商店果然倒闭了。强硬的代价　　美国的电子机械制造商(假设是华格纳公司)，向台湾的中小企业(假设是三友公司)提议双方共同研究半导体。　　虽然三友公司规模不大，仅有两百名员工，但是它在这项专业领域中却开发出世界上最先进的技术。　　华格纳公司极欲得到这项技术，便以典型的美式做法向三友公司提出技术合作的要求。　　华格纳公司的高级主管鼓起三寸不烂之舌，向三友公司的董事长游说这项研究的发展前景。　　三友公司董事长考虑周详，一来担心技术合格会消减自己技术开发的独立精神，而造成依赖华格纳公司的局面；二来忧虑将来若是达到生产的阶段，势必得由资金雄厚的华格纳公司来发号施令。　　除此以外，三友公司董事长也慎重考虑到是否有技术合作的必要性。　　双方谈判了将近十个月，彼此互访对方的总公司，但是三友公司董事长仍然犹豫不决，问题在华格纳公司好在此时犯下致命性错误。　　华格纳公司的副总裁是出自在哥伦比亚大学的优秀人才，对于谈判的迟迟未获进展感到焦燥不满。　　“事实上，本公司拥有足够买下三友公司的雄厚财力。”　　他在会议上说出这句带威胁性质的话，实在不够高明。因为三友公司董事长一手创建这家公司，发明了数百种产品，不但深深引以为傲，更具有一份浓厚的感情，他听到这句话之后便不再迟疑。　　“很遗憾，我决定不与贵公司技术合作。”　　以金钱利诱不遂，便企图采用威胁手段，却不幸招到反效果。　　三友公司董事长认为美国人做事鲁莽蛮横，没有一点风度，实在不能做为长期技术合作的伙伴。　　实际上，三友公司董事长若是能够对美国式谈判法多了解一点，或许会产生不同的想法，他对于美国式作风多少有些误解和偏见。　　但是我们也不能否认，华格纳公司的作法的确容易让三友公司董事长感到不舒坦，心中留下芥蒂。　　这正是美式强硬谈判法的严重缺陷，换句话说，强硬谈判法成功则已，若不成功的话，必然会造成误解、偏见、心结的后遗症。　　不！即使成功了，也会留下心结。　　力量薄弱的一方虽然不得不屈服于对方的胁迫，但是心中自然是忿恨难平，甚而伺机报复，对于长期性的合作关系而言，实是一大隐患。　　胜利的一方纵然能够得到眼前的小利益，却会因而失去更重要的稳定性和安全感。无意兑现的“空头支票”　　每当日本高级官员访问美国之际，对于美、日之间所存在问题，日本官员总是满口答应“一定更加努力”，或“尽力加以改善”。　　但是开出来的支票必须兑现，这是世界共通的常识，日后美国人理所当然会提出具体的要求，希望日本能够遵守承诺，口头承诺便等于契约。　　然而，这类要求往往令日本人感到愕然，因为人们从一开始就无意兑现那张“空头支票”。　　举例来说，卡特执政时，日本方面曾“保证”增加9.5%的国防预算，但实际上仅仅增加了7.6%，此时便激怒了卡特政府。　　更遗憾的是，诸如此类的事件层出不穷，日本人过于喜欢开“空头支票”，过于轻易地做出承诺，不懂得何谓“一言九鼎，君无戏言”。　　我们不妨再看看一项最近发生的事件：纽约大学有意设立一座日本经济研究中心，设立基金预定为三百万美元，其中的一百五十万美元打算向日本募捐。　　他们派了一位代表前来日本游说首相和财界领袖，结果获得积极而热诚的反应。　　“我们认为设立这座中心极具意义，不但可以消除贸易摩擦，促进美、日两国的相互了解，对于日本式经营的体系研究更是极其必要，我们绝对会努力协助它的实现。”，这是日本人给这位美国代表的一致答复。　　说这些话的日本人只不过是随口敷衍罢了，但美国人认为这是日方给予他的“保证”。　　因此当美国方面开始募集预定目标的一百五十万美元时，问题立刻出现，因为日方连一毛钱也不肯捐出来。　　愤怒的美国代表马上拜访日本驻美大使，强烈指责日方的出尔反尔。　　“日方说要加强美、日之间的交流，和共同致力消除双方的贸易摩擦等等，全是一派胡言。他们嘴里说得冠冕堂皇，其实却是一毛不拔，满脑子考虑的是如何赚取他国的外汇。若是不愿意，大可一开始便坦然拒绝，无须假惺惺地故做姿态！”　　虽然日方或者有其为难之处，但是这种伪善的态度实在要不得。　　若有拒绝之意，应该开诚布公地表达出来，即使无法立刻做决定，也应该告知对方“一年之内再回复等等。”　　日本式谈判的最大缺点是言行不一致，尽管口中答应，却并不认为它代表某种承诺。占卜决策　　爱情、婚姻的不幸，常常使一般人想去改姓名或算命。　　改名以后如果真能使一切都顺利,婚姻也跟着稳定，亏损的事业也渐有发展；那么，改名、占卜就是真有神效。　　其实，公司如果业务上发生危机，职员们能同舟共济，为了挽回局势一起奋斗，公司才有可能稳定下来。　　如果当事人心里上一直认为只有改名，即可扭转他生意逆境，这种观念将是公司危险信号的开始。　　据公司职员调查，西边有一块好地皮，可以买卖，可是董事长不采纳，非要去问卜，地理师说东边的才适合，他就完全相信。　　这种太过迷信的作风，像是中了邪似的，一般以女人较多。　　许多大学毕业的人，受过现代科学教育，事业上一遇到挫折，就轻信了占卜者，受其支配、操纵，那更是愚不可及的事。　　算命师如果能预知未来发展，指示命运方向，那么，他自己就不必替人算命了；经营者更不需操心劳神，每个人只人听听占卜就可以成就事业了。　　新工厂要开工，请来和尚作法念经，要是遇上佛祖升天日，重要的工程不可施工，这样的例子俯首皆拾，假使我们生活在迷信的世界里，假若太过依赖占卜的决定，那真是与破产厄运订立契约了。　　饭田先生身边一个智囊团都没有，他只信任石原一女士。谁说的话他都不信，一切经营方针、决定事项，非去问易者不可。　　他的作风使得职员们心生反感，甚至不愿替他作事。　　这位饭田先生就是很有名的百货公司负责人－－高岛屋董事长，石原一女士是高岛屋的常务董事。　　目前百货业面临不景气时期，经营不容易，每逢年底决算，百货公司联合发表年度综合决算表，高岛屋百货公司和他的连锁百货公司，出现庞大的营利赤字，引起大众对于这家公司经营方法的注意。　　此时正是经者对业务上的进退对策下决断力的时候，而非信任易卜者就可轻易解决的。插手投机生意　　董事长将公司的资本,投资于一本万利的赌博性生意，结果往往造成血本无归，想再使公司起死回生，就难上加难了，这对企业经营而言，是最危险的作法。　　稍微有些成就的经营者，一进入他的办公室，就看见满屋子张贴着投机性业务的各种相关表格；如果不是投资者，对这方面的资料是不会加以分析的。　　一发现董事长开始把资金转移到投机性事业时，就要提高警觉，因为这也是即将陷入危险状况的前兆。　　对本身业务渐渐疏忽，上班时却全神贯注在收听股市广播的人，如果用的是自己的资金，还说得过去，要是利用公司的资金投资，每天全神集中在股票市场的起落，像这种董事长，他的前途就可想而知了。　　北坂石油公司，创业于1929年，是美国壳牌石油公司的大批发商，至1983年5月，每年业绩达180亿日币。　　由于世界性石油不景气，业务很受影响，在节约能源政策下，使得石油产品滞销。　　1983年5月开始，公司营利亏损，经常在赤字边缘挣扎。　　但董事长却热衷于股票投资，早在六、七年前就开始利用公司资金，投资股票市场。结果亏空总额高达50亿元之多，这笔帐目用途不明，使会计科长很头痛。　　加上公司的设备投资(船舶的防灾设施等)和向往来客户借款，总额达30亿元以上。这些都是造成倒闭的致命伤，但是其中影响最大的，还是董事长的股市投资失利。　　石油企业的经营，如果是在商务上因不景气造成亏损，同行之间还会互相支援，让他继续支持下去。　　于是大阪壳牌石油分公司派出20名主管，为北坂公司进行重整。　　但是北坂公司内幕复杂，会计帐目不明，责任无法交代，董事长已退位，经过调查才发觉除了以上种种弊漏外，又大量投资于其他行业，如：大豆和期货等。复杂得无法重整，最后公司陷入了倒闭的漩涡。　　最近公司财政上稳健，而挪用大量游资投资股票的大企业相当多，那是因为他们公司的财务坚固，所以能如此冒险经营。　　要是本身经济拮据，业绩不振，却想要一本万利，大赚一笔；结果反而判断错误，丧失更多资财，这将是失败的最大原因，也是企业本身的致命伤，其后果不堪设想，经营者怎能不警戒，怎能不慎之又慎？私人的赚钱工具　　有些公司，老板把他私人的利益置于公司利益之上，往往利用公司，做为他私人赚钱的工具，这是最危险的信号。　　以日本津上公司来说，公司的经营制度混乱，董事长利用职权，将自己的财产五百万元，以独资方式设立私人公司－－“津上商事会社”。　　而将津上公司的一切经销权由私人公司一手包办。　　这样一来，津上公司的盈利，完全操纵在董事长私人公司的手中，而“津上公司”就已经失去一切营业所得的权利了。　　所以“津上”一切资金都集中在“津上商事会社”的帐目内。　　由于“津上公司”的资金长年累月转入“津上商事会社”，以致于“津上商事”已经积欠“津上公司”将近二十亿元。而董事长还想利用这笔资金做为私人用途，建造豪华办公室，和富丽堂皇的住宅；把这笔庞大的资金做为私人财产，便可以过着挥金如土的生活了。　　像这种经营者，把企业私人化，公私财产混淆不清，在目前的企业界里屡见不鲜，只是程度上的轻重不同而已，但终究对公司本身来说，是有伤害的。　　据非正式统计，在日本有类似“津上”经营手法的个案有100万件。　　将企业私人化的董事长，大部分总是利用公司职员为私人跑腿。　　公司的钱挪作私人开支，甚至将个人生活费、交际费和娱乐费完全归支付。　　如果这种情形已成为习惯，那么这家公司差不多已亮起红灯了。　　公私分不清，首先会由创业者－－董事长开始。　　一个公司的创立，当然一切都由董事长一人经营主持，从它开始孕育而形成一个企业。　　他会很自负的认为，任何事情都是由零创造出来的，在这期间，他必须独自应付许多困难。　　而一旦公司组织成立后，就自然而然的有一种公司的制度形态。　　这时候，如董事长能将公司，视同自己的子女一样的爱惜，那将是很好的事。　　但若是将公司吞为私有，就会形成公司混乱不堪的起因。　　如果自己仍然不自觉，到了第二代接棒人时，就更无法自拔了。　　这种企业私人化的现象，会愈陷愈深，严重影响到整个公司的财政。　　譬如把公司的豪华轿车占为己有，带着女朋友去兜风，而将汽车燃料费报公帐，甚至带女朋友到大饭店休息，开销也由公司支出。　　在公司方面，会计人员不得不因此伪造帐目来掩饰这一切支出。　　换成一位普通职员，他的工资有限，日常生活费已经很紧迫，哪有这笔资金来挥霍？　　只有这种董事长，不必花费自己一分钱，而可以得到奢华的享受。　　有这种董事长的公司，业务是不可能呈现稳定发展的，公司的根基迟早会动摇的。“热门”行业　　不要以为热门行业就可高枕无忧，经营热门行业比起其它行业，更不能大意行事。　　1984年9月，日本电脑硬件公司，向法院申请公司重整，实际上等于倒闭，负债总额为日币18亿元。　　该公司的营业项目包括个人电脑批发、软件零售及开发，个人电脑书籍及资料出版、微电脑技术补习班等，业绩成长率很高。　　在软件方面，有名的“股票行情系统”，就是该公司与“股票新闻社”共同开发出来的。　　因为实施多角化经营的速度过快，行业销售竞争激烈变化，及公司内部纠纷不绝，终于造成公司倒闭，企业年龄为10年。　　1984年6月阿马斯托电脑公司申请公司重整，事实上已倒闭。　　负债总额为40亿日币。该公司设立于1980年，以销售电脑周边机器为主，业绩扶摇直上，很快地在美国、加拿大、澳洲等地设立分公司，迅速扩张业务。　　1982年6月，其营业额为17亿日币，1983年6月份则为65亿日币。1984年6月更增加到130亿日币。　　如此辉煌的业绩，实在令人羡慕。　　可是国外市场突然发生激烈的竞争，加上自国外进口的苹果牌电脑没有达到预期的销售量，造成库存过高资金积压的现象，而破产的直接原因，是受到该公司的大股东爱电电脑公司倒闭的牵连所致。　　阿马斯托电脑公司的弱点，在于该公司必须依赖“爱电”，否则无法单独生存。所以爱电一倒闭，阿马斯托也跟着倒闭。　　又如1983年4月，以销售电脑为主的“系统公司”向法院申请重整，事实上已破产，负债总额达86000万日币。该公司自己开发出一种“巴普康80”电脑，以自造自售的方式在行业打出了一条渠道，1982年的业绩高达14亿日币。　　可是遇到强敌的竞争，业绩逐渐下降，库存量过高，以致周转不灵，造成经营困难。　　以上这几家企业的共同点是，他们同为目前最热门的电脑制造或销售业，也就是所谓的“先锋企业”或“尖端企业”。　　有人说：“社会电脑化会一直发展到本世纪末，届时，所有人类都将成为电脑的操作者。”如果真的如此，那么，培养设计软件人才将是一个重要课题。换句话说，上述三家公司的电脑市场潜力是十分惊人的！　　但是，在这种情况下，更应了解“热门行业”的后面，紧跟着的是庞大的投资、不断的开发新产品、和不断地研究市场的需要。　　只有每天面对新的挑战，才能在尖端企业中坚强地生存下去。先锋企业　　现代经济学者常说：“在低成长中生存，或在安定成长下繁荣的传统式经营策略，已完全无法在现代社会中生存。今后将是先锋企业的时代。”　　先锋企业，发源于美国，意指：“拥有卓越的经营构想，或需要高度科学技术合作，才能生产的产品，也是在现代社会最赚钱的企业。”它的行情虽非百分之百看好，但却有一鸣惊人、后来居上的可能，所以许多人敢冒险投资－－这就是先锋企业。　　在美国大学及研究所中，那些从事新科技的技术研究员们，大部分都希望自己能有一番事业，这批人就是先锋企业的投资者。　　在日本，先锋企业的投资者，大部分是已获得专利权的技术人员。　　他们在摆脱大型企业的控制后，先以数百日币的资金，开始投资于研究开发新产品。　　如果一举成功，大捞一笔之后，再利用传播媒介，宣传新产品，资金就滚滚而来，这是“先锋企业”典型的经营法。　　可是往往当你一炮而红时，大型企业就以庞大的资金、销售网、和技术开发能力，加入市场竞争行列。　　除非新产品或新技术的方法独一无二，不容易被仿冒，否则，千万不可以为市场上只有你的产品，决不会有竞争者而高枕无忧。　　在今天，先锋企业独霸市场的情形很难维持长久。　　所以，必须要以锲而不舍的精神，不断的开发新产品来维持生存。　　虽然开发新产品很冒险，但要想在科技日新月异的今日社会站立得住，就不得不如此。　　第一笔生意所获得的利益，可做为开发第二种新产品的研究资金。　　可是事实上，计划与事实总是有距离，也就是说，第一种新产品所赚来的钱，早已花在扩大公司组织及设备上，公司开销也比创立之初多出数倍，可以留做研究的资金也十分有限。　　所以企业的经营管理相当重要，稍一不慎，就一失足成千古恨了。　　即使是大家公认最热门的电脑科技企业，也难免每月都有宣布破产的例子。　　而这些科技先锋企业，五年后的生存率，约在25%左右，十年后则可能只剩下10%了。　　那么，使科技先锋企业继续生存下去的秘决或关键在那里呢？　　答案是，不断地改良以特殊技术开发出来的新产品，甚至不断地开发更新的产品。一定要永远的走在别人的前面，绝对不能草率盲目的扩大设备和组织规模。　　这些企业刚开始，都是在专业技术研究人才的领导下开发成功的。可是在成功后，若仍然由这些人继续经营，每天分心于资金调度或计划销售上面，而不能专心于新的研究开发，那就可以预见这家先锋企业的破产了。贫乏后继人才　　个人经营(一人公司)，就是由一个人开始的中小型公司，许多的中小企业就是由此而扩大出来的。　　目前企业界，大都以“有限公司”的方式申请营业执照。　　因此在法律上，至少要有五个人以上的股东组织，才能领到营业执照。　　但事实上，这只是形式而已；公司刚设立时，业务有限，为了节省费用，先由一个人(大都是创办人)，从业务员至经理一手包办，等到公司营业范围增加，人手不够时，再正式招募职员，扩大组织。　　在这种情况下成长的公司，如果突然发生公司负责人，因脑溢血或发生车祸死亡时，就没有后继人员可替他经营下去，最后只有关门了。　　因为公司的业务和财务都由这个人负责，在业务方面，与客户之间的往来、进出货的情形，常因一人经营而忽略会计制度，从帐簿上看不出实际状况。　　而在财务方面，到底这些周转金是向谁借来的？开出去而尚未到期的支票，到底是支付什么款项？票根上又没有记载兑款人是谁，没有一本正式的帐簿可让人追查。　　以上种种情况，往往使幕后股东和往来客户都感到杂乱而不知所措。　　如果公司有负积，情况会更糟。以往都由他一个人掌握一切业务，股东们只是法律上的人头，而使债权人找不到债主，无法讨回债权，最后只有知难而退。　　所以与一人公司尤其是新公司交易来往，要加倍小心，否则一旦事情发生，只有哑巴吃黄莲，有苦说不出。　　另外，公司规模还可以，信用也不错，但营运与财务大权都握在董事长手中的公司，万一董事长发生问题，公司常会受连累而倒闭。这也要预先做防范措施，以免吃亏。计划不够慎重　　只要身边有一台计算机，很快地就能计算出来所预定的营业额。　　比如说，某联谊会俱乐部的保证金，假定为每人100万元日币，如果有1000名会员的话，就有10亿日币；可是只招募到300名，则只有3亿日币的预算。　　如果投资在俱乐部的建筑费、设备费上，就已超过5亿日币时，就可以预料将来正式开幕后，在周转奖金上必定会遭到困难。　　以制造网球拍著名的阿崎网球拍公司，它的总经销“菱和体育用品公司”，于1981年6月在山梨县的由中湖畔，创立了“亚克特山中湖网球俱乐部”，该俱乐部的规模相当大占地27万平方公尺，共有两座室内网球场、八座露天网球场、一栋有96个房间的会员宾馆及五栋别墅。　　全部工程于1982年1月开工，此时已向六百名基本会员，收足了83亿日币的会员保证金。　　建筑工程费共约2亿元日币，全部工程虽然在1983年3月完工，可是因为河畸董事长背书的一张金额75亿的支票无法兑现，使得整个工程计划陷入困境，无法开业。　　后来传说有银行界人士要出来支援，可是在条件尚未谈妥这前，又发生跳票，不得不宣布破产。　　在分析其破产原因时，发现其计划书不够慎重，尤其是财务计划更糟，很多没有把握的预收款，也列入应收款项目里面，搅得一团糟。　　1984年10月，北九州市的九州灵园开发公司，负债总额15亿日元，宣布破产。　　该公司受北九州市大与善寺的委托，开发山林地，做为现代化墓地。第一期工程费全部从商业银行融资，于1980年10月完成。　　第二期工程费约3亿日元，由北九州冈畸工业公司以垫款的方式垫全部工程费，于1981年6月完工，并于1982年1月开始销售。　　可是销售情况与预期的相反，始终卖不出去，使得第一期和第二期工程费无力偿还，而不得不向市立银行申请融资。　　但市银方面只同意有限度融资，不愿全力支持，因而使财务整个陷入困境。　　为了使公司能起死回生，经董事会几次开会的结果，决定向国外贷款。　　于是在1983年春，派董事长到英国交涉，但因计划过于空洞，使英国银行不敢信任他，最后只有无功而返。　　就在董事长出国期间，公司方面处于恶劣环境之下，关系企业乱开支票，向民间调度资金来维持，结果终于在1983年12月宣布破产。任意涨价　　现代的社会越来越现实，除了生活上的必需品外，次要物质的需求范围日渐缩小。　　所以在这种社会环境下，对于产品的价格，除非不得已，不要任意调高售价。　　因为任意调整价格而引起消费者排斥，使业绩开始下降的例子，不胜枚举。　　所谓“合理的价格调整”是指成本增高(如材料费、加工费等)时，按实际情况调整售价的意思。　　譬如在全日本都有连锁店的牛肉饭专门店(吉野屋)，一碗三百元日币的牛肉饭，在物价平稳的时期，突然莫名其妙地调高到一碗三百五十元，而使得每日销售量明显地减少，业绩在短短几个月中一落千丈，最后终于倒闭了。　　这就是因为没有理由的涨价，会惹起大众的反感,而寻找别家或改吃其他食物来代替。　　因此加价要慎重处理，让顾客心服口服，才不会把辛辛苦苦打出来的知名度，白白的破坏掉。　　像汽车制造业，利用每次车型改变时，在合理的情况下，做小幅度的加价。　　比如说，新型车在机械构造上增加新机能，或设计上的改良时，让消费者认为新型车与旧型车相比，在性有上或操作上均有改良，就是贵一点也合理，因而于采购，这才是成功的加价法。　　至于其他一般商品，大都是在激烈的竞争下生存，所以在物价平稳中，如没有特殊的借口，而任意调高售价，则不但让竞争同业有机可乘，来打击销售网，并且业绩一旦下降，想要再扳回来，就相当困难了。　　1983年8月，京都的一家著名的服装公司倒闭，从他的业绩来分析其倒闭原因：1980年，其营业额为日币45亿元，1981年为41亿元，1982年为39亿元，1983年为33亿元。由上述数字中，可以看出该公司业绩年年下降。　　在日本的现代社会里，穿着传统式和服的青年男女日渐减少，这是大家公认的事实，所以和服界的业绩下降，也可说是必然的结果。　　可是另一方面，造成大众对和服敬而远之的原因，当然与和服的昂贵价格有关。　　首先，从制造商到消费者手中，必须经过中间商的重重剥削；也就是说，中间商的利润太高，使得和服的价格越来越高。　　因此，除了豪华昂贵的和服外，如果能开发出一种适合日本传统风俗，价格又大众化的衣服，也许能使和服行业东山再起，恢复往日繁荣。　　不论任何物品，在现代社会里，都不难找到其代用品。如果任意涨价，消费者就可能一窝蜂地涌向其他代替品去。　　比如，每次国营铁路一涨价，乘客们都转到民营铁路车站去搭车，这就是最明显的例子。应变能力差　　在现代社会中，没有竞争能力和抵抗力的企业，必然会被淘汰，或渐渐地消失。　　这是在自由经济政策下，企业界最伤脑筋的问题。　　在日本，所有的企业，不分类别，都不允许有独占的情况发生，政府时时发布新的法规，或从国外进口商品来抵制垄断，因此，各种行业均有景气好与景气坏的时候。　　以制造三合板著名的东京合板股份有限公司，于1940年创立于千叶县。三菱商事会社、安宅建材会社、汤浅产业、日棉建材等大公司都是他的主要客户。　　在高峰时期，一九八○年十一月期的营业额高达103亿日币。　　但在房屋滞销所引起的后遗症下，合板的需要低迷，经营出现赤字。　　为了减轻负担，只好在1981年将东京工厂转让出去；翌年，又将船桥工厂顶让给别人经营，以达到减产的目的。　　另一方面，为降低合板成本，又在木更津市，积极兴建一座以电脑系统控制的现代化合板工厂。　　但因新厂的生产量，无法达到原设计产量的标准，加上合板的消费市场不振，原木来源不足等原因，1983年11月期的营业额，大幅下降，只有78亿日元。　　营业亏损达63亿日元以上，经营更加困难。1984年初，由三菱商事、汤浅产业等八家主要客户，出面组织公司重建委员会，将14亿日币的负债先行冻结，以减轻负担，并在周转资金上，给予支援，使局面稍为稳定，后来因为小部分债权者的不合作，终于在同年九月宣布倒闭。　　另外，如东京的日东工营公司于1983年8月宣布破产，其负债总额高达320亿日元。　　该公司是由三井农林出资38.8%，三井物产出资9%，三井建设出资9%所组成的。专门经营　　预售房屋、营造业、不动产买卖、和建筑用钢铁材料的销售。1981年12月期的营造业绩，达265亿日元。　　但因过去在不动产景气时，投资在地皮上的资金破套牢而无法动用；又因自建的公寓房屋在大众购买力低迷的情况下，使得1982年12月期的营业额，降至220亿日元，并造成3亿元日元的亏损。　　而建筑业景气低迷仍在持续中，因此，从1983年1月开始，出现每个月1亿元日元的经常赤字。　　日东工营公司算来是第二家倒闭的三井关系企业了。主要原因，就是在景气变动中，缺乏足够的应变能力。过度减产　　以前在经济景气时，大部分行业的生产率、出货率、销售率都快速成长，但是这种经济状态，恐怕很难再出现了。　　经济学者称这种情况为“低成长”，以我们长年经验来说，这种低成长经济，才是正常的经济体系。　　如果盼望过去的低成长时期，能早日再出现的话，那只是一种幻想，因为那种时代再来临，可能要再过几十年。　　如果经营者脑子里排除不了这种幻想，必定会做出错误判断。　　大阪的阿米答妮染料公司，在1980年2月，因金额高达12亿日元的订单未完成交货,而宣布破产。　　该公司创立于1934年，最近几年来，都以尼龙袜的染料为主要营业项目，并兼营一般颜料、助染剂、化学制品、脱臭剂等，年营业额约为18亿日元。　　第一次能源危机发生后，染料界也跟着不景气，营业额一个月比一个月减少。　　为了减轻负担，该公司将不重要的地皮和房屋卖掉，并且以经营合理化为借口，裁减员工。甚至把分公司的房屋也卖掉，改用租借方式，以求经营上的改善。　　但到最后，还是免不了开出去的支票遭到退票的厄运。　　在这个时候，该公司最大的原料供应商－－长濑产业公司，仗义出面支援，合手出五千万元作为周转资金，以防止营业继续恶化。　　虽然采取减产经营的措施是不得已，但也必须是适度的减产。　　比如说，某甲的身高为一百八十公分，体重有一百公斤，按理论来说，某甲的体重应该减少二十公斤，才是最理想的体格。又某乙的身高为一百六十公分，体重只有五十公斤，如果叫他再减肥二十公斤的话，反而会影响健康。　　所以，中小企业在景气不振时，虽然有必要采取减产或缩小经营的相应对策，但不能超过界限，一超过了界限就影响企业健康了。　　在一片裁员声中，董事长往往会留下几个有才干的优秀人才，继续为公司工作。　　但是中小企业界，常常都留不住这些有特殊才干的人才。　　因为他们眼光精锐，一旦认为公司有问题时，他们就会比别人抢先一步，另谋他就。　　因此眼光短浅的经营者，常常会失掉优秀人才，而留下一大堆糊涂虫他身边工作。竞争漩涡　　不论任何行业，如果没有竞争性的话，将是多么令人感到乐观与欣慰的事。　　但在日本没有竞争性的行业，除了国营的公司以外，就再也找不出第二个了。　　如果说，被卷入竞争的漩涡就是破产的前兆的话，那么所有行业的各个公司，就都有破产的危险了。　　不过最主要的，还是在于企业本身的实力和市场竞争的程度。　　捷运货柜运输公司的主要营业项目，是从日本经过西伯利亚到欧洲各国的货柜运输业务。在最盛时期的营业额，高达100亿日元。　　可是在同业间发生激烈竞争之后，业绩逐月下降，承运货柜数量减到最盛期的一半；财务已陷入困境，周转资金也明显的短缺，而积欠俄罗斯速运货物公司的运费，高达美金600万元，终于被俄罗斯通运货物公司拒绝承运，使得业务陷入停顿状态。　　数日后支票开始跳票，事实上，已无可挽救了。　　在1984年1月宣布破产，负债总额约40亿日元。　　东京芙蓉产业于1984年12月发生支票跳票，负债额为15亿日元。　　该公司的主要营业项目包括各种健康机器、按摩机器、运动器具、杀虫剂等。它通过电视、广播等大众传播媒体做广告，并以电话订购或邮递销售做为基本营业方式。　　1983年的营业额为12亿日元，1984年的业绩急速成长，营业额达27亿日元。　　可是在激烈竞争下，该公司改为采用薄利多销政策，如此一来，广告和宣传费也随之增加，使利润减低。　　经营者又转向开发海外市场，因为出口业的广告宣传费用比较低，主要的出口产品是旅馆及休闲俱乐部用的照明灯。　　但因为故障率高，接到很多要求解约的订单，而不得不结束了业务；不久，就传出支票跳票，接着宣布破产。　　福冈市筑前纺织品公司，于1984年5月宣布破产，负债额为33亿元。以批发众多织品为主的筑前公司，近年来因博多织销路不畅，市面上仿冒品充斥，而且价格比正规品便宜很多，造成市场不稳的情况，公司业绩日渐衰退。　　为了面对这种恶劣挑战，及挽回过去业绩，于是和三菱人造纤维公司，共同研究开发新产品。利用电脑控制配色系统的新技术，开发出一种名叫“豪华袋带”的新产品，发售后颇受消费者欢迎，曾经有一段时期，出现供不应求的现象。　　好景不长，市场上又出现仿造品了，以低价竞争，把价格又搞乱了。　　为了收拾这种纷乱的局面，公司又推出一种叫做“雅带”的织品来平稳市场。　　结果，1981年的营业额，达35亿日元，“雅带”就占了其中的九亿。可是，1983年总营业额的26亿中，“雅带”的营业额就降到5亿日元而已，原因是遇到仿冒品的激烈竞争。短短两年后，公司就宣布破产了。经营不景气　　从日本“会社四季报”上的公司概况资料篇里，很容易可以看出，赤字公司(指营业上有亏损的公司)都集中在特定的行业中。　　如果某一种行业中，营业净利出现赤字的公司比别种行业公司多，就称它为“不景气行业”。　　因为营业环境恶劣，除了别人的援助以外，自已再努力也无法摆脱困境的公司，就称之为不景气行业中的公司。　　海运业，是不景气的行业之一，这一行业的赤字公司和宣布破产的公司都比其他行业多。　　1984年6月，日本来岛海运公司的关系企业－－东京海事公司宣布破产。　　其致命伤除了海运业的全面性不景气外，就是来岛海运公司的支援行动中断，而使财务问题更加严重终致倒闭。　　东京海事公司的最大股东，本来是日本海运公司，但在1978年时，日本海运公司将其持有的东京海运事所股份，让渡给来岛海运公司。　　此后，来岛海运公司，将东京海事公司纳为关系企业之一，在营业上和财务上，不断给予支援。　　东京海事公司的主要航线，是以不定期船次运航于中东、台湾、菲律宾等地区，将日本出口的钢铁，机器运往目的地，再从东南亚运回柳安原木。　　但因为经济不景气，承运量也随着渐渐减少,财务危机更加严重,来岛海运公司又在周转资金高度困难下,中止了支援,最后京海事公司终于惨遭倒闭。　　日荣建设公司在1984年2月，因支票大量跳票，结果宣布破产，负债总额是8亿日元。　　该公司创业于1965年，当时，以兴建公寓大厦、办理分期付款而闻名一时，最盛时期(1981年)的营业额，高达7000亿日元。　　由于1982年兴建的大型公寓大厦，在景气低迷中销售率很低，资金被冻结在不动产中，　　1983年5月期的营业额，下降至53亿日元。最后，虽计划着手兴建面积较小(一房一厅或二房一厅)的公寓大厦，但因市场上全面性房屋滞销、预订户迟迟未达计划数量，而不敢开工，财务困难就更加严重，而终致破产。　　以制作高级长短袖和服著名的“江户屋”，每年的营业额都在30亿元左右，可是自从1975年创造了该公司有史以来的最高记录－－营业额高达71亿日元以后，业绩就开始下降了。　　虽然采取了裁员及结束珠宝部门的营业等对策，期待业绩能恢复旧观，可是，因持续低迷不振的不景气，终于破产倒闭了。积压严重　　有几十年历史、而且股票也上市的三马雨靴公司，在1983年宣布破产。　　为什么呢？综合而言，是因为现代社会上，穿传统的雨靴的人已寥寥无几，所以难怪这家公司会倒闭。　　在今天的日本，几乎每条路面都铺上了柏油，使行车更为安稳。　　虽然没有像欧美先进国家那样，达到100%的程度，但每年道路铺设率也不断地增加。　　在都市生活的人，因为交通发达，走路的机会越来越少。　　而住在郊外的人，差不多每家都有交通工具，穿雨靴已很少见，甚至连小学生都不穿雨靴了。　　如果穿一双长统雨靴在街上走，那很容易引人侧目，如果没有相当的勇气，谁敢穿一双长统雨靴在办公大楼进出？　　现在，唯一能看到有人穿长统雨靴的地方，大概就是钓鱼池边，或农田里了。　　企业界如果不紧跟着时代的脚步走，不管是名牌、或几十年的老店，总有没落的一天。　　例如以制造牛奶糖和长统雨靴是最明显的例子，所以过份的保守不合时代的产业和既存商品，虽然不会像先锋企业那样突然的倒闭，可是迟早也会因业绩慢慢地衰退而遭到淘汰，尤其是年龄较长的企业，倒闭的倾向最大。　　这类企业在不景气的环境下会倒闭，在金融不景气的情况下也可能倒闭。　　银行界对于迟早必定会被淘汰的生产企业，相信一定不敢盲目地答应贷款给他，因为银行家总是最现实的.凡是不合时代潮流的过时产品，一旦被时代淘汰，或出现更多、更新式、更好的代替品时,则企业迟早会被迫转业，不然只有关门一条。　　虽然如此，但也并不是说所有的一切旧型态的商品或食品，都一定会遭到淘汰，这还得看国情和风俗民情而定。　　比如说，在日本，只有年纪大的老人们比较喜欢日本风味的古式点心及饼干类食品，但在法国的巴黎，日式点心已渐渐地被当地人喜爱，而且业绩正在稳定地成长中。　　所以一味紧抱着过时的产品不放，又不开发新产品的企业，迟早必定会出危险。多元化经营　　在以往经济高度成长的时期，大家都说：“要向企业多元化经营迈进，才是经营企业的基本方针。”　　因此走向多元化经营的企业，为数不少。　　经营多元化的典型方向是，投资房地产、高尔夫球场或保龄球馆等。　　在经济繁荣时期，本业的盈余都很高，所以对所投资的新兴事业，虽然稍觉不合算或是获利率稍低，也不会太计较，因为从本业所得来的利益，尚可弥补关系企业的亏损。　　可是经过第一次和第二次能源危机后，景气开始下降，连本业都在恶劣环境下挣扎求生，只要不赔本，就是侥幸的了，当然更不敢奢望多元化经营所投资设立的新兴事业能替本业赚钱。　　在那一段时期，为了多角化经营而将资金大量投资于新兴事业，最后反而被子公司拖垮的大型企业，不胜枚举。　　但是像“好立地保龄球馆”的母公司，一见情况不对，当机立断，马上把保球馆改为超级市场来经营，结果反而成功的例子也有。不过大部分情形都是，资金被地皮等不动产冻结，造成资金周转不灵，而发生危机。　　所以投资与本行不相干的外行事业，可说是一件很冒险的事，除非研究出了套完整的计划，并确实能实现计划里的技术与专业知识，同时有充分的资金来源(例如可利用银行利率时申请融资)之后，才可以进行。　　中山恒三郎商店于1984年12月宣布破产，负债总额高达225亿日元。　　该商店为拥有160年历史的酒类大批发商，在神奈川县，可以说是著名的大型企业。1984年四月期的营业额为250亿日元。　　可是被全国各地的经销商积欠的金额也相当高，在经济低迷中，货款回收缓慢，呆帐增加，加上以高信用为背景而设立的不动产投资公司，又遭到不景气的牵连，营运情况不佳，造成严重亏损，而影响母公司的财务调度。　　首先关系企业的“林屋”先倒闭，接着“久保田酒店”(川畸市)也倒了，所以多元化经营失败了，公司破产，然后关系企业发生连锁倒闭，这一连串的现象会像公式般的进行。　　理化工业，也犯了同样的毛病。　　理化工业是以家用缝衣机为主要产品，再以制造电调理器，、微波电炉等家用电器为副，1983年3月期的营业额达到590亿日元。1984年同月期的营业额同稍下降，但也在575亿日元。　　可是问题在于，理化工业将巨资投入经营与其完全外行的旅馆业，而种下了资金负担过重的祸因，而同年期旅馆方面的结算书上，出现了8亿元日元的赤字，这才是真正最大的致命伤！多角经营　　虽然投资与本业有关连的新兴事业很好，但有时也会产生如前面所说的情况，而拖累了本业。　　例如1983年，神户市著名的“吾西屋工业公司”宣布破产，负债总额为40亿日元。　　该公司创立于1917年，在1964年时，将电机部门改为吾西屋工业公司。1965年，由国外引入最新式织布机的制造技术，加上努力研究，终于开发出使用在制造尼龙裤袜和胸罩时必须用到的“松紧带自动织机”，而轰动了企业界。　　1982年，公司业绩高达34亿日元。　　使其破产的最大原因，是第一次能源危机之后，经济萧条，业绩下降；为了突破困境，该公司积极的展开多角化经营计划。　　虽然都是与本行有关连的行业，但属下的关系企业就有十家之多，全部综合营业高达日元130亿元。　　但因业界间的竞争激烈，虽然营业额高，可是决算书上却出现了赤字；换句话说，母公司和每家子公司都亏本。另外因吾西屋工业公司的倒闭，使受牵连的“日本住宅建设公司”也在负债30亿元的情况下宣布破产，这个公司是吾西屋工业公司向“优你地加公司”顶让过来的关系企业之一。　　因此，在进行多角化的经营战略时，虽然选择与本行业有关连的行业，才投资设立关系企业，但如果这行业已被某大企业团体所控制时，就该慎重考虑，经营上是否有突破相应对策？这是很重要的关键。　　森下产业是1960年创立的建设投资公司，该公司在东京的山手区投资兴建高级住宅城，每栋房屋的价格为日元15亿元至35亿元不等。　　之后，又在静冈县兴建“下田城”的高级住宅。不久，又在西伊豆区兴建“大淹乐园”的儿童游乐园。在琦玉县也兴建一座钓鱼中心，由该公司直接经营。如此的扩大观光事业，勇敢地迈向多角化的经营方针。　　1983年9月期的营业额虽然达日元40亿元，但因多角化经营所投下的巨资与收购地皮的资金太庞大，使这些资金都被冻结。而在房屋销售方面，又因经济低迷，形成滞销现象，财务更加恶化，跟着倒闭，负债总额为日元70亿元。　　闻名世界的丰田汽车，其知名度，并不是靠创业时的主力产品－－织布机打出来的；而是由后来设立的“丰田汽车公司”所打出来的知名度。　　所以，关系企业如果能把握时机，不断的努力，在贤明的经营者领导下，充分发挥经营战略，是可以创出知名度来的。