生存-生存-2 - 天天读书网

第三、是企业组织的适应，是讲企业对环境的适应。即，企业以什么方式参与竞争。 TCL总裁李东生先生先用一个“悟”字来形容，他说：“要悟到一个企业在社会中生存必须要适应这个社会的环境，要改变一个社会、一种文化是自不量力的。我们企业的改革一是低调，一是注意规范。我们的改革虽然不能说全部找到了依据，但有一点是可以肯定的：我们不违反任何规定。”第四、是用什么样的方式组织企业，主要是说对企业管理理论的适应。适应，就是在这个相对确定的时间内，用什么方式，怎样去实现企业目标和愿景。我们这里重点探讨后两种适应。在中国著名古典小说《西游记》中，唐僧一行历尽“九九八十一难”终于来到西天。但让师徒没想到的是，罗汉阿难、伽叶递给他们的却是一部白纸：无字真经。猪八戒说：无字的我们看不懂，还是有字的好。实际上这是我们民族心理上的一个痼疾：需要一个“有字”、放之四海而皆准的理论，以指导我们的行为。为此，我们甚至不怕历尽千辛万苦、千难万险。但事实上这几乎不可能。当你非常虔诚地寻觅到所谓“真经”的时候，却发现并不好用，并不适合你，甚至还会把你引入歧途。整个20世纪，中国人都在为两个“洋师傅”打架：走计划经济的社会主义，还是搞市场经济的“资本主义”。我们力图从两个“洋师傅”的教科书中得到一条适合我们自己的通衢大道，但总是事与愿违。为此，我们甚至付出沉重的代价。最终找到现在这条路，还是自己摸索出来的。于是我们明白了最好的经书，恐怕是“无字真经”的道理。这不仅是因为管理本身就是一种没有终结答案可寻的理论，还因为，没有什么一旦获得就可以保证放之四海而皆准，更没有完美有效的公式或方法。中国企业二十余年的成长道路也是最好的例证。如果按西方企业管理和企业家成长理论，由于我们一直缺乏西方二百余年来建立起来的完善的社会经济制度，以及我们缺乏新基督教文化的支持，中国不可能产生企业家、不可能产生所谓“真正市场意义的企业”。但是，在中国这样的制度环境下，中国不仅拥有了“当今世界殊”的“中国制造”，而且也产生了很多让世界刮目的企业和企业家。他们表现出不比西方企业家稍逊风骚的企业家才能，他们所带领的企业也表现了不比欧美企业差的竞争活力。2003年8月，美国《华盛顿邮报》、《波士顿全球报》，甚至在《国会论坛》上都纷纷载文，说“中国远洋运输(集团) 总公司，是中国自由市场的一个成功范例”。而同是上述媒体，仅仅在三年前，对中远的形象还是攻击言论。如“扰乱美国海运市场秩序”、是“国家垄断”等等。而这些变化，完全是由于企业领导层带领企业按照美国的方式，进行美国市场运作的结果。中国许多企业很难走出国门的一个重要问题，是按照我们走国内的思维方式运作国际市场，这肯定要失败。海尔集团 1999年开始进入中东市场，他们按国内做法，大打品牌战，结果遭到很大损失。根本原因是，在中东这个伊斯兰教占绝对核心文化的地区，对海尔商标上两个不穿衣服的“小孩”从心底的排斥，认为是邪恶。联想控股董事局主席柳传志先生2002年说：要是在美国，我做不了这么大，美国人在中国也不会做这么大的一个联想。 1999年，牛根生从当时中国位列前茅的乳业集团伊利被“扫地”出门，凭1000万元创办蒙牛乳业。今天，许多人被他的财富神话折服的时候，忽视了一个重要细节!牛根生创办企业的同时，创立了蒙牛乳业党委，并请了专职党委书记。这有点儿类似《杜鹃山》中的主角雷钢 — —抢一个共产党员当党代表。实践证明，这是他的高明之举。我们抛开他本人是共产党员不说，在一个共产党执政的国度中，离开了共产党的领导，你肯定将一事无成。与这个例子相同的还有可举出正泰集团，董事长本人不是党员，但他却请了个党委书记。这是更大的一种适应。企业的生存是理论问题，更是实践问题，而且最终还是个实践的问题。这个实践，是在一定环境中的实践。一位美国人写了一本书《影响人类发展的75部管理著作》。翻读这部书，我们发现，其中65部是对某个单个企业管理实践的抽象总结，甚至就是描述。生存是需要环境的，但作为个体不可能彻底改变环境，个体的生存需要对环境的适应。“第四种理论”(1)张建华成功的企业，肯定有成功的道理；成功的案例，也有成功的原由。但这些对其他企业来说，最好的馈赠是启发思考，绝不是拷贝和照搬。向优秀企业取经无可厚非，但盲目效仿往往事倍功半。管理理论同样如此。20世纪是科技文明与工商企业最昌盛的年代，也是资本主义最盛行的年代。相关的企业管理理论不断推陈出新，对现代企业经营的理论建构与实务应用，均极具参考作用。管理科学是个实践的科学。现代企业管理开山鼻祖——泰勒，以及以泰勒的记件责任工资为核心的所谓“科学管理” ，就是以实践为起点，并以实践为终点的理论。这种“责任制”式的管理方法，依然是现代企业管理的重要内容。泰勒(Frederick W Taylor, 1856～1917)被誉为是“科学管理之父”，早先受过机械工程训练。他认为只有提高工厂生产效率、改善经营管理方法，才能发挥企业的产能。所以，泰勒在费城钢厂任职期间就不断试验一些新的管理方法，并勤于著作。因此，泰勒的科学管理方法与技术被迅速推广，影响深远。泰勒认为科学管理的目标是使劳资双方获益，因此企业组织要有共同的目标，并且要运用标准操作方法，使一切工作环境——工具、材料、环境等标准化。他同时强调管理者与工人之间要维持亲密与合作的关系，管理人员要不断地证明管理阶层与工人是一体的，整个企业也要有严谨的结构层次，每个层次都有明确的管理责任。另一位奠定了人类管理理论基础的人物是法约尔。法约尔(Henri Fayol, 1841～1925)是位法国矿场工程师，被称为管理程序学派之父，也是在企业工作时开始了他的管理理论学家的职业生涯，他将其近三十五年的经验撰写成《一般及工业管理》一书(1916年出版)，提出了著名的“管理功能原则(The functional principle)”理论，成为最早专门针对企业组织的理性进行研究的人。他认为管理共有五大要素：(1)计划(planning)：即确立目标、制定行动计划。(2)组织(organizing)：将能够达成目标的资源加以有效的协调与统整。(3)指挥或命令(commanding)：即领导成员使整个企业有效率地进行活动。(4)协调(coordinatin g)：即在于使组织成员团结一致、和谐同心，努力达成目标。(5)控制(controllin g)：即在于检验控管组织中任何可能发生的事与计划及目标的切合程度。另外，法约尔还提出了经营管理的14个原则：1．专业分工(Specialization/Division of Labor)：使之能各司其职，快速上手熟练。若再佐以分段派工(第一段：完全照标准操作；第二段：依照手册处理变化中的状况；第三段：凭经验解决异常)，新手可快速变熟手。2．权责对等(Authority with Corresponding Responsibility)：权力源于企业组织、制度、标准、默契，而非个人；愿承担多大责任，即可拥有相对执行权力。若再佐以三级授权(依标准执行80%、依职权判行15%、依政策/目标决定5%)，就能加速完成行动及成就历程。3．遵守纪律(Discipline)：不论约定俗成，抑或是共同决议，任何团队成员必须遵守，以免内耗及失控。其原则是让个人有最大自由发挥空间，但不干扰他人，且不脱轨。并非井然有序，而是“乱”(活力与创意)中有序。4．统一指挥(Unity of Command)：早期的组织，在原则上是谁指挥向谁报告，采取单一对应。但当今组织的多元化趋势，加上职责明确，指挥报告体系由属人为主转为论事为主，以减少延宕及误传。5．统一方向(Unity of Direction)：避免各自为政，力量分散，宜由共同的高层主管整合出一致的努力方向及目标。1954年，彼得?杜拉克提出目标管理即是以此为滥觞的。6．牺牲小我(Subordination of Individual Interests to General Interest)：个体目标不能妨碍整体目标。必要时，先牺牲小我，以成就大我之最大利益，而获取长期回馈的效益。7．报酬对等(Remuneration of Staff)：“每个人只顾做可被衡量的事”、 “当努力与报酬成正比，才能激发一个人的动力”、“公平合理，信赏必罚”。若再佐以“高薪资、高绩效”策略，当可大幅提升绩效，员工工资奖金大幅增加，但薪资单位成本反而降低。8．分权管理(Decentralization)：中央与地方均权，将决策权与执行权予以划分，凡有法规、标准可循者授权地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集权。企业要做大，发展为集团，且不致分崩离析，此为重要关键。9．交流网络(Scalar/Line of Authority)：早期交流，需通过下行指挥、上行报告、平行协调体系，以确保组织稳定运作。如今，不同部门、不同级别的交流让相关当事人直接协商，且形成网络，不因任何人不在而中断交流。10．常态管理(Order)：凡任何例行有规律、稳定无问题、状况可控制、简明无疑难等等事务，皆定成标准，纳入日常管理(On going Management)。管理之道在于分辨正常/异常、常态/偶发、通案/个案、长期/短期、内部/外在……予以分别管理。11．三公一合(Equity)：公平(协议遵行)、公正(没有特权、例外)、公开( 过程透明、交流管理畅通)、合理(理念交集，大家同意)。再佐以全员参与，开发无尽的脑力与潜能。12．稳定维持(Stability of Tenure)：改善的成果需维持住，改善的经验需累积、扩散、传承，企业需保持稳定的成长，方能畅通升迁之路，造就全方位人才。此方面有赖PD C(合理化改善)与SDCA(标准化维持)的交互循环。13．自动自发(Initiative)：需激发员工内在的原动力，并促使其自动自发去改善、创新，勇于承担责任，并向高标准挑战。再佐以绩效管理体系，使有做/没做、做多/做少、做好/做坏、主动/被动、积极/消极等做到清清楚楚。14．团队合作(Esprit de Corps)：不在内部争排名，宜携手挑战自己、标准及同业，以产生团队精神，同仇敌忾，争取业界领先。要形成团队，促进合作，没什么大道理，只需让每个成员感到“利害与共，同舟共济”即可。看到上面有什么感觉？不错，我们今天看似新潮的企业管理实践与理论依然没有超出一百年前泰勒与法约尔的总结。换句话说，法约尔的这些论点以及原则至今仍在经营管理学上具有经典性地位，至今还被广泛运用。 “幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。”在管理问题上似乎也是如此。不仅中国，全世界都差不多。每当遇到新的管理问题，我们总是喜欢创造新的管理方法和思想，于是，每天有大量新的理论、新的观点问世，管理成为一种时尚之学。其实，管理的基本问题没有变，变化的是环境，是管理对环境的适应。正因为是“环境”，解决美国、日本企业管理问题的理论和方法，不可能完全解决中国企业的问题。管理是实践。泰勒和法约尔都是管理一线的理论实践者和总结者。他们之所以能奠定世界管理学界的鼻祖地位，并且至今对管理学界具有指导意义，根本的还在于他们理论的实践性。重提企业管理理论创建的鼻祖泰勒和法约尔，并不是在叙述管理历史，而是想反观中国企业管理理论的现状。在今天的管理理论界，企业管理理论有四种基本情况：第一种是欧美管理理论的原版拷贝，也就是翻译，这已经成为一个巨大的商业市场。第二种是大学教师的著作，主要也是一种对欧美国家管理理论的诠释。第三种是中国媒体财经记者的管理理念，实际上是对一个个企业案例的新闻式描述。“第四种理论”(2)张建华第四种理论：即对企业长期的实际追踪、深刻具体分析而得出的结论，并由此寻找出规律性的结论——“泰勒”式的理论。我们不缺企业管理的潮流与时尚，不缺企业管理新颖名词与华丽概念，不缺企业管理高深的管理方法与教科书上的手段，但我们确实缺少企业管理的第四种理论。这种情况的出现，与中国经济当前的发展、中国经济规模、中国企业的成长现状极不相称。我们看现代企业一百年的发展，无论是美国式、欧洲式，还是日本模式，伴随着企业的成长，必然有理论上的突破。当然，任何一个国家的企业管理理论都有自己的传统。一个国家的文化变革，大多是从借助外力开始，但任何一个国家或民族文化变革的成功决不仅是对外来文化简单的拷贝，而一定是在借鉴外来文化基础上对自己文化的升华和扬弃。在外来文化的全面挑战下寻找出路，这是我们在过去了的一百年时间中间歇性出现的问题，整个民族似乎至今仍在寻找答案。企业管理理论是经济的，更是文化的，而文化是需要传承的。不仅今天我们不可能在中国拷贝出一个欧洲、美国式的企业，就是今后中国真正出一个世界级的企业和世界级的企业领袖，那也是中国式的，决不会是其他。今天，管理理论和管理方法的引进，同上世纪初中国知识精英们引进各种社会理论一样：那时，中国人在寻找什么样的理论能够救中国，通过一百年的摸索，终于找到了今天我们正在走的道路。管理理论和管理方法的引进，也是力图寻求一条适合中国企业、能在中国企业成长的道路上起指导作用的理论和方法。有种观点认为：只要按照欧美企业建构模式，建立了欧美式的现代企业制度，中国企业的管理就“OK”了。可当我们翻开中国近代经济发展史，多少会有些惊讶：二百年前的山西平遥日升昌票号就建立了所有权与经营权分离的企业治理结构，建立了以期权为主的资本(股权 )和知识、智力共同参与分配的分配制度。山西平遥日升昌票号是当时亚洲最大的金融企业，用现在的术语——营业网点已开到中亚的阿拉木图，可以说是基本实现了跨国经营。稍后起步的香港汇丰银行，还从日升昌学习和借鉴了管理模式以及经营方式。但是今天，汇丰成了位居世界前列的“百年老店”，而日升昌则烟消云散了近百年。可见，所有权与经营权分离的现代企业制度，也不是企业生存的“百病一方”。在寻找中，二十年来，我们的企业管理理论试用了各种各样的潮流，可以用“各领风骚两三年”来形容。倒是中国企业自己创造的方法，支撑起了中国企业的发展。格兰仕目前是世界最大的微波炉生产企业，这个企业的成长发展道路很有典型性：他们从生产鸭绒产品的小工厂用了十年时间转型为世界第一的微波炉生产企业。对此，格兰仕企业文化手册中这样描述了格兰仕成长的秘笈：格兰仕的发展模式：合适的就是最好的。什么是合适的呢？考察我们选择的样本企业，二十年来变化最大的可能是企业名称的变化了。我们是个讲究“名正言顺”的国度，干任何事情，首先是“正名”。所以，我们寻着这些企业在不同时期适应所处社会经济环境企业使用的不同名称，也许能理出什么是合适的端倪。万向集团是中国企业界和中国经济界公认的“中国企业长青树”。万向集团成长30年的时间，我们看到企业名称改变达12次之多，堪称中国之最。1969年，鲁冠球这个痴心想当工人以改变贫困命运的青年农民带领六个村民筹集4000块钱，在钱塘江畔一个贫穷的村庄办起铁匠铺。为适应当时的政治气候，避免被当“资本主义尾巴 ”割掉，这个铁匠铺挂出“宁围公社农机厂”的招牌。20世纪80年代初，国家对企业管理有了松动，改革之声渐起，鲁冠球争得“宁围公社农机厂”部分经营管理自主权，果断采取“承包”制。 1988年鲁冠球又以1500万元向宁围镇政府买断已经改名为“万向节厂”的股权——这就是当时轰动一时的“花钱买不管”。到了90年代中期，万向再次适应国家“走出去”的战略要求，在国际市场上兼并、收购了美国本土企业——万向节厂更名为万向集团。这样，30年前的一个铁匠铺，30年后发展成拥有近百亿资产、上万员工、30多个全资或控股经济实体、实现了跨国经营的大型企业集团。企业长青树鲁冠球：最大的一项战略决策是在非常清醒的时候明确了接班人——儿子。这可能是保证万向再走20年的根本。《人民日报》著名财经记者冉永平先生追踪万向十年，他深有感触地对我说：社会需要他们是什么样，他们就是什么样。鲁冠球和他掌舵的万向从不违拗社会、违拗大多数人的观念和容忍度发展企业，寻求生存。我以为，这是万向能够成为中国企业“长青树”的重要原因。几乎所有我们选择的案例企业都有类似的经历，被称为房地产领跑者的万科同样也如此。19 84年，万科成立时在工商注册的名字是“深圳现代科教仪器展销中心”，1985年改名为“ 深圳现代企业公司”。后来王石研究了SONY等企业名称后，于1988年改名为“深圳万科企业股份公司”。到1993年，最终改名为现在一直沿用的“万科企业股份有限公司”。从名称中可以看出万科和社会的发展。在研究中国成功企业案例的过程中，我没有看到一个中国企业是世界最前沿企业管理理论的成功实践者。相反，他们都是用自己的实践，创造了一种自己成长发展的模式。这是个很有意思的现象：半个世纪之前，毛泽东和他的追随者被称为“土包子”——不懂马克思主义理论，但中国革命的最终胜利者却是这些山沟里的“土包子”。今天，中国企业和企业家的实践，实际上是在许多精明的企业管理理论家们的怀疑之中成就了“中国制造”的世界地位的。企业组织的“适者生存”和企业组织的“成长”，是个对环境变化不断适应、不断调整的应对过程。环境的变化以及对环境的适应，会引起企业两个不平衡：一个是企业与外部环境的不平衡，另一个是企业系统内部各子系统之间的不平衡。外部的不平衡是企业的适应性方面的矛盾，适应性矛盾的解决决定企业的生存，是生死关系；内部不平衡是企业的创新性(包括整合性)方面的矛盾，创新性矛盾的解决决定企业的成长，是健康与否关系。企业内部的创新整合可以说是企业对外部适应的派生体，内部创新和整合的目的是为了实现外部适应，这就是先有生存再有成长的逻辑关系。企业只有活着，成长才有可能。企业是个活的有机体，环境也是持续变化的。因而在企业与环境之间，企业内的各系统(部门)之间总有一个从平衡到不平衡，再由不平衡到平衡的动态过程。不打破原来的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给企业经营运作造成长期的不稳定，失去建立内部平衡即制定计划和责任制度的基础。这实际是在把握成长中的量变到质变，再由质变到量变的转化过程。远洋运输是现代企业组织模式发展的先驱。现代远洋运输业经过五百年的发展，到20世纪中期，由于铁路、公路和空运的发展以及产业成熟，海运行业逐渐开始走向衰落。但是，一个美国人想出一个办法，将卡车车厢直接装到远洋轮船的货舱上。这样，被经济理论界人士认定为夕阳产业的远洋运输，截止到2002年底，依然占领了国际贸易85%以上的市场份额——这就是改变了世界海运业的现代集装箱运输。有意思的是，这种运输方式的开创者——美国海陆运输公司在经历了辉煌后，由于美国国内产业的调整等变化，这个美国自己国家的最后一家国际海运公司也于2000年在新一次航运低谷中被来自丹麦的航运巨头收购。当然，这是另外一个需要讨论的问题。从地区经济来说，中国温州企业20年的变化很有意思。温州企业基本是从家庭工厂开始，然后逐步发展成股份合作制、股份制的。2003年春天，我去温州时发现，这里已经具有用现代企业制度组织企业生存运营的企业。温州企业的竞争力，是其所经历的四个阶段中，在外部条件发生变化引发企业内部也随之被动变化逐步获得的，为应对变化，企业主动从内部的产权组织体系、运营模式上变化。他们从产权多元化到引入外部独立董事，发展到能够由原来垂直管理组织模式变成扁平的事业组织模式。无论是哪种适应，都需要“第四种理论”的支持。老师：宗庆后1987年，浙江的一名普通中学教师宗庆后，带领两名退休老师靠14万元借款成立了杭州市上城区校办企业经销部。企业由于找不到什么项目，他们先卖四分钱一支的“棒冰”。这个谁也没有看好的、卖冰棍的校办企业经销部到了1989年，用卖冰棍积攒的钱，成立了娃哈哈营养食品厂。“娃哈哈”，是中国一首著名儿歌的歌词，许多中国人都熟悉。宗庆后正是从这里开始了“ 娃哈哈”非常营销的。但实在说，我们就目前所看到的材料，宗庆后并不是从一开始就清楚所谓“营销”的。公司的成长与发展，与企业起什么名字没有什么必然联系，但是偶然闯入中国的营养品市场，开发出的“娃哈哈儿童营养液”和伴随这个产品的广告语“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，轰动了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起了社会和各级政府的广泛关注。宗庆后开发“娃哈哈儿童营养液”和柳传志带领联想创业一样，有点儿“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”(柳传志语)的味道，根本谈不上什么先知先明。这种“滑到哪里是哪里 ”，也是一种适应，通过这种“适应”找到了属于自己的“奶酪”。1991年，掘到第一桶金的宗庆后，用一百多名员工、六千多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，以八千万元兼并了有六万多平方米厂房、两千多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。经过十年发展，到2002年，实现销售收入75亿元、利税17亿元，在全国21个省市建有50余家全资或控股子公司，总资产达60亿元，成就了一个中国规模最大的食品饮料企业。没有最好的，只有最适合的张建华自然界有个规律叫“适者生存，适者发展”，这个规律对人类所有组织来说都是适用的。1997年，英国现任首相布莱尔代表已经在野20年的英国工党赢得大选后，不断有人问布莱尔这样一个问题：为什么在一代人的时间里英国工党一直在野？布莱尔则总是用一句话回答： “很简单，世界变了，而工党没变。”20世纪50年代初，以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”横扫全球。为学习“规模经济”的真谛，全世界的企业家朝圣样汇集到美国底特律，再把这种最先进的生产模式带回自己的国家。那真是一个“大规模生产模式”放之四海而皆准的时代。就是在这样的情况下，丰田汽车与创始人丰田英二也来到底特律。与其他朝圣者不同，他得出的结论是：“大规模生产模式”不适用于日本，福特的生产体制还有改进的可能。丰田英二和在生产制造方面富有才华的大野耐一创造了“精益生产模式”。我们今天耳熟能详的“做实时化企业”、“加强供应链管理”、“实现零库存”等，最早的思想就是发源于丰田英二的“精益生产模式” 。实际上，丰田汽车区别于其他汽车企业的，不是生产什么汽车，而是生产汽车的方式。正是这种改变了的“福特模式”，使丰田汽车行销全球。今天，丰田与福特已是两家难分伯仲的企业了。在我们的企业家队伍中有种不好的现象“崇洋”，而且是非常盲目的。这两年，许多企业家甚至把《杰克?韦尔奇传》和《谁说大家不能跳舞》(IBM前总裁郭士纳传记)当成教科书来读，用他们的“招”来治自己企业的“本”。结果自然可知。现代企业本质上是人类经济活动中的一种组织形态。现代企业管理一百年来每个突破性理论的出现，一方面是企业管理实践的总结，另一方面又必然会指导造就出具有代表性的“企业王国”。企业管理理论的使命就是如何使企业更好地生存，更有竞争力地发展。我甚至以为，现代企业管理的百年发展史，就是研究企业如何适应环境、适应消费者，不断调整自己，以达到更好生存发展的历史。1911年泰勒提出了科学管理，随后有了福特汽车的流水线，使美国汽车成本下降到每台500美元以下，对整个汽车工业起到了很大的推动作用。企业管理本质上也是一种文化。如果说基督教文化中的新教理论奠定了欧美资本主义精神和物质的世界，我们看到，受儒家文化和佛教文化影响的日本企业，同样也曾引领世界经济潮流。20世纪80年代，全世界都在推行日本的全面质量管理，因为它把原来的“X”理论—— “人之初性本恶”，变成“Y”理论——“人之初性本善”。日本企业的团队精神和全面质量管理风靡世界。市场经济的法则之一，是资源的市场化配置。这种配置，是资源从效率低、没有效率的地方向高效率和能产生效率的地方流动。社会资源的这种流动造成了企业的兴盛或死亡，从这个角度来说，企业的死亡是市场资源优化配置的方式。但这就如同人类生命一样，死亡是必然的，这是生命新陈代谢的自然法则。但生命的平均寿命与预期，则是生命质量和文明的标志。任何企业都希望生存，但企业是需要在成长中生存的，这种成长包含了企业规模的扩大和企业竞争力的增强等因素。由于企业是个生存于社会环境之中的组织，“做大(企业规模) ”和“做强(企业竞争力)”是企业目标的外在形式，但绝不应该成为企业成长的终极目标。这种一方面具有需求，另一方面又具有可能的现象，构成了矛盾的两面体。因为在实践中，世界上最终生存下来的企业既不是最“大”的企业，更不是所谓最“强”的企业，而是那些“适应”了社会的企业。在关乎生存问题上，企业的“大”与“强”是相对的，适应则是绝对的。企业组织形态的发展，是人类与自然相互适应的工业化生产的过程。与这种过程伴生的，是企业管理理论的产生与发展。但在一百余年中，没有一种理论可以解决企业成长中所有的问题，没有一种理论是所谓“放之四海而皆准”的。倒是企业管理的实践，却一直在不断探索、不断创新。这应了德国哲学家黑格尔的一句名言：生命之树常青，理论是灰色的。这也告诉我们，世界上成功的管理经验和理论，没有一种可以完全解决中国企业的问题。海尔的张瑞敏说：“日本、美国的管理方法要学习，但在实践中不能照搬，因为它们和中国的现状不一样。这就需要你自己不断去探索，去发展，去改造。”我们再来看看什么是格兰仕发展中的“合适就是最好”的模式。格兰仕是个真正土生土长的民营企业，从弱小到强大，没有政府的补贴和优惠政策，经营者对资本彻底负责。格兰仕是个真正国际化经营的跨国公司，主导产品占全球市场35%的份额，与全球一百多家跨国公司达成合作；是真正超速发展的经营模式，主导产品三年做到全国第一名(70%的市场份额)，六年做到全球第一名；是真正持续增长的绩优企业，按照国际标准， “持续增长”指在一段较长的时间内，不仅收入和利润在增长，而且股东总回报(包括股票价值和股息收入)高于资金成本。格兰仕的前身桂洲羽绒制品厂是一家乡镇企业，主要业务是洗涤鹅鸭羽毛，供外销单位出口。19 82年，梁庆德与港商及广东省畜产品进出口公司合资兴建华南毛纺厂，1983年建成投产，年产量3000吨。1984年桂洲羽绒厂扩建为年产水洗羽绒600吨、产值达3000万元的大厂。1985 年至1986年，又先后与港商合资建成华丽服装公司，与美国商人合资建立华美实业公司，生产的羽绒被和服装直接出口。1988年成立桂洲畜产品企业(集团)公司。1989年与港方合资建成桂洲毛纺有限公司，1991年中外合资华诚染整厂有限公司建成投产。同时格兰仕牌羽绒被、羽绒服装进入国内市场。1992年，格兰仕羽绒制品的销售收入为3000万元，整个企业的产值达18亿元。1992年6月桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司。1991年，梁庆德先生在其羽绒制品在国内市场打开销路之时，看到了国内羽绒制品市场的前景非常有限，于是决定寻找新的突破口，为此进行了一年多的市场调研。经过调查他发现，在当时众多的家电产品中，惟有微波炉备受冷遇，而且品牌也多为外国品牌，市场容量非常有限(约为50万台)。而且微波炉放在家中只是一个摆设或被当成奢侈品，使用率很低。绝大多数人没有接受该产品，只当成可有可无的摆设，有些人根本没有听说过，加上价格较贵，因此，许多行家当时并不看好该产品。但经过仔细的分析，梁先生决定卖掉羽绒生产线引进微波炉生产线。严格地说，十年前格兰仕是跨行业“转身”，而不是多元化，现在是走专业化的集成之路。更重要的是，格兰仕将自己的“转身”，放到了世界产业链中去考虑。第一次，梁庆德敏锐地抓住了当时世界轻纺加工业开始从韩国、马来西亚和新加坡向中国分流的时机。第二次，20世纪90年代初，世界家电产业供应链网络开始向中国转移，不起眼的微波炉也在这次大行情中寻找栖身之地。大量“拿来”国外生产线。当国内企业为没有核心技术而苦恼时，格兰仕大胆提出要做“世界工厂”，将战略目标锁定在低附加值的长线型、成熟性产业，并迅猛做大、做强的战略规则。在欧美等发达国家，由于其劳动力成本高，要生产微波炉等低附加值产品，利润极低。格兰仕便充分利用中国内地劳动力成本低的优势，大量“拿来”国外生产线，经过几年拼杀，一举成为全球微波炉超级“巨无霸”。我的朋友、《人民日报》经济记者朱建红称：“格兰仕的实践，本质上讲已追寻到了一条中国产业经济与世界接轨的通道，尽管这肯定不是惟一的出路模式。此乃格兰仕之最大价值所在，甚至称它为开放的中国产业经济做出了历史贡献也不过分。”“什么温度可以孵出小鸡？”张建华适应是个动态的过程，今天适应不等于明天也适应，一时间适应不等于永远的适应。中国开始学习西方现代管理，从清末的“洋务运动”开始，这个运动的领导者是李鸿章、张之洞等人。当时的主张是“中学为体，西学为用”，但历史已经证明，这是一条走不通的道路。近二十年来，有学者提出，要“西学为体，中学为用”。这条路能走通吗？由于特殊的文化历史传统和特殊的经济地理环境，使我们成为世界民族发展史中传统文明延续时间最长、保持最完整的国家。历史上中国曾遭到数次外族入侵，但这些“入侵和占领”者，最终都被中华主流文化所融合，而他们则成为中华民族的一个组成部分。如北魏王朝、元朝和大清王朝的鲜卑族、蒙古族和满族等等。14世纪中叶，在中亚和欧洲反犹太人运动中，有一支犹太族人到了中国腹地河南，历经千年历程，这支犹太族人已完全与中华民族融合了。中华民族的这个特点，是优点也是弱点。说是优点，表明中国有着悠久的历史传统，这是中国人值得骄傲的地方；说是缺点，中国是一个不容易变革的国家和民族。鲁迅先生曾痛切：中国男人为了头上的辫子，两次被杀，第一次是在清朝初年，不留辫子不留头，许多明朝遗老遗少因此被杀了头；第二次是清末民初，一些不愿剪掉辫子的人又被“革命党”杀了头。当代人不明白，“辫子”是个什么东西，怎么会因为留不留辫子两次被杀呢？这就是中国的文化。正是这种文化传统，外来文化的侵袭少有在中国站住脚的。作为特例，在两千年的历史长河中只有两次：一次是佛教，历经五百年，集大成者是中国的慧能和尚(史称六祖慧能)。佛教从东汉永平十年算起，大约在公元67年，经过四个多世纪的传播，才发展到与中国土生土长的文化相抗衡的地步。再经过一千多年的中国化，它方被儒学所吸收，实现了儒释道合流。而“定居”后的佛学，已经不是原版，成了地道的中国版：形式被保留下来，内容已经发生了根本的变化。另一个是马克思主义，集大成者是“山沟里的马克思主义”创造者毛泽东和他的战友们。有意思的是，毛泽东特别推崇禅宗六祖慧能。他说：慧能主张佛性人人皆有，创顿悟成佛说，一方面使繁琐的佛教简化，另一方面促使印度传入的佛教中国化。毛泽东给予佛教的评价，这在他对马克思主义诞生之前的历史人物和事件人物评价中是少见的。他说：佛教的创始人释迦牟尼主张普渡众生，是代表当时在印度受压迫的人讲话，为了免除众生的痛苦，他不当王子，出家创立佛教，因此佛教的人和我们共产党人合作，在为众生即人民群众解除压迫和痛苦这一点是共同的。这是毛泽东对中国历史上与佛教中国化紧密联系的那一次伟大的文化本土化改造的深刻理解。即便马克思主义，这个从形式上看，是西方文化、西方经济发展和西方工业革命产物的理论，在今天的中国也已经有了“中国内涵”和“中国特色”。2000年我在德国汉堡，一位德国工程师幽默地说：中国人把“马克思主义”的“主义”拿到中国，而把“马克思”留给了我们德国。马克思主义之所以能够在中国这个当时的农业社会“定居”，成为指导中国共产党的思想理论基础，绝非偶然。上世纪初开始，西方各种“主义”在中国泛滥，但大多都走马灯似的昙花一现般地消失，只有马克思主义极其深刻地影响了几代中国人。并且这种影响还将延续下去。我们研究上述现象，主要意图是探讨其背后的规律。外来思想的“定居”，首先是一个过程，不可能一蹴而就，需要思想家的智慧和劳动；其次，这个思想体系一定是与中国文化相亲和的，在基本价值和思维方式上是相通的。不管外来思想体系拓疆扩域的气势有多么大，如果不与中国文化相融通，就难以定居。企业经营管理的理论、模式和方式方法同样如此。德国社会学家韦伯在《新教理论与资本主义精神》一书中认为，新教理论的传播对欧美现代企业发展具有历史推动作用。而中国的儒家文化是典型的农业文化，受这个文化的影响，在现代企业发展的数百年间不只是中国内地本土企业家，就是在欧美这种制度下的华人企业，也鲜有将企业做成世界级百年老店的。许多人愿意列举的例子是美国的王安电脑。然而，完全按照资本主义制度模式也未必就能产生世界级企业。我们可以看印度：印度国家的独立超过半个世纪，它们不仅在经济制度，甚至在国家制度安排上也是完全的英国模式。但一个不争的事实是，印度同样没有产生世界级的企业。按照经济总量和经济发展增长速度，目前它甚至远远落后于中国这样一个从计划经济向市场经济转轨的国家。在中国市场化发展的二十年时间中，究竟应该用什么模式建立自己的企业，用什么方法统领自己的企业，是中国所有企业创业者、企业家甚至企业管理学家都关注的问题，也是大陆企业家始终在探讨、中国企业管理理论家始终在争论的一个问题。“Made in China”曾经是质次价低的同义语。20世纪80年代，中国政府为改变这种状况在企业中推行“全面质量管理”，但企业真正跨过这个“坎”，用的却是“中国特色”的方式。中国企业在产品质量上的重建是通过两种“砸”，开始了质量重建之路的。一种是市场“砸”。质量差的产品连同生产它们的企业都被市场淘汰了。典型的是20年前的温州企业和温州产品。另一种是企业主动的“砸”。那些日后成功的企业基本都是这类企业。有个耳熟能详的故事，在20世纪80年代后期，在一个普通的电冰箱厂发生了一件足以影响中国企业的一件事情：刚刚上任青岛电冰箱厂长的张瑞敏召集全厂工人，带头把生产出来几十台不合格电冰箱砸了。当时，中国还处于物资短缺阶段，这些不合格产品不仅能够销售出去，而且依然是紧缺商品。由于媒体炒作的缘故，今天我们已经无法完全探究张瑞敏当时的真实想法。但这种行为的结果是，这个当时与其他电冰箱厂没有什么不同的青岛电冰箱厂开始把其他企业甩在后面。以为客户(消费者)提供高品质服务为宗旨，“真诚到永远”的海尔，实际起步于这次“砸冰箱 ”事件。通过这次“震撼心灵”(张瑞敏语)的事件，使海尔走上一条中国企业的“重建” 之路。这是企业的集体“突围”。中国联想的管理“突围”也是起步于一件今天看来是非常小的事。联想创业组成人员主要是中国科学院计算机研究所的研究人员。办企业毕竟不同研究所的研究工作，为了把联想做成一个好公司，他们在管理上的突围是从准时参加会议开始的。联想规定：会议谁迟到，就罚谁的站。但恰恰是这个规定发出的第一次会议上，迟到的是一位资格很老、又是联想的高层主管的人。据联想控股总裁柳传志说，当时，罚不罚站，他内心很踌躇，但还是下定决心，要执行规定：罚站。“但话一说完，自己先出了一身冷汗。”柳传志用“鸡蛋孵小鸡”来比喻企业适应环境。他说，企业要在不同的温度中孵出小鸡来。鸡蛋孵小鸡的最好温度是375～39度。1984年创办联想的时候，当时的环境温度是42度，太高了，大多数的鸡蛋孵不出小鸡，只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵得出来；到90年代中期，大概还有40度左右，也不是很好，但已经不错了，已经有大批的鸡蛋能孵出来了，但是还要生命力比较顽强。我们这些鸡蛋(企业)不能等温度适应了再去“孵”，那样会永远失去机会，而是要研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境温度高一点儿的时候，依然能孵出小鸡来。对“孵出的小鸡怎样存活”，柳传志也有个中体会：要“学会拐大弯”，这实际上也是如何适应。做企业要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？不能，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。所谓“拐大弯”，是柳传志“给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误”。这其实就是要求必须弄清楚什么事情能做、什么事情不能做。不能在不适当的时候强行去改造环境，否则一定会碰得头破血流。联想1984年起步，同时起步办公司的有好多出名的企业家，但到 20 03年还在位上的不多了。这些人当中有相当一批是对这个问题没把握好。所以，要想把事情做好，就要注意审时度势，要“拐大弯”。“拐大弯”就是不要事到临头的时候再急着拐。世界上没有两个完全一样的企业，不同的文化传统，不同国家、地区的企业不可能用完全一样的生成、成长模式。“体”、“用”的争论是皮毛之争，关键是能不能解决企业生存、成长的问题。这个解决问题的理论和方法，就是最适合的方法。适应是一个较大的概念，成功的跨国公司在经营和管理策略上，大多采用“全球化经营，本土化管理 ”模式。其实这也是对市场的适应。世界上没有最好的，只有最适合的。研究中国企业的生存哲学，首先要研究是哪些企业生存下来了?为什么是他们在这块土地上生存下来而不是其他。这是中国企业在变革时代中管理的“真问题”，也是关键所在。管理的研究动力也在这里。企业组织将成为，而是必将成为比宗教、国家更具有影响力、更具有包容性、更具有竞争性的社会组织。这个组织如同二十年前中国人的“单位”会改变、左右我们的生活，也会决定我们生活质量。管理是人类与生俱来的本能。管理的结论是建立在静态条件的假设中，而实际则不然，没有一种管理的实践能够脱离变化的环境。如同经济学中的“供需平衡”，当旧有的供需不平衡矛盾解决了，新的不平衡矛盾又会出现，在经济运行中，供需不平衡是绝对的，是永恒的。但正是在不断解决这种平衡与不平衡关系的过程中，经济才得以发展。管理理论同样如此，在不断解决新问题的过程中，管理使企业的效率不断提高。从管理者来说也是如此。一个有20年经验的医生和律师可以完全做下去。但一个有20年经验的管理者会发现，如果他们不变化，他们将失去工作，管理是需要持续改进和变革的。但从另一个角度看，任何一个人都可以从事管理——这是个很难定量定性、标准化的行业，这为真正的管理者提供了空间。因为，最容易的也是最难的。引言张建华不同于会计、律师、医学等专业，你根本无须任何资格的认证都可以参与管理。这就是为什么全世界绝大多数企业创业伊始都不是先从家族中选人送去读MBA，然后再创业的原因。而是“土八路”先创业、打天下，到了一定规模，再请有资格认证的职业会计，请MBA学生进来。管理从组织开始。而组织的运转与维系需要制度。在经济学上，有种比较经济效率的方法：用自己的钱做自己的事情，既节约又有效率；用别人的钱做别人的事情，既不节约也没有效率；用别人的钱做自己的事情，有效率但不节约；用自己的钱做别人的事情，有节约但没有效率。这说明了一个深刻的道理，产权制度决定了企业制度。中国几十年来国有企业改革成效不大的根本问题，是国有企业管理制度是“用别人的钱，做别人的事”，这样一来，既不节约，也没效率。从这个意义上说，制度是组织生存的基础。用何种形式组织企业，是企业必须解决的问题。浙江方太董事长茅理翔先生在农民企业家队伍中是个“另类”——喜欢著书立说。茅理翔在批评中国企业管理家族化倾向时说“要淡化家族制”，但他同时也认为，把方太的班交给儿子是最好的选择。他甚至说，儿子与女儿是“两个口袋”——老子、妻子与儿子是一个口袋，女儿则是另一个口袋。重庆力帆集团董事长尹明善则从另一个角度说：“现在，要让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下。比较之下，还是觉得儿子比较放心”。企业传承是企业制度问题，是中国企业面临的共同问题，实际上也是关系到企业能否永久生存下去的根本问题，是生存的制度基础。现代企业不同于现代国家。现代国家，在管理上表现为民主、参与，是“举手”政治；在财务上，则是公共财政。现代企业则不同。尽管有董事会，有经理团队，上市公司还有股东大会，但这并不代表民主。由于资本和资本所属的“人”(自然人、法人)掌握了企业的生命，那么企业便以资本和资本所属“人”的意志为意志，以“利润最大化”为目标。事实上，我们仔细研究欧美的现代企业，它所代表的是一种类似于中国“封建时代”的结构。从政治上说，它是一种“寡头政治”，但作为一个经济体，它则表现出“寡头经济”。这两个“寡头”，决定了企业的组织形式。这种组织形式，就是企业制度。我们换句话说，建立企业首先面临的是建立一个什么样的企业和怎样建立这样的企业的问题。而对这个问题的回答和解决，完全有赖于制度。制度是一种文化。当然，对文化的定义有多种，但我倾向于中国社会学家费孝通先生关于文化具有三个层面内涵的表述：第一，器物层面。用什么样的生产工具、生活工具，便有什么样的文化。如东方人使用筷子、西方人使用刀叉插吃饭。第二，是制度层面。第三是价值层面，也就是价值观传统。这三个层面既有区别，又互相联系，是一个从物质到精神、再由精神反作用于物质的组合。而连接二者的，是制度。什么是文化的制度层面呢？韦伯在其著名的《新教理论与资本主义精神》一书中认为：新教理论对资本主义社会建立的最重要贡献，是把“强调储蓄、从事生产、扩大再生产”作为基督新教的基本行为准则，并且使这个准则在新教徒中普遍被接受。我们在研究中国儒家理论以及儒家理论对中国社会的影响时发现，儒家理论同样强调了“勤劳节俭”，而且“勤劳”也一直被认为是中国人特有的美德。那么新教与儒教(暂且这样认为)的差别在哪里？在我们这样一个受儒家思想影响深远的国家，为什么在资本主义生产方式的探索上经历了三百多年的历史？为什么同是受儒教影响的日本(虽然对日本文化的影响还有佛教，但日本的佛教也是中国化、带有浓厚中国文化特色的儒教文化)，却产生了具有自己国家特色的资本主义经济制度？这种区别，恐怕还在国家的制度文化上面。企业组织制度张建华企业制度，说穿了就是怎样“排座次、分金银、论荣誉”的问题。万通在这方面非常典型。 1992年，万通在海南成立。当时，六个创业者喝着酒，开始排座次，座次的标准有三条：一是原来在政府机关的官位高低；二是贡献大小；三是年龄。这样，冯仑弄了个董事长。这个位置一坐就是十几年。后来，哥儿几个“道不同，不相为谋”，开始分金银、论荣誉。用冯仑的话说：“从江湖开始，以商业方式结束。”这个结束标志着万通制度的确立。我们之所以先来谈制度问题，一方面因为，这是企业生存发展的基础；另一方面，对中国企业来说，经过二十余年、一代创业者的努力，建立起一个什么样的企业，或者说怎样建立这样的企业已经是我们整个社会面临的紧要问题了。这个问题不解决，目前许多企业可能走不好下一个十年、二十年，更谈不上实现“建立具有国际竞争力的世界级企业和企业的长久生存 ” 这两个相辅相成的目标了。如果我们审视二十多年来中国企业失败的案例，会发现一些成功的市场开拓者，产品还在市场卖得好好的，但企业倏忽之间就垮掉了。比如，曾引领中国VCD市场的爱多企业集团，曾引导中国人学会喝“冰红茶、冰绿茶”的旭日升企业集团。旭日升从20世纪90年代中期以10 00万元开始做“冰红茶”、“冰绿茶”，成为在中国内地碳酸饮料市场和可口可乐相当的品牌与产品，到2000年，销售额已经超过30个亿。但仅仅2001年一年，这个企业就在市场消失了。为什么?制度。这是个以河北省供销社系统为班底组织的企业，这个企业天生具有国有企业产权制度不清的弊病。这是他致命的软肋，也是在市场经济环境中企业的先天不足，所以，一换老总，企业也塌了，而且塌得无声无息。在人类经济发展过程中，有两个民族是世界公认善于经商的民族：一个是犹太人，再一个是华人。这些年，我有机会到世界各地走走，有些事情印象非常深刻：只要有人群居住的地方，就有华人和以华人为主的经济社圈。但为什么“唐人街”可以遍布世界，可华人社会中至今没有出现可与美国的通用、杜邦，日本的松下和欧洲的雀巢这样的大企业相媲美的企业组织呢？对这些问题的关注，也是世界性问题。日裔美籍学者福山先生在其《信任》一书中说，企业是需要信任的。他认为，华人社会之所以出不了大企业，是因为华人社会是一个低信任度的社会。他举了在美国、欧洲华人企业的例子来证明这点，但实际上这也有偏颇和牵强的地方。因为，如果说中国人做不成大企业是由于中国人之间缺乏信任，可为什么同样缺乏信任的华人却做成了世界上最大的国家？而在 “ 高信任”度的欧洲大陆、英伦三岛，尽管历史上有过层出不穷的政治家、军事家前赴后继的努力，但却从未实现过事实上的统一？有部分企业管理理论家认为，是家族制度制约了华人企业的发展，打破家族企业形态是华人企业发展必须要突破的门槛。这是个很有普遍性的观点。但就我所看到的材料，在市场化程度很高的欧美国家，如果按企业所有权划分的话，家族企业依然占了90%以上的份额：家族企业中也不乏世界级企业。还有种理论认为，我们之所以没有产生世界级的企业，是由于中国经济发展时间还短。其实，在一个充分市场经济环境下，比如在美国的王安电脑，由于文化的原因，企业依然没有做到第三代。我的一个朋友曾是中国驻印度大使馆商务处二秘，在写这本书的时候，我曾问他：为什么印度这样一个在国家制度上几乎完全拷贝英国模式的国家，独立半个多世纪了，也没有打造出一个世界级的企业？他告诉我：可能是文化传承制度的问题。这也是个制度问题。制度是调整组织内各种关系、维系组织运转的方式。制度的安排，是组织生存的体制基础，是组织建立的前提。制度的表达是法律的，但制度的理解和作用的发挥，则更多的是文化的。组织是按一定社会和法律关系建立起来的集体，维系这个集体的是一定的制度、宗旨、使命和文化。组织的制度建设是个不断完善、不断修正的过程，任何组织的建立，不管有意还是无意，首先面临的是组织制度问题。即，建立一个什么样的组织集体(集团)，和怎样建设这个组织。前一个问题，是讲这个组织的性质；后一个问题，是讲用什么样的制度、文化保证这个组织的目标的实现。探讨企业生存问题，不管有意还是无意，回避不了的问题是这个企业用什么样的组织方式，因为每个企业都要有与企业相适应的组织方式。这种组织方式，从法律上说，企业一经成立，就必须有一定的法律组织形式。所以，研究企业，不能不研究企业的组织制度问题。适合的制度安排不仅是企业长寿的基础，也是企业壮大的基础。综观世界上各种类型的企业，按所有权划分，不外三种基本组织形式：家族企业、国有企业和专业管理的私营企业。而在此之外的企业组织形态，基本是附属这三种类型的企业组织方式，也可以说是企业组织的不同手段。这如同邓小平对市场经济的表述：资本主义可以用，社会主义也可以用。在资本主义制度下，可以是英国、日本的君主立宪制，也可以是美国、新加坡等国家的共和制。上述三种企业类型没有绝对的优劣。但我们如果站在世界经济发展角度看，完全的家族企业在具有“管理成本低、效率高”等优势的同时，企业难以做大是这类企业的通病。国有企业在具有可以集中资源在特殊时期和特殊行业中实现企业能力的同时，效率低下问题几乎成为世界同类型企业的共同难题。而专业管理的私营企业，内部交易、控制和管理成本又远大于前两种类型企业。总结中国这二十几年经济发展历史，中国经济是在包括我们自己的疑虑中高速发展的：中国人和中国企业用中国人特有的方式做成一个世界级的经济大国。事实又不得不让我们怀疑：由于文化原因，我们是不是真的做不成世界级的企业？对企业家来说，如同战场上指挥作战的将军希望自己的部属能够勇敢、不怕牺牲一样，他们希望自己的员工能为企业卖命。联想董事局主席柳传志先生常用设问的方式来回答提问，他说： “企业需要能为企业卖命的高级管理人员。”他多次设问：“人家为什么要把命卖给联想？”显然，从大多数人角度看，很少有谁会随随便便把自己的生命“卖”给哪个企业。但是，你可以使你的员工、高级管理人员为企业的生存发展“呕心沥血”，甚至不惜牺牲自己的生命。这种动力来源在哪里呢？制度。半个世纪前，作为两个政党组织之一的中国共产党在与国民党的三年内战里，由弱变强，最终把国民党赶到台湾，一个最根本的原因是土改和土改所依照的中国共产党所制定的《土地法大纲》。共产党的土改政策，使中国千千万万没有土地的农民成为土地的主人。这些参军的农民，基本的动机就是要“保卫胜利果实”——保卫自己分得的土地。拥有自己的土地，是千百年来中国这个农业国家人们梦寐以求的终身目标。土地，是绝大多数普通农民“为什么扛枪、为什么打仗”最初、最基本、最原始的理由。那么，什么理由、什么方式可以让企业的员工为企业“呕心沥血，甚至不惜牺牲自己的生命 ”呢？为解决这个问题，联想集团创始人柳传志先生从企业的各个方面进行了安排。这种安排，归结到一点，就是在制度上保证这些“能为、企业也需要他们为企业卖命”的人的既得和预期利益。可见，对一个组织来说，是制度解决了哪些组织成员“能为你卖命”和愿意为你“卖命”问题。1980年8月，中国共产党召开政治局扩大会议，决定党的主席华国锋不再兼任国务院总理，而由赵紫阳接任。邓小平在这次会议讲话中激烈地抨击了建国后我们在体制建设上的失误，他说：“我们过去发生的各种错误，固然与某些领导人的思想、作风有关，但是组织制度、工作制度方面的问题更严重。这些方面的制度好，可以使坏人无法任意横行；制度不好，可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面。即使像毛泽东同志这样伟大的人物，也受到一些不好的制度的严重影响，以致对党对国家对他个人都造成了很大的不幸。”制度不是一切，但制度在某种意义上说可以决定一切。家族与家族企业(1)张建华企业是人类社会发展过程中的一种经济组织。企业是一种经济组织，但为什么世界企业组织，尤其是创业型企业多为家族形式？这是因为，家庭以及家族在人类社会组织中的历史文化传统，在人类生活中的社会地位以及家庭、家族的社会伦理属性，以及财产的私有在法律上的神圣性等原因所决定的。家庭、家族制是企业与生俱来的自然形态。在创业初期，恐怕不能没有家族制。在血缘、地缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。家族经营不仅有经济意义上的合理性，更有社会意义上的合理性。家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容，这种社会价值观长期以来对经济结构和经济制度影响巨大，它不仅仅是价值体系的组成部分，也是中国传统社会结构的最重要特征。它形成了强大的道德基础，是社会稳定的基本单元。我在军队生活了23年。部队这个由来自“五湖四海”人群组成的集团中，军人之间的关系，除了以军事法律、条令、条例之外，还有几种“不成文”的“行规”在起着一定的作用：老同乡、老战友、老部下和老首长。这种关系，由于时间、地点和所达到目的的不同，又自然排列出不同的层次。在同一个部队中，一般来说，第一位的是同乡关系；在不同的部队，第一位的则是来自同一个基层部队的战友关系；在管辖与服从上，又可能老上级、老下级关系起更大作用。“老乡见老乡，两眼泪汪汪”，是在解放军中流行的“军中俚语”。这个俚语，据说在国民党军队中也流行。用社会学观点分析这种现象我们发现，建立在这种关系之上的“关系”，相互之间的交易成本远远低于其他关系的交易成本。这就不难理解，为什么在我们这样的一个国家中，最多的社团组织，恐怕不是那些在政府民政部门注册的组织，而是不在册的所谓“同乡联谊会”、 “同学会”、“校友会”、“战友会”等等。在社会运转中，这些不在册的“同乡联谊会”、“同学会”、“校友会”是张力性很大的组织，在这个组织内部，成员间的交易成本相比较于组织之外不仅低，而且效率比较高。中国经济改革是从中国的家庭——广大农村的“联产承包责任制”开始的。中国农村以家庭为单位的“发家致富”的欲望，其结果是一举解决了困扰中国近、现代历届政府的中国人吃饭问题。这些年，中国市场上家族企业和所谓“民营企业”(我认为这是以准家族关系组织的家族企业 )，能够在这样短的时间内迅速成长为中国一种巨大的、非常具有活力的经济力量，同样不难理解。亲情、忍让、谦和、默契及凝聚力，有利于企业减少和降低为交易而付出的“组织费用 ”和 “制度成本”。因此，如今许多成功的私营企业在创业初期，都曾或多或少地借助过这种形式完成财富的原始积累。我们看看中国的经济神话，或者说是中国梦想。如果要在中国市场经济二十年发展的历程中评选出靠市场的力量创造出的中国神话的话，吉利集团董事长李书福和他的吉利集团无疑是个毫不逊色于美国财富神话的中国财富神话。现在，中国的老百姓可能没有几个不知道这个言辞激烈，恳求政府主管官员“请给我们一次失败的机会吧”，一心“要为中国老百姓造汽车”的吉利董事长李书福的。“吉利”是李书福四兄弟共同创业实现的，是个名副其实的家族企业。在李书芳、李书兵、李书福、李书通四兄弟的共同努力下，“吉利”这个小五金的作坊式企业得以蜕变、壮大。在这个过程中，李书福逐渐成为企业的领导。连四兄弟也根本没想到“吉利”用十几年时间变成了个资产数十亿元的大型企业。李书福曾对媒体说：刚创业时，家族是我巨大的后盾。二十岁出头我开始创业，那时谁也不认识我，最能支持我的也就是我的哥哥、弟弟了。我在海南给家里打电话，告诉哥哥我要生产摩托车，我哥哥有所犹豫，但是他觉得这是对的；我弟弟生产铝合金搞得一塌糊涂，我首先劝说弟弟和我一起生产摩托车，他吓了一跳，说这个东西太难。后来我跟一些朋友商量也没有支持我的。不过哥哥绝对支持我，短短一年左右，我们就生产出了全中国第一辆踏板式摩托车。中国许多企业差不多都是这样开始创业的。家，以及以血缘、地缘为主要维系的家族、同乡，是中国人的主要社会基础。在中国的乡村政治中，血缘和地缘关系是维系和调整社会关系的重要方式。在中国这样一个农业人口众多的国家，血缘和地缘的凝聚力是非常强大的。这种文化的积淀和影响，渗透到华人生活的方方面面，必然也影响到中国企业制度的建设。用历史的眼光看，在中国历史上，几乎所有的组织都凌驾于家庭之上，但所有的组织都没有使家庭解散，而所有的组织的可靠性都远逊于家庭。在近代历史上发生的太平天国运动，洪秀全开始是取消家庭，结果到后期这成了“天国兄弟姐妹”与天王离心离德的原因之一。中国二十年来经济起飞，起点是从“家庭承包”开始的。而制约了中国农村经济的“人民公社运动”终于在“家庭承包”所产生的巨大经济利益下寿终正寝。