《黄光裕如是说——中国顶级CEO的商道真经》作者:马宁内容简介《黄光裕如是说》讲述了二十多年来，在曾被外资力量把持的零售、通信制造、网络等行业里，成长和涌现出了一批优秀的本土企业家，他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路，向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。编辑推荐 2008年1月12日，CCTV《新闻联播》和《朝闻天下》，在报道2008年全国图书订货会时，对以彰显中国本土优秀企业家的精神旗帜和行为标杆为特色的《黄光裕如是说》系列图书进行了重点宣传。 本书是国内迄今为止第一部全面解读和诠释国美CEO黄光裕经营理念与管理思想的作品，完整展示了黄光裕的战略思维与行动轨迹。序言 他，一介平民子弟，在创业前几乎没有受过什么系统教育，16岁就随着哥哥离家外出闯荡。 他，没有任何背景、没有高官可攀，也不具备利用高科技优势获得垄断性利润的能力，不过就是一直干着许多人觉得自己也能干的“贩卖电器”的活儿而已。 而今，他创办的企业遍布全国200多座城市，拥有直营门店千余家，年销售能力达800亿元以上。他的企业——国美电器成为中国人买家电的首选。就是靠着经营平常生意，他被《福布斯》杂志评为“中国内地最年轻的白手起家的富豪”。 他就是——黄光裕。 黄光裕性格内敛，话语并不多。在国美上市之前，他非常低调；这些年来，黄光裕则频频曝光，甚至以光头形象出现在媒体面前。事实上，以国美今天的发展势头，黄光裕想低调也难。 2006年7月25日，国美以总价约98亿港元现金收购了名列中国家电零售业第三的上海永乐，这一“惊天大合并”在业界引起了极大的震动。因为这意味着黄光裕坐稳了“国内家电零售商”的第一把交椅，在国内市场上，新国美的实力将无人能抗衡。人们纷纷猜测，国美此举会否导致垄断；此后，它所拥有的话语权越来越大，会不会让生产厂家的日子更加难过。 人们的这些猜度还没有平息，2007年12月14日，国美闪电般地并购了行业“老四”大中电器，不仅将目前排名第二的苏宁电器远远地抛在了后头，更为重要的是这次并购必然会对国内家电零售行业的整合起到一定的促进作用，也毫无疑问地会增加行业的竞争能力，加强了与国际家电连锁巨头叫板的能力。2008年2月20日，国美又以相似的方式将山东济南的三联商社收入囊中。至此，国美迈出了整合山东家电渠道的关键一步，而并购三联商社无疑让国美如虎添翼。国美，因此成为了中国流通业的一个神话，而打造这个神话的人——黄光裕更是成为了受世人瞩目的“财富英雄”。 不少人说黄光裕的成功主要是因为抓住了改革开放的大好时机，他们认为黄光裕仅仅是个机会主义者。事实并非如此，当我们深入剖析黄光裕的财富故事，就会发现，通往成功的道路虽然不尽相同，但是它必然有一样东西是相同的，那就是，成功者往往总是掌握了“做事”的正确方法，并持之以恒。黄光裕以他的经历再一次说明了：成功其实就是这么简单。 所以，如果一定要说黄光裕有背景的话，他唯一的背景就是把握了机会和勤奋。 国美与零售巨头沃尔玛很相似，都是采取了以低价为基础、以数量取胜的连锁模式，以至于在2004年，黄光裕首次登上“胡润富豪榜”首位时，胡润骄傲地说：我找到了中国的山姆·沃尔顿！ 机会是公正的，黄光裕之所以能够抓住机会，靠的是其精确的判断和过人的胆识。 当业内还在流行“代销”制的时候，他首创了“包销”制。当家电市场还“供不应求”的时候，他早已率先在《北京晚报》中缝刊登商品报价广告；有意无意中，他把孤立的门店整合成“家电连锁”。当别的家电连锁商正在为区域市场斗得你死我活的时候，他却反其道而行之，走出北京，开拓全国市场，国美也因此成为第一个尝试跨地域发展的家电零售企业。当进口家电的销售如日中天的时候，他却“嗅”到了国产家电的风生水起。2000年，他开始学习资本运作，4年后，他成功地“借壳”上市…… 黄光裕这种敢为天下先的胆识，使国美总是比别人快一步。其门店遍布全国，门店总数在并购大中后超过了1100家。 在商业上的天分，使得黄光裕在35岁的时候，就登上了富豪排行榜的首位。即便如此，他依然不知疲倦地每天工作超过十五个小时。这样的敬业精神，在年轻富豪的身上是非常少见的。至于为何这般拼命工作，黄光裕认为应该“先做好一件事情，把事业放在第一位，把金钱放在第二位。”这种信念和目标也使得黄光裕避免了商业中的各种诱惑，在家电零售的道路上坚持了下来。 黄光裕做事强硬，有人送给他一个含意颇深的称号——教父，而国美与厂家的关系也一直颇受人们非议，不少人认为黄光裕太过霸道。2003年，国美全线封杀格力空调，只因格力拒绝接受国美的降价促销策略。同年，因“返券”有违诚信原则，国美又向社会公布了《取消返券白皮书》。2005年国美叫板国际巨头三星，最后，以双方签订价值20亿元的采购订单而告终。如今，黄光裕正致力于改善国美与厂家之间的关系，构建一个和谐的合作环境。 这就是黄光裕，行走于竞争激烈、深受舆论关注的家电零售业而依然能够游刃有余，他的许多决策都出乎人们的意料，却又能够获得出其不意的效果，从而证明了他无愧于“教父”这一称号。 让我们从他直率的话语中探寻一个真实的黄光裕及其经商的智慧吧。 黄光裕很有商业想象力，他相信“商者无域，相融共生”。他采取资本和产业相结合的方式，利用非核心利润弥补由于扩张而造成的亏损；同时利用房地产业务的巨额利润，来支持家电零售的扩张。为此，黄光裕对每一个业务最基本的要求是：“你不能独立生存的时候，你对外来讲就没有任何作用了，并且没有任何培养价值。所以首先它要能独立良性循环、独立运作，到大气候来临时它才能纳入轨迹。” 黄光裕的财富被曝光之后，引起了人们更多的关注，而他却说:“我对中国首富这个概念没感觉，假如你在不停地发展自己的事业，那么它就不是财富；如果停下来了，它或许是。但最大的可能是，今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。” “速度”一直以来都是黄光裕构建商业王国的一个常胜武器。关于“速度”，黄光裕的观点是:“我不会花三个月来谋划，把这个规划书的标点符号都给它改清楚了，再去实施。我是边做边修正，一件事只要有三分把握，我就去做。” 黄光裕曾将自己的成功秘诀归结为三个词：敢想、敢做、坚持。他这样解释这三个词：“敢想，就是要树立目标。一个人要想做出点成绩，必须要有理想，要有宽阔的视野和远见。没有远大理想的人一生将一事无成；敢做，就是要能将想法付诸实际，取得实效；坚持，就是要持之以恒。只有坚持才能捕捉到机会。” 黄光裕和他的国美在中国零售业开创了很多个“第一个”，他首创的很多零售业拓展模式已经成为行业的通用模式。我们将其收录到这套“中经企业管理”系列图书中来，希望通过这种还原式的论述和跟踪式的深入解析，客观、完整地展现黄光裕经商过程中的那些至关重要的瞬间、心路历程，挖掘出他之所以能成其为今日之黄光裕，之所以能打造出这样一个庞大的商业王国的真正原因。 我们希望能通过这样一种创作方式，将中国优秀企业家的智慧进一步传承下去，并能够不断发扬光大。 写于回龙观 2008年1月5日第1章 商者无域——黄光裕论经营理念 第1章商者无域 ——黄光裕论经营理念 “商者无域”是说经营的方法、思维的角度只有专业与否，没有套路之分。用到集团的发展上，就是假如企业需要第二个行业，也可以沿用做零售的经验取得成功。 商者无域，相融共生 在商海驰骋多年，黄光裕不断地总结经验教训，逐渐形成了一套经商理念。在一次偶然的机会，他发现他的这套经商理念竟和他的潮州老乡、华人首富李嘉诚提出的“商者无域，相融共生”理念不谋而合，两代潮商经商理念的默契传承，也算是中国商业史上一段难得的佳话了。 “商者无域，相融共生”八个字是对李嘉诚经商精髓的精确概括。商者无域，指的是李嘉诚的产业涉及范围非常广泛，除了传媒业、房地产、制造、零售等传统行业，还有生物制药等高科技行业；而相融共生，则是指李氏王国各产业之间形成一种“互动、互补、互助”的紧密关系，筑造了一个名副其实的“无域”的商业王国。 黄光裕以“商者无域，相融共生”作为自己的经商理念，这无疑昭示着他对未来愿景的展望和意欲赶超前辈的勃勃雄心。 商者无域 黄光裕对“商者无域”有着自己的独特见解。 “商者无域”是说经营的方法、思维的角度只有专业与否，没有套路之分。用到集团的发展上，就是假如企业需要发展第二个行业，也可以沿用做零售的经验取得成功。 “商者无域”是集中更多行业的信息，可以看到更多商机。信息量多了以后不见得有商机就一定要去做，但你可以发现里面很多共同之处和共通的理念。例如，我们卖电器不同于卖百货，但是在这两者之间也可以发现很多相通的道理，可以互相采用和借鉴。 多年在商界的纵横捭阖，使得黄光裕相信经商的基本方法都是相通的，只要把握住经商的本质，就能做到无往而不胜。 在二十多年的经商生涯里，无论是在企业决策上，还是在管理细节上，黄光裕自始至终坚持“商者无域”的理念。国美早期招聘高级人才，黄光裕会亲自上阵面试应聘者，他会提出“你说卖彩电的改行卖药品，能不能卖得非常好”等类似的问题。黄光裕总是变着花样问，他甚至会把卖西瓜和卖化妆品放在一起，问应聘者：“把西瓜和化妆品放在一起，会卖得好吗？” 若应聘者回答“卖不好”，那么他肯定与国美无缘。黄光裕绝不会花时间去听别人分析说因为行业、概念、理念、品牌不同而营销方法各异的理论，他认为别人的理论绝对超越不了他的理论。他的理论就是：西瓜卖得好的，空调一样能卖得好；化妆品卖得好的，数码器材也同样能卖得好。 黄光裕认为“万物皆同此理”。经商的关键在于“卖”，所以首先必须要有“卖”的感觉，至于“卖什么”，并不重要。商场上没有卖不出去的东西，只有卖不出去东西的人。黄光裕坚守着这一原则，并驰骋于各个领域。继国美电器之后，他成立了鹏润房地产、国美置业、尊爵地产、明天地产四大房地产公司，宣称“要像卖家电一样卖房子”。 黄光裕做房地产，从1995年开始准备，1996年正式着手投入，最早的项目就是位于北京西南二环的鹏润家园，1997年动工，2001年左右项目结束。 在黄光裕看来，房地产和家电零售业这两个行业有很大的共性，二者对他来说本质都是一样的，即“商者无域”。 实际上这两个行业都是很贴近老百姓的行业，都是一个“加工厂”，并且都是做销售。从投资的理念来讲应该是相同的。要说不同，那只能说由于专业不同，从而导致专业人才的不同。 此外，黄光裕认为这种先零售后地产的模式很有优势，他说： 因为有了很好的零售业品牌，消费者通过对国美电器的了解会对我们有更多的信任感。另外，在一些经营思想上，可以从另一个行业的角度去了解消费者真正需要什么。 低价是黄光裕做家电零售的一个制胜法宝，也是国美迅速扩张的利器，他在房地产业也炮制了这一营销策略。 2005年1月1日，备受京城房地产业人士和众多购房者关注的“国美第一城”以4450元每平方米的起价正式开盘。2005年10月22日，“明天第一城”以4699元每平方米的起价入市。一时间地产界无不侧目，甚至有不少消费者以为房地产价格要崩盘了。黄光裕本人并不讳言，在他看来，卖房子和卖家电，本质上并没有区别，都是卖东西。“房地产不过是多了一道生产的程序而已，需要买地和盖楼。”黄光裕笑言。 黄光裕在家电零售业和房地产业坚守的信条是：尽一切努力赢得客户。“如何贴近老百姓，这是最重要的。”黄光裕总结说，“‘国美第一城’低价入市，就是这种策略的反映。不追求单位利润，但求尽快回笼资金。”可见黄光裕将做家电的心得运用到了房地产经营上。 高品质、低价位、性价比良好，这是我们公司的一个长远战略，因为我所做的事都是比较贴近老百姓的，所以这一点是不会改变的。地产是一个非常成熟的行业，每一步都会有专业机构给你服务，这是钱花多花少的问题，是怎么整合的问题。最重要的，你是在建立一种企业模式，不是在建立一种操作模式。 相融共生 在李嘉诚的商业王国中，“相融共生”是一个非常重要的经营原则。仔细研究李嘉诚旗下业务的EBIT（EarningsBeforeInterestandTax，即息税前利润）增长曲线，把它们放到一个坐标系里分析，就会发现，每一根线的波峰，都有另一根线的波谷与它相对应，也就是说，其所有的行业形成了严密的“互动、互补、互助”关系，综合起来增长率就变成了一个十分稳健的数字。 李嘉诚的产业“互动、互补、互助”不是盲目的，而是具有一定的规律：一是收购或从事低回报相关业务分散风险，所有业务无论是所处的产业领域还是所分布的地域都范围广阔。二是收购或从事不同回报期业务降低风险。短期回报，经济景气时获利丰厚；长期回报，好处是收入稳定。短期业务，波动大，风险很高；长期业务，资金回流慢，又有周转不灵的风险。长短互补，确保了每段时间都有足够的资金回流。三是收购或从事稳定回报业务来平衡赢利。这些操作使得李嘉城的产业真正达到了“相融共生”。 “相融共生”同样是黄光裕经营企业的核心原则。 我们进军房地产，看中的是互补效应，不是以房地产很挣钱作为决策依据的，这一点可以说是企业的根本。 我们的内涵是“互动、互补、互助”，发展房地产一是为了人力资源的分配；二是将它作为新的企业赢利增长点，加强企业未来的发展实力；三是因为资产和现金流的比例要达到一种良性循环。 在并购永乐电器、大中电器，进军医药连锁业、房地产等之后，黄光裕的“多元化帝国”的版图继续扩大。国美商业帝国中各个产业之间正在或即将形成高度的良性循环与相互协作。俗话说“隔行如隔山”，然而黄光裕却将房地产、家电零售及国美投资的各个领域巧妙地融合到了一起。黄光裕曾这样解释其中隐含的道理： 一个企业在经过不断实践和总结形成一套科学的管理方法和理论之后，行业间的差异性就不再是企业发展的障碍，反而会通过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和多赢发展。故我们所说的“无域”并不等于一味地追求经营规模的扩张，而是要遵循世间万物错综复杂的互动法则，挖掘事物间千丝万缕的内在联系，通过对各种资源的充分优化整合，实现真正的“互动、互助、互补”，达到1+1>2的协同效应，使企业走上横向联系、纵向发展的道路。 黄光裕在他的产业体系中设定了四个行业，第一个是家电零售，第二个是房地产，第三个是资本运营。目前，黄光裕正在寻觅其产业体系中的第四个行业。 要找的这个行业一定是具有“互动、互补、互助”关系的。假如你要问我第四个行业打算什么时候上，我告诉你可能下个月，也可能20年后，也可能永远不上。找不到就不上。新的行业只有达到1+1>2，这个投资才合适。 为什么黄光裕还要在现有三个行业的基础上预留第四个行业的空间呢？一是黄光裕通过研究企业结构的需要，配套出这样一种结构关系；二是他认为目标一定要有，但一定不要太清晰。 在黄光裕设计的未来蓝图里，几大产业既能够互相独立生存，实现产业内的良性循环；同时又能起到互动、互补、互助的作用。 我对每个产业的最基本的要求就是，你不能独立生存的时候，你对外来讲就没有任何作用了，并且没有任何培养价值。所以首先它要能独立良性循环、独立运作，到大气候来临时它才能纳入轨迹。并不是说凭空地炒作一个投资公司、谈一套理念就行了。 速度里面有黄金 随着中国家电市场的日趋成熟、竞争的进一步加剧，以及中国消费者消费行为的更加理性化，家电零售业利润被进一步摊薄。低收益额成为这一行业的主要特点。 与美国家电零售巨头——百思买25%的毛利相比，中国家电零售业的毛利率要低得多，高的也不过10%左右，平均则是4%～5%。在这种情况下，中国家电零售商只有多开店做大销售额，才能从厂家那里拿到更低的价格，获得更高的返利，以保证净利润不为负数。此外，以百思买为首的全球家电巨头对中国家电市场虎视眈眈，他们的介入必然会导致渠道资源更紧张。“先占即得，后来莫入”，因此，拥有更多的门店成为中外企业抢占市场的重要手段。黄光裕十分清楚这一点。“速度”一直以来都是他构建商业王国的一个重要武器。 商场如战场，商机稍纵即逝，所以兵贵神速。这是黄光裕“速度”理念的出发点。经过几年的摸爬滚打，黄光裕始终视“速度”为企业扩张的法宝。他一再告诫自己的团队： 速度就是生命，速度里面有黄金。 黄光裕认为，任何一家企业，要想快速、稳定、长久地发展，就必须保持较快的速度。“速度”是制胜的关键。从某种意义上说，如果没有了速度，也就没有了一切。而要在“速度”上有所作为，就必须及时把握住机会。他说： 方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。而且我是要求速度的，要求尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我不会，我会边实施、边做、边修正。 在黄光裕看来，只要保持一定的速度，就能消除相应的风险。 某些事情，市场已经给你机会了，就要立即拿出行动，狭路相逢勇者胜。实际上，做事和择业是不同的。择业肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、讨论、调研和犹豫不决上。 **************** 有三分把握，就敢去做是有前提的，它必须和大局联系起来，必须是在企业正常的发展轨道上。比如说我开一个店或者进行一次大型的营销，那么只要有三分把握我就会去做，因为这个基本上是会成功的，不会有什么风险。速度可以消灭掉风险。 这是黄光裕行事的真实写照。每进入一个新的市场，在对手还没有来得及做出反应的时候，国美就已经迅速出击，攻城略地。用来诠释黄光裕做事速度的最佳例子就是国美对永乐、大中的并购。国美并购永乐甚至被一些媒体报道为“国美闪击永乐”。最初，大中与永乐欲谋求合并，以期与国美、苏宁三分天下。但是，由于种种原因，大中与永乐合并计划久拖不决，最终不了了之。而黄光裕进行权衡后，立刻向永乐发起收购，经过一系列的谈判，国美、永乐即宣告合并，整个过程只用了三周的时间。 国美吞并大中，其动作更是迅速。在苏宁与大中长达9个月的谈判过程中，苏宁和大中彼此撩拨又彼此讨价还价。苏宁总裁孙为民不止一次对外界表态：“大中的购并价值在20亿元左右，30亿的要价太高了。”就在2007年12月12日晚，苏宁发布公告退出大中并购，12月13日国美即发布公告参与购并大中。12月14日晚10时58分，国美发布公告宣布借助第三方曲线收购大中，并在当天就划拨出36亿元人民币给大中。整个过程只用了短短的三天时间。 黄光裕“有三分把握就去做”的果断，为国美的快速扩展提供了依据。黄光裕的“速度”已经融入了整个企业当中，成为了所有国美人信奉的理念。 在国美人的词典里，所谓“速度”，是针对两个方面而言的：其一是指商品的流通速度，其二是指资金的流通速度。 在商品流通速度方面，国美以“勤进快销，以销定进，时时注意库存的合理性”作为其进货、销货和存货的基本原则，以此加快商品的流通速度。甚至于国美能准确到以“明天能卖多少”，或者是“后天的中午以前能卖多少”这样明确而具体的量化指标来决定今天的进货量。 在资金流通速度方面，尤其在国美发展早期，黄光裕坚持以加快商品流通速度来加快资产收益率，即实现资产收益率＝利润率×周转率。台湾宏碁电脑集团创始人施振荣也将这个理念理解得十分透彻。在少年时期，施振荣曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。很多人认为文具比鸭蛋赚钱，因为文具的利润更大。但施振荣后来讲述经验时说：“卖鸭蛋远比卖文具赚得多。鸭蛋虽然利润薄，但最多两天就周转一次；文具虽然利润高，但周转速度慢，有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润也早被利息腐蚀一空。鸭蛋薄利多销，所以利润远远大于周转慢的文具。”施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏碁的经营上，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同行。 加速资金周转已经成为当今众多企业思考的问题，如何加快资金周转，不同行业有不同的周转方式和周转周期。格兰仕以提高生产率降低成本加快周转；海尔以提高品牌含金量刺激消费者购买实现周转。而身处零售终端的国美实现资金快速周转的一个利器就是低价。 在商品短缺时代，一些行业以“囤积居奇”发大财。但在国美早期，虽然进口电器仍处于紧缺的状态，但由于受汇率、运费或原材料成本等因素的影响，所以进口电器的价格变化非常之快。“囤积”也有很大的风险。价格的不确定性，使黄光裕从一开始就坚持薄利多销。他相信，只有加快资金周转才能少受进货价格波动的影响。 如今，商品已经进入供过于求的时代，囤积的结果只会是赔本。因而，低价依然是国美加快资金周转的一个重要工具。除了低价之外，国美还利用其他的一些方法来加快资金周转。例如，通过巨大的资金优势及地产业的“无域”支持，使国美有能力增开门店，实现规模效应，从而加速资金周转的速度。同时，国美还尝试采取一系列的措施，比如细分顾客群，走差异化竞争路线，提高单店的效益，促使商品快速流通等，这些都有助于加快资本的运转。 坚持把行业做精 做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，比如诺基亚、微软、甲骨文等；要么是多元化，比如通用电气、三星电子、惠普、苹果、大宇、海尔等。 多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。中国很多企业都在或多或少地进行着多元化的尝试，历史上大多数优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张有关。这样的结果并不奇怪，因为这些企业在尝试做大的时候，并没有把原来的基础行业做精。 走多元化还是专业化，黄光裕做出的选择是：可以走多元化路线，但必须是在把原有行业做精的前提下，才能进一步拓展其他业务。 改革开放之初，部分企业家推行多元化战略，并无一例外地获得了成功。这是因为当时处于短缺经济时代，市场发展的空间很大。并且当时企业以扩大规模、提高产能为主，市场竞争体系尚未真正建立，绝大多数行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了良好契机。 今天，很多行业已经进入微利时代。若企业一味追求多元化，就会给企业带来很大风险。因此20世纪90年代以后，多元化经营导致企业失败的概率大幅度提高。以广州太阳神公司为例。太阳神属于保健行业，在1993年之前，其战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但之后，太阳神一改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年之内就进入了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目。最终太阳神在1997年股价由1996年的每股22元港币惨跌到9分港币。 由传统的制造业进行多元化运作，成功的案例很少，但是海尔多元化的经营战略却赢得了人们的好评。海尔的多元化思路非常清晰。首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。而后，从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。先进入具有相同核心技术（制冷技术）、市场销售渠道、用户类型的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。可以看出，海尔的多元化是以其核心竞争力为基础来进行多元化发展的。 在这一点上，国美的发展思路与海尔颇为相似。国美所属行业为零售业，其核心是“零售”，而黄光裕将“零售”理念复制到了其他行业当中。2004年，国美电器的母公司——鹏润投资有限公司组建了“国美音像有限公司”，并在北京、上海、郑州、广州等地成立多家连锁店。不仅如此，黄光裕还进入了与电器完全不相干的药妆零售领域。2006年，黄光裕建成了服装流通领域项目——鹏润国际时尚交易中心，进入了创业之初曾让他跌过跟头的服装领域，做的依然是零售。 国美多元化战略自然少不了地产项目。对于进军房地产业，黄光裕说道： 在集团发展到一定阶段时，我当时就觉得企业应该有更远大的目标。经过调查研究后，1997年我开始涉足地产业，这并不是为了短期效益，而是看到了地产业的未来发展。 事实上，在鹏润的运作链条上，家电零售业更多地扮演了一个资金渠道的角色。这是因为家电零售业的利润率已相当低，黄光裕不可能为了追求此种薄利而不断扩大企业的规模。对于鹏润集团来说，房地产和资本运营（它们由国美电器浮动的现金流来支持）才是高利润所在。2001年，黄光裕也提及这点： 资本运营业务将是鹏润未来的核心。 1998年，黄光裕淡出国美一线，转而成立鹏润投资公司。鹏润投资集团是投资性控股公司，由黄光裕担任董事会主席。旗下包括鹏润地产、鹏泰投资、中关村科技等，涉及地产开发、建筑施工、物业管理、制药、证券、资产管理和IT产业等众多领域。 2007年3月，黄光裕旗下的鹏润投资集团和美国贝尔斯登商业银行联合宣布，双方将以分别占股50%的方式建立一个战略投资联盟，目标是投资中国的零售企业，首期上限5亿美元的联合投资由双方各投资25亿美元。 黄光裕认为，目前在中国的零售行业仍有巨大的完善和发展空间，因而双方才会共同投资中国零售企业。不过，由于其旗下的国美电器主营业务为家电零售行业，因此按照双方的约定，该基金将不会投向家电零售业。这主要是基于这样几点考虑：第一，中国家电零售行业基本上是零售业毛利率最低的业态之一，黄光裕自然不会把钱投入到这里。第二，国美电器已经不需要外来投资，而且黄光裕也不允许国美股权出现被稀释的局面。第三，也不能投资给国美之外的其他家电零售企业，黄光裕不可能做这种搬起石头砸自己脚的事情。因而，黄光裕在和贝尔斯登商业银行合作时，就商定只投资除家电零售企业之外的其他零售企业。 所以，当鹏润集团将它的触角逐步伸入到多个新领域中时，其最重要的一个前提条件仍然是“把行业做精”。 最重要的是要居安思危 微软公司董事长比尔·盖茨有句名言：“微软离破产永远只有18个月。”黄光裕认为这句话同样适用于国美电器，他曾说过： 一个真正的商人，资金积累肯定不是最重要的，最重要的是要懂得居安思危，考虑企业能不能长期地发展下去，有没有长期的运营机制，有没有一个长远的目标并且不断地朝着这一方向去努力。达到小目的就知足的，那肯定不会有大发展。 从某种程度来说，正是这种居安思危的心态，促使黄光裕的事业越做越大。 如何做到居安思危，黄光裕用实际行动给予了回答，那就是：首先，设立长远目标；其次，提前做好准备。 设立长远目标 对于为什么要设立企业目标，黄光裕认为： 实际上做事，更多的是提前去计划，然后逐步去推进，最后水到渠成。是你在等机会、等最佳的时机去操作这个事情，而不是说时机在等你。 黄光裕是一个以高目标、严要求著称的管理者，其铁腕式的目标管理使每个在国美工作过的人都印象深刻。国美员工本周要做什么活动，销售额是多少，利润是多少，增长额是多少，都有明确的规定。如果完不成，可能就有相应的处罚。新员工上岗后在半年内能适应过来，就已经非常不容易了。 黄光裕在任务目标设定上往往要求很高，所以虽然国美创造了很多奇迹，但有一点可能是很多人意料不到的——国美总部从来没完成过任务。比如2003年国美销售额达到近178亿元，但比起黄光裕规定的目标220亿元，仍然少了42亿元。 黄光裕认为，只有设立长远目标，才能在做事业的关键时刻，想到未来可能会发生的危机，进而衡量取舍，保证企业稳定地向前发展。在国美发展的前十年，它面临的市场现状是消费者消费意识日趋成熟、国内家电零售企业竞争更为激烈。而国美之所以逐渐稳固了它的国内最大家电零售企业的位置，在于黄光裕始终给国美设立了高目标，促使国美以一种超常的速度不断成长，将竞争对手远远地抛在身后。 为什么“一些竞争对手开始势头很猛，但后来败的败、沉寂下来的沉寂下来，唯独国美还在发展”？黄光裕将这归结于国美与这些竞争对手走的路不一样。因为国美拥有远大的目标，并且在实现这个目标的时候，能够保持着一种务实的心态。黄光裕总结道： 我觉得很多企业不要只是考虑眼前，最重要的是要考虑未来，考虑到安全性。现在是一个大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的时代，谁倒下去都并不奇怪。最重要的是你要在自己可控制的范围内发展企业，要务实一些。 黄光裕对家电零售业的将来一直有着很乐观的看法，因而在面对家电零售行业将日渐式微的观点时，黄光裕的回答很明确： 国外现在用电器到了什么水平？已经到了坏了不值得去修，而且要偷偷去丢掉的地步了。我看重的是未来。 2000年，国美在家电连锁业已做到了全国第一，然而由于国内市场实施对外开放，国外家电零售巨头纷纷进入，国美已经没有停下来喘息的机会。尽管以美国百思买为代表的国际家电零售巨头在中国市场的发展步伐迈得并不大，但黄光裕已经清醒地意识到，国美未来的竞争对手将是这些外资家电连锁企业。只有设立较高的目标，不断地向目标前进，国美才有可能在未来的竞争中立于不败之地。 2004年年底，黄光裕给国美定下2008年达到1200亿元销售额的目标，这个目标一经提出便受到国美内部不少人的质疑。事实上，黄光裕的目标不仅是要实现1200亿元年销售额，而且还要在2008年进入世界500强。而当国美在2006年购并永乐、2007年购并大中之后，这些质疑声少了很多，因为人们看到完成这一目标也不是完全不可能的。 可以看出，这一目标的制定源自于黄光裕“居安思危”的心态，他说道： 作为企业，每天都在竞争的环境中求发展，任何一个同行都是我们的压力，同时也能给我们带来激励和动力。每一个时期都有不同的竞争对手，但每个时期我们都能通过竞争获得提升。 提前做好准备 黄光裕在迎来中国新首富的“册封”之时，还获得了“资本高手”的称号。这样的赞誉黄光裕当之无愧，因为国美之所以能走到今天，能获得这样的成就，一切的一切均是他精心谋划的结果，即所谓的“谋定而后动”。 如同一个高明的棋手，黄光裕每一次落子之前都做好了充分的准备，同时也为之后的每一次落子做好了规划，不打无准备的仗。 在走过的发展过程中，你要时刻问问自己对未来发展的难度有没有充分的预想，准备怎样去解决问题。零售业不是突然一天就长得很大，或者是突然一天会出什么问题，而是一件一件事做出来，一点一点积累出来的。我们的准备很充分，我们是一件一件电器卖出来的，也是一个地区一个地区开拓出来的。奇迹可能在别的行业里会有，但是在零售业中，你不要急于求成，只有认真地去做。肯定会有些困难，但是不会有太多的瓶颈，或者是像有些行业出现窒息的状态，解决不好就死掉了。从国美整个的历程来说，没有碰到过这种问题，可能是我们的运气比较好，或者是我们没有急躁，也可能是我们提前解决好了一些问题，所以我们没有遇到这种瓶颈。 提前做好准备是解决问题的最好办法。在百思买进入中国之前，黄光裕就在进行两手准备：一是在香港开办国美电器商城，并为国美的全球化发展制定了长远规划；二是在国内全力拓展网点建设，并深入到二、三级市场。 制定全球化发展的长远规划 为了迎接与外资巨头的竞争，黄光裕早早就开始做准备。具有战略前瞻性的他，当同行还沉溺于对局部市场的争抢时，他已经带领着国美迈出了跨区域扩张的脚步；当同行进行全国性扩张的时候，他已经带领着国美把连锁店开到了香港市场，并且在香港上市。 香港是一个国际化的大都市，在消费心理、市场环境以及运营模式等方面都与内地有很大的差异。因此，在研究新店的筹备措施和市场定位时，黄光裕提出：“香港国美店要开成一个国际化的电器专营店，而不是普通的‘日货店’！” 2003年11月，国美香港旺角店开业，标志着国美国际化进程进入了尝试期。黄光裕在2005年“全国一级市场网络布局竣工”仪式上发表演讲时说道： 我们在把中国市场做好的同时，要把（香港）这个基础做得更好，因为我们下一个计划就是向全世界发展，目前我们锁定的是东南亚市场。我们早在2年前就在香港锻炼队伍，开始网络建设。香港这个市场是竞争最激烈的，我相信国美能沿用当时将天津作为第一站的做法，在通过香港这个市场的检阅之后，东南亚市场也就不在话下了。不是国外企业跑到我们家门口来开店，我们喊“狼来了”，我想中国的企业通过几年的锻炼应该也可以在国外让人家感觉到是“狼来了”。 为了更翔实、深入地探索国际消费者的消费习惯，2006年3月，国美登陆澳门地区。澳门国美作为澳门地区最大的电器及消费电子产品卖场，其成立标志着国美继登陆香港地区后，又为国美网络“亮点布局”工程书写上浓墨重彩的一笔。 可以说，在国美正式进入澳门地区之后，国美的“港澳发展战略”已经形成。香港国美稳健发展，澳门国美正式开店，将在国美通往国际市场的前沿阵地上不断为内地输送先进的管理经验，培养先进管理型人才，与内地门店发展相结合，互通有无、取长补短。 全力拓展网点建设 黄光裕认为，作为流通巨头，必须在全国建立布局合理、规模强大的连锁零售网络，抢先占有市场资源。所以，早在1999年，国美以天津市场作为第一站，开始了它在全国市场的攻城略地。2005年7月，国美进军南京，标志着国美在全国一级市场网络布局已经完成。对于国美而言，一级市场是基石，是它构建周边区域网络的平台。国美一级市场“收官”南京是连锁企业的第一个大动作，具有战略意义。 2005年7月19日，国美举行了“全国一级市场网络布局竣工”仪式。黄光裕在仪式上说道： 在已实现网络布局的基础上，加大每个区域的门店和网络的布局。在一级城市、二级城市加大我们的网络布局，让我们的网络更好、更及时地向消费者提供服务和产品。同时，我们会向这些大城市的周边扩展，基本上锁定在50万人口左右的城市开始分布我们的网络，这个速度我相信会很快。 国美将会以非常快的手法向全国这些几十万人口的城市，甚至更小的城市进行延伸。我相信在未来的时间里大家可以感受到国美真正的第二次扩张是什么样的趋势。我相信这个平台(二、三级市场)对于未来的家电零售市场，对于抗拒国外竞争对手所具有的重要作用。 可以看出，黄光裕将积极拓展二、三级市场作为抵御国外零售巨头的又一个战略手段。 而早在2005年3月，黄光裕就在上海向媒体宣布，国美二、三级市场的整体规划将向长江三角洲、珠江三角洲、渤海经济圈一带倾斜，在巩固一级市场的同时，保持以每天开设一家新店的速度向二、三级市场快速扩张。 原国美电器营运电器总经理、现任国美副总裁孙一丁在2005年国美全球战略合作高峰会上，对国美的二、三级市场进行了详细说明： “我们的目标就是在更多的土地上插上我们国美的红旗。 国美二、三级市场的发展规划。城市人口在50万以上，人均GDP在六千到八千人民币以上的地区，都将作为我们开发的目标，消费能力以及市场的发展潜力也将作为我们开发的依据。 网络建设的主要方式。以2004年12月11日中国零售业对外开放为标志，商业地产的竞争日趋激烈，国美电器改变了以往的开发模式，主要运用以下几种手段：第一，地毯式搜索的开发模式。全国建立起了约300人的开发队伍，针对目标地区及城市，由各地区的总监、分部总经理亲自做，在保证质量的前提下加大开发进度。第二，采取收购的方式，针对合适项目，实施购买物业的方式买断经营；并购的方式，以各地区已经成型的家电连锁企业为目标，加快开发的进度，确保收购的质量。 (2005年)上半年网络建设的重点地区。第一个是以北京、天津、西安为核心的华北一区经济圈。第二个是以济南、青岛、郑州为核心的华北二区经济圈。第三个是以上海、杭州、宁波为核心的华东地区经济圈。第四个是以无锡、南京、合肥为核心的华东二区经济圈。第五个是以广州、深圳、福州为核心的华南经济圈。第六个是以沈阳、大连、长春为核心的东北经济圈。第七个是以长沙、武汉、南昌为核心的华东经济圈。” 二、三级市场的扩张，也在一定程度上打击了一些“假国美”。因为随着国美电器的不断扩张，在一些二、三级城市模仿国美电器商标的侵权行为已经非常普遍。事实上，国美遭遇商标侵权已经不是一次两次了，国美的法务部门也一直忙于打官司来取缔各地的“假国美”。实际上，打击假冒国美商标行为的最好方式就是国美销售网络逐步向二、三级城市拓展和完善，因为“假国美”无论是在规模、管理水平还是资金实力方面都无法与国美相比，只要国美一到它们自然会退出。 经商要有好的经营模式 关于国美的经营模式，黄光裕是这样表述的： 为了使消费者在国美享受到最低的价格，国美在行业里最早开始了连锁经营的模式。达到一定规模之后，所带来的就是摊薄经营费用，能向顾客进一步提供更低价格的产品，以及向厂家提供直供的模式降低中间运营成本，比如说取消了代理制。 2008年1月，受美国CES（国际消费电子产品展）之邀，黄光裕率高管团队赴美宣讲“国美模式”。 在CES全球电子零售能力论坛上，黄光裕将“国美模式”总结为“用户定价”模式，即改变长久以来电子产品价格都是由制造商一手主导制定、从出厂价开始向外加价的方式。借助全国上千家零售网络广泛收集消费者对电子产品的价格需求和功能需求，然后通过先进的信息化平台系统将终端需求信息传输给厂家，厂家再依据“用户定价”和功能需求信息进行准确的产品设计和价格制定。国美与厂家达成取消中间流通环节的采购协议，砍掉了多级经销商的加价链条。这样，产品到消费者手中时价格可以压缩超过30%。因而在零售巨头沃尔玛的故乡，黄光裕可以很自豪地声称国美的经营模式已经为美国国内消费者节省了至少100亿元。 黄光裕堪称中国家电连锁模式的创始人。从1993年与哥哥黄俊钦分家，全面接手国美电器的那一天起，黄光裕就坚定了“只做零售”的决心。早在十几年前，一些从国外回来的人讲：“外国的电器坏了，都不值得去修，因为价格太便宜了。”黄光裕从中颇受启发，他想：外国人之所以能够买到这样低价位的电器，一方面，是因为他们科技水平比较发达，家用电器的产量比较大，所以，商品的成本相对比较低；另一方面，就是他们的零售业很发达，流通渠道做得很完善，所以，消费者能够享受到低价格的商品。随着中国改革开放进程的不断加快和老百姓收入水平的不断提高，中国的家用电器肯定也会越来越便宜。于是，黄光裕给自己的事业做了这样一个定位： 我所要做的，就是让中国的老百姓人人都能买到质量好、价格低的电器。 1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美由先前单纯经营进口家电转向经营国产、合资品牌家电。 我们那时候做进口产品应该是最多的，所以我们把做得最大的进口彩电第一个砍掉，开始转向做国产品牌。那时候也冒了很大的风险，又怕转过来不行，所以我们其他竞争对手说，国美怎么这么傻，放着那么多钱不挣！现在看来那笔钱的确挣不得，挣的话就没法改过来了。 正是因为黄光裕认为“那笔钱挣不得”，所以他后来一直坚持薄利多销的连锁零售理念。 同时，黄光裕认为： 不管社会发展到哪一步，零售渠道总是必需的。虽然消费者的购买习惯、零售业的具体业态可能会发生改变，但零售业的本质是不变的。 在黄光裕的带领下，具有鲜明特色的国美家电零售连锁店就这样一步一步地发展起来了。连锁模式的导入，提升了国美发展的速度，培养了国美的核心竞争力；而国美的发展速度与核心竞争力的提升，又促进了其连锁模式的不断完善。从根本上说，国美电器之所以能有后来的成功，与黄光裕当初选择这样的“事业模板”是密不可分的，甚至可以说其作用是决定性的。 国美后来在全国范围内攻城略地，除了北京管理团队到当地进行手把手的辅导外，还有一部将国美扩张开店经验记录得极为详细的《国美经营管理手册》。这部1998年拟定第一版时就有200多页的经营管理手册，后来越做越厚，每年都有修订补充，不断添加新积累的连锁经营经验。这部经营管理手册是如此全面和具有可操作性，乃至后来国美到全国开展分店，工作人员只要拿着这部手册，就知道该干什么。 黄光裕知道国美拼抢市场不能只靠价格战。在北京市场初步达到连锁经营的规模经济后，黄光裕又不断设立新的行业标准，力图拉开与竞争对手的距离，并阻拦后来者的进入。国美的发展，一路走来，都是通过不断创新、不断改变游戏规则来取得商业竞争优势的。国美现任总裁陈晓很赞同黄光裕的这种看法，他说：“最早的时候，我们实质上先是破坏者。慢慢地，我们把自己的优势建立起来了。”现在，国美依然是一方面继续“破坏”，打破不适应时代要求的东西；另一方面不断建设新的规则。这边价格战余烬未消，很多生产商和经销商还在用送礼、设奖促销时，那边国美又有了新的经营思想。 以前国美免费送货只到北京的三环，出了三环路，顾客需付一定的费用，并且商店负责送的都是29英寸以上的大彩电。1999年，国美做出承诺，家电不分大小，不分地域，只要是在国美购买的家电，哪怕顾客住在远郊，国美都提供即时免费送货。为此，国美每月要多支出30多万元的费用，一年就是400多万元，而国美只当这是树立品牌形象的广告费。 至于未来业态的发展，黄光裕是这样认为的： 业态会变成什么样很难讲，但可以肯定的一点是，它换汤不换药，可能它的形式会根据消费者不同的购买习惯发生变化，其他应该不会发生太大变化。 即便以后电子商务发展为购物主渠道，黄光裕依旧相信国美会保持其竞争力。 极端地来讲，它(电子商务)只能分一杯羹，厂家直供肯定是失败的，它的配送体系和产品单一化，造成消费者不可能直奔着某个品牌去。目的性很强、冲品牌去的要么是品牌专家，要么是某个行业的专家，比如发动机，我就喜欢那个牌子，我什么也不用看，我什么都明白，我就去那儿买。这个群体非常小。再者，它（电子商务）的费用支撑不了它的体系。肯定是消费者指导商家，商家指导厂家。互联网有些问题，有些东西在互联网上解决不了，比如有些东西需要去感受，看一眼，甚至动手摸一摸。还有商业信誉问题，购买者不要了怎么办？厂家你没有这个东西怎么办？消费者把钱给了你你跑了怎么办？这需要一个过程。 **************** 假如你把这个东西仅仅看成是个销售模式的话，假如你可以经营互联网，通过互联网把销售做得很好，我黄光裕可以做得比你更好，因为这毕竟还是一种商业，而我做的是实在的零售业。就是真到那一步，我不开门店了行不行？对我来讲我还可以降低成本，竞争力更强了。假如大家决定不去你国美买，我就去国美网上卖，我还真可以把门店关掉了。 国美模式获得的巨大成功，也使它成为了一些国内同行的学习榜样。2003年，广州国美电器选在清晨四点半开幕，如山似海般的人潮吸引了当地电视台半夜赶去拍摄这个画面。相关新闻引起了台湾灿坤集团董事长吴灿坤的注意，并被记录下来带回台湾给高层主管参考。同年10月10日，灿坤3C在台北市馆前路的门市开业，做出了“晚上10点开幕、48小时不打烊”的承诺，就是从国美电器得到的灵感。 台湾3C卖场龙头灿坤之所以会借鉴国美电器的成功经验，是因为灿坤3C在中国内地曾经有过失败的经历。在台湾地区，灿坤3C强调“通路品牌”（终端销售品牌），绝对不会在店内做特定品牌的专柜。但内地的家电连锁卖场模式，却像百货公司设立专柜一样，由各厂家设柜驻点并有专人解说。比如说，在国美卖场里，看不到明显的“国美电器”标志，只有海尔、东芝等斗大的厂家品牌；但在灿坤3C店里，到处是鲜艳的黄色商标，这与内地消费者的认知习惯差距甚远。也因此，2003年，灿坤3C店进入内地市场，由于全盘复制台湾经验、未顾及内地消费者习性以致挫败，市场份额不断收缩。 2004年7月，灿坤3C的“第七代店”在台湾开张，一改传统做法，转而鼓动厂家进驻卖场设柜，连门店的装潢费用都由厂家自行负责，营运成本降低不少。吴灿坤毫不讳言，第七代店的做法是从内地3C终端销售商学来的，而这个终端销售商指的就是国美电器。 对于国美的模式，黄光裕无疑是引以为豪的，他解释说： “国美”之所以能取得成功，关键就在于独具特色的运作模式，这一“人无我有”的方式使我们始终能在竞争中立于不败之地。第2章 经商法则——黄光裕论市场攻略 第2章经商法则 ——黄光裕论市场开发 国美电器的成功，是因为我们从始至终、持之以恒地坚持薄利多销、服务当先的企业经营原则，同时整合各方面的资源，并通过不断地创新，来向消费者提供最好的产品。以最低的价格和最优的服务来向消费者提供我们的产品。 薄利，才能多销 最简单的商业规则往往是最有用的。零售巨头沃尔玛的创始人——山姆·沃尔顿在1945年开设第一家店时，就将“薄利多销”确立为其经营的核心原则，这个原则为日后沃尔玛的成功奠定了基石。 潮汕人善于经商，他们大多数人采用的经营模式以及经营原则与山姆·沃尔顿不谋而合。潮汕商人最喜欢和最擅长的是经营零售业，许多的潮汕商业巨头也都是从零售业发家的。潮汕人认为“瘦铺赢过肥田”，因此，他们推崇“薄利多销”的经商法则。 “薄利多销”同样是国美的立店之本，是国美驰骋天下、突破一切竞争对手阻击的核心武器。1987年国美电器刚创立时，黄光裕就确立了国美的经营原则： 坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。 在20世纪八九十年代，商业企业大多是国有单位，国美作为一家刚成立不久的民营企业，资金和规模都无法与传统的大百货商场相比，更不用说知名度了。而且，在那个年代，我国家电市场正处于供不应求的时代，很多商家采取“高利”的价格策略以赚取丰厚利润。而黄光裕却剑走偏锋，选择了“薄利多销”的营销策略。 事实证明，黄光裕采用“薄利多销”的策略，达到了一箭双雕的效果。在传统的大百货商场占主导地位的环境下，要想吸引顾客，国美必须在价格上做文章，黄光裕选择“薄利多销”的营销策略，无疑是一种非常明智的做法。 此外，由于国美当初坚持“薄利多销”，货卖得多，消费群体变大，市场占有量自然也就大了，这就为以后争夺更大的市场份额打下了坚实的基础。 开始，是因为实力不足，黄光裕不得已才选择了“薄利多销”策略。但是，当他羽翼渐渐丰满之后，依然坚持“薄利多销”的方针，并将这一原则奉为企业发展的秘籍之首，这又是为何呢？黄光裕本身就具有一种潮汕商人的狐性，从经营家电开始，他就已经敏锐地觉察出家电市场的巨大潜力，所以决心做长久生意。他曾说： 要做大就要对市场有一个认识，我就需要销量大。做规模，就要获取总体的利润，不去追求单件东西的利润是多少。从服务到价格，综合起来一定是要让人能接受的。国美为什么能采取这个做法？消费者受益，因而认可你，十年如一日，品牌形象就会越垒越高。 从某种意义上来讲，高利润率与总体利润值实际上就是“短期收益”和“长期发展”的两种商业理念。为了追求长期的发展，黄光裕宁愿舍弃一时的“高利”。正如他当初所说的： 我们企业的风格还是不愿意赚取太高的利润，毕竟作为新来者我们还是想赢得一个良好的企业形象，做长远打算。 “薄利多销”作为黄光裕的经商法则之一，给黄光裕带来了滚滚财源，不过，显然他更看重的是国美由此获得了越来越多消费者的认同这一点，他说： “薄利多销”的销售模式给企业和我自己带来了丰厚的利润，但这一切都是靠“量”争取的——希望吸引10个消费者这次来了后，下次还会再来，而不是一下榨干的方式。当初我就想把国美做成一家百年老店，这样在企业的布局和落脚点上才不会急功近利。幸运的是，坚持了十几年，国美终于得到了消费者的普遍认可。 英国《金融时报》曾这样评价说：“黄光裕靠的是一个简单却历经验证的营销法则——薄利多销，从而一步步建构起他的零售王国。” 定价是最关键的 随着产品越来越趋向同质化，以及国内消费者对价格因素的看重，使得“价格战”成为商业企业的一种主要竞争手段，更是国内家电零售巨头们最擅长的制胜武器之一。黄光裕是家电零售行业低价策略的创始人，因为他知道，国美要想在家电零售行业有所作为，价格一定要有竞争力。 早年黄光裕说自己是动商，这是因为在国美创业初期，市场信息不是很畅通，因此国美员工经常是骑着自行车走街串巷去打听别人的价格。一旦发现别人的价格比自己低，就实行降价，保证自己的产品更便宜。但慢慢地，黄光裕除了通过大订单等办法获得更加便宜的产品外，开始更重视单件产品的利润。他提出的策略是：产品要进行合适的定价，然后配套地卖出一些不敏感的商品。 黄光裕的经营哲学是： 做商业有个最基本的东西，价格要好，商品质量要好，服务要好，信誉要好，宣传是辅助。 在黄光裕看来，经营好一个企业，进行成功的商业活动，合理的价格、优质的服务、良好的信誉、广泛的宣传是不可或缺的五个要素。而“价格”是五个要素中最关键的因素。他曾说过： 定价是最关键的，因为与老百姓最直接相关的东西就是价格。 商家以赚取利润为目的，但是老百姓是要过日子的，自然要精打细算。所以，大多数的顾客都有一种心理，即功能相同或相近的产品，价格不同时，趋向于购买价格低的。这种购买心理也决定了零售企业在给商品定价时不能过高，否则会吓跑顾客，损失更大。世界最大的零售企业沃尔玛无疑深谙这一道理。它从一成立就确立了“天天平价”的经营策略，四十多年来，沃尔玛依靠这一最有力的武器独霸美国、横扫世界，不仅把老资格的全美前10大零售商悉数打败甚至淘汰，与其同时代成立且赢利模式相仿的竞争对手如凯马特等也被远远甩在身后。在美国《财富》杂志的“全球最大500家企业”的排名中，至2007年，沃尔玛连续四年位居榜首。 可见，以低价顺应民意，迎合顾客的心理，是零售企业得以不断发展壮大的有力武器。国美的优势之一也在于其低价策略。具体地说，黄光裕之所以重视定价是出于以下几方面的考虑。 以低价聚集人气 所有的零售企业都必然面临着同一个问题，那就是怎样才能吸引到更多的顾客。国美解决这个问题的办法就是“低价”。 作为一个商人，黄光裕不得不考虑企业的销售及利润等问题，他经常挂在嘴边上的话是：“企业的效益是最重要的”、“企业的利益高于一切”。但是，他也很清楚，要赚钱就必须吸引大量的顾客，而吸引顾客则需要在产品的定价上慎重考虑。 国美创立之初，中国电器市场处于卖方市场，很多商家热衷于“抬高售价、以图厚利”的经营策略。在进行市场分析之后黄光裕毅然采用“薄利多销”的策略。当时，一台进口彩电，国美的售价往往要比大商场低1000元到2000元。黄光裕是这样分析的： 你定1000块钱，可能只能卖10台产品。你定990元，虽然少挣消费者10块钱，但不可小看这10块钱。它是一个心理杠杆。因为这10块钱可以引发很多东西。你给客户让利了，1000块钱的产品，10块钱是1%，是不得了的一笔账。原来你可能挣3%，你现在少挣1%，但你销量上去了，你可能会卖出20台产品，甚至更多，你得到了2倍以上的销售额，实际上你挣到的是4%。那么你就制约了对手。 国美现任副总裁李俊涛对产品定价的论述可以看做是对黄光裕价格观点的一个补充：“定每一个价格都要研究，能挣多少钱，还需要挣多少钱。比如定一个2870元的价格会比2900元显得便宜得多，这样货走得快，也会赚得更多。2900元是最不可取的，为什么呢，因为不上不下。” 国美的定价策略可以概括为两点： （1）所有商品从一开始就以低价进行销售； （2）商品一旦定价后，一般不再大幅降价。 国美商品的定价是很有特点的，在特价活动期间，为了突出低价，国美的一部分商品以原价出售；热销产品也只是在定价上稍微高一点；主流产品仍然采取低价位，同时捆绑毛利较高的配套产品，通过这种方式来提高整体毛利空间。 低价策略的实施成为整个国美发展过程中最关键的因素。20世纪90年代，在中国家电市场竞争激烈的情况下，国美能够在北京站住脚并很快受到广大消费者的青睐，很大程度上取决于它的低价策略。在后来的全国扩张进程中，国美每进入一个新的城市都是以低价作为重磅武器打开当地市场的门户，继而迅速占领市场份额的。 低价策略不仅吸引了大量顾客，也提升了国美的知名度。2005年3月，胡润与百度网站联合推出《2004百富人气榜》和《2004财富品牌影响力报告》，黄光裕被百度8400万名网民推举为居“百富人气榜”首位的企业家，国美电器则位居“品牌影响力企业榜”的第二位。 黄光裕这样总结道： 旺盛的人气造就了国美的品牌。 基于竞争的考虑 除了积累人气的需要，黄光裕认为定价还是一个竞争战略问题。 什么样的人可以做商人？懂得定价的人可以做商人。懂得定价，就必须了解国际市场形势，国家宏观政策，上游厂家生产、研发动态，消费流行趋势，以及竞争对手的经营情况。 西方微观经济学中有一个“价格理论”，其研究的主要内容之一就是在现有市场环境、技术条件下，企业如何在市场竞争中实施适合的价格策略，以取得市场竞争优势。毫无疑问，低价策略为国美赢得了巨大的市场竞争优势。 在创业初期，国美何以能和当时处于强势地位的众多商场角逐？关于这个问题，黄光裕认为，除了整个市场物资短缺外，国美的低价定位也起到了非常重要的作用。20世纪八九十年代，我国家电市场几乎为当地各大商场所控制，为了追求高利润，商场的家电定价普遍比较高。虽然人们当时的消费水平较低，但出于习惯，人们大都选择去大商场购买。如何把消费者从大商场吸引到自己的小店里来就成为黄光裕考虑的重点，“薄利多销”策略就是在这样的背景下被提出来的。 后来，黄光裕又把低价战略作为国美打市场的一只拳头。每到一个新的城市，国美的进入，必对当地家电市场造成严重的冲击。同时，这又促使当地的家电零售商重新考虑竞争战略的问题，可以说国美对中国家电零售业的发展具有一定的促进作用。 1999年“天津之战”，由于低价策略的实施，国美受到当地十大商场的联合阻击。国美从维护顾客的利益出发，始终坚持低价的作战策略，最终赢得了当地顾客的心，也赢得了越来越多供应商的支持。这场阻击战以国美胜利而告终。 2000年，在国美刚进入门槛较高的上海市场时，价格比行业对手低30%左右，因而深深吸引了大量的当地消费者。国美最初开的六家店中，有三家店面的玻璃门被前来抢购的人挤破，国美也因此一举成名。 国美进入沈阳、成都、广州、深圳……都受到当地势力的打压，但是最后国美都取得了胜利，并很快占领了一定的市场份额。 黄光裕一向视消费者为上帝，为此不惜跟供货商开战到底。海尔、三星这些国内外家电大厂，都曾因为受不了国美破坏原有价格体系的做法，而以停止供货来反对国美的低价策略，但最终都因为国美每年单一店面二三十万人民币的采购额而妥协。 事实证明，黄光裕的确具有超人一等的战略眼光，在扩张的同时他也一直坚持低价原则，坚持让利于顾客。 作为一个商人来讲，能挣10个点利润最好，但是可能吗？不可能。因为今天是买方市场，它肯定是看跌的。我希望我停留在一定的利润水平，比如百分之二三，足够了。我要求的是，在我同行手里头获得更多的市场，或者我同行开发不到的市场，我要去开发，人家经营不了的产品，我要去经营，人家不敢卖的高端品、新品，我们要去卖，我们去引导这种市场，来赢得我们更大的市场份额。那么你不能来骂我们国美说，你能挣3%，你为什么要挣15%？ 黄光裕不仅将价格与市场份额的关系看得很透彻，并且在运用上已达到了炉火纯青的境界。 广告这个东西很厉害 西方广告界有句格言“推销产品不做广告，犹如黑夜之中暗送秋波”。广告是企业促销的重要手段之一。黄光裕在利用广告做宣传上的很多观点和做法非常值得借鉴。 和同时代的企业家相比，黄光裕的广告意识萌芽得比较早。早在1987年3月黄光裕就萌生了做广告的念头。回忆起这件事，黄光裕说：“我记得当时是在小小的一个市场集锦里，登了一个几十块钱的小广告，没想到就卖了一百多个产品。”这次成功的经验给了黄光裕很大的启示，那就是广告是一种很好的推销方式，花钱少且收益大。 在20世纪80年代末90年代初那样一个购物需要凭票、电器严重供不应求的年代，登广告卖电器是一种不可思议的举动。在中国百姓大脑中，还存在着“卖不出去才做广告”的想法。那么黄光裕为何要为国美做广告呢？ 黄光裕虽然确立了“薄利多销”的经营策略，但是对于珠市口一个面积不足100平方米的小店，怎么将“薄利多销”的定位特点宣传出去呢？最初国美主要依靠人际传播效应，后来黄光裕想到了一个花钱少又赚钱的方式，即在报纸上登广告。1987年5月，他对哥哥黄俊钦说： 我们要为自己的店面做广告，广告这个东西很厉害。我们想说的话，想做的推销，站在大街上一喊，也就那么几十个、上百个人知道，而且还喊得累人，而如果我们做广告，只要往报纸上一登，当天就会有千千万万个人知道。据说《北京晚报》一天就要卖掉几十万张。如果几十万个读报的人中，又有几十个因为看了广告而跑来买我们的商品，那就太好了。 说到做到，黄光裕立即将这种想法付诸行动，而他在广告上的做法更是别出心裁： 1巧用中缝 黄光裕做广告的想法得到了哥哥的认可，但是国美当时实力尚显不足，没有更多的钱支付广告费。黄俊钦担忧地说：“广告的想法是不错，但是不知道他们要多少钱，如果要很多钱，超过我们的利润点，我们就划不来。” 黄光裕发现，当时《北京晚报》上面好像有一块是空的，从来没有刊登内容在上面。这就是报纸中缝，1987年7月11日，黄光裕在国美电器成立半年之后，以几千元的低价包下《北京晚报》的中缝版面，率先刊登国美电器的报价广告。 为什么黄光裕会在这个时候想到利用报纸中缝登广告？原国美副总裁张志铭后来解释说：“国美提出包销时比较弱小，家电的量谈下来了，但怎样消化？我们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为‘中缝大王’。这种手段摆脱了‘坐店经营’的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。” 2新颖的广告创意 与《北京晚报》谈好了做中缝广告，广告的版面是有了，但广告应该宣传哪些内容呢？广告的诉求是什么？广告的创意如何？版面应该怎样布局和设计呢？另外报纸中缝的位置价格虽然便宜，但是，在这么一个又瘦又窄的长条形夹缝里，很难吸引人们的注意力。面对这一系列问题，黄光裕自有一套独特的见解： 做广告，简单的就是最好的，没必要搞得啰里啰唆的。只要能把商品的零售价格原原本本地登出来，让价格自己说话，消费者自己就会做出明智的选择。 最后，国美的广告出来了，广告词很简单：“买电器，到国美”。国美的报价广告更简单直接，如“松下110/L15录像机，2730/2930”，其意思就是“松下110录像机每台2730元，松下L15录像机每台2930元”，信息量既大又准确，简捷明了，真称得上“一字千金”。 可以说，黄光裕首创了“报价广告”——这一中国家电零售业的广告模式。 国美电器的广告出炉以后，那又瘦又长的报纸中缝里，尽是国美各种品牌或型号的电器商品的名称和零售价格。虽然简单直白，几乎没有什么艺术创意，但大家都觉得很新颖，也很实在，所以很快就习惯并接受了这一广告形式。后来，“中缝广告”与“报价广告”被众多商家如法炮制，至今仍充斥于各类报纸中。 黄光裕与《北京晚报》的这次合作，在中国商界开创了两个先河：第一，长期固定地在中缝刊登电器广告；第二，刊登的是报价广告，所有国美经营商品的型号和价格在中缝广告上均一目了然。 可见，黄光裕不仅观念领先、目光远大，而且还具有创新意识，这样独特的视角也注定了国美后来的快速发展。 3让外资厂家买单 黄光裕还说服外资家电厂家为国美的广告买单。黄光裕找到他们说： 你们的形象广告要做，但你可以削减一些量，然后支持各个商家来做。我们做的价格很低，还能直接引导消费者，告诉他们在哪儿买，我们还可以搞活动来帮你们促销。 当时中国家电以进口产品为主，进口产品占了80%以上。外资厂家做广告的费用很高，又不能直接促销，外商登完广告后，只是宣传他们的产品，没有具体的购买地点，不利于消费者购买。黄光裕试着说服外资厂家为广告买单，这样既能节省掉国美部分的广告费用，又能方便消费者购买到自己想要的商品，可谓一举两得。试了一两次后，效果很好，这种做法也一直被沿用到现在。 4让国内厂家帮着吆喝 说服外资厂家买单后，黄光裕又更进一步地游说国内家电厂家道： 你们的产品摆在橱窗里，看得见，摸不着，作用不大。消费者也不知道有货没货，还不如在我们国美这做专柜，把产品送给我们当样机，再做些活动，更有利于促销。 可见，黄光裕在计算成本方面是很精明的。他要的效果就是事半功倍，当然他的这次游说再次成功了。所以，每当国美开业，人们经常看到，厂家们比国美还起劲，又是做现场广告，又是做展台，更有不少厂家还搭起台子做促销活动，场面异常火爆。现在，家电厂家到哪儿都做展台，这都是国美开的先河。 为什么厂家认可我们，消费者认可我们，在市场上站得住脚？因为我们做了不少努力。游说这套东西就花了八九个月时间。 广告提升了国美的知名度，销售量也越来越好，规模也逐渐扩大了。国美在厂家面前也更有话语权，进而获得了更多的优惠。 黄光裕一方面要求国外厂家定期给广告费，并让厂家帮助促销；另一方面要求各厂家年底返利。正是这样的精打细算为国美的早期发展提供了支持。1987年加入国美的李俊涛回忆说：“我们这些人还争着做买卖研究，都喜欢潜心研究这一块，如何将成本省下来。那时知名度不够，资金少，投入少，怎么样做到最精确，都需要研究。” 借助媒体宣传造势 荀子曾经说过：“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。君子性非异也，善假于物也。”黄光裕无疑就是一个善于借力造势的高手。 在国美发展的过程中，它曾一次次陷入危险境地，但最终总能转危为安，并且取得最终胜利。只用了短短的六年时间，国美就将“红旗”插遍了中国内地。 曾经有记者问黄光裕，在扩张过程中，国美肯定会遇到区域势力的阻击，国美有什么应对绝招。黄光裕答道： 有几招。首先是媒体开道。国美的造势宣传，不仅是用于一城一地的进攻，而且还用于国美战略和国美模式的“普及性教育”，竞争搏杀过程中的强势攻击和出奇制胜，接下来自然就是正式攻城之战了。 黄光裕是一个极低调的人，他是不喜欢在媒体露面的，但近年来黄光裕频频在媒体露面，黄光裕这样解释： 我是做买卖的，我们算了一笔账，接受媒体的采访可以提高企业知名度，是为企业做免费宣传。别人做宣传打广告是要花很多钱的，我们免费，这很划得来。好多员工也替我算了这笔账，觉得赚。 黄光裕绝妙的借势，使媒体为国美做了很多免费广告。比如国美天津店受到当地十大商场的残酷“绞杀”，经媒体一报道，国美一战成名。有专家说，其舆论宣传力度，大约相当于400万元的广告效应，而国美没有花费一分一厘就达到了同样的效果。 国美进军沈阳，首先受到当地各大商场的围攻，沈阳媒体对此进行了大篇幅的报道，吸引了众多消费者的目光，国美电器就这样进入了沈阳消费者的视线，并受到热烈欢迎。 黄光裕利用新闻媒体宣传造势的手段令对手防不胜防，令国美扩张势如破竹。纵观国美的整个扩张过程，不难发现，国美的新闻造势起着至关重要的作用。黄光裕的想法很简单，即： 只要媒体能报道国美就行，只要人们知道国美就行。 有些人认为国美太招摇了。国美新闻发言人何阳青认为其实不然，他说：“就现在来说，国美受到一些媒体的关注是正常的，它现在规模很大，地位也很高，行业影响力也很强。但在国美的发展初期，尤其是当它在各地区攻城略地的时候，如果它不主动去策划这些东西，媒体给它的关注和它在媒体见报的频率不会很高。” 黄光裕在新闻造势方面逐步形成了一套独特的策略： 一是时间。每到一地，国美立即开始展开宣传攻势，店还没开张，有关国美的消息就已经是铺天盖地了，这种宣传攻势一般要持续一个月左右。 二是方式。有关国美的宣传报道极尽吸引人们眼球之能事，其基本特点有四个：标题大、配照片、频率高、文字少。 三是悬念。除“国美要来了”、“国美是谁”、“国美为何要低价”等惯用由头外，国美还经常巧造悬念或巧用悬念。例如，在成都店开业前夕，国美用十几辆货车将货从北京运到成都，第二天，成都的媒体上就出现了“神秘的货车”的报道，并配有大量的照片，极大地撩起人们的好奇心。 有人认为黄光裕是单纯地用新闻造势，也会有人说：“这不是很简单吗？”但是深入考虑，其中还有许多值得我们思考的地方。正如国美新闻发言人何阳青所说的，新闻宣传就是“在立足于事实的基础上，巧妙地利用社会资源进行整合”。 服务是最值得挖掘的优势 20世纪90年代中后期，中国逐渐成为世界的“制造工厂”，产品供过于求。在很多企业，服务竞争逐渐成为扩大销售、塑造品牌形象的重要手段，世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌——海尔集团就是我国家电制造业中服务做得最好的企业之一。当中国多数企业对服务还没有概念时，海尔先行一步领悟了服务的重要性，并把它付诸行动。 海尔提出“服务是销售的开始”、“用户永远是对的”、“用户的抱怨就是最好的礼物”等服务理念。海尔总裁张瑞敏曾说：“面对供大于求的市场，服务质量的好坏成为拥有顾客的重要因素，我们不仅要把服务看成产品的一个组成部分进行综合研究，更要树立起服务名牌与产品名牌同样重要的观念。”张瑞敏对服务理念的重视，使海尔在客户服务方面走在了其他企业的前面。 身处零售业的黄光裕同样非常重视服务。他曾说： 低价一直是国美的宗旨，但服务是国美最值得挖掘的地方。 服务不会成为最后的牌，但没有它绝对不行。现在经常说：渠道为王、服务为王、科技为王……都没有错，但没有一件事是孤立存在的。 优质、诚信的服务将使更多的消费者成为国美的顾客群，在未来的商业竞争中，很大程度上将是顾客资源的竞争，赢得了消费者也就赢得了企业的未来。 黄光裕对家电行业未来的走向研究得很透彻，他认为随着家电连锁行业的竞争越来越激烈，产品越来越趋向同质化，服务将成为决定家电连锁发展的重要因素之一。黄光裕多次表示，“服务争先”和“薄利多销”一样，对国美起着决定性作用。他认为： 在竞争激烈的环境下，服务不会成为竞争的最后一张王牌，但是它将是竞争中缺一不可的因素。 因此，“服务争先”是国美创造差异化竞争优势、提高顾客品牌忠诚度的重要手段之一，是国美“薄利多销”之外另一个重要的法宝。 黄光裕对国美的“服务”内涵进行了诠释： 服务表现在两个方面：精益求精和专业。在激烈的市场竞争中，只有精化才能生存。在服务中，我们会充分体现专业化的到位和产品的丰富。我也在想，客户来到国美的购物环境中，可能追求的不是大商场的舒服，而应该是要感受我们专业店的特性：国美就是国美，就是不一样。这就是差异化。当然，我们的工作量是非常大的。比如：把产品功能写在介绍里，我提出要一年实现，但已经四年了，还没有做好。这件事情做起来不是那么容易，但这是专业化该做的事情。 因此，国美在服务上不断创新、不断引进新的服务理念和服务意识，从顾客的实际需求出发。1998年是中国家电零售市场展开激烈竞争的关键一年。当时家电经营的主渠道是百货商场，但大多数百货商场属于国有制，很多事情都有限制，因此，“送货难”成了消费者最头痛的事情。因此，黄光裕决定提供以“免费送货、免费服务、免费安装”为核心内容的“三免服务”，诚心诚意为消费者解决难题。从1999年开始，国美加大服务力度。北京国美向消费者承诺：家电不分大小，不分地域，全京城免费送货。 2001年，国美推出空调“24-7-7”服务工程。国美承诺：消费者在全国各地国美门店购买的空调产品，市区内24小时内安装到位，并在空调服务中实行“七项免费服务”和“七个一”服务规范。 “七项免费服务”的内容包括：在市区内免费送货、免费安装、免费预约打空调孔、免费咨询、一年内免费充氟一次、一年内免费保养一次、一年内免费移机一次。 “七个一”服务规范的内容包括：上门服务必须佩戴国美统一的“空调安装员”服务牌，进门服务说一句“您好，给您添麻烦了”，进门带一块垫布和一块抹布，穿一双自备鞋套，不喝一杯水，不吸一支烟，送用户一张上门服务卡。 2004年，国美启动“彩虹服务”工程。包括绿色“无忧”服务、红色“个性”服务和蓝色“亲情”服务。彩虹是由阳光折射而成的现象，代表着国美的服务阳光向上、温暖亲切；彩虹的七色代表了服务工作中的7个100%承诺，即咨询服务落实率100%、客户投诉回复率100%、安装调试合格率100%、维修合格率100%、用户档案完备率100%、上门服务到位率100%和服务时间准时率100%。 在黄光裕看来，“服务”现在已经成为国美除“低价”之外的另一个优势。 国美的优势大家有目共睹，应该说，我们是做得多、说得少，实际上我们的服务是远远高于我们的竞争对手的。当然，我们也不排除国美是以低价取胜，所以做任何东西大家都会感受到低价，别的事情我们做了很多，但是大家可能没有在意。这也给了我们的对手一个机会，他没有很强的东西被消费者认可，所以打服务，实际上，国美的服务已经远远超过对手了。价格这个问题对手没有办法和我们竞争，在服务上，我们同样有很大的优势。 “国美是要建立一个完善的服务标准，把现在家电厂家的服务规范起来，这也是针对消费者的一种服务的提升。”现任国美总部采销中心企划部部长的宗向东说：“凡是与国美合作的厂家，国美都要慢慢把他们的服务纳入体系。” 国美电器的成功，是因为我们从始至终、持之以恒地坚持薄利多销、服务当先的企业经营原则，同时整合各方面的资源，并通过不断地创新，向消费者提供最好的产品。以最低的价格和最优的服务向消费者提供我们的产品。第3章 按才能论处——黄光裕论人才任用 第3章按才能论处 ——黄光裕论人才任用 大多数家族企业里，家里人都是皇亲国戚，高高在上，谁都不能管，我的企业不存在这个问题，我的家人既有管人的也有被别人管的。我的原则是有能力的人来管理。 家族企业的用人原则 将利益紧紧控制在自己及家人手里，是外界描述的黄光裕的行事风格。 黄光裕的亲属多在公司担任管理工作。除黄光裕是整个集团的绝对权威外，他手下的二号人物张志铭——早年是黄光裕的司机，后来娶了黄光裕的妹妹黄燕虹——先后成为国美、鹏泰投资、鹏润房地产的负责人。 黄光裕的母亲也在管理着鹏润旗下一个名为国美投资的公司，负责鹏润集团办公物资的采购。黄光裕的父亲有时在鹏润做些事情，有时又在黄俊钦的新恒基公司做事。不过，据黄光裕说两个老人在公司做事纯属“玩票”性质。 黄光裕的妻子杜鹃长住香港，在上市公司“国美电器”任董事。 从这些情况来看，国美就是一家名副其实的家族企业。不过，国美并不像人们印象中的大多数家族企业那样，由于“任人唯亲而不唯贤”而导致有才能的家族外人才得不到升迁、家族人员出身的经理人员在企业内腐败、败德现象的出现。黄光裕的主要亲属都在企业中担任要职，但他们都是从基层做起，凭着自身的真才实干最终升到了重要的管理职位。 从某一角度来说，国美今天的成功在很大程度上要归功于它是一家家族企业。在这一点上，黄光裕其实比任何人都看得明白。他说： 越是家里人，我会越了解他，自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人都一样，善于摆正各种关系是最关键的，我不会拿企业的生命开玩笑。 在国美里，黄光裕的家人同样也要按照能力进行职务分配。 大多数家族企业里，家里人都是皇亲国戚，高高在上，谁都不能管。我的企业不存在这个问题，我的家人既有管人的也有被别人管的。我的原则是让有能力的人来管理。 事实上，黄氏家族的这些大将刚进入国美时都是从基层干起的，通过长时间的锻炼，凭着他们自身的能力一步一步往上走。而且他们对国美的贡献也是不可忽视的。 二妹黄燕虹1994年参加工作，最初在国美当一个出纳，在财务方面她完全是自学成材。后来一步一步往上发展，1996年在总部当上财务部经理，1997年做过国美的高层行政管理人员，1997年以后做财务副总经理。1999年国美新来了一位财务总经理，接管财务工作，黄燕虹歇了一阵。此后，她接手鹏润家园的管理。黄燕虹是一位优秀的管理者，她在代表公司谈判时比较强硬，不轻易让步。2003年后，黄燕虹在国美任职期间，通过自己摸索，最终成为财务的高层管理者，国美前期的整个财务体系和人事管理体系都是她建立起来的。 黄光裕的大妹黄秀虹现在是国美的大区总经理，自然难免有人会怀疑这是黄光裕对她的关照。黄秀虹对此进行了回应：“不是因为我是老板的妹妹，就一定要有个好的职位，我很高兴我可以从底层做起。”黄秀虹1991年进入国美时，只是普通的财务人员，慢慢地升为财务主管，再到商场经理，最后成为北京国美的总经理，现任国美集团华东大区的总经理。正是因为黄秀虹从基层做起，才使得她更了解国美这个企业，才能更好地服务于企业。扎实的学习与磨炼，也正是她走到今天这个位置上最坚实的基础。 当然，这也得益于黄光裕对她的鼓励，黄光裕经常对黄秀虹说的一句话是：“千万别把这个企业看做是自己家里的，不然你绝对做不大。”“他会给我支持，但我并没有特殊的权限。”她知道，哥哥只是为自己提供一个施展才能的平台，除此之外，全靠自己的能力和努力。 黄秀虹认为家族企业最大的好处，就在于互相之间有一个天生的信任基础；而不好的地方，则在于别人总会以一种别样的眼光去看你。黄秀虹依靠自己的努力获得“2007上海零售业十大杰出人物”称号，是唯一一位入选的家电零售企业负责人。 黄光裕这样回应外界关于国美用人原则的质疑： 一个人只要他具备了条件，他就能获得重用。在国美里，是按职务来论，而不是按亲属远近来论。在这个企业里做事的，有我多年深交的朋友，也有我的亲戚，也有我朋友的朋友，但是这些人都定位得非常好，从来不会说因为他是我的朋友或亲戚就有特权，他是一个经理，我却让他去处分一个老总，不可能发生这种情况。我任用的这些人都非常精通业务，待过的地方很多，亲自操作的经验很多，根据企业的需要我会对他们进行分工，每个时段都不同。 如今，张志铭已经离开国美，李俊涛担任国美的副总裁，陈晓担任国美的总裁。2006年3月，战略股东华平基金高管孙强出任国美电器非执行董事。黄光裕的妻子、国美电器集团执行董事杜鹃表示，引入孙强任国美电器非执行董事，目的在于引入战略投资后，再引入国外先进管理理念。可以肯定的一点是，如今国美高层中的“外姓人”是越来越多。 从内部培养管理人才 全球领先的市场研究公司AC尼尔森根据调查得出一个结论：“目前在零售领域，人才非常缺乏，没有足够的具有相应技能、经验的人才支撑行业发展，零售商们将面临一个较高的人才流动。” 在我国，根据国家信息中心发布的零售行业预测报告显示，2005～2010年之间，中国的零售业将保持每年8%～10%的增长速度，到2020年，社会消费品零售总额将超过20万亿元。目前，世界零售业巨头已有2/3进入了中国，随着零售业的进一步放开，地域扩张成为国内外零售巨头争抢市场的重要手段。但是，在企业急剧扩张的背后，人才的缺乏已经成为制约行业发展的一大瓶颈。 随着国美的规模越做越大，对人才的需求也就越来越迫切。黄光裕认为，人才的储备和培养以及如何面对未来国际化竞争趋势将不仅仅是国美，也是所有中国家电连锁企业所必须重视的事情。在2003年接受采访时，黄光裕就零售业人才这个问题阐述了他的观点，他说： 这些年来国美和鹏润的发展很快，但如何驾驭好一个高速扩张的企业，我们一直在探讨；人才方面我们虽然很注重自身培养，但人才资源依然很缺乏，尤其是具有经营意识的专业人才少，具有综合知识量的产业人才更少。 为此，国美在人才储备上做出了很大的努力。 “蓄水池工程” 尽管零售业人才竞争激烈，黄光裕仍然青睐于从内部培养管理人才。每年，国美都会有部分中高层岗位在内部招聘，挑选合适的人。“蓄水池工程”就是其中一项重要的内部人才培养机制。 在未来几年的发展中，我们至少还需要2000名优秀的门店综合管理型人才。我们在2002年就启动了“蓄水池工程”，成立了国美商学院，进行百名标杆店长选拔，为国美下一步的国际化发展做充足的人才储备。 2002年，国美开始了“蓄水池工程”。这项工程由国美集团主管人力资源的副总裁魏秋立女士一手打造。目的就是为了跟上国美发展不断加速的需要，人才队伍的建设必须超前于企业事业的发展，同时也是为了增强企业的核心竞争力。 “蓄水池工程”的培养对象主要是国内重点大学的优秀应届本科毕业生。要进入国美“蓄水池工程”，必须要经过严格的筛选，符合以下几个方面的要求： 对零售业工作有较强的兴趣，愿意从门店等基层岗位做起，肯吃苦，并愿意在本行业长期发展； 为人诚实，品行端正，心态平和，有较强的服务意识； 具有较强的语言表达能力、团队协调能力和组织协调能力。 接受“蓄水池工程”训练的员工必须从门店销售人员开始实习，通过在门店、分部、总部职能部门岗位的培养，逐步掌握丰富的专业知识和管理技能，熟悉公司组织结构和业务模式。 对于这些刚迈出校门的大学生来说，他们学到的不仅仅是工作技能，更重要的是适应国美的公司文化，懂得各工作岗位没有固定的界限划分，无论哪个岗位缺人，必须马上有人补位上去。所以最后坚持下来的人都是通才，既能做销售，又能做管理。 还有很关键的一点，就是这些大学生未来主要从事中层管理以上的工作，通过“蓄水池工程”培训，培养出一种有快乐大家一起分享、有痛苦大家一起分担的团队精神，这对将来顺利开展管理工作非常有益。 在这一过程中，会有人受不了工作的强度以及要求的严苛而离开，这并不是坏事，因为它清除了不符合要求的人员，确保留下来的人是最符合国美管理人才要求的。 “蓄水池工程”自实施以来，为国美培养了一批批部门经理和业务骨干，实现了企业与员工的双赢发展。尤为重要的是，这为国美后期的往外扩张打下了很好的人才基础。80%的毕业生已成长为公司总部和分公司的部门经理和业务骨干。 2005年2月20日，中国家电连锁行业的第一家企业大学——国美商学院正式成立。这是国美人才战略的一个重要组成部分，也是实施“蓄水池工程”的一个重要组成部分。随着中国零售市场的全面开放，中国零售业已经进入了一个需要世界级零售领袖和职业经理人的时代。而国美商学院的成立，将为国美快速积累知识资本，丰富国美这一品牌的知识含量和文化内涵，不断提升企业管理和创新能力。同时也将为国美甚至更多中国家电企业实施全球化战略培养一批高素质的实践性人才。 传、帮、带 在十几年前，很多企业就把“传、帮、带”作为培养人才的一种主要方式。如今，“传、帮、带”不再是简单的手工操作技能的传授。而是一种言传身教，不仅是技能的传授，更是管理经验的传承。 例如在微软公司，经常会安排一些老员工来教育新雇员，老员工包括组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师。微软还不定期举行“蓝碟午餐会”，请经验丰富的程序经理介绍他们自己的实践经验。 而在国美，“传、帮、带”人才培养模式一直是其发展壮大的重要原因之一。 国美的每一个高层都承担着培养一个员工的任务，并且设立了专门档案，年终对培养结果进行考评。张志铭初进国美时曾被黄光裕带过。凡是黄光裕看中的人，都会被他特意调到身边互相了解一段时间。 各岗位负责人或资深员工实行“1+1”工程，换句话说就是“两个萝卜一个坑”，即每一位“领军者”要培养一位“接班人”，类似于“师傅带徒弟”。不过，在国美，这个“徒弟”可是“御遣”的，很可能随时会占据“师傅”的位置，这很有点“鲶鱼效应”的意义。 黄光裕十分看重内部人才培养，他认为这是关系到企业长远发展的大事，必须认真对待，不能马虎。黄光裕本人也有“传、帮、带”的任务，对此，他说： 为了让他能够跟我有更多接触，让他感受到一些东西，在我身边更方便。基本上我对我看中的人都调到身边来进行磨合，互相了解，互相学习。然后给他一个定位，只要你肯干，给个岗位，定位错了再换岗位。有的人换的岗位非常多，直到他找到感觉创造出业绩，找到信心后再做。我的这些高层的“兵”几乎个个都在我身边待过几个月，干什么的都有。 “传、帮、带”在新的时期也有了新的改变，正在步入职场的年轻一代，大多都是80年代后出生，这些新生力军在家庭、学校很少接受职业上的引导，常常感到难以适应。这也使得企业传统的“传、帮、带”模式必须要针对他们的特点进行调整： 传——除了传承企业文化、管理思想和优良传统，新时代的“传”还被赋予了传播和沟通的任务。 帮——帮不仅是帮助，它更强调指导。是在思想上、理念上以及实际工作中的示范。与此同时，这种“帮助”还体现着母亲般的关怀。 带——学徒工制度来源于传统的技术作坊。年轻人通过拜师学艺的方式进入作坊，学习3～5年后成为正式的员工，通过学徒工制度培养出来的员工，技能更符合企业的需要，同时他们对企业也更为忠诚。 人才挽留政策 为了加快开拓新店的速度，争抢更多的市场份额，零售行业的人才争夺战已经进入“白热化”状态，各大零售企业对人才是求之若渴。 零售商们都清楚地认识到，富有效率的员工队伍不仅是企业提供高质量客户服务的关键，更是企业获得更快发展的保障。但作为劳动密集型行业，零售业普遍面临着较高的员工流动率的问题。据有关数据统计，目前我国零售业店长的年流动率超过50%，管理人才缺口至少有10万。 大型零售企业同样对优秀人才的流失显得无奈，一方面是由于人才流失频繁，导致企业方面不愿意为员工提供职业培训，在薪酬制度上偏于严苛等。由此造成员工能力得不到提高、薪资普遍偏低，流动性加大。企业在用人方面也因此陷入了一个恶性循环，并不得不付出更大的附加管理成本。另一方面，由于国外零售品牌进入后，以巨大的资金实力，向本土零售业人才开出了比国内零售业更为优厚的条件，这也是造成人才流失的一个因素。 这就是国内零售业共同面临的一个困境：一方面加速跑马圈地，另一方面，管理人才流动率过高，供不应求，存在巨大缺口。于是，国内50%的零售商将“留住优秀员工”视做人力资源管理的最大挑战。 黄光裕是这样阐述国美在人才挽留政策上的作为的： 对一个管理者来讲，企业管理体系、激励体系和总体发展规划是留住人的三大因素。哪种手法最好、哪一种最适合，在不同阶段有不一样的选择，我们近期也在考虑高管股权激励的计划。 在企业管理体系方面，虽然国美是一个家族企业，但其家族成员在国美高层的人数并不多。同时，国美有着严格的授权系统。国美每位执行人员都会得到一本授权书，里面有对其个人职责的详细说明。国美授权系统分为行政授权和费用授权。它对不同部门不同层级的执行人员在人事和财务方面的权限做出具体的规定。授权的大小，根据每个人的业绩表现和管理特点不断进行调整和改变。这种规范的制度为员工提供了更多的晋升机会。 在行政授权方面，如果一个经理在人事管理方面能力很强，上一级领导会给他A级授权，包括人事任命权都可能会给他。如果一位经理业务能力非常强，但不懂人事管理，只会拉帮结派的话，可能就只会给他业务上的授权，他可能连他底下的一个主任的任命权都没有。 比如，原先部门总经理负责签前20位厂家的合同单，但现在随着公司盘子越来越大，可能他只负责前10位厂家的合同单。整个授权系统是一个塔字型系统，越是上面的人，权力越大，但管的事相对较少。底下的人必须对上面的人负责，一级对一级负责，形成一个健康的体系。 在激励体系方面，怎么解决流失问题？关键是让员工感觉到自身的重要性。黄光裕提出的“挽留政策”在国美内部强化了“只要是优秀人才就大力挽留”的意识，同时也加强了人文关怀。国美相继建立了“不能流失人员名单”、“高管沙龙”、“员工发展沙龙”等管理措施，定期举办“员工生日会”、“员工年会”等，使国美保持着浓浓的人情味。表面上黄光裕对下属很严厉，其实他也很关心员工，他曾表示严格是为了员工、为了企业。 陈晓是在国美并购永乐后到北京担任新国美总裁的，作为上海人的陈晓不习惯北京的饮食，所以黄光裕就叫家里的厨师专门给陈晓做饭，因为潮汕口味和上海菜比较接近。从这一细节可以看出黄光裕对陈晓的器重。 在总体发展规划方面，国美为员工设立了多种培训课程。 在管理方面，我们可以请管理咨询公司提供建议，在门店选址上我们可以花高价租赁物业，但人才不是一朝一夕就能够招来的。现在整个行业的人才匮乏是事实。 我们解决人才问题的办法主要是招聘、内部培训和岗位传、帮、带。国美有自己的商学院，商学院主要培养公司中高层领导人员。国美还刚举行了对百名标杆店长的培训。至于岗位传、帮、带，主要是针对新进公司的大学生。 这其实就是国美的“蓄水池工程”，这一人才培养系统已经为国美输送了大量的管理人才，同时它对于留住优秀人才也起了重要作用，因为接受了“蓄水池工程”培训并能得到重用的人才无一不是适应并认可了国美企业文化的，因而也就具备很好的稳定性。 目前，在国美管理中，已经形成了一种统一认识，即“留得住人才，方守得住市场”。广州国美总经理高集群说：“企业把一个人培养到从能做事到优秀，其实也付出了很多心血和成本，有人说国美是黄埔军校，但我更愿意看到真正德才兼备的人能成为这个黄埔军校的主力教授。现在我们都要求员工天天写日记，我自己也会写，把在国美工作的点点滴滴记录下来。这能反思自己一天做了些什么，得到了些什么，也培养了对企业的感情，增加了对企业的归属感。” 虽然一直很重视培养、挽留人才，但是最近几年国美中高层人才仍然存在着流失的现象。对于这个问题，黄光裕认为任何企业都会有流动，各个企业的文化和氛围也有不同，企业会去追求稳定，同时又希望能吸收到新鲜的血液，这也是企业发展必需的。 这些年国美有很多人走，很多人走了又想回来，回来后不适应又走。我想这是企业和个人的双向选择问题。 做任何事都不能强求，员工是留是走只有让他们自己来决定。黄光裕对此看得很开，但是对于某些流失的人才他仍然会觉得很惋惜，至于离开的人会否允许他重返国美，黄光裕觉得必须要根据具体的情况来判断： 企业每天都在发展，他走后是否有提高，回来后是否能跟上企业的变化，而且当时是什么原因走，这都是需要考量的因素。 企业把一个人培养到他能做事，先不谈是否惋惜，他动心思要离开对企业本身就是一种损失；但是回过头来想，他不能适应企业，对企业也是一种伤害，对个人来讲也不是好事。一个企业不是为某个人设计的，他必须要适应这个集体，适合这个企业的文化。人要是不在状态里，对企业没有什么好处。 人事调整没完没了 在黄光裕的强权控制之下，国美的人事与机构变动之频繁闻名家电零售业。在国美，几乎每半年就要进行一次机构调整。 尤其是在黄光裕自2002年重新出山掌管国美后，国美的高层人事变动较之以前更为频繁。黄光裕对此的解释是： 企业的人事调整是没完没了的。首先，我们要把人才用在最合适的岗位上，其次，不好的人也总是要被淘汰的。同时，调整也是国美增强竞争力的重要方式之一。 2004年10月，国美上上下下刮过一场“总务风暴”，几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换，人事变动涉及全国30多个分公司和部门。起因是黄光裕发现个别在总务部门工作的人员有吃、拿、卡、要等现象，黄光裕借此对全国所有总务部门进行了一次大清洗。 就在“总务风暴”后不久，警惕性一向很高的黄光裕，在国美又进行了一次全国性的组织架构大调整。此次调整后，国美的地方“诸侯”权力得到高度集中，总部和各分公司都将采购权交给全国七个大区，分公司的行政、人事及财务等职权仍然保留。 2005年在上海召开的“国美高峰会”上，国美营运中心总经理的职务已经悄悄地从华天变为孙一丁。这种变动即便是黄光裕的家族成员也不能例外，黄光裕的妹夫张志铭，在国美频繁人事调整中已数起数落，并于2005年辞去国美电器董事职务，转而负责国美地产项目。其胞妹黄秀虹，两年间历任北京分部老总、总部采销中心副总经理和华东大区总经理三个职务。 黄光裕所进行的也就是目前企业界流行的“岗位轮换管理”。 有效地推行岗位轮换管理，对企业而言，能最大限度地起“舒筋活络”的效果，不仅可以有效提升人力资源的质量，更能“打通”管理变革的阻滞淤塞，还能为战略性的人力资源规划进行前瞻性准备。 一位管理学家说：“如果你想让员工干得好，就得给他一份恰当的工作。”目前，在我国绝大多数企业内部，人才流动的幅度很小，大多数人仍然长期地待在一个固定的岗位上，如果一个员工对自己的岗位不满意，想去做另一项更适合自己的工作并不容易。当员工的想法不能如愿时，他们的工作积极性就会受到打击，这对用人单位和员工本身都是不利的。也有一些人会选择离开，这样就会造成人才的流失。 岗位轮换管理是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查员工适应性和开发员工多种能力的目的。衡量一份工作对一个人是否恰当，关键看他是否有兴趣、有热情。 索尼公司的创始人盛田昭夫从索尼公司的管理实践中认识到，如果员工能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。 因此，盛田昭夫在公司倡导内部跳槽制度。索尼公司甚至每周发布各部门的“求人广告”，任何员工都可以自由和秘密地去应聘。原则上，索尼公司每2年便要求员工岗位调换一次。特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这种“内部跳槽”的人才流动方式为员工们提供了一种可持续发展的机遇。 岗位轮换管理的另一项好处是可以尽可能地培养全面型、复合型的人才。沃尔玛也十分崇尚岗位轮换，对于公司的各级主管，公司经常要求他们轮换岗位，担任不同职务，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。这样做虽然可能会造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为这是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。第4章 管理的配套——黄光裕论企业管理模式 第4章管理的配套 ——黄光裕论企业管理模式 调整后会怎么样，我只能说，我们会调整得越来越好，一次、两次甚至更多次地去调整，不会限制次数也不会定期，这也是企业的活力所在。 家族式管理 在中国从计划经济体制向市场经济体制的转轨过程中，一个显著的特征就是家族企业的崛起，目前家族企业占据所有企业的80%以上。2006年，有调查显示，中国内地有150万家民营企业，在世界范围内家族企业的比例也高达65%～80%。家族企业的持续健康发展，是中国乃至世界经济保持不断增长势头的重要动力之一。 所谓家族企业，是指同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使得公司的政策和家族的利益与目标产生了相互影响的关系。所以家族企业的一个基本特征是：家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权的二者合一。
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