你的员工有多棒：把“问题员工”打造成金牌员工

前言[美]V.克莱顿·谢尔曼如果你把一个人仅仅看作他自己，那么他就会自暴自弃。但是如果你坚持用更高的期望来要求和看待一个人，那么你的期望就很有可能实现。——歌德你知道的，事情就是这样。要不是那些众所周知的东西，单看外表、行为，你不一定能分辨出一个贵夫人和一个卖花姑娘。问题的关键在于人们如何来看她们。对于希金斯教授来说，我其实一直是一个卖花姑娘，因为他从来就是这样看我的；但我知道对你而言，我就是一个端庄、美丽、高雅的贵夫人，因为你一直就是这样看待我的，永远也不会变。——伊莱扎·杜丽特，引自乔治·伯纳德·肖《窈窕淑女》译者注：《窈窕淑女》(Pygmalion)，由乔治·伯纳德·肖导演的一部喜剧片，曾获得第37届奥斯卡最佳影片、最佳导演、最佳男主角、最佳彩色片摄影等八项大奖。影片讲述的是语言学教授希金斯因为与别人打赌而将贫寒但美丽的卖花女子伊莱扎·杜丽特装扮成一位贵夫人，由此改变了杜丽特一生命运的故事。片中女主角伊莱扎·杜丽特由著名影星奥黛莉·赫本饰演。序言[美]V.克莱顿·谢尔曼管理工作中最棘手、最让人头痛的就是对问题员工的管理了。每一位经理都是渴望取得成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表现的员工却拖了经理们的后腿。他们的消极想法和糟糕表现与经理的期望相去甚远，以至于在经理和这些问题员工之间会产生几乎不可解决的沟通问题。经理在面对日常工作压力的同时，还要腾出手来解决一大堆额外的麻烦。带来这些麻烦的仅仅是极少数的问题员工，但是为了解决这些麻烦，经理却不得不花费超乎寻常的时间和精力。这本书的初衷就是帮助经理们解决管理问题员工的难题，让他们的公司摆脱那些无动于衷的人。在我职业生涯最初的11年里，作为业务经理和人力资源主管，我一直在和这些问题做“斗争”。综合看待这些问题，它们既涉及法律，又涉及心理学；既是政策性问题，又是政治问题；既是十分重要的问题，也是让人头晕脑涨的问题。而在职业生涯的最后10年，我有幸在一个为近千家公司服务的咨询机构工作。这段经历让我了解到了问题的症结所在。这一问题超越了所有产业、工种、年龄和受教育水平的界限而普遍地存在着。我的客户公司总是在寻求帮助以解决这一问题。他们需要的是一本可以解决问题的参考书，包含的是分析技巧和特殊方法，而非泛泛之论。不仅如此，主管们的要求很明确：我们不需要只能解决某个特殊问题的东西，我们需要的是实用但不是过于简单的工具。我坚信这本书就是这样的一个工具。首先，这本书是为业务经理们而写的。虽然它也提到了做出结论所依据的研究基础和基本原则，但是本书主要是为那些需要立即知道实际答案的人准备的。其次，读者可以把本书当作一个工具箱，它提供了各种各样的方法和意见。只要在适当的条件下使用，本书中的每一种方法都可以起到很好的作用。例如，谈心对某些问题员工而言会是一种很有效的方法，而对另外一些人却根本没用。所以这本书里讨论的并不是一种在行为方面、心理方面或者法律方面放之四海而皆准的方法。管理中的首要问题是：“它有用吗？”任何一个工匠都明白，不同的工作需要不同的工具。我并不是要告诉经理们该怎么去做，我是想提供一幅清晰的图纸，以便告诉他们可以使用什么样的工具，什么时候用，应该怎样用。本书的另一个特色是问题员工管理调查。在本书的第三章，我会给出问题员工管理调查的一个例子，以说明组成它的三个部分：调查表答案与讨论记录、行动计划。经理们可以据此来确定自己目前的知识水平，迅速地明确需要学习的额外知识，并制定出解决问题的详细计划。这本书第二个很有用的工具就是计划行动表。本书的第六章会展示和探讨这个表格。这个表格可以帮助经理们实施严密的监控，做出细致的评估。这些表格呈现了一种简单但是即时有效的目标管理模式。我想向读者说明，我经常使用的代词“他”既代表男性，也代表女性。需要特别说明的是，我仅仅是为了避免麻烦才这样用的。这样的一种变通对男性和女性都是平等的。我要感谢我所接触过的诸位经理和主管，他们帮助我理解这个经营管理的世界，尤其是在管理不善会造成何等的毁灭性影响方面，他们的提醒使我有了深刻的认识。我也感谢他们在我面前所表现出的那种追求卓越的勇气和乐于奉献的精神。在面对现实问题时，这些勇气和精神是不可或缺的。此外，我要将我的成果归功于很多的行为学家和人力资源专家。正是他们通过辛勤的研究，提出了在组织中运用领导权的基本理论。我还要特别感谢我20年来的同事和良师益友马克·席柏博士。我也想起了从前的博士委员会成员：西密歇根大学商业管理和教育学院的罗杰·华莱士博士、尤迪斯·施密德强斯博士和吉恩·布克博士。我的书在美国管理协会出版公司编辑，在友善又不失严谨的艾德丽安·希吉的帮助下增色不少。她的严格要求和细心指导，让作为作者的我明白了如何能使自己的工作日臻完美。我把这本书献给我的妻子，理由很多，如果没有她在专业和生活上给予的支持，这本书是无法完成的。我也要把这本书献给我的儿子安德鲁，他的潜质令我第一个预言，他将成为美利坚合众国未来的总统。发现不足[美]V.克莱顿·谢尔曼只拿着一张通知书，他就被学校送回了家。他只读到四年级，他的老师就认定他“没有学习能力”。他无法集中注意力，不能流利地阅读，也不能与他人和睦相处。他的母亲别无选择，她只有自己教育她九岁的儿子。没有学校的帮助，也没有任何别的帮助，但她发誓要证明老师是错的。在他们家的小农场里有一间风车房子，她就在这儿教育她的孩子。每天她都会把孩子带到风车房子的顶上,与孩子在那里一起读书、交流、嬉戏。有时候，母亲会拿一个苹果作为学习结束后的奖赏。风车房子是个很奇妙的地方。站在房子的屋顶，就好像是飘在半空中，你的视野可延伸到几英里以外。对于一个在成年人的世界里被威吓和轻视的小男孩来说，可以在那里俯视那些对他而言高大无比的谷仓和房子。突然之间，他会发现它们被微缩成了一个很小的景象。也许就在此刻，他有了一种位于万物之巅的感觉。虽然他受到的正规学校教育还不及这个农村妇女两个季节以来的努力，但这已经足够了。这种教育开启了他的心智，激发了他的想像力，令他自信而坚定。后来，他获得了1137项专利，其中的多数成就超过了在他之前和之后的任何一个人。他使人类的日常生活发生了巨大的变化，这也是他之前和之后的任何科学家和发明家不能望其项背的。他简直就如蒙罗公园里的魔术师一样，用他的发明让整个世界震惊，从根本上改变了他所生活的时代的面貌。托马斯·阿尔瓦·爱迪生，一个中学辍学者，却成为了最为伟大的人物之一。他从一个失败者变成了成功者,他真的做到了反败为胜！发 现 不 足许多赢家都曾有过糟糕的失败经历，这已成了一个不断重现的人生命题。能否成功地帮助别人实现人生的关键转变，对任何一个担任领导角色的人而言，都是个最大的挑战。这个主题是如此平常，并频繁出现，以至于人们以为它从不会被遗忘。因为在我们之前屡屡有人生转变的例证，所以有人会以为留心一个失败者，他自然而然会成功的。然而现实却是另一回事。若我们被一个家伙激怒或惹恼了，我们就不会发现他的能力和潜质——而只会发现问题，我们只会看到他的不足之处。我相信这种情况是平常和普遍存在的认知缺陷——我们的注意力总集中在消极方面。但是，管理是一个积极的游戏，它讲求的是全赢。花钱请经理就是要让他们扭转败局，实现成功。他们的中心工作不是去接受现状，而是成为改革者，去改变人和事，使他们成为本应有能力成为的样子。失败乃成功之母[美]V.克莱顿·谢尔曼世上有很多讲述某人经历失败而最终成功的故事。那么是什么在困苦、失败和挫折中孕育了成功呢？由败转胜的故事肯定不会发生在每个人身上，但失败确实是一种对成功的激励。要理解失败是如何激励人们实现成功的，其关键是认识到因失败而营造出来的挑战环境。没有人给失败者住房、加薪、提职，而若你渴望这些东西，你就必须从失败中站起来，去做那些能使你得到这些东西的事情。失败并不是真的会给人回报很多，事实是它仅仅有助于提供一种战胜失败的刺激。有时失败者试图证明那些把他称做失败者的人错了。就拿一位奋斗者举例来说，他有力量，是的，他有天分。然而，他欲速不达，变得气愤而恼怒。他早年干着一份辛苦的工作，住在一所破败的屋子里。他渴望、也急于实现他父亲的梦想。后来，在融为一体的世界中，他似乎与社会格格不入：他不够顺利，没有能够像常春藤名牌大学的毕业生那样一帆风顺。有时候，他黔驴技穷，极为困窘。早期工作中的艰难没什么了不起，它们可以一笔勾销。但是，当他达到一个更高的层次、雄心勃勃甚至想问鼎最高级的职位时，他的抱负与周围环境发生了冲突，特别是和他的老板。老板是一个刚愎自用的人，不喜欢自己的决定受到质疑。我以为这是不可避免的下场。失去权力是件很痛苦的事情，而且，何时开始不被器重是不可预料的，大多数人都不能把握住。他还在埋头苦干时，老板就已把他开除出局了。没有任何人，即使矮胖人译者注：矮胖人（Humpty Dumpty）是童话《艾丽丝漫游奇境》中的人物。也无能为力。从亨利·福特二世解雇李·艾柯卡译者注：李·艾柯卡（Lee Iacocca）曾任福特汽车公司总经理，是近代美国汽车发展史上的杰出人才。那天起，李就被认为是一个失败者。这个失败者后来成为一个传奇的标志。在伊朗人质危机和世界性经济萧条的那段时期，美国精神也衰落下来，失业和倒闭随处可见。而克莱斯勒公司的重建成为一种从失败中崛起、在灰烬中重生的精神标志。这个标志已远远超过单单一家公司的价值。若重建克莱斯勒公司是可能的，那么重塑精神和重建国家就是有希望的。人们是否应该给予艾柯卡如此多的赞誉并不重要。批评家们公允客观的分析也只能顺从民意，保持沉默。当然，并非所有的这一切都是因克莱斯勒公司的事迹而产生，也不是所有的这一切都由那些想用成功来摆脱失败者帽子的人所推动，但是克莱斯勒公司的传奇满足了百万民众心中的渴望。这就是一个失败者成功的故事，就是一个美国故事，这就是我们的故事。李·艾柯卡在他自己的书中坦言当他被福特视做失败者时的心情。这成为一个巨大的动力，激发了他重建克莱斯勒公司的愿望，他要以此证明亨利错了。很奇怪，不是吗？亨利最伟大的决定也许正是说李是个失败者。与“失败者”的绰号斗争[美]V.克莱顿·谢尔曼有时候失败者如此愚蠢，以至于并不知道自己是失败者；他们没有意识到自己已渐渐走投无路，该认输了。最终的胜利者也许曾被警告过几次，但他从不听裁判的！当然这是一个运动员的例子。他不是一个好的拳击手，也没有高尚的风格。他是个猛将，而非拳击手。他经常因脚步不稳而被击倒。他的脸也因为拳头摆得过低而被打出许多伤口。他做拳击手不该做的一切事。他的技术毫无可圈可点之处。他打这么多回合真算是个奇迹。有一次，一个记者问他在被打倒后他是如何坚持的。这个经典的回答道出了胜利者是如何在所有人都说放弃时还坚持下来的全部秘诀：“你多少次被击倒不重要，重要的是你有多少次又站立了起来。”这是世界重量级拳王洛奇·马西阿诺的话。后来洛奇不屈的精神因洛奇·巴尔博亚这个虚构的小说人物而颂扬天下。电影《洛奇》轰动性的票房吸引力全源自洛奇这个艺术形象。洛奇是个失败者，除了日益坚定的决心，他别无所求。注意，有几百万人喜欢这个故事。如此的吸引力仅仅是由于机缘巧合和成功推销，还是因为洛奇的英雄传奇表现了令人感叹的人生主题？小说《洛奇Ⅱ》从洛奇与伟大冠军阿波罗·克里德的第一回合比赛结束时讲起。洛奇没有奢望能赢，但是他最大的愿望是“赛满全局”——和阿波罗打满15个回合——这是任何其他拳击手从没做到过的。希尔维斯特·史泰龙这样评价洛奇：就是这样。我将筋疲力尽了。就在这个时候，他们那些人开始用铅笔或者打字机写下“糟糕”或“好运气”或“我知道他不行”的字眼。这是我的生命中最平静的时刻。我没有听到任何喊叫声，没有听到任何鸟鸣声，也没有听到任何尖叫声。我只是往那块湿地看去，我能看见他的嘴唇贴在扇子上动，他在说：“坐下吧。”他应该不是在和我说话，因为我来这儿是为了站起来，而不是坐下去。我也知道如果我不站起来，我将会抱憾终生。事实上，这是最困扰我的事情。我不在乎那些人会说：“他一无是处。”“他不是一无是处。”“他不能坚持。”“他只是运气好。”这些评价从没困扰过我，困扰我的是我将在何时孤独一人。也许在我50岁、60岁或90岁的时候，我回头看，然后对自己说：“再三分钟，洛奇，再三分钟，为什么你不敢呢？”希尔维斯特·史泰龙：《洛奇Ⅱ》，纽约：巴伦丹出版公司（蓝登书屋公司子公司），1979年，有时候，在特定的时间、特定的环境中输了就是真的输了。然而，人生有许多价值、有许多可能。地球在绕轴转，人在改变、在成长，环境也在改变，正所谓乾坤逆转，世事轮回。失败让你获得新的认识[美]V.克莱顿·谢尔曼失败告诉你谁是你真正的朋友。任何经历过婚姻破裂、疾病缠身和爱人离世的人，都会认识到人生中有许多虚假的东西：虚伪的朋友、虚拟的价值、错误的目标。大房子和时髦车子是好，但它们并不真的重要。不论失败者是问题员工还是我们自己的家庭成员，他们都往往有过一段紧张而重要的认识过程。意识到这一点是很重要的，曾经历过痛苦的人说，他们已经找寻到那些真正重要的事情，尤其是重新审视了下面的人和事：1他们自己。当人生的支柱被失业的困窘、事业上的低谷和个人生活上的失意或者一些巨大的悲剧所摧毁时，我们被迫去重新审视自己的目标，抛弃多余的包袱，而承担起最为重要的东西。2所爱的人。失败让我们意识到，若我们幸运的话，我们也许会有几个真正关心我们的人。我逐渐开始以一种新的方式来理解他们的价值和以一种新的方式来同他们相处。他们开始变得对我们真正重要起来。我们将不再矫情造作而变得相互之间更坦诚、更关心，关系也更深。3前途。对于自身局限性的小小提醒会对我们的行为和性格产生巨大的影响。在大多数人成长的故事中，都曾有为了争取更出色的表现而向更为重要的目标迈进的关键一步。也许这最终是成长的结果，但是让生活鞭策鞭策你有时是会有帮助的。在莎士比亚的剧作《皆大欢喜》中，公爵被法院判决流放。他背负骂名，离开故土，只有几个朋友守在他身边。然而年轻的君主没有白吃苦头，因为他吸取了这个失败的教训，教育和磨砺了自己：甜言蜜语就像丑陋、恶毒的蟾蜍，是敌人常用的伎俩。然而，在他的头上戴上珍贵的宝石，我们的生活，不落俗套，在树上寻语言的生机，在溪流中寻书的灵动，在石中寻道，在万物中寻美。威廉·莎士比亚：《皆大欢喜》第一幕第二部分，载WJ克雷格编《莎士比亚全集》，伦敦：牛津大学出版社，1908年，第241页。在失败中聚集力量让我们来看一看历史上一个说话口吃的小男孩的传奇故事。在书面记载中没有关于他口吃情况的准确记录。大概他说起话来就是断断续续、结结巴巴。不论何时，人们总是取笑他。这种讽刺带来的痛苦让他难以忍受，特别是对处于青春期的他来说。然而，令他更难以忍受的是，有些人把他的这种缺陷看作是上帝的一种惩罚或者是道德品质有问题的一种表现。为克服他胆小内向的性格，他参加运动，锻炼他支支吾吾的发音。他常常去海边，在那里，海浪如雷鸣般拍打着礁石。他纵声呐喊，要发泄出他在表达上的沮丧和痛苦。他的声音盖过了澎湃的浪涛声。男孩往自己嘴里放进小圆石。他想强迫他的舌头能在石子中发出单词。他必须集中他所有心理和身体上的力量，联结他的思想和舌头，从而发出清晰的声音。这个少年，狄摩西斯，成为了希腊最伟大的演讲家。他变弱项为强项。心理学家称这种情况为补偿效应。当我们失败时，一种健康的防御机制开始工作，让我们集中更多的精力在我们有能力做成的别的事情上，或者推动我们在失败的地方加倍努力。让我们想想下面这个例子：一个11岁的小孩有严重的哮喘病，同时还有小儿麻痹症。医生说他再也不能独立行走了。在小孩的脑际闪现过什么无从知晓，但是他下定决心，要能走路，要过正常人的生活。他按医生的要求进行锻炼，不过运动量是医嘱的四五十倍。在失败的刺激下，他超强度地进行锻炼。他开始时只能举起很轻的东西，后来一磅一磅地增加，慢慢地他又有力量了，肌肉也发达起来。在1956年，保罗·安徒生赢得了奥运会举重冠军，随后开始了他了不起的职业生涯。他的伟绩至今还有人提起，他的许多纪录至今无人能打破。弱项又成了强项。我想说什么呢？每个身体残疾的人都能获得奥运会金牌？不是的，尽管我也希望这样。我想说的是，没人敢断言有小儿麻痹症的人就一定不能获得奥运会金牌；我想说的是，一个被你看作工作中失败者的人，也有潜质成为你的上司，你上司的上司，甚至可能拥有整个公司；我想说的是，当我们认定某人已经失败时，我们也是在认定自己丧失了一个开发他们卓越能力的机会；我想说的是，当我们向那些仅仅表现出有一些不足的人关上大门的时候，我们也就不能成为他们成功的共同缔造者。我认为，这个机会或许是你这一辈子最有可能被载入史册的一个机会。你本可以成为别人的救世主。比伟人更伟大[美]V.克莱顿·谢尔曼在每一个获得名声、赢得荣誉的人物的事迹中，都存在着一种过于强烈的趋势，就是要把他们描述成某种超人类的东西，某种超出普通人努力拼搏所能做到的东西。然而，有一种冷峻的分析。艾达·布尔·哈尔西是美国最伟大的英雄之一，他参加了1942年摧毁日本海军的中途岛海战，他写道：“没有什么伟人，有的只是被环境逼迫而坚强起来的普通人。”仔细考虑一下他的话吧。尽管我们中的一些人如此了不起，但我还是不禁想了解那些帮助失败者实现他们伟大成功转变的人。帮助名人穿过由败而胜之桥的是些什么人？我希望历史学者们能多研究研究他们。这儿就有这样一个例子：背景是在边疆，生活条件严酷，仅有糊口的粮食。那个男孩睡在干草和硬邦邦的谷粒上，以免被沙砾地面给冻着。那里没有福利性的补给，没有舒适的生活，没有大博物馆，除了偶尔的小提琴演奏外，也没有什么文化娱乐。仅有的学校教育教的只是些基本的读写、算术。笨手笨脚又怕羞，那个小男孩没有表现出任何特别的才能，他的继母本来只需忍耐他到成为少年离家时止，因为他搬走后就可以给自己的孩子多些食物。没有理由认为她对那个小男孩的期望应该比自己的小孩更多。当然了，在那个混乱的社会中也没有什么盼头。他只是个农民子弟，没有前途，没有希望。然而，这个小男孩对文字和书本却有种莫名的兴趣：他在石块上、泥地上涂鸦，他喜欢读那些破旧的课本上的小故事。在那个年代很少有人能认能写他们名字之外的文字了。他的这种阅读兴趣引来朋友和兄弟姐妹们的嘲笑。他的继母是怎样的人呢？她阻止其他孩子们的嘲笑！在那个艰苦卓绝、令人早逝的年代里，为什么这位母亲愿意为了能从过客手中买下小男孩爱读的书而帮人洗衣？为什么她只是为了能给他的继子借书看就能拖着有关节炎的病躯走上数英里？当小男孩躺在地上专心致志阅读继母找来的珍贵书本时，继母会与别人大声争辩道：“安静，让亚伯一个人待着，终有一天他会成为了不起的人的！”亚伯拉罕·林肯，若没有他的继母赛拉·布什·林肯，他将会默默无闻。所以，究竟谁更伟大呢？英雄还是培养英雄的人？在工作中，一些管理者看到员工现在的样子又抱怨又愤恼。而另一些管理者观察员工，探寻改变他们的生活和缔造他们事业的机会。在公司董事长中开展的关于评估管理者业绩指标的研究中，他们常常认为能栽培员工的管理者最有前途。按他们的说法，最有贡献的管理者是员工人生转变的艺术大师，是在别人只能看见困难和失败之处获得价值和成就的领袖人物。我认为这个事实清楚地证明能否引导问题员工走上成功之道是提拔管理者们的一个重要指标。让我们来看看《哈佛商业评论》上“斯韦尼的奇迹”的案例。这是一个管理者的努力改变了员工表现的真实例子。詹姆士·斯韦尼在杜兰大学教授产业管理和精神病学。同时，他也负责生物医学计算机中心的运作。斯韦尼相信他能够教一个没有受过良好教育的人成为一个能干的计算机操作员。乔治·约翰森是个黑人，以前在医院里做杂工，现在在计算机中心做门卫。斯韦尼选中他来证明自己的想法。上午，乔治·约翰森执行他的门卫职责，而下午斯韦尼就教他学习计算机。当约翰森正学习大量计算机知识时，大学中有些人断言：要想做个计算机操作员，应当具备一定的智商值。乔治·约翰森做了智商测试。他的智商表明他远没有能力去操作计算机。然而，斯韦尼没有被说服。他威胁如果不允许约翰森学习计算机编程和操作，他就辞职。斯韦尼成功了，他依旧管理着计算机中心。现在约翰森已经负责管理主机房，并负责培训新员工，教他们学习计算机编程和计算机操作。引自斯特林·利文斯顿：《管理中的皮格马利翁效应》，载《哈佛商业评论》，1969年，7/8月号。哈佛大学版权所有。经授权后，在这里转载。这个故事的启示在于：斯韦尼把期望建立在他对自己教学能力的自信上，而不是对约翰森学习能力的信任上。失败的幸福[美]V.克莱顿·谢尔曼在某种程度上，失败是对性格的一种考验——一个看看失败者有没有能力从失败中重新站立起来的机会。对我们所有人来说，失败是生命中的一个组成部分，失败和痛苦是命中注定不可避免的。在面临这些考验的关键时刻，我们能把别人和自己看得最清楚。我们在失败中是否显现了一种经受挫折、战胜困难的素质？在面对似乎无法逾越的困难时，我们是否有穿山而过、绕道而行、翻山越岭的坚定决心？多年来，爱迪生一直在寻找做电灯泡灯丝的合格材料。他已试遍了所有的金属、自然纤维，甚至他妻子的缝纫线——毫不夸张地讲，他做过了上千次试验。每根灯丝都得小心翼翼、极费劲地放到一只手就能握碎的玻璃灯泡内，然后再把空气抽出来。每次都失败了。在一次采访中，爱迪生被问及：“你是怎么坚持下来的？你已失败了上千次啊！”爱迪生的回答完全出人意料：“失败！我没有失败，我成功地知道了有1000种材料不适合做灯丝。”你明白他的话了吗？这不仅仅是乐观的看法，这是不把挫折当失败，而仅仅是当作还没有实现目标的一种态度。如果你有爱迪生的这种态度，你就不会把工作中遇到挫折的人视为失败者了，而只会把他们当作还未实现目标的人。我想那就是慈爱的双亲看待子女的方式，有了这个态度，就能与那些变相考验我们耐心的人一起工作。就如同要求父母拥有那种难以置信的成熟感一样，在工作中对待那些还没有实现目标的人也要有耐心。我认为经理们拥有的这种成熟感使他们有资格领导问题员工；与之相反，缺乏这种成熟感的人就不能胜任管理者的工作。心理学的研究表明，我们更容易低估而不是高估别人。我们看到别人的缺点多于优点，我们总是求全责备。因为他们并不完美，我们没能鼓励他们成为他们本可能成就的样子。某种程度上，上述事实说明我们也是苛刻地看待自己，对自己的错误评价也损害了我们发现他人优点的能力。生活是个万花筒[美]V.克莱顿·谢尔曼管理者另一个常见的错误是把员工看作是一成不变的——“所见即所得”。然而，即便是失败者也非固定不变的。我们就像个万花筒：当你换个角度观察，一个全新的人就会闪现眼前。我们25岁时与我们18岁时不一样。我们到40岁时也不会和30岁时是同样的人。人的潜质有大有小，但是我们绝对不可能知晓。我们不能度量一个人的潜质。谁会料到电影《君子红颜》里的明星会成为美利坚总统呢？译者注：美国喜剧电影《君子红颜》，1951年出品，男主角罗纳德·里根后来成为美国总统。作为经理，我们会有许多业绩上的压力——生产力、财务赢利、客户服务，用来处理人际关系和管理上的时间似乎所剩无几。但是研究证明，真正高效的领导者花费在关心员工成长进步上的时间远多于花费在工作本身上的时间。他们认为，管理就是“通过别人做成事”。无效率的经理们注重做成事但没有领会前半句——“通过别人”。这样的经理才是工作中真正的失败者。他们的工作应该是设立高标准，让员工们去达到标准从而做出出色表现。被遗弃的部落请允许我讲述最后一个故事。这是我亲眼所见绝对真实的故事。在我的学生时代，我曾在一家生产课桌椅的教学仪器厂里做暑假短工。我被分配到的部门是一个“被遗弃的部落”。这么称呼是因为我们这里有比公司中其他任何地方都要多的不合格员工。之所以出现这种状况全是因为主管麦克·杰森向厂里的其他部门经理做了一个不变的承诺。承诺的内容大致是：“若你带不了某些笨蛋并准备认定他是失败者，请你把那家伙派给我。若我不能帮助他有所进步，我会帮你解雇他，以便解决你的麻烦。”好吧，就如你想像的，经理们串通起来在他们的办公室里谋划着要调动人了！这个被遗弃的部落成了丢东西的垃圾场（我急着要补充的是，我被分到这个部门只是因为我是个暑假短工）。一天中午，我藏在大包装箱后面吃午饭。只有新近来到这个部门的那个家伙在这里，他嚼着口香糖，神情傲慢，穿着摩托牛仔装，胡子拉碴，走路还有点毛病。他除了没把香烟卷放在袖筒里外，活像个卡通人物。麦克·杰森走了进来。他大约五英尺五英寸高，也差不多一样宽。他太胖了！当他穿过双开门的时候，屋里的气压都变了。麦克视力不太好，作为海军的退役老兵，他没有大学学历。事实上若你以貌取人的话，你不会认为这人有什么本事。但是麦克·杰森却是我所见过的最了不起的领导之一。麦克走过来迎接那个新来的不合格者。他将如何对待那个家伙呢？聊聊乐观的期望、不错的培训，还是麦克与他建立融洽私人关系的愿望？错了，麦克走到他面前，一句话没说，只是张开他那宽阔的手臂，一把抓住他的皮质衣领，真的把他从地上慢慢举了起来。这个可怜的家伙被悬在空中，这时麦克说：“每个人都告诉我应该把你开除。但我不打算那样做，因为那样对我来说太容易了。你想进步吗？你想成为男子汉吗？你想做些事吗？”好吧，这不是个灰姑娘的传奇。然而，走路的毛病还是那样，但问题确实解决了。这个故事有个有趣的花絮：“被遗弃的部落”原来是嘲弄和讽刺的标志，但现在成了一种骄傲。你看，我们的产量超过厂里其他所有部门。“被遗弃的部落”的绰号成了荣誉的象征，被员工写在他们的午餐盒上引以为豪。本章小结[美]V.克莱顿·谢尔曼问题员工是完全可以开导的。对于你的不懈努力，他们肯定会有所触动。他们能学习，也愿意有所改变。他们能从坚强、称职又能激发前进的领导者那里看见他们的未来。但是正如那些帮助名人成功的伟大教师一样，管理者们必须有独到的眼光、致力于发展的责任感和尝试新鲜事物的勇气。这本书为你提供了数百种特别的建议、策略、技巧以及工具。这些东西是非常有用的。但是仅凭这些东西本身还不能让你做到反败为胜。真正能够反败为胜、扭转乾坤的只能是你自己。你要担当起这个责任！你能使每个人成功吗？不太可能。对于那些扶不起的阿斗，这本书也会告诉你如何摆脱他们。但你的确是可以令许多人走上成功之路的，而且或许其中会出现十分伟大的人物——这就是在你的引导下反败为胜的人！定义问题员工[美]V.克莱顿·谢尔曼几乎每个经理都会遇到至少一个问题员工。在全国各地的会议上，我都能听到处在领导位置的男男女女们对问题员工不绝于耳的抱怨。他们因为对这些部门中的坏东西、受人鄙视的家伙和被排挤的坏蛋束手无策而感到沮丧和烦恼。当要求经理们一一列举问题员工的不良行为时，他们给出了一个长长的清单。清单中的问题既包括具体行为的劣迹，也涉及工作态度和工作动力方面的主要问题。定义问题员工什么是大多数经理都提到的行为问题呢？嗯，高缺勤率是其中的一个表现。他或她不来上班也不打电话来通知一下。这是些总迟到的员工，大多还有些酗酒和吸毒的恶习。这是些入不敷出又官司缠身的员工，是些制造事故或遇到的事故总比一般人多得多的员工，是些违法乱纪的员工，是些不被信任的员工。同时，这些员工的工作数量和质量无疑也是达不到公司的最低要求的。什么是经理们抱怨的某些工作态度和工作动力方面的问题呢？不听话的员工或者是“态度恶劣”的员工大概会被经理们列在清单的头条。这是些在工作团队中贬损老板、破坏团队士气的员工，是些牢骚怪话不断的员工，或者是些在工作中挑拨离间、制造摩擦的好事者。在有些事例中，他们还会是些精神压力过大的员工或是些有精神问题的员工。另外，在最近的一次研讨会上，管理者们列出了下面几类问题员工：□ 懒惰、无动于衷和两面派的员工。□ 浪费时间的人、“躲在浴室里偷懒的人”和贪吃的人。□ 背地里使坏的家伙、好管闲事者和制造分裂者。□ 有太多业余爱好的员工。□ 一贯粗鲁的人和爱搞破坏的人。□ 贬低老板的人，时常不合作的员工老大和不忠诚的人。□ 桀骜不驯和野心勃勃的人。单子很长也很具体，细细想来不免有点令人郁闷。一项调查发现，经理们报告的问题中，有4%至11%有规律地集中在有下述问题的员工身上：□ 严重的性格障碍、感情问题。□ 遵守纪律和规则对他们来说异常痛苦。□ 迟到或旷工。若加上那些报告说至少有时遇到上述问题的经理们，这个比例将增到33%至51%。莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约：麦格劳—希尔（McGraw-Hill）出版公司，1985年，第327页。所以，如果你作为一名经理遇到上述问题，请不要惊讶，因为你不是碰到这些问题的少数几个。就我自己的经验而言，在与我打交道的几千位负责增进公司团结的项目经理中，有90%的经理每年的某段时间至少得处理一名问题员工。在一个员工援助项目中，我们发现上面提到的各类型问题所占比率大约是：□ 约45%的人有酗酒问题。□ 约25%的人有心理健康或精神压力过大的问题。□ 13%的人正经受家庭危机。□ 约7%的人滥用毒品或其他麻醉品。□ 最后10%的人遭遇多种问题如法律官司、财务危机等。这些比率在不同国家会不一样，并且需要强调的是，统计上述比率依据的样本是那些问题已经严重到一定程度并被纳入员工援助项目的员工。尽管如此，这个比率反映的员工问题的基本状态和分布情况会对我们很有帮助。我认为强调在任何时候我们都要应付这些占员工比例10%的问题员工，这对于认识问题员工会有益处。一项研究表明，在任何时候都有差不多20%至25%的员工会被问题员工打搅得心烦意乱。 莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约：麦格劳—希尔（McGraw-Hill）出版公司，1985年，第330页。这个数字定得略微有些高，是因为问题员工的群体是循环变化的，当有些员工变成问题员工时，而有些问题员工则改邪归正（或是压根儿离开了公司！）。在不同的工作环境中，由于从事的工作类型不同，受问题员工干扰的员工数量也会不同，诸如公司宽容和合作的氛围也是影响问题员工人数的因素。因此，比率会有一些小小的波动，但是底线是：绝大多数经理都会遇到少数员工带来的麻烦，并且这一系列麻烦将会是主管们最难对付的。当经理们要求列出其中最困难的管理任务时——意料之中的，我确信——他们会把解雇无所作为的员工列为最困难的事。在讨论中最常被提到的第二项困难的任务是训诫员工，第三项是进行表现评估。还有另外一些困难的任务，但是我们觉得有意思的是，这三个管理工作中最富挑战性的任务全都围绕着如何管理问题员工这个中心问题。你如何开展评估表现和训诫？当这两个手段都不奏效时，你又如何解雇不合格者？对付问题员工是最困难、也是最痛苦的管理工作。缩小定义范围[美]V.克莱顿·谢尔曼上面我讲到，在任何时候问题员工总会占到员工总人数的10%左右。若要把问题的范围说得更精确一点，那么这个比率就不对了。这个10%里，大约一半的人是顽抗到底、极难挽救的家伙，而另一半人则是可以挽救的、能够改邪归正或者是在帮助下能达到工作要求的。在某些情况下，那些改邪归正的人成为了公司里的英雄，真正的有卓越成就的能者，同时他们也为其他员工树立了榜样。在其他情况下，他们仅仅能够达到公司的基本工作要求。剩下的5%或者少于5%的人顽固不化，似乎没有人能打开他们的心扉。本书将帮助你挽救那些可挽救的5%，再告诉你几个对付那些顽固不化的另外5%的新点子。我认为，在一开始你必须认识到你不可能挽救每个人。就如一位经理所言：“既然耶稣基督有犹大，华盛顿有本尼迪克特·阿诺德，我想上帝也至少会给你安排一个这种人。”译者注：本尼迪克特·阿诺德(Benedict Arnold)是美国革命家和军事家，1780年8月30日与英国人达成秘密协议将纽约州的西点要塞出卖给英方，阴谋挫败以后逃亡英国。你并不是与每个人都能沟通。我的母亲曾说：“有些人的心灵就如混凝土——混沌一块又凝固不化。”你将去对付一些根深蒂固，也许是积习难改的恶习。那些员工的妻子们在过去的20年中一直在克服同样的恶习，批评指责这样的恶习，督促自己的丈夫改掉这样的恶习。她们没能做到，而你能否做到也值得怀疑。那些员工自己可能也曾真诚地希望改邪归正，而且付出了努力，但也没有成功。我们必须提醒你认清这样一个事实：有些人我们根本无法与之沟通，他们就应该从公司里清除出去。我们将在第12章讨论如何使用这最后的手段。重 要 区 分区分问题员工和有问题的员工。艰难困苦是生活的一个组成部分，所有的员工都会经历痛苦：财务上的危机、离婚或是挚爱仙逝。在一段时间里，员工的工作表现会有一个低谷，一个郁郁寡欢的家伙似乎要把每个人折断。大多数经理都知道这种不良表现是暂时的。这个员工会恢复过来，继续做出他一贯良好的表现。所有员工都会有一两次成为有问题的员工。所以，恰当的处理方法是支持他、鼓励他，做他的好参谋、好朋友，去倾听或者为他提供公司内外的一些帮助。这些人会恢复过来，恢复他们的工作能力并为公司做出新贡献。然而，如果所要对付的是真正的问题员工，那么我们所面临的问题则更严重、更深，当然也更持久。我们仿佛总会对他们的所作所为感到别扭。无论经理们是给予支持、严厉斥责或是提供建议，他们会发现那些员工对此根本无动于衷，似乎压根儿就缺乏迅速改掉恶习的自制力和理解力。在本书中，我们将主要集中讨论的是真正的问题员工而非只是暂时遇上麻烦的员工。谁 该 受 罚？在考虑究竟是什么促成了问题员工的产生时，认识到这一点很重要：问题的原因和缺点错误都主要得归咎于那些员工，而不是经理。在一项调查中，员工们对于管理者的不满引起公司人事部门的注意。据查实，近一半的投诉确实反映出管理问题而非员工问题。这就是说，有一些经理和人事部门串通一气，并用人事部门作为压制员工的大棒。在政治化世界中，实事求是地说，如果员工和经理之间发生矛盾冲突，经理们更具力量、地位和正当性去败坏和压制员工。经理们真的能够让员工的工作表现看上去很糟糕，并让员工来为差劲的管理所引发的问题承担责任。研究发现，有近一半被经理们认定为问题员工的人实际上是经理的牺牲品。这些经理没能给员工提供适当的帮助、建议和书面警告，或者缺乏足够耐心，对自己改变员工的能力也缺乏自信。因此，当某个员工面临困难时，他往往会遭到责备甚至解雇。每个公司都必须认识到这样一个事实：不是所有的经理都有高超的管理水平，即便是最好的执行官有时也会给别人添乱。这本手册不打算全面介绍出色的管理实践和经营管理方面的知识，而是集中讨论那些真正由于员工的不轨行为而造成的麻烦情况。问题员工造成的损失[美]V.克莱顿·谢尔曼为什么我们必须对不合格的家伙采取行动呢？对，我认为理由就是他们造成的损失太大。一名员工援助项目的行政官员在“《财富》500强企业”中发现，下面一系列成本是由问题员工引起的：□ 典型问题员工的旷工率是一个普通员工的六倍，他们还更频繁地认领医疗保险金。□ 问题员工花费更多次和更高数额的员工赔偿金。安泰保险公司根据本公司情况所做的报告显示，问题员工的事故发生率高出普通员工的60%，并且第一次申请赔偿金的问题员工中会有40%再次申请。□ 问题员工生产率较低，他们的平均生产率只有普通员工的三分之二。□ 问题员工酗酒的可能性更比一个普通员工高出四倍。此外还有其他的一些主要损失。问题员工作为一个群体，做出错误决定的可能性较大，若没有适当的纠错措施，他们会对优秀员工造成越来越大的消极影响，导致优秀员工的迅速蜕变。团队士气和团队对管理者尊重感的丧失更是难以承受的可怕损失。被调查的员工经常抱怨说为什么管理者不能对那些身在曹营心在汉的家伙采取行动。已用很多笔墨讲到问题员工对团队的主要破坏作用，但是我几乎没有提及的是他们对管理者士气的影响。经理们因为自己没能处理好问题员工而深感沮丧，变得信心不足，以至于这种失败也正逐渐降低他们在其他工作中的自信和威信。管理者们开始胆小怕事，或是陷入失败深渊而不能自拔。我想，这样的状况会不可避免地弥漫于整个工作团队。相当多的管理时间被花费到这些问题员工身上，而这些时间本该用于处理那些重要得多的问题，诸如满足客户需要和提高产品质量。尽管问题员工和有困难的员工在任何时候据估计都只占员工的10%，但是经理们报告说，在工作团队中，近50%的谈话时间却花费在这些员工身上。这就意味着那90%能够达到最低要求的员工只能占用经理们50%的谈话时间。因此，经理会因没有给予他所喜爱的成员以足够的关心而感到愧疚。其他的损失还包括偷窃、怠工、工业间谍和公司进步势头减弱。许多沮丧的经理在最近的会议上详细陈述了由问题员工产生的损失。请注意他们所列的清单上是如此具体详尽，而其中某些方面又是如何的显著和突出：□ 其他员工开始仇视问题员工，减少了与他们的合作。□ 话总是传得很快，老问题对团队又产生了新的影响——没有人愿意和这个人一起工作。□ 资源的浪费造成工作进展速度减慢，这反过来又会造成执行中不愉快。这种情形被一位经理描述成类似于“雪球滚下山”，另一个形容是“多米诺骨牌效应”。□ 正如经理们所预料的，客户关系也被破坏了。□ 决定、安排和开展其他常规工作遇到问题员工时就要改变，事件因此变得复杂化了。□ 从人际关系和工作积极性的角度看，问题员工的所作所为使好事临门和目标实现变得没有意义。□ 由于问题员工造成了部门间的混乱和他们占用其他部门的工作时间，又造成了其他部门的损失，例如在人事部门。随之而来，这些又造成了部门间的摩擦。□ 培训费用增加，法律责任也在加重。□ 人事经理认为对问题员工的容忍使优秀员工中的跳槽者增加了。□ 工作准则破坏了，工作要求也往往会降低。□ 其他员工创造力和创新精神也下降了。□ 只有更少一些钱能用于激励工作高效率的员工。上述和其他由问题员工带来的损失可以用金钱来计算。其中的一些花费能够准确估计，而另一些则只能算个大概。但是若你把所有这些确定的和估算的花费加在一起，你会如一家公司一样做出这么个结论：那一小撮问题员工所开支的费用相当于支付薪水总额的25%！也就是说，一家公司中估计顽固不化的问题员工占到总人数和直接工资的约3%，但若把这3%的人产生的所有开支加起来，这个总和相当于公司全部工资支出的25%。换言之，这些家伙给公司所带来的花费已超出他们人数所占的比例。因此，任何管理层都得扪心自问的一个棘手的基本问题是：你能负担得起这些人吗？你能继续容忍这些家伙给你的公司平添的财务累赘和麻烦吗？决定采取行动[美]V.克莱顿·谢尔曼就我的经验而言，多数管理层真的就是这样具体地考虑他们所面临的问题。他们得出了一个不愉快的结论，那就是他们必须清理公司，清除这些人，他们一定不能再纵容这些人的粗心草率和不能再负担这些人带来的损害。管理层接着提议进行损失控制来削减这些成本。若你在一家较大的公司里工作，你就会发现这些问题产生的花费是惊人的，几乎是个天文数字。通用汽车公司曾估算每年仅酗酒这一项造成的开支就超过62000美元。另外一些公司，或出于缩减成本考虑而要采取行动，或出于自身经营使命和价值信念而要采取行动，那些真正追求卓越，对20世纪最近10年来商业竞争的实现有敏锐把握的公司都明白，他们有责任让他们的员工达到更高的水平。在要求不高的时期，有些标准也许还能接受，但现在需要果断的标准。我们不能同时走两条路。我们不能靠无价值的员工造就优秀的公司，我们也不能靠软弱的无效率的员工创造强大而辉煌的企业。所以，一个公司的管理层一定要选择他们想要追求的东西。我们的动机是单纯的。我们不喜欢伤害员工或是惩罚员工。我们关注的是实现有价值的目标。我们也希望用这样的方式挑战员工，能让他们更愿意改变自己的举止，在振奋、积极的旅程中与我们相伴。本 章 小 结每位经理都一定会很公平地摊到几位问题员工：懒汉，不合作者，情绪不稳定的家伙，习惯性迟到的人，瘾君子。总而言之，就是有一种或多种不良举止和消极的员工。经理遇上这样一个问题员工的几率有多大呢？有的估计说这是个十之八九的几率。那么到底有多少员工属于这一类人呢？10%！根据我的经验。其中约半数在有效的教导引领下是可以挽救的，而另一半顽固不化之徒会最终让最齐心合力的救治努力化为泡影。在定义问题员工时，须做出一组重要区分。第一是区分问题员工与有问题的员工——区分习惯性地制造麻烦的员工与那些偶然受到压力、挫折而暂时有不良举动和消极反应的员工。究竟把制造麻烦的家伙认定为问题员工还是有问题的员工会对经理如何对待他们产生重大的影响。第二，必须正确认定和区分问题的根源。在进一步的调查之后发现，一些问题员工的实例反映的是潜在的管理和监督上的不足。必须对问题的根源有一个准确的认定才能有效地解决麻烦。问题员工带来的损失包括较低的生产率、较高的旷工率、增加的员工赔偿金、过多地占用管理者的时间、破坏士气，而这最终导致跳槽的增加，等等。所有这一切都可用金钱来衡量。一家公司的管理层完全有可能准确估算出由这些不合格员工所引起的财务开支有多大。在对最低估计值的震惊之余，就应极其果断地采取行动，齐心协力来控制损失。问题员工管理调查表与行动计划书[美]V.克莱顿·谢尔曼“问题员工管理调查表”旨在增长管理者处理问题员工的管理技能。它可用作自学的材料，也可用作集体讨论会的参考资料。“问题员工管理调查表”由三个部分组成：□ 一份包含有56个问题的调查表，或者说是一份自我评估的调查问卷，它可以检测读者自己目前的知识储备与处事态度。（详见第26页）□ 一个答案与讨论的手册，作为完成调查表之后的参考材料。（详见第31页）□ 一份行动计划书，描述出一位经理着手处理某个问题员工时应采取的策略及步骤。（详见第35页）“问题员工管理调查表”中的问题涉及以下八个方面：Ⅰ问题大小Ⅱ经理的作用Ⅲ积极预防措施Ⅳ谈话与评估Ⅴ积极训诫Ⅵ特殊问题Ⅶ纪律处分Ⅷ解雇调查表的使用方法下面这个简洁的提纲介绍的是以“问题员工管理调查表”为手段来管理问题员工的若干方法。作为自我检查的手段经理们可以运用调查表来测定他们的知识水平。作为处理问题员工的全部努力的一部分，这通常是有效的——这种手段有助于经理们重温必须做的事情，令他们对关键问题保持敏锐。作为确定培训内容的方法调查表对上述八类中的每一类都有涉及。因此，通过对调查表的分析，管理者可以确定培训项目的范围。既然所有类别都有相同数量的问题，那么就很容易对各类的得分进行比较，找出得分最低的那类，再相应地制定出培训计划。如果在培训之前想对某项管理工作的水平进行一下检测，那么对单个问题的检测和分析也是可行的。调查表的得分也可以同提供的一般得分标准相比较，这样就可以根据其他公司的得分来帮助认定管理层的整体水平。作为研讨的基础和教育的手段开展小组讨论会很有收获。相同的答案会补充并最终形成问题员工管理的集体意见。作为一种教育手段，调查表的内容扩大了读者的知识面，提出了一个将来得分比较的基本要求并且粗略地总结了不少基础知识。“问题员工管理调查表”至少可以以两种方式用于小组讨论：1可以小组为单位计算各项平均分，然后指派得分最低那组负责小组讨论。这样的小组能迅速判断出问题出在哪里，并为他们的同行提供高见。2可以把那些你自己的公司特别关注的问题总结出来专门讨论一下。作为培训之后测试进步情况的方法