但我的理想是，所有的MBA课程都可以通过现有的节目来完成。通向这一理想的大门在2003年打开了。BBT本部所在的东京都千代田区被确定为结构改革特区，并允许区内的株式会社开办学校。 与此同时，BBT研制开发了专门用于“网络双向授课”的软件AirCampus。这样一来，我们的远程教育也能办好不亚于面对面教育（甚至某些方面还要超过它）的高质量课程。 在从公司创立到大学开学的7年间，BBT作为远程教育的先行者，一边摸索一边进行研究，直到最终确立了自主的双向教育系统，在这段时间内，BBT已经积累了将近4000个小时的数量庞大的教育课程。BBT在这一领域的领先是如此明显，以至于无人能望其项背，连电视台恐怕也鞭长莫及。 BBT研究生院大学的设立，给了传统的日本大学不小的冲击，前面提到的那位院长也知道了以AirCampus为首的本校的教育体系，才急忙赶了过来。 他们的惊讶还是集中在这一点上，即： “创立‘没有校舍的研究生院’，这个想法到底是从哪来的呢？” 我在进入麦肯锡公司后，从事管理咨询已有30多年，在这期间，我经常向客户提供新的商业创意，自己也开始了创业。经常有人问我：“大前先生是怎么想到这一点的呢？” 说实话，被人这样郑重其事地询问我也感到很为难。我只能回答说，在我的头脑中，创意总是源源不断地涌动着。 但回头想一想，我发现我其实是按照非常简单的方法，才产生了好的创意的。正是这一“构思创意的技巧”，才是我要在本书中明确讲述的。 我把产生新点子的过程，分为6个阶段，在这6个基本步骤之上进行创意的积累。这就是： 大胆质疑先入之见着眼于培养MBA人才(2) 从网络开始思考 创造别人无可替代的产品 从历史中吸取经验教训 站在对手的立场上思考 展开讨论 回顾过去，这四十余年间，日本的经济经历了从快速增长到泡沫时期的转变，我们这一代人遵照父母和老师的教导，也犯不了什么大的过错，就这样一路走了过来。在那个年代，只要从好学校毕业，再进入好的公司，就能过上好日子。在公司里，只要听上级的就不会有错，记着老师的教导，进入社会后就能发挥作用。可以说，那是个“只要按以前那么做就可以”的时代。 但在进入21世纪之后，社会的方方面面都发生了巨大的变化。以前遵循的惯例已经不再适用了。我们进入了一个“没有现成答案的时代”。 要想在21世纪的巨大变化中生存下来，最重要的技能，正是“构思创意的技巧”。 下面我们就按上面的6个步骤，一个一个地来看。 出生率下降是否意味着大学的危机？ 在前言中我曾提到过，某知名大学企业管理学院的院长曾经拜访过我。他的到来不是事出偶然，而是有着重要的理由。 因为我所创立的“没有校舍的研究生院”，已经成为一个解决今天所有教育机构面临的难题的突破口。 在今天，日本的大学经营人员经常谈起一个困扰他们的共同问题，就是目前存在的少子化现象，即家庭中子女数量的减少。日本人口的出生率到2003年已经下降到了129％，他们认为这已经导致了大学市场的萎缩。 但这只不过是一种先入为主的想法。BBT研究生院大学的办学方式，首先就打破了这种先入为主的观念，这也是其价值所在。 BBT研究生院大学的教育内容及教学系统，以及为此提供支持的网络远程授课软件AirCampus，它们的出现都具有划时代的意义。AirCampus是BBT自主开发的远程教育软件，通过宽带网络，它可以使网络两端的人根据网上的讲义进行实时讨论，并能以动画和图表的形式，进行双向信息的传送。AirCampus的出现不仅使网上授课成为可能，还能使包括学员考试、校方通知等在内的所有事情，都可以通过它这一个软件来完成。软件行业的相关人士在观看了AirCampus的演示以后，也不禁大为感慨，惊叹“这种系统以前从未见过”。 被先入之见局限住的人，面对眼前发生的事情，并不能看到它的本来面目。 在我看来，教育是日本最大的课题，正是出于这种想法我才开始了BBT研究生院的创办。但就我在管理咨询行业30多年积累的经验而言，却并不认为“大学经营已迎来寒冬。未来的市场必定萎缩”。我不是因为这种想法才开发这一系统，也并不是出于一种社会的使命感才经营研究生院的。 不仅是我前面提到的那位院长，我还从许多大学经营人员那里听到同样的抱怨： “出生率下降和老龄化趋势减少了学生的数量。这样下去必定使我们陷入经营危机。到底该怎么办才好？” 据文部科学省的预测，日本将在2007年迎来“大学全入时代”，即大学、短期大学的报考人数和入学人数持平。迄今为止一直无须为生存和竞争担心的国立大学，也从2004年开始变为独立的行政法人。这样看来，大学所要考虑的问题确实庞杂得多了。 但是，我们仅是因为“出生率下降＝大学的危机”就望而却步了吗？在这之前，人们难道就从来没有对这种想法产生过怀疑吗？ 大学真的迎来了寒冬季节吗？ 这会不会是我们自己想当然的先入之见呢？ 被先入之见局限住的人，面对眼前发生的事情，并不能看到它的本来面目。 俗话说，“百闻不如一见”，但这句话不能用在这些人身上。他们倒是亲眼所见，但看到的出不了先入为主的框框。“一见”这一行为本身，不过变成了他们确认、固定其先入为主观念的过程而已。着眼于培养MBA人才(3) 首先，让我们向先入之见发出质疑。这是所有事情开始的第一步。 研究生院就是为大学刚毕业的人继续攻读而准备的。这里就有一种先入之见。 一毕业就进企业管理研究生院？ 在与大学的老师们谈话时，我发现他们是这样理解研究生院的，他们认为，“从大学里出来马上就进的地方，就是研究生院”（文部科学省的人基本上也持同样的看法）。这让我深有感触。 这些人的想法是这样的：在日本，大学生本科毕业的时候一般是22～24岁，如果有人在毕业后还想继续学习，就要在学校里再花两年的时间，这就是研究生院存在的理由。研究生院就是为大学刚毕业的人继续攻读而准备的。 大学毕业后直接进入研究生院、研究室的老师们，完全没有企业经营的实际经验，现在他们教的是同样没有工作经验的学生。 这里就有一种先入之见。 当然，实际情况也似乎如此。根据2004年日本学校的基本调查数据，在进入研究生院的超过76万人当中，24岁以下的学生占79％，文理科情况有所不同。 我问老师们： “现在有这么多企业管理研究生院，你们会招完全没有工作经验的学生进来，教他们MBA的课程吗？” 回答是，有相当一部分学生是刚从大学毕业就进入企业管理研究生院就读的。 我觉得这是一个很大的错误。而且这个错误是与企业管理研究生院的存在意义相关的问题。 如果是理科院系，作为学制的延长，学生在大学毕业后直接进入研究生院是没有问题的。但这是企业管理专业，如果学生对企业的实际运作完全没有概念，即使向他们讲授先进的企业经营方法也无济于事。 大学毕业后直接进入研究生院、研究室的老师们，完全没有企业经营的实际经验，现在他们教的是同样没有工作经验的学生。这样课堂上讲的不过是纸上谈兵，再怎么优秀的人才，在这里也学不到可以应用于企业实际经营的管理学。 企业管理学应该面向的，是那些在企业中有多年实际经验的人。 企业管理学应该面向的，是那些在企业中有多年实际经验的人。 BBT研究生院第一期学生的平均年龄是38岁。30多岁的人占54％，40多岁的人占34％。学生当中理科学生占46％，研究生毕业的达20％。不管从哪方面讲，他们都是企业的中坚力量，是活跃在企业第一线的人。 而且，其中44％的人都取得了认证会计师、税务师或是中小企业诊断师等资格，其中还有医生和药剂师。就拿医院经营来说，谁开医院都赚钱的时代已经过去了，现在是只有那些有经营感觉的人才能生存下来。正是这些具有这种时代意识和危机感的人，越过了条条框框的限制聚集在一起。欢迎已毕业的社会人重返校园(1) 把有实际工作经验的人当做学生来欢迎……也就是说，抛开先入之见，用新的眼光重新审视研究生院。换句话来说，就是把已经踏入社会的人们重新拉回研究生院这一教育场所。 这样市场一下子就扩大了。 而且这还有更大的意义。为什么呢？因为十年前大学培养出来的毕业生，只受过20世纪的教育。而在进入21世纪后，支撑世界的经济原则与20世纪相比发生了根本的变化，如何在这样的新世纪中生存，这种教育他们从没有接受过。在今天，如果他们不掌握新的知识，就无法保证从今往后近30年职场生活的幸福。 他们本人也深刻地体会到了这一点。有许多正处于三四十岁的商务人士已经意识到，自己在学生时代所接受的教育不能使他们在21世纪取胜，他们恨不得能从头重新学起。 这也就是说，“想要学习”的需求上升了。 所以大学的教师们不仅要将研究生院面向现在的学生，还要向十年前、二十年前毕业的所有学生作研究生院的宣传。 我希望大学的教师们能向他们发出这样的呼吁： “迄今为止可能大家一直都有这种想法，就是只要拿到了大学毕业证书，就可以顺利进阶成为工薪阶层。但现在已经不是那种时代了。就连我们自己对这种时代的变化也完全没有预料到，对此我们感到非常抱歉。但我们为已经迈入社会的人作出了全新的安排。同时也为了进一步打造大学的品牌，我们欢迎已经毕业了的朋友们，请你们重新回到学校里来。欢迎你们进入经营管理研究生院。” 有许多正处于三四十岁的商务人士已经意识到，自己在学生时代所接受的教育不能使他们在21世纪取胜，他们恨不得能从头重新学起。 我所说的所有的毕业生，不仅指从管理学和经济学专业毕业的人，甚至从理科院系毕业的人也属于经营管理研究生院的招收对象。比如拿早稻田大学来说，每年都有1万多人从学校毕业，那么这高达数十万人的毕业生就都是我们的招收对象。如果研究生院还向其他大学的毕业生敞开大门，那可以招收的对象可以说接近无限。 接受再教育，从头来过 如果已经工作了的人重新回到研究生院就读成为潮流，那么大学产业必将越来越繁荣。但问题是，这些工作了的人已经在各家公司担任了重要的职务，工作的繁忙使他们不可能重新过全职学生的生活。他们只能一边工作，一边在下班后或休息日通过网络学校进行学习。 我从20世纪90年代后半期开始，就开始创办BBT的教育系统，前后共花了7年的时间。在刚开始的时候，IT这个词还没什么人听过，网络的环境也还不健全，但我的目标就在于此。 远程教育系统因不受时间限制，所以在成人教育领域中具有无可替代的价值。 远程教育系统因不受时间限制，所以在成人教育领域中具有无可替代的价值。 而且现在派驻海外的日本人已达40万人。我们采用因特网的教育方式，就使他们也同样能参与进来。 如果这样考虑的话，像出生率的下降、年轻人口的减少等等，不就都不成为问题了吗？“出生率的下降等于大学（或研究生院）需求的降低”，如果被这种先入之见束缚住，那就无怪乎眼睛里看不到商机了。 图11质疑先入为主的观念 实际情况恰恰相反。现在正是研究生院的最好时机。我们面对着一个巨大的商机，那就是我们将获得一个巨大的市场，它包括所有的已毕业学生。 值得庆幸的是，日本人手中还是有钱的。面对大学发出的“请回到学校接受再教育”的呼吁，只要他们还有奋斗的精神，只要这些三四十岁的人努力坚持，那就不仅是大学，连整个日本社会都将为之发生改变。 这不仅仅是个美好的愿望，实际上在这些三四十岁的日本人身上，确实有着可与美国十几、二十几岁的年轻人相匹敌的奋斗精神，相信自己还能从头来过的人不在少数。欢迎已毕业的社会人重返校园(2) 一听到出生率下降、高龄化社会就泄气的人，既然有时间叹气，还不如把眼光转到长寿社会这个机会上来。 高龄化社会换个角度也可以说是长寿社会，以前日本人相信到了三十岁才算是人生的转折点，现在这个节点就在面前。一听到出生率下降、高龄化社会就泄气的人，既然有时间叹气，还不如把眼光转到长寿社会这个机会上来。 但现在的办学人也面临着一个难题，就是他们的大学并不具备高质量的、先进的教育项目来满足这些求学人员的需要。或者说，即便这些社会人愿意回到学校就读，但学校现有的师资力量不足以教育他们。这使办学人尝到了危机的滋味。 当前面提到的那位院长来的时候，我问他：“提这个问题有些失礼了，请问贵校有可以使用我的系统进行授课的老师吗？” 这所大学也和一般学校的做法一样，“这是教材。”老师把和去年一样的教科书发给学生，在课堂上念念课本讲一讲就完事了。这样的教师是根本用不了BBT的系统的。 在每天发生的各种经济事件中，把哪个问题拿出来作为案例来讲呢？对这个案例从哪个角度进行讲解呢？怎样指导学生学习，引导讨论深入呢？对教师来讲，这些问题都没有现成的答案，也没有明确的指导方法。但是，如果没有高水平的教师，课是开不了的。 我可以自负地说，在这一点上我是最擅长的，而且BBT研究生院大学的教师队伍中，能担当此任的也大有人在。 在我这样问以后，那位院长说：“看来真不是那么容易的事啊。” “您看这样好吗？如果贵校真的想引进BBT的系统的话，很对不起，那就请贵校的老师们先作为学生来BBT研究生院学习。如果他们的成绩在学生中排在前25％的话，我就同意把BBT系统的使用权给你们。”我提出了一个近乎苛刻的建议。但过了一会儿，他说道： “大前先生说得对。 “这是教材。”老师把和去年一样的教科书发给学生，在课堂上念念课本讲一讲就完事了。这样的教师是根本用不了BBT的系统的。 “说起来非常遗憾，但大前先生说得没错。对我们学校的老师们，如果不这样做，他们是不会学习的。他们最大的问题就在于不学习。大前先生，如果我们能克服这个障碍，到了能做的时候，一定要采用您那样严格的方针。” 我向全社会发出呼吁，将BBT研制的教育内容和系统向全日本的大学开放，并欢迎前来观摩授课情况。从“教”到“学”的转变(1) 在谈到BBT研究生院大学的课业这一话题的时候，我想先就我非常在意的一点——日本教育工作者的先入之见谈一谈。 他们总有这样一种想法：“所谓教育，就是把答案教给学生。” 这种想法存在一个前提，他们认为，就像日语里称呼老师为“先生”一样，“先生”就是在你之前出生的意思，他们把这个世界上迄今为止出现的常识，像用模板印刷一样地教给孩子们，这就是教育。 当然，这也是一个先验性的回答，也存在着一个教课的模式，文部省向教师们下指示，告诉他们教什么和怎么教。 但是我前面也提到过，对于如何在21世纪生存这个问题，目前没有任何答案。 关于这一点，我比较关注的是北欧，尤其是丹麦的教育政策。 北欧一向以高福利和高税收为社会的发展目标，但也曾一度走入低谷。1992-1994年间，北欧国家因为泡沫经济的崩溃而陷入金融危机。但它们迅速摆脱出来，现在四个国家已全部跻身于国际竞争力最强的前20个国家之列。 在谈到北欧的复兴时，教育是决不可忽视的一个理由。 “只有教育才是国家的根本”，本着这一信条，北欧各国在教育上倾注了极大的热情，而且近几年来投入的程度只升不降。 其特征之一，就是把提高IT能力放在首要位置。 世界上不管哪个国家，都是从“有答案”这一前提来发展教育的。要抛弃这一先入之见，提出教育不是教而是学，这将是巨大的思维转换。 并且提出，要否定“教”（teach）这一概念。 丹麦的教育政策中贯穿着一种非常明确的哲学，即“所有的孩子都有学习的权利，但是学校没有教给他们答案的权利”。我也曾见过几位丹麦的教育界人士，他们都有一个共识，就是不能把老师称为“teacher”。 “教”的成立有一个前提，那就是“这个问题有答案存在”。但是在没有答案的情况下，在教育中就只能否定“教”这个概念了。这样一来，“教的人＝老师”这一概念也就不能成立了。 在“学校没有教的权利”的丹麦，当我问“在你们国家到底是什么教育”的时候，一位教育界人士答道：“是‘学’（learn）。教育就是让学生自主地学习。” 世界上不管哪个国家，都是从“有答案”这一前提来发展教育的。要抛弃这一先入之见，提出教育不是教而是学，这将是巨大的思维转换。 日本还没有实现这一转换，也就不能从明治时代以来的教育方向中摆脱出来。现在日本的教育还停留在纠正英语第三人称单数没有加“s”、English的“E”没有大写等问题的阶段上。 向孩子们灌输答案就是教育，这一先入之见仍然在文部科学省和学校老师们的脑中根深蒂固地存在着。 人口减少，出路何在？ 下面我将就出生率的下降、老龄化问题以及日本未来将走向何方提出一些看法。这也是“大胆质疑先入之见”的一种训练。 进入2005年以后，日本出现了自进行人口调查以来第一次男性人口减少的现象。由于出生率下降导致的人口减少型社会终于变成了现实，对此不管是政府还是民众似乎都一边倒地持悲观态度。比如： “对付人口减少的特效药是没有的，所以今后日本的国内市场肯定要缩小。如果不提高税率、增加国民负担，日本就没有前途。日本进入了看不到光明的隧道期。” 2005年6月，在政府税制调查会提交报告书时，石弘光会长在招待会上讲了“除了让职员们拼命干，没有别的办法了”的话，由此招致了强烈的反对，这件事直到现在我还记忆犹新。 但是真的“没有对付人口减少的特效药”吗？ 我的回答却是不然。 有些人脑子里存在着这样的先入之见：“就算今后出生率转为上升，一个人从出生到能够参加经济活动，这中间也要花20多年。”所以他们只有悲观的论调。从“教”到“学”的转变(2) 而依我看来，特效药是有的。那就是接受移民。 我认为日本应该接受移民，像现在的美国和欧洲的部分国家，就是借此维持国力的。 而日本在一般情况下是强烈排斥移民的。大家都这样想：如果扩大移民数量，搞不好全日本都会像新宿歌舞伎町那样，出现治安状况的恶化。 但如果要我说的话，这不过又是一种先入之见而已。 如果按照现在的出生率推算，在2014年之前，65岁以上的高龄人口就将突破人口的25％，“超老龄化社会”就会到来。到那时最难办的当然是老龄人口的福利问题，说得极端一点，在钱这一方面，就像石会长所说的，只要加强国民的负担，总还是过得去的。 问题是人手不够。就算从2006年出生率开始上升，增加了的人口到2014年也根本成不了劳动力。“三个人负担一个老人的时代”的问题实际上并不是钱的问题，而是人手的问题。这就是我的思考。 “三个人负担一个老人的时代”的问题实际上并不是钱的问题，而是人手的问题。这就是我的思考。 所以，应该建立稳定的制度，以接受移民来日本。 首先是教育制度。因为出生率的下降，学校也空闲了，老师手头的工作也轻松了，就可以把闲置下来的力量用于移民的教育。 对于在各个国家已经毕业的人，只要他的学校和成绩都还说得过去，本人又没有犯罪经历，就可以积极地欢迎他们来日本，以政府负担费用的形式进行两年的教育。日语是当然要学的，除此之外还要有系统地学习日本的法律和社会规则、文化和礼仪等。只要制定好学习的指导要领，就可以按照要领进行教育，这对日本的教师来说应该是非常擅长的。 对于成绩排在前百分之几以内的学生，毕业后可以发给绿卡，如果认为本人并无不适应的情况存在，可以发给劳动签证。如果犯罪当然遣送回国。这样做一年可移民约100万人。 从今往后，日本每年将有80万人从工作岗位上退休，由于政策的滞后，如果不另外接受100万人的移民，日本的劳动人口就无法得到保证。美国包括非法移民在内每年约有200万的移民，从占总人口的比例来看，日本接受100万的移民应该也是妥当的。 通过教育稳妥地向日本引进移民，这种移民政策，正是对付出生率下降和老龄化的特效药。 不管怎样，通过教育稳妥地向日本引进移民，这样的政策是必要的，否则，日本在资金上总可以应付，却最终仍要落到一个悲惨的境地，连照顾老龄人口的人手都找不到。 这种移民政策，正是对付出生率下降和老龄化的特效药。 “国内市场”只在国内吗？ “人口减少了，今后的国内市场肯定要萎缩”，刚才提到的这种看法现在再来看会怎么样呢？人口的减少和国内市场的缩小，这两者之间真的是画等号的关系吗？ “这还不是当然的吗？”如果这样回答，就说明你还是被先入之见蒙蔽了。 对于“国内市场”这个词语，你有没有过于从字面上理解了呢？ 我是一个无国界的经济论者。所谓“无国界”，就是不仅仅考虑本国的情况。 我是一个无国界的经济论者。所谓“无国界”，就是不仅仅考虑本国的情况。 “整个亚洲在经济上是一体的”，也就是说可以将亚洲整体作为“第二个国内市场”来考虑。整个亚洲的人口从1995年至2000年以每年平均141％的速度增长（根据联合国的统计），还没到人口减少的地步。对于企业来说机会是数不清的。 实际上，对我们这一代人来说，美国曾是我们的“第二个国内市场”。正因为如此，我们才不管在国外留学的时候在大学里怎样被歧视，不管在美日汽车战、美国通商法超级301条款等事情上被怎样激烈地反对，硬是凭着一股子不怕压的精神打入美国市场。为了日本经济的飞跃，除了向世界上最大的市场美国挑战外别无他法。所以在今天的美国市场上，日本比任何一个欧洲国家都成功，真正在可称为“第二个国内市场”的市场中取得了成功。从“教”到“学”的转变(3) 而在今天，日本应该进入的市场，当然是世界上发展最快的市场——中国。 但这不是说要把全中国都作为对象。中国过于庞大，不同地区的发展差别很大。现在上海和广州这两个沿海地区的人均GDP已高达5000美元，而除此以外的沿海地区只有3000美元左右。内陆地区则连1000美元都达不到。 比如称为大上海（GreaterShanghai）的地区，指的是上海市以及上海周边江苏省、浙江省的各城市（南京、杭州等），人口达13亿，是为中国的GDP贡献约达20％的大经济圈。因为与日本的人口相近，不妨以此为中心集中开拓市场。 图12围绕出生率下降、老龄化时代的先入之见 在今天，中国是世界上发展最快的市场。 那应该在中国发展什么事业呢？其实这一点倒不需要担心，因为在日本流行过的东西，在中国也会流行。我们只要回想一下，日本在从5000美元（人均GDP）经济（1964年）发展到1万美元经济（1979年）期间，曾经畅销过什么，再针对中国市场作策划，就会有相当高的成功概率。 比如教授钢琴、小提琴这样的培训项目。在经济高速增长时期，雅马哈音乐教室的学生数量大大增加。现在的雅马哈在印度尼西亚已获得相当大的发展，从2005年开始又渐渐开展了在上海的业务。上海等大城市里的中产阶级几乎都要给孩子们买钢琴。（顺便提一下，有一个有趣的现象，就是在人均GDP超过1万美元以后，这种特长培训产业的强劲势头就会减弱。也许当财富积累到一定数目的时候，人们就不愿意去受学钢琴的辛苦了，天好的话就想打网球，冬天就想去滑雪，更愿跟着那些更直接的欲望走。） 为考大学开设的预备学校也必定会成功。日本预备学校的生源减少了，但可以考虑中国。 “人口的减少等于市场的缩小”，在被这种先入之见吓倒之前，把中国作为新的市场开发吧。 其次就是巨大的印度市场。如果把它作为国内市场，那日本在今后30年内就将拥有一个持续增长的市场。只要我们的下一代，还有下一代的下一代，都能继承历史上开拓美国市场的那些日本人的激情（我们这一代被逼得走投无路时的精神面貌），那么日本就不会有市场衰退这种事情发生。北欧和瑞士在面临老龄化和国内市场已饱和的情况下，就是这样做赢得了国家的飞跃发展。国土可以进口吗？ 前面提到了“无国界”这一概念，下面我们再进行一次“质疑先入之见”的训练。 现在的日本因为竹岛、钓鱼岛的领土归属问题而与中国、韩国等邻国产生了矛盾。政治的事情暂且不谈，让我们先来看看这些事件的认识前提——“领土是一个国家不可替代的资源”，看看是否可以从经济的角度提出质疑。 对于一个无国界的经济论者来说，国境没有任何意义。 通过战争夺取领土是截止到19世纪的重商主义的想法。到19世纪为止领土一直非常重要，20世纪更是小国繁荣的时代，这已被战后的日本所证明。现在拥有世界最高人均GDP的国家，是国土只有日本神奈川县那么大的卢森堡。局限于领土的想法已经远远落后于时代了。 如果我们用“国土可以进口”的想法来转换思维会怎么样？ 要是让日本的农民去澳大利亚开垦水田，25日元就可以生产1公斤大米。而如果进口大米的话，就无须利用日本的国土。这与在日本国内生产没有分别。 像石油、铁矿石这种天然资源，日本企业也纷纷奔赴海外，自己投入资金进行开发，然后进口到日本。这就是所谓的国土进口。实际上，日本就是通过这种方法变成了世界第一大钢铁王国。 现在拥有世界最高人均GDP的国家，是国土只有日本神奈川县那么大的卢森堡。局限于领土的想法已经远远落后于时代了。 日本之所以能达到著称于世的傲人的经济增长率，就是因为能不限于国土、以经济为中心重塑国家。但在进入21世纪后，日本却在政治上落在了后面，一直延续着19世纪国民国家时代（nationstate）的想法。 怎么样？牢固附着在我们脑中的先入之见是怎样压制了自由思想的产生，各位已经有所体会了吧。 当排除了先入之见，你的头脑中就会萌生全新的事业的创意。那么接下来要思考的是什么呢？关键词就是“网络”（network）。从企业方到消费者的连接(1) 当头脑中闪现新的创业点子的时候，要想继续拓展思维，有一点必须要考虑清楚，那就是：“网络是怎样的？” 这里所说的“网络”是广义上的用法，它指的是某一商品在到达消费者手中之前经过了怎样的渠道，以及今后还可能有什么样的渠道。 可能有人会说，这不是与迈克尔·波特（哈佛商学院教授）说的价值链（valuechain）是一样的么？但我所说的“网络”与此不同，我指的是比如企业怎样与顾客保持接触等情况，也就是点与点之间是怎样连接起来的。 我所说的“网络”指的是比如企业怎样与顾客保持接触等情况，也就是点与点之间是怎样连接起来的。 我曾在本书开头提到过，BBT研究生院并不是在2005年一下子产生的。它产生的契机是1996年日本开始了卫星播放。 以前收看电视节目，都是由核心电视台用电视塔传递电波，多是通过地面电波向地方电视台发送节目。而卫星播放就是各家庭可以直接接收卫星发送的电波，以抛物面天线接收器接收信号。 地面电波与卫星发送这两种方式的网络有什么不一样吗？ 用地面电波发送时，电波的带宽是固定的，如果是VHF（超短波）就只能接收到7个电视频道。而卫星播放可以收到上百个频道。所以经营节目播放卫星的公司通过逐步卖掉频道的使用权而盈利。 当我看到这种情况的时候，我是这样考虑的： 以前由电视台垄断的播放网络现在终于开放了。以前就算自己想办个电视大学，也由于总务省控制执照的发放，不容许新的力量介入而作罢。即便是与现有的电视台商量，凭自己的力量终究也办不到。 但如果买下卫星播放的一个频道，不就可以将课程内容直接传达给消费者吗？ 而我自己也可以运用这么多年来积累的管理咨询经验，制定一系列面向商务人士的教育内容，并达到别人不及的高质量水平。 于是BBT的创意就破茧而出了。 之后我就开始着眼因特网这个网络。虽然可以24小时播放的商业教育卫视自有它的成功之处，但它也有一个缺点，就是不能实现双向交流。 1999年，当我与南加州大学合作开讲MBA课程时，南加州大学提出，“用卫星播放的方式授课，我们无法把握学员是否收看了他的必修课程，也就是说，我们无法确定他有没有真正‘出勤’。这样我们不能授予学位。” 因特网这种网络是没有中心的。每个人都可以成为信息的发送者，许多个信息发送者也可以同时就某一版面上的内容进行讨论。 图21地面电波的网络系统 于是又经历了一个开发因特网上独立的视听认证系统、取得商业许可，以此获得南加州大学首肯的过程。这一系统也在后来与邦德大学的联合项目中得到应用，发挥了非常大的作用。 但是，当宽带网络的环境越来越完备的时候，因特网就不仅仅限于视听认证这一用途了。 正如图21所示，因特网这种网络是没有中心的。每个人都可以成为信息的发送者，许多个信息发送者也可以同时就某一版面上的内容进行讨论。 当看到因特网这种网络出现时，我意识到以前用卫星所不能完成的、像研究会和讨论会这种双向的授课方式终于成为可能。 而且这个问题与使用独立开发的软件AirCampus的BBT研究生院的事业有直接联系。 就像这样，在构思一项事业时非常重要的，就是对于网络的思考。 世上的许多商业人士与企业经营者，往往对网络持漠然态度，把它当做一个既定的前提来接受。而成功的企业经营者必定会对网络给予关注。 这一章将通过各种事例，介绍从网络开始思考的方法可以带来什么样的创意。 活力门事件 2005年，堀江贵文率领的活力门（Livedoor）收购日本广播公司一案成为经济界的重大话题事件。从企业方到消费者的连接(2) 那时堀江氏声称这一收购的终极目标是“电视广播与IT的融合”。 于是报纸和杂志纷纷信以为真，认为堀江氏真的要促进广播与IT的融合，而我听了堀江的话却认为： “啊，他的最终目的其实是想让富士电视台买回股票。”我判断堀江氏不过是股票讹诈，也就是他收购股票，目的是再让他的目标公司溢价回购。 事件的发展也确实如此，在这一骚动过去两个月后，富士电视台以每股6300日元的价格从活力门买回了日本广播公司的股票，活力门从中一下子赚到了400亿日元的差额利润。通过LBO（Leveragedbuyout，杠杆收购，即以目标公司的资产等为担保，使用债务资本进行的企业收购），活力门大赚了一笔。 我为什么从堀江的话里听出来这不是他的本意呢？ 这是因为活力门是因特网上的门户公司，如果从它的网络来考虑，拥有电视台对它来说并没有任何好处。 精于此道的堀江也应该知道这一点，但他还要说这是致力于“电视广播与IT的融合”，结果不过是让我断定这只是他的幌子而已。 活力门是因特网上的门户公司，如果从它的网络来考虑，拥有电视台对它来说并没有任何好处。 堀江为了证明“电视广播与IT的融合”还举了一些例子，比如“在看电视的时候，如果能知道明星们穿的衣服都是在哪里买的、穿的鞋子是什么样的，那就会很方便”等等。 他还举例子说，这样的话用户在网络上点击就可以收看富士电视台播过的电视剧，或者是可以在网络上继续收看因为时间关系没有看完整的棒球比赛。 乍听之下很有道理。 但只要从网络的角度来考虑，就会发现这实际上是非常不合理的结合。 请看下页的图示。Yahoo、Google和活力门等都称做门户网站。门户网站也就是“大门”的意思。登录门户网站后，不管你要去哪里、要找什么样的信息都能达到目的，因此吸引了众多的用户，在这些门户网站上做广告的业者也逐渐增多，广告费用也就随之上升。 也就是说，只要进入门户网站，不管是富士电视台、TBS电视台，还是朝日新闻，所有的资源提供方都可以被访问。这 电视台的资源由自己的门户网站垄断，这种情况在咨询界叫做“信息的垂直整合”。 图22门户网站与提供资源的企业的关系 就是门户网站昌盛的条件。 所以，如果活力门与富士电视台互相交换股权成为一家，那会出现什么情况？结果必然是与富士电视台有竞争关系的其他非官方电视台都不会向活力门提供资源。 门户网站（活力门）与资源提供方（富士电视台）合二为一，从提供方到消费者之间的网络就会变细，缩减为一条线，这与呈放射状的网络相比，将处于绝对的劣势。 貌似强大的网络实则脆弱 电视台的资源由自己的门户网站垄断，这种情况在咨询界叫做“信息的垂直整合”。处于上游的生产厂商与下游的零售店铺在资本上的合并也叫做垂直整合，但用于因特网的时候，指一个企业身兼两职，既是资源的提供方又是网站的运营方。 但实际上运营门户网站时这种事情是万万做不得的。迄今为止垂直整合成功的IT企业还没有一家。现在的情况就是，网站拥有资源并不一定是件好事。 因特网上的门户网站，与最近在日本多起来的复合电影院（cinemacomplex）的立场有相同之处。 在大型建筑物中选建十几个剧场，让观众自己来选择想看什么电影，这就是复合电影院。它不加盟任何电影公司或电影联盟，而是与所有的电影生产企业打交道，采取全方位外交的策略，目标就是最大限度地吸引观众。这对复合电影院来说是最好的策略。 如果它的十个电影院都在上映《星球大战》，那复合电影院的存在就失去了意义，不多久就会被观众冷落陷入萧条。如果《星球大战》非常火，观众在影院前排起长龙也要看，那复合电影院把一半的影院换成放映《星球大战》也是明智的选择，但也要经常给观众提供多个选择项，让他们有自由选择的权利。从企业方到消费者的连接(3) 门户网站也是一样。必须采取全方位外交的策略。 门户网站（活力门）与资源提供方（富士电视台）合二为一，从提供方到消费者之间的网络就会变细，缩减为一条线，这与呈放射状的网络相比，将处于绝对的劣势。以自己公司的资源为优先，就无法采取准确反映观众喜好的策略。 2005年10月，据报道乐天获得了TBS1546％的股权，从而一跃成为TBS的第一大股东。乐天的三木谷浩史社长声称，对TBS股权的持有是为了通过业务的整合，向顾客提供更有吸引力的资源，今后将可以通过网络播放节目等等，实现整合后的协同效果。 但这与活力门堀江氏的话并无二致。我不认为这是明智之举。这从2000年的美国在线与时代华纳公司的合并以及之后的失败中就可以得到答案。因特网上的用户都喜欢什么 苹果公司因为便携式音乐播放器iPod的火爆重新恢复生气，而据说在iPod上市以前索尼的技术人员就有过像生产iPod这样的设想。 但是索尼在iPod以前没有做出“网络随身听”。至于为什么没有做出来，我猜是因为在索尼集团内部已经有了索尼音乐和索尼电影等提供娱乐资源的企业。 苹果能够做到，是因为它与资源提供方不存在资本的联系，处于一个中立的立场的缘故。 以前索尼销售CD的时候，就是利用了CBS索尼（当时）的资源将CD普及开来。索尼可能认为拥有更多的优良资源有利于与其他公司的竞争，才与日本的电器生产厂商竞争，从CD到MD，甚或是DVD，把音乐、电影等资源提供方纷纷网罗到了自己旗下。 但这种想法适应的是旧的规则，这种规则通行的时代已经过去了。 资源的销售已经从“打包型”（package）变为“下载型”（download），游戏的规则也大大改变了。 使用iPod时，先上网通过iTunesMusicStore这一音乐发送服务将歌曲下载至电脑，再转发到iPod上，就可以享受自己的音乐世界了。 最重要的是，因特网上的用户喜欢自己有选择的权利。 最重要的是，因特网上的用户喜欢自己有选择的权利。 要买什么东西的时候，他们要把各种商品拿来比较，从同种产品中挑出性能最好的，还要货比三家，再从售价最便宜的店铺购买。买电脑是这样，我后面还要讲到，买汽车也是这样。 所以如果在一个地方就能比较所有厂家的商品和资源，对于消费者来说是再好不过的。 从因特网用户的立场来看，最重要的是，在这家网站上能够访问所有的资源。汇集用户最多的购物网站，一定是不属于任何一家资源提供方的，它要让顾客在它这里就能比较所有厂家的商品，而且一经选定只需敲一下键盘就能完成购买。 从用户这边来看，“中立无所属”的网站是最理想的。 当然，杀手级偶像的资源又当别论。足球队员中田英寿拥有个人的收费网站，这是个极端个别的例子。但是，这也有它的风险，如果偶像的人气下降，网站的访客数量也会急剧减少。 一个企业的产品再有魅力，也不会永远地有魅力下去。最强的购物网，就要让你哪家的产品都能买得到。中立无所属的网络 实际上中立无所属的网络，不仅仅适用于因特网世界。 就拿电器来说，对消费者而言，销售所有厂家产品的量贩店就比某一厂家的专卖店便利。 也有的企业像耐克这样，拥有自己的店铺，销售自己公司的运动名牌。但你只能把它定位为“旗舰店”。我曾在耐克的总部做了5年董事，耐克的店铺就像是自家产品的博物馆一样，这些店铺可并不仅仅是为了赚钱。它们像个舞台，在那里公司可以直接接触到消费者，把握未来的新动向，还可以使消费者了解整个耐克公司一直以来作出的思考与努力。 去大型的体育用品店看看，耐克也不过占据了其中的一个角落，旁边卖的是阿迪达斯，再旁边还有阿斯克斯（ASICS）。在这种中立的店铺里，各厂家的基本战略就是如何扩大自己的店内占有率。耐克要做的，就是怎样努力让卖场中陈列的耐克产品比阿迪达斯再多一点。 我们假设某一制药公司开发了一种划时代的新药。借着这一新产品的力量，制药公司有可能在一段时间内控制住下游的药店，将其他公司的产品排挤出去。但别家公司的新药也总会有畅销的时候，那时与上一家公司联合的药店就会一个一个地倒闭。 一个企业的产品再有魅力，也不会永远地有魅力下去。 最强的购物网，就要让你哪家的产品都能买得到。所以药品批发商决不会只依靠一家制药厂，而是与所有的制药厂打交道，就是这个道理。汽车的销售网络(1) 我曾经说过： “消费者是喜欢选择的。” “能把所有厂家的商品都放在一起让消费者进行比较，这就是因特网的强项。” “不管是哪个行业，保持中立的店铺都要比专卖店更有优势。” 所以最强的网络是保持中立、不局限于任何一家资源提供方的。于是就产生了这样的疑问：“汽车的销售会是怎样的呢？现在不都是生产厂商起主导作用、把所有的汽车经销商组织在它下面吗？” 日本的汽车行业确实如此。生产厂商的控制力非常强，它们统一组织经销商，现有的销售模式就是这种组织化的渠道销售（＝垂直统合）。 但这是世界上极其少见的例子。 实际上在美国，一家经销商同时销售多家厂商的汽车，这种情况并不少见。经销商想卖的是销路好和利润大的车，所以对于生产厂商来说，能不能让经销商卖自己的车就成为决定胜负的关键。 现在比以前更加先进了，要买车的话，去autobytelcom和carpoint等网站就可以了。通过网站销售出去的汽车数量也迅速增加。 比如在autobytel网站，只要在页面上输入自己想要的车型和种类或者是预算等等，就可以找到离自己最近的卖这种车的经销商。而且不管你要的是国产车还是进口车，都不会对你区别对待。 输入自己家的邮编，就可以通过邮编号码来划定自己所住的区域。 在autobytel刚刚出现的时候，面对这一新生事物，经销商们非常震惊。因为autobytel采取的是网上直销的形式，也就是撇开了经销商，这样就减少了中间环节，降低了成本，所以经销商们扬言决不向autobytel提供任何有关车的信息。 于是autobytel作出了这样的决定：“还是利用已有的经销商渠道，不过由我们代表消费者与经销商打交道。” autobytel的业务流程 autobytel的流程如下： 首先，顾客访问autobytel的网页，把自己的预算还有需要新车还是旧车等信息输入条件选项，在“德国进口车”、“日本进口车”以及“美国的高级轿车”等分类当中选择一种，网络就会检索符合这一分类的车型，显示符合条件的车型和离顾客最近的经销商。 在汽车销售领域，生产厂商一直占据着支配地位，当网络销售企业作为广大消费者的窗口出现的时候，就使主导权瞬间易手。 如果顾客决定选择某种车型，信息就会传递给经销商。根据顾客的要求，经销商会把“这种颜色的车有现货，交货期为多少天”的信息反馈回来，并根据顾客的其他要求，再加上保险，提供一个最终的价格。 到了这一步，实际上与顾客本人一步步讨价还价后的价格是一样的。 因为如果客人自己去经销店买车，在谈价钱的时候，经销店总要先提一个较高的价格，再以此为基础一步步谈回到符合行情的价格。但在autobytel买车的话，因为会形成大批量购买，所以顾客在一开始就会拿到合适的价位。 而且客人甚至连经销店负责这笔生意的销售人员的名字都能事先知道。当客人过两天去经销店的时候，销售人员已经把文件都准备好了，手续也办得非常快。用旧车折价换新车、采用什么支付方式等等，这些信息早已输入了网站，之后只等确认，所有的手续当然非常快捷。 这种简单快捷的购车方式，对于美国尤其是住在乡下的人来说，绝对要比一天走遍五六家经销店，还要一家一家讨价还价的做法好得多。 在汽车销售领域，生产厂商一直占据着支配地位，当网络销售企业作为广大消费者的窗口出现的时候，就使主导权瞬间易手。通用汽车原来一直具有非常强的渠道控制能力，但一旦遭遇网上销售，就受到了极大的冲击，几乎使原先建立的销售秩序分崩离析。 写到这里，各位是否已经注意到了呢？autobytel就是一个中立无所属的网络。汽车的销售网络(2) autobytel带来的革命性成果，就是能使人把各厂家的车一次比个够。从这个意义上说，它就是汽车购买的最大门户（窗口）。 autobytel也想在日本开展业务，但还不能达到美国那样的程度。 图23autobytel的业务流程 原因就是，日本的业务人员尚不能熟练操作业务，日本的市场还不像美国那样成熟，还没有从生产厂商的控制中摆脱出来。但我认为日本存在潜在的需求，总有一天能发展出像美国那样发达的销售渠道。 从“推动”到“拉动”的转变 如果有一天这种中立无所属的网络成为主流，那将会出现什么情况？ 它意味着营业方式的变化。在以前，与汽车生产厂商联合的销售店铺都要派出员工负责一片区域，以有换车计划的家庭为目标，天天登门拜访，发动销售攻势，这就是那时主流的售车方式。人寿保险、财产保险也是一样的做法。 所以，公司一定要配备足够的营业人员，这需要庞大的经费，最终这笔钱就会加到汽车的销售价格里，摊到消费者的头上。 但如果有发达的中立网络存在，消费者就可以同时比较许多公司的商品，购买将不再是由于营业员的热情，更多的是出于自己的喜好和产品本身的价格、性能，也就会有越来越多的消费者加入到网络购买中来。 以这种消费者为目标进行创业，其“构思”就是从这里来的。 比如日本以前的人寿保险，都是让营业员中的中年女性来做销售，而索尼人寿保险和prudential人寿保险则不用人保推销女郎，削减了不必要的开支，并为顾客提供专业保险人士的咨询服务，销售高价保险，从而取得成功。 后来又出现了“DIY人寿保险”，完全由消费者按自己的喜好作计划，也可以说是从套餐方式变为了顾客自助方式。你可以把因特网看做是借助Google等搜索引擎，把消费者变得神通广大的转化器。 从“推动”（push）到“拉动”（pull）的转换，是指从一切强加给顾客，转换为扩大选择的范围、提高消费者的满意度。 这就叫做从“推动”（push）到“拉动”（pull）的转换。从一切强加给顾客，转换为扩大选择的范围、提高消费者的满意度（CS，CustomerSatisfaction）。 实际上在网络的销售中，不管生产厂商或服务提供商如何强加于顾客，选择的主动权始终在消费者手里。供给方只有转为吸引消费者，把全世界最便宜最优质的商品最及时地送到消费者手里，除此以外别无他法。 构建网络 前面讲了从网络的分析出发构思一个创意，下面我将举一个从网络的构思和建立出发取得创业成功的例子——美国有线电视（CableTV）。 通过广泛联合，也就是组建一个网络，就使得原先不过是小公司的地方有线电视台一下子身价倍增。 原来美国的有线电视都以地方台的形式存在，各地方台相互独立。美国虽然幅员辽阔，但也有许多地方接收不到地面信号。后来这些地方也能收到ABC、CBS、NBC三大广播电视网的节目了，但除此之外都是地方台或社区的节目。 有一个人，在20世纪80年代就想到，要把全美国大大小小的有线电视台一个一个地收购下来。这个人就是约翰·马龙（JohnMalone）。 就是这个马龙收购了一个个有线电视台，第一次组成了一个遍及全美的有线电视网络。 这个网络可以做什么呢？ 有线电视的优势就在于它与地面信号不同，它什么频道都可以做。推出一个频道，然后就可以卖掉，进一步来讲，如果各个独立的有线电视台形成一个庞大的网络，广告就可以在全美范围内播放，也就可以找到全美范围的赞助商。当然，广告费用也就随之上升了。 美国媒体把马龙的这种做法叫做“assemble”了各有线电视台。Assemble翻译过来就是“联合”或“组建”。在英国，人们把这样的做法（包括“组建”在内）叫做“amalgamate”（合并）。Amalgam原指汞合金，是修补蛀牙的时候使用的填充物，这么看来amalgamate这个词有点怪异，但却是在合并和联合时最常用的一个词。汽车的销售网络(3) 通过广泛联合，也就是组建一个网络，就使得原先不过是小公司的地方有线电视台一下子身价倍增。最强大的网络是可以收费的网络 马龙组建的有线电视网络叫做TCI（Tele-Communications）。 但与靠地面信号并与地方电视台垂直联合的三大电视网相比，TCI却拥有前三大网络所不及的长处。那就是它的收费系统。 举例来说，假如你生活在美国的某一个城市，有一天想加装有线电视。于是有线电视台就派人来为你的电视安装机顶盒。机顶盒装好以后，当你想收看电影频道的收费节目时，你只需用遥控器操作就可以了。因为在银行或是信用卡公司绑定了一个账户，收看节目产生的费用会自动从中扣除。 能把触角伸向美国的各个角落，在全美范围的家庭中拥有收费网络，这真是了不起的优势。它还可以对很多人想看的电视节目——如拳王争霸赛等征收特别费用。 顺便提一句，TCI（1999年与AT&T合并）本身并不提供节目资源。它只不过是负责管理这个网络，像赌场一样抽取头钱。成百个频道都由各自的资源提供企业所有。 看到这儿，读者可能会产生这样的疑问：你一直在讲有线电视，难道美国就没有卫星播放吗？ 美国当然有卫星电视，而且在20世纪80年代马龙组建了有线电视的全美网络以后，进入90年代有线电视就开始了和卫星电视的激烈竞争。那个时候在卫星电视的穷追不舍之下，有线电视采取的策略就是资源提供的网络（因特网）化，也就是利用原有的光缆和家庭中的因特网。 机顶盒具备路由器的功能，下行传送速度达2M～10M。在美国，因为宽带使用有线电视的光缆，所以普及程度很高。通过光缆，美国出现了电视与因特网的融合。 这也可以称为广播电视与IT的一种（物理性的）融合。 如果换成卫星电视，这在当时就是完全不可能的。因为卫星播放下行传递电视影像，速度可以非常快，但上行却必须要有线连接，无法独立实现双向传递（这项技术后来得到了开发）。因特网一定要具备双向传递的功能，而且上行与下行的速度应该相对称（在日本普及的是非对称的ADSL，但这仅是一项过渡期的技术）。绝对重视下行传递的广播电视与因特网的区别就在这里。 为有线电视铺设的光缆也就是通往家庭的因特网的网线，约翰·马龙应该清楚地认识到了这一点。虽然要实现有效地双向传递需要投入大量的设备和费用，但对于有线电视网络而言，一根光缆和一个机顶盒就可以同时解决因特网和电视信号接收两个问题，再追加投资也不过了了。 马龙可真是深谙“从网络出发思考”的真谛的人。能否出现“日本的约翰·马龙”(1) 在日本，有没有可能出现像约翰·马龙这样整合各媒体的企业家呢？我们下面就来谈谈这个问题。 日本的现状是，以核心电视台为中心，各地的民间电视台组成一个系统，可以说这一过程本身就是一种联合（assemble）。之所以这样做，当然有小规模的地方电视台做节目的能力必然有限这一现实的理由，但更重要的原因在于广告的收入。 日本的全国性品牌在广告宣传上的花费是非常惊人的，但这些全国性品牌却不会先在地方台作广告。比如山形县的广播电视局想邀请汽车制造商作广告，但即便要作也是当地的经销商，而不是汽车制造商本身。所以为了确保广告主的数量，各地的地方电视台努力实现了彼此的联合，以便能接到全国性品牌的广告订单。 顺着这个思路来看，在东京的MetropolitanTV和兵库的SunTV这种独立的UHF电视台，或者是FM广播局中，只要政府渐渐放松管制，也许就会出现一个人来做联合这件事。尤其是FM广播局最有魅力，各地的分局的规模比较小，也容易收购。 比如FM广播局的横滨地方台，打开收音机的时候正在播放“湘南地区今天早上的文体活动”，这对于当地的人来说是有用的信息，但要想在这种节目中作广告就有点难了。也就是说，全国性品牌是不会在这里作广告的。 静悄悄地、不引人注目地一个个收购，最后像下围棋一样，用网络包围使其不能脱身，这才是正确的战略。 在许多地方，FM的老总都是当地的名人。他们这些人因为有名气和地位，办执照的时候只要说声“你！帮个忙”就可以撒手不管了，但要是说到经营广播电视局的商业头脑，恐怕还是要打个问号的。所以在经营上就难免出现赤字，甚至落到不得不关门的地步。 要把它们用收购兼并（M&A）的方式全部买下来，将花费一笔庞大的费用。但用特许化经营的方式可以同时抓节目、促广告，并提高业务水准，这样在FM中出现一个统一全国的“织田信长”织田信长（1534-1582），日本战国时期的重要历史人物，几乎统一了日本。——译者注还是有可能的。花个十年左右的时间，统合在优秀的经理人之下，企业马上就会改观，收益也会增加。 说起在传媒世界里的成功人士，像约翰·马龙和澳大利亚的传媒大亨鲁珀特·默多克那样、白手起家功成名就的例子还是少数。他们的经营方式就像织田信长一样，各个击破建立网络，利用规模优势吸引好的广告，再引进先进的管理模式，将企业上市，股价上升后获得新的资金，再进一步扩大规模。 活力门的堀江贵文采取的战略是，吞并富士电视台这一现有的巨大网络，但他一上来就发出这么大的动静惹得众人皆知，而使他面对一盘高度戒备的大棋局。更明智的做法是，静悄悄地、不引人注目地一个个收购，最后像下围棋一样，用网络包围使其不能脱身，这才是正确的战略。 所以我曾经说过，我完全不指望堀江贵文能成为传媒之王，成为日本的约翰·马龙。他只是单纯地出于股票讹诈的目的而行动。讲到这里说了很多传媒的事情，因为要讲收购媒体公司，所以不得不先讲一点媒体的事情。下一节我们将回到网络的话题上来。 美国西南航空公司的飞跃 让我们再回到网络的分析上来。 从分析网络出发创业成功的例子，在美国的航空界也可以找到。 美国于1971年取消了对航空业的管制，准许新的力量自由进入这一行业。 由于取消管制出现了一大批航空公司，其中最成功的就是西南航空公司。 下面讲一讲西南航空的战略。 在这之前，美国的航空路线就像图24所示，大型的航空公司比如联合航空、芝加哥航空、德尔塔航空还有亚特兰大航空，都拥有自己的枢纽（hub）机场。 所谓枢纽，就像是自行车的车轴，从那里放射状地伸出许多根辐条。那时美国的主要航空公司采用的都是中心辐射型网络，以枢纽机场为中心，呈放射状地延伸出许多条航空路线。能否出现“日本的约翰·马龙”(2) 这样航空公司就能将线路覆盖各个城市，而且只需将设备基地设在枢纽机场这一个地方就可以了。在领土如此广阔的美国，要想一个城市一个城市地开设点对点的直航班机，可是要花费庞大的经费的。 图24西南航空公司的战略 如图24所示，如果想从A城市飞到B城市，先要从A飞到枢纽机场X，然后在X换乘别的飞机飞往B城市。机票虽然是从A到B的，但实际上要中途停靠X。因为有了枢纽机场，从A、B、C、D直到H，航空公司任意两地之间的机票都可以卖。 这对航空公司来说是方便了，却给乘客增加了额外的乘机时间和手续。 从洛杉矶到纽约这种大城市间的航线，对航空公司来说是最赚钱的线路，大型航空公司原本就有直航班机，但如果去中等规模的城市，乘客就不得不绕道迂回。 西南航空从中发现了商机，它先从开拓A到B之间的直航线路开始。达拉斯到休斯敦、圣安东尼奥到休斯敦、圣安东尼奥到达拉斯，西南航空选择了这三个中等规模的城市，开始了点对点之间的直航飞行。小规模的航空公司只飞中等城市的直航线路，成本也就可以降下来。因为价格不到大型航空公司的一半，又能直达目的地，西南航空唤起了乘客的需求，越来越多的人选择了西南航空，也为它带来了可观的收益。 在现有的网络中，如果存在对消费者而言不方便的地方，这就意味着有机会。你如果能创造一个网络，排除这个不方便，你就有可能做成大的事业。 西南航空现在的航线覆盖了全美的60个城市，也具备准枢纽性质的机场，但它基本上还是采取中等规模城市直航的策略。
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