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迈向顶尖:让公司成为世界最佳-4

作者:巴里·帕普威尔 字数:17251 更新:2023-10-08 21:29:16

“还有多少?”“至少还要四十分钟。”“十分钟怎么样?”“没门。”哈罗德放下手,继续通话。“迪克正在画呢,约翰。”他说,“完成后他马上交给你……抱歉。你说?……不,他现在没法交给你。还没有做完呢……那么,你把会议推迟一会儿吧……半个小时,最多四十分钟……对。很抱歉,约翰。再见。”他把话筒放回机座,“真是一个烦人的项目经理。”他说,“你为什么不告诉我你的概率图正画到一半呢?”“我说了。”“可是你没有说它很紧急呀。”“说了的话有什么区别吗?”“或许没有。”“要不,我们应该把项目经理送去培训,”迪克说,“教他们自己画图。”“别把你自己的工作放开呀,迪克。记着我说过的关于专家的话。无论如何,有人需要你的感觉不错吧?”“他可不需要我,”迪克回答说,“他需要的是他的概率图。”哈罗德站起来,伸伸腿。“那么,你继续去画图吧。”他说,“感谢你提供的想法。现在我也有事做了,把它们汇总成一个建议书。”哈罗德一面活动着肩膀,一面回顾着白板上写着的神奇的字句,然后又坐回到桌边。他拉开抽屉,取出横格本,准备把尼尔提出的三点建议写下来。他向桌上看去,叹了一口气。“迪克,”他喊道,“迪克,能把笔借我用一下吗?”内部争论(1)(英)巴里·帕普威尔托尼是销售董事,与其他董事比起来,他的办公室面积相对较小。但是他并不在意这些。他是个热心肠的人,喜欢大家,喜欢感受身体的热量、气息,喜欢和其他人密切接触。因此,小房间恰好投合了他的脾气。彩色的构图、线条、家具,这一切合在一起造就了一种亲密无间、志同道合的感觉。在他的意识中,这种感觉是有利于他的地位的。托尼的哲学就是一切销售都与人相关。凭着这一基本哲学,他从未失利过。托尼自己就是一个好销售员,他深知此点。并且,他是最好的销售员之一,背后有一长串成功的交易记录。他还是一个现实主义者。取得如此成就的很大原因是他的估测能力很强,可以判断好交易的收益,并衡量要投入多少精力。当前的任务——即尼尔的项目——压在了他的身上。困难的数目几乎和组织里的人数一样多——这真的需要好好推销。托尼认为,尽管他提到庞大的再教育项目时,尼尔也承认这点,可是他不觉得尼尔已经充分理解,并知道他到底需要多大支持。他无法独自前进;这么大的项目必须获得全力支持,而只有对产品充满信心的人才能提供全力支持。对产品的信仰就是工厂的动力机房,就是每一次成功战斗背后的驱动力。这样一个大规模的项目,绝非尼尔一个人的力量所能推动完成的——尽管他很强大。它需要全体动员,投入整个董事团队,然后还要更多更多。他取过记事本,放在面前,拿起笔,把董事会的名单一一列下来:德里克/开发董事;彼得/制造董事;佛瑞德/商务董事;罗杰/行政董事;还有他自己,托尼。他在心里想像着把他们排成一列,先看向德里克。他保守、有点古板、很传统,不属于托尼一下子喜欢的那种类型,但是工作上很出色,很聪明,知识渊博。不过,要是那些知识不是他自己发明的,他就有点吹毛求疵,过于苛责。托尼在德里克的名字上打了一个黑叉,排除了他。德里克不是容易激发热情的人,尼尔所描述的旨在成为世界最佳的愿景对他效用甚微。要实现如此宏伟的目标,每一件工作、每一个人的创造自由必须得到最积极的保障。现在轮到了彼得。善良的老彼得,尽职尽责,勤勤恳恳,乐于助人,可以依赖。对他自己的好处有些自满,把事情看得过于认真——可是托尼在考虑之后也不得不承认,正是这一点比其他个性更有力地帮助他达到了当前的地位。彼得接手的任何工作都取得了圆满的结果,就算那些看起来充满了不合理要求的任务也不例外。托尼事后想来,他的销售员曾提出过一些不现实的发货请求,可是彼得最终也做到了。事先未经磋商的事彼得也能做到,这说明他在困难问题上是可以依赖的。他可以在达到目的的同时,还维护住下属的好感。要是彼得接手了一件工作,他一定会善始善终的。可是他对尼尔提议的反应实在不怎么样。什么原因呢?或许他们都过于依赖他了;也或许大家把他看作救命稻草,把过多的重担都压在了他身上;也或许是这个场景太宏大,超出了他的经验,无先例可循;也或许都有关,托尼心想。这件事,要么毫无置疑全力以赴,要么一无所成。作为他的一项优点,彼得要先确信道路正确才行。一旦帮助他迈出了前几步,后面的他就可以自己摸索,积累经验,并建立自信。可以相信,随着业务的开展,责任逐渐转移到恰当的人选身上后,他自己会最终轻松下来。善良的老彼得真是太有用了,现在正好需要他的援手。托尼在彼得的名字旁边打了一个对号,然后考虑下一个人选:佛瑞德。佛瑞德快退休了,可是现在还是兢兢业业,全身心地投入到工作中来。这就是他们那代人的特点,因为他们就是在那样的环境里长大的。想到这里,托尼有点分神,仿佛看到他自己到了佛瑞德的年纪。他即将退休的时候,会在多大程度上投入工作呢?和佛瑞德一样吗?没门,他想,生活可不仅仅是工作,也不仅仅是公司,尤其在自己即将像一件穿破或过时的旧大衣一样被抛弃的时候。不过,这还远着呢。托尼把他的思想转回到佛瑞德。他根本没有对尼尔的信息做出真正的反应。他在BNT灾难中,忙着为他的下属的处境做辩护,却忽视了真正的问题。托尼把佛瑞德与尼尔的愿景比较着,他越这样做,就越确信佛瑞德没有搞明白。佛瑞德足够聪明,可以理解那些话。但是要在一个更深层次上理解词语背后的概念,还需要别的东西。可是,佛瑞德生长的环境并没有提供给他这些。不过,他有一种因素可以弥补,那就是忠诚。托尼笑了起来。托尼感到的不是屈尊,不是轻视,也没有任何优越感,而是一种价值观转换的遗憾。忠诚在当今可是一件稀罕物。当然,这里指的是对他人的忠诚,而非对自己的忠诚。现在,人们只有觉得事情和自己利益一致的时候才表现出忠诚。佛瑞德可不一样,无论处境是好是坏,佛瑞德都忠于老板,忠于任何老板。他信仰的是层级结构,它能带来秩序,不会有混乱。或许这并不是创建新组织的最坚实的基础,但至少也是起积极作用的基础。想到这里,托尼也把佛瑞德标上了对号。内部争论(2)(英)巴里·帕普威尔名单的下一个是罗杰。他是一个全身心奉献给专业的人。这里指的是专业,可不是当前的职务。他首先是一个特许会计师,这是专业的最大体现。其次,他才是职务意义上的管理董事,其目的也是支持他的专业实践。这让他干起来津津有味。总起来讲,罗杰是一个本色难掩的会计师。托尼异常谨慎地为罗杰做评价,因为他非常了解自己存在一个盲区,对职业化的专家缺乏了解。他不理解他们,不明白他们的动机。朦朦胧胧地,他对专家有一种很深的不信任感,但这并不意味着他不利用他们的专业知识。只要他需要更深入的细节知识或行业诀窍,托尼总会找最好的专家进行咨询。不过,之后他总是利用拿到的事实,做出自己的判断。很久以前,托尼就得出了这样的结论:正是这种投入精神,让这些过于投入的专家在错误面前特别脆弱。他们是目光狭窄的观察者,思路狭隘的拉车马。那些错误的判断——无论他们自己犯的还是别人依赖他们而犯下的——绝非微不足道。它们往往是大错误,导致的失败可能是毁灭性的。托尼几乎是用全身的力气才让自己的头脑摆脱罗杰。他怀有偏见,他也知道这点。最终,他在罗杰的名字上打了一个黑叉,换到名单上的下一个——他自己。他深知自己的立场。这一点毋庸置疑。尼尔的话深深地触及了他的心弦,以致每次他回忆起那个愿景,那些话就一遍一遍地反复在耳边回响。他对自己如此强烈的反应很惊讶,就如同彼得很出格的反应也让他惊讶一样。现在,想着这些,托尼意识到他已经对自己的工作十分厌倦。多年的经验带来了回报,不过也索取了代价。现在的工作已经不再具有挑战性。不,这话不对,托尼纠正自己道。只是没有他追求的挑战罢了。在为公司提高销售额方面,进入更多市场方面还有足够多的挑战呢,在竞争的路途中还会出现更多挑战。托尼想得越多,就越发现他潜意识中不满的原因,和彼得表达出来的顾虑的原因相似。在他的工作中还有大量挑战,但是长期的工作经验却让他在职位上走到了尽头。和彼得一样,他也承认原来的工作方式不会再走多远了。甚至保持现状都不太可能。他很失落,他知道他快要发现答案了。另一方面,尼尔的愿景提供了一套全新的游戏规则和更多内容。让托尼着迷的并非是目标,而是在尼尔的愿景中人们在组织里新的工作方式,对员工价值观的真正认同,对人类价值的尊重,集结待发的才智和创造力能从过时的结构中摆脱出来,享受无拘无束的工作自由。要是一个组织这样工作,“世界最佳”就不是一个目标,而是水到渠成的自然结果。彼得把目标与目前的工作现状联系了起来,并且不恰当地断定它是无法达到的终点。他,托尼,则把心思锁定在愿景中的全新工作方式上。他了解人,他明白这是可能的。这才是他深受触动的原因。尼尔的愿景打开了一扇新的大门,一条全新的道路出现在了每个人的面前。托尼在自己的名字上画了两个对号,然后再次审阅名单。在他面前的罗杰是尼尔的第一个阻碍,并且,或许尼尔自己要为罗杰如此顽固承担责任。因为尼尔提出问题的方式太过鲁莽,就像一头牛闯进了瓷器店。回过头来看,尼尔最好能哄着他们前进,给他们新思想的灵感,引导他们进入他的思想轨道。不过,那不是尼尔的方式,他的耐心恐怕坚持不到头。再者,这样做的结果也没有把握,一些人可能不受诱哄。反过来说,仅仅告诉他们要信服什么他们也未必真信。内心的服从——或称为信仰——是一个内在的过程,谁认为它很简单轻视了它,谁就会遇到麻烦,说不定就解不开这个结了。连他托尼也不例外,尽管他在了解人方面如此博学,如此敏锐。这就是名单,潜在的支持资源和潜在的反对者,并且,最坏的是,成为骑墙派。托尼拿起电话,拨通了彼得的号码。“彼得吗?我是托尼。午饭怎么吃?”德里克最后一个走进托尼的办公室,他绕过四个人的腿,走向里面靠窗的软椅。“给自己弄一个大点的办公室啊,托尼。”“不用了,谢谢你的好意,德里克。像我这样的工作,这儿够大了。销售的一条基本原则就是别让客户离你太远。他离你越远,就离竞争对手越近。好的销售员必须发展客户关系,要是离得太远,就没法做到这一点。”“谢谢你,托尼。”德里克略有尴尬地说,“要是我去应聘销售员职务,我会记住你的金玉良言的。但是我想,你邀请我们共进午餐,可不是为了提高我们的销售技巧吧?尼尔呢?他过会儿来吗?”“我没有邀请他。我想,没有尼尔,我们谈论起来会更自由一些。”房子的一端是可折叠圆桌,上面摆着各种填好馅的面包卷,还有一大罐鲜橙汁、两瓶咖啡。托尼作为东道主,站起身来。“这周五的会议,”他说,一面把盘子和餐巾递给大家,“尼尔会希望我们都有好建议,以便把他的愿景变为现实。”“是梦想,不是愿景。”德里克纠正说,“不过是由财务报告和险些失去BNT而带来的白日梦罢了。托尼,可别鼓动他沿这条路走下去,那样我们的麻烦就大了。”“我的措辞很准确——是愿景,一个我们可以拥有的未来的宏大的愿景。”“什么?就是所谓的‘未经勘探的水域’?”“你没有必要为这个词苦恼。”托尼回答说。“你当然很擅长这个啊,难道不是吗?你管研发。对于在未经勘探的新水域运行,你比我们任何人都熟悉。”内部争论(3)(英)巴里·帕普威尔“你知道,这相当不同。技术开发依赖于已证实的事实,不是幻想。我们可不是在暗处向前瞎跳,盲目追逐那些未经证明的理论。”“或许你该适当尝试一下呢。”托尼反驳说:“你也可以找一个产品,让我们跳到竞争对手前面,领先一大截啊。不过,我们跑题了。我左手边的面包卷是蔬菜的。”他说着,一面把托盘递出去。“我同意你的说法。”佛瑞德说,“这是未来的愿景。我相信尼尔对目前形势的评价。尼尔是一个不平常的商业精英。看看他如何把我们从BNT的混乱中拯救出来就知道。”“我们还没有彻底摆脱呢。”彼得说,“说到底,不过是缓刑而已。”“可是财务上连缓刑都没有。”罗杰说,“我们仍然没有赢利。”托尼倒了橙汁,依次发下去。他在自己的盘子里盛了火腿沙拉,很舒服地躺回到靠背椅中,听着同事们对这问题的争执之声此起彼伏。他吃着面包卷,品着橙汁,一面耐心听着话题集中到BNT上来。佛瑞德总结说:“最近没有什么纪律。”他宣称,“人们不再按照要求去做。你不能指望他们。”托尼拂去膝盖上的面包屑,站起身走到桌边加咖啡。“从来就没有过能指望谁的时候。”他说,“不同的动机、目标、野心、喜好、厌恶,没一个人相同。这一点让我们很可爱,但是没有让我们可以依赖。它让大家各自为政,各行其是——也包括我们。正因为如此,尼尔的愿景才更具有吸引力。”“瞧,”他说,“现在我们有什么呢?我们没有企业文化,没有共同的目标。要是我们有了共同的目标,在这艰难时期存活下去也很容易啊。没有活路,没办法工作,只要生存,我们成什么人了?都是原始人吗?可是转头想想尼尔提供了什么?一个真正的目标啊。世界最佳!这份雄心没有任何想像的成分。每个人都能理解,比仅仅生存下来可高得多。”罗杰从托尼端着的托盘里取了一杯咖啡,自己又加了一些牛奶和糖。“我看不出这对我们有什么帮助。”他说,“拥有世界最佳的组织不过是一个夸夸其谈的美梦。”“这是组织的目标。”托尼回答说,“但是实现的前提是,大家都接受这一共同目标,并作为个人目标。所有的工作,组织中的每个人,我们中的每个人都要立志成为本职工作中世界最佳者。我们着手的每一任务,都要比其他任何人做得更好。作为其中一员,我坚信不移,这正是我们期望已久的事。我们既完成工作,又实现了自尊。难道还不明白吗?各种各样的动机、目标、野心、喜好、厌恶,都将统一在这个惟一、简单的目标下。现在人们之间的差异总是导致问题,它们也会统一起来,发挥建设性的和谐作用。这一目标给组织带来了统一性。”托尼舔舔嘴唇,认真地思索后,感到结果对他来说,变得就像水晶般清楚。“这就像,”他说,“就像把磁石放进一堆铁中。还记得上学的时候吧,罗杰?在纸板上放一堆铁屑,就能把下面的磁石吸起来。尼尔的目标就像这个,它带给人们方向,把大杂烩的目标、野心、能力汇到一条线上来。看一下电磁铁的力量吧,举起一辆汽车不成问题。可是,要是断开了电闸,砰——什么力量都没有了。要是大家都把尼尔的目标记在心里,向一个方向拉车,我们的力量就出来了。”“喔。”罗杰答应着,可是没有被这些话打动。“你说的‘要是’太不现实了。”德里克说。“你能提出一个更现实的吗?”“不能。可是要是不知道往哪里走,原地不动有时候不失为一个好办法。我之所以把尼尔说的话称为梦想,原因就在于这一切都基于一点,那就是激发人们把工作做得更好。我更倾向于开发一种更合理的组织结构,在工作中充分培训,把人们嵌入到精心组织的结构中。”“看来你还是没有听明白。尼尔的愿景和激励技巧无关。他谈的是,一个人要有自由,可以理解他的工作在哪里融入本地的流程中,能做得更好是因为采用了明智的做法。然后继续寻找更好的做法,提出问题,找到答案。要富有创造性,要积极主动,而不是仅仅做你被要求的,尤其你在第一现场没有得到充分的指示,告诉你如何去做的时候。尼尔谈的是全新的组织管理方式,德里克,而不是激励人们把工作做得更好。”“这给我带来更多问题。我可不想彼得的生产人员把他们的改变带到我的设计环节中。那绝对不行,风险太大了。其次,你对人们能力的信心比我大得多。可是我看不到任何理由相信你的判断,或者说尼尔对这事的看法比我的看法更对。”“我有理由。”“什么理由?”“他是老板。”“别那么天真,托尼。”彼得声音大起来,语气中多了一分恼怒。“你的设想不会总是那么光明,德里克。你应该有概念吧?多少设计图要返工修改?工程师花了多少时间在车间修改设计错误?你的设计工程师多少次被叫到生产线上来?要不是生产人员把那么多想法和精力投入到设计中来,这里就不可能有现在那么多产出,现在的零利润就会变为巨额亏损。说到风险,任何机会都存在风险。生活本身就是风险。”不错啊,彼得。托尼心里想道。让已经衰老的肾上腺素再次涌动起来吧,你的一只脚已经踏上了尼尔的愿景之路。“想想吧,彼得。”德里克尖锐地说,“生产部的每个人自行其是极端不可能,那就会灾祸临头。就算是最轻微的设计变更都要控制住,并对实施进行评估。出于好心,操作员或许会改变固定螺栓的类型或长度,但是这可能带来致命的后果。那些设计的每一要素都经过仔细考虑和测试,未经控制的变更只能导致混乱。可要深思熟虑啊!”内部争论(4)(英)巴里·帕普威尔“德里克,你看待问题的角度弄错了。”托尼平静地说,“尼尔的愿景可不是让人们做事随心所欲,不加控制。实际上,完全相反。他鼓励人们在一起明智地工作,在流程架构下,引入更多控制,而非更少。当然,设计变更要进行控制,即便是最简单的变更也不例外。但是显然有一种比目前笨拙的修改环节更好的方法,这就需要你和彼得一起工作来找到它。瞧,这正是我们现在聚在一起的原因。”托尼用食指在空中画了一个大圆,把大家的名字点了一遍,圆也闭合上了。“销售、会计、行政、开发、工程、采购、库存、生产,等等,等等,这都是单独的分支或部门。我们在大圆里面套着小圆,大部门下有小部门。实际上,我们在部门下面还设有小组,一个小组为另一个小组服务。他们都划定界限,小圈子在大圈子里面,各有规则、系统和行为准则。尼尔的愿景要为这一结构增加工作联系。”他画了一个长长的椭圆,把假想的若干圆圈横贯而过。“人们之间的工作联系,横跨已有的边界。”“他们已经在这么做了。”德里克不耐烦地说。“当然他们在这样做。人们一直在攻击体制——但只是在不得不做,尤其是某些事情出错的时候。可是,它几乎总是在事实发生之后、失败之后、事件之后。而尼尔谈的是在事前、有计划、有秩序地进行改变——抢在事件前、失败前。这样,失败甚至不会发生,不需要返工,因为它们是建立在真正的知识基础上的。这些知识涉及流程需求、他人需求,是从流程开始看到最终用户。”德里克看向罗杰寻求支持。“我们的问题比这些更深。你的意见是什么,罗杰?”“经理们没有控制好预算。”他说,“库存太高,生产计划也不够准确。我们把钱浪费在了返工和内讧上。计算机系统也没有像当初说的那样运行。是的,我们有很大问题,并且问题不会自行解决。我正在研究看板制度,一种实时的工作方法。我想,这对我们会是一个较大的进步。”“我们考虑过这个。”彼得说,“我已经找了几个工程师和生产控制员参加培训。但是根据我们目前的状况,我们无法实施看板系统。它会把我们弄死的。我们目前的工作方式中有太多的不确定因素。正因如此,我们才需要如此多的缓冲。离开它们的运行就是死路一条。何况,看板不会解决我们的某些问题,比如BNT。不,我现在开始和托尼有同感了。我们需要一种完全不同的工作方法,一种新的协同作战的模式。我想,尼尔的愿景会为我们提供这些的,但是我们要设想一个实施方案,把它变为现实。”托尼进行了最后一次尝试。“罗杰,”他说,“你所谈的全部问题就是我们的钱损失到哪里去了。它们都是与人相关的问题。你说得对,它们不会自行解决。但是人们一定要解决它们。我说的人们指的就是在做具体工作的流程内的员工。你看到差异了吗?”罗杰叹口气。“我不介意谁把问题解决掉。”他直率地说,“只要它们别突然在账户的另外一边出现就行。”托尼的办公室里出现了短暂的沉默。托尼认为是该摊牌的时候了。“我们在周五和尼尔有个会。”他平静地说,“我觉得我们应该先聚一下,对尼尔愿景背后的概念先进行讨论,然后再各提建议。他要的就是这个。现在,你们可以行动了,或者因为被要求这么做,或者因为你相信这个。其结果当然也会黑白分明、大不相同。信仰本身就是一种强大的驱动力。从最高层面上看,这是世界上最强大的动力。一些事需要热情的驱使,尼尔的愿景就需要这样的动力。他需要我们直接而简单的承诺。要是我们不相信背后的概念,我们就无法给出这种承诺,无法全身心地支持它。要想成功,尼尔的愿景必须变成我们的愿景。”佛瑞德听到老板需要他们的承诺和支持,马上用力地点头。尽管他除了知道老板需要帮助外,并不知道老板具体需要什么。但对佛瑞德来说,这一点已经足够了。“尼尔可以依靠我。”他严肃地说,“他只要做一件事,告诉我想从我的部门得到什么,我保证会做到。”托尼没有笑。或许对佛瑞德来说,信服老板就和信服原则一样吧。“我相信尼尔明白这点,佛瑞德。”德里克很安静,专心地盯着他的手指甲。“我需要考虑一下。”彼得说,“要是我们把一切细节弄清楚,它或许可行。”托尼用征询的表情看向罗杰。“我将尝试任何事情,”他说,“任何帮助账户的余额向赢利方向移动的事情。否则,我们就没有未来了,无论什么都没有了。”“我们一定会有未来的。”托尼保证说,“整个组织都要被翻一个底朝天,最里面的要翻出到外面来——当然是按照可控的方式。”他补充说,看向德里克——他继续在研究他的指甲,毫无表情。托尼耸耸肩膀,站起身来。“谁还要咖啡?”他问,“德里克,你要吗?”内部客户(1)(英)巴里·帕普威尔星期五清晨,清算的日子终于来临。尼尔用笔敲着董事会会议室的桌子,让大家高度注意。“这可能是一次很残酷的会议。”他宣布说,“对整个组织来说都很残酷。它需要我们全部集中精力,所以,请大家务必不要分心,不要偏离主题。在我们开始之前,为了董事会常规成员的利益,我要对西蒙妮及哈罗德解释几句。他们都在这里,可是没有参加我们的前一次会议。我邀请西蒙妮,是因为她会深度参与我们战略的两个关键领域:沟通和培训。哈罗德显然是负责质量方案的实施。哈罗德还会就决议和会后任务进行记录。对吧,哈罗德?”哈罗德没有说话,点点头。他并不喜欢这项任务,但是对此却十分精通。在离开办公室的时候,他很明智地拿了一个记事本。现在他伸手到口袋里找钢笔——可是没有。他悄悄地推了一下彼得,他就坐在身边。“彼得,”他小声说,“能借我一枝笔吗?”就在哈罗德在准备的时候,尼尔对此前的讨论进行了简要的总结。“那么,”他总结说,“这次会议的目的很明确。第一,推举一个概念,阐述出我们的终极目标。首先最重要的,标准一定要符合组织的需求,是可实现的,措辞明确以确保组织里的每个人都能识别它,并作为自己的目标。”尼尔看向哈罗德,指了指白板。“在白板上总结一下。”他命令说,“我不想任何人忘记来这里的目的。”然后,他看了一眼笔记。“第二,”他继续说,“对质量的概念达成共识并设计一个全新的定义。把质量放在最高优先级上,我相信其他问题就会各就其位,迎刃而解。比如,产出、工作时间、人员调整、客户满意度、增长、利润、我们自己的工作满意度等,都会随着质量而纲举目张。但是在定义质量指的是什么的时候一定要非常谨慎,选择概念及描述概念所用的词汇时要很精确。要用每个人觉得都有意义并且容易理解的词语来解释概念。我们承担不起任何错误理解和错误解释。大家要有一种共同语言,这势在必行,比如质量的概念定义为‘与指令清单要求完全一致’,这对我们就是不够的。它抑制了创造性、变化、改进,要实施它,需要像奴隶一样追随一系列指令。而指令清单永远不能臻于完美,任何书面指令都不可能如此面面俱到,以至于能在事前避免全部差错。再一个例子。”他说着,看了一眼桌子对面的哈罗德,他手里正握着白板笔,听话地待在白板前面。“标准定义是什么,哈罗德?”他问道。哈罗德不假思索地背诵了出来。“一件产品或服务的特征和个性的总和,基于此种能力它满足已知或隐含的需求。”尼尔点点头。“这也是一种定义。它比较接近了,可是比起我们的需要来,它的阐述还是不够。并且,它太文绉绉的,大而无当。我们寻找的概念,是把人的能力放到第一位的。因为,”尼尔停顿了一下,环视周围以确定大家都在注意他。他缓慢而清晰地又重复了这个词。“因为,”他说,“质量归根结底是关于人们做的事。我们需要一个简单的质量定义,来让人们牢牢树立起这一印象。让定义来激励他们,带给他们改进的自由。第三,”他继续说下去,恢复了他一贯轻快而富有内涵的声调,“商定出我们来实现目标的战略。所以,第一,是目标。你们已经明白了我的想法,现在轮到你们了。佛瑞德,你先说好吗?”被老板一下子挑出来,佛瑞德脸上流露出了喜悦之情。“我们的目标是成为世界最佳。”他说,“这不可动摇。这是一个大家在做工作的时候就可以辨认的目标。我们离它越近,组织离世界最佳的目标也就越近。我认为我们应该坚持这点。”“你认为它可以实现吗?”“这必须实现。”佛瑞德说,“总有人会成为世界最佳。为什么不能是我们呢?”“很好。你呢,罗杰?”“我呢,我不太确信成为世界最佳是我们赢利的必要条件。我想到好几个公司的例子,他们曾经因为产品质量而显赫一时,可最终还是出局了事。”“细心点。”托尼说,“生产出有质量的产品不代表一切,并不意味着每一任务和决策都达到了同样高的质量标准。他们的产品或许看起来举世无双,可这显然不够。要屹立于当今世界,你必须要全局方案正确无误,仅仅产品是不够的。要是你无法做到这点,只要质量的一个方面出了错,整体就垮了。”“我们不能犯定义过于狭隘的错误。”尼尔说,“我们的定义要覆盖我们做的一切。”他征询地看向罗杰,希望得到他的响应。“坦白说吧,”罗杰回答道,“最重要的是我们首先赢利,这样我就会一直追随你的目标。”尼尔用力摇摇头。“不,你不会的,罗杰,因为赢利不会成为首要的事情。我已经说过,质量才是最首要的,它引导我们走向目标。赢利是我们努力实现目标的结果之一,但是它不会成为最重要的一点。还有,我不愿你追随我的目标——它必须也成为你的目标,每个人的目标。”他向桌子四周看去。“我希望每个人都能理解这点。”他说,“因为它是整个奋斗进程中最基本的东西。”他又转回罗杰。“别老是担心利润,它会来的。我接下来会让你相信它会来到,并且在离开这间会议室之前,我会详细解释我如何有把握。但现在讨论的问题是目标。所以,还是回到你,罗杰。你有两天时间来考虑建议方案。你现在怎么看?”罗杰叹了口气。“我还是喜欢简单些。”他语气淡淡地说,“利润就是一个简单的词语。每个人都知道它的含义,每个人也都知道要想有工作就离不了它。为什么我们不诚实点,简单说百分之多少的利润就是我们的目标呢?”“有人愿意对罗杰的建议发表评论吗?”尼尔问。内部客户(2)(英)巴里·帕普威尔“它满足第一个标准,”彼得说,“但远不是人人可以辨识的目标。实际上,我甚至可以说没有人能辨别它,连我们也不能,更别说车间的工人了。一个在办公室工作的女孩,比如说打字员,怎么能把她的目标设为利润率为x%呢?有谁能呢?没有。我完全同意佛瑞德。对组织,对个人,世界最佳都是一个实实在在的目标。就我自身而言,我并不知道如何度量在这条路上的进步程度,但这是另外一个问题。我准备好接受世界最佳这一目标了,为我自己,为我的部门,为整个组织。”“我也一样。”托尼说,“我全心全意支持。”“罗杰呢?”“好吧。我们可以努力去做。让我们先确认一点,可别达到了目标却输个精光。”“德里克呢?”德里克耸耸肩膀。“目标高一点没什么坏处。”他让步说。“那么我们就继续。”尼尔说,“质量的定义,首先,我想请哈罗德讲一下他对这事的想法。哈罗德?”哈罗德从白板前走开,回到桌子旁边的座位上。这样他就可以参考笔记了。“质量,”他读道,“指的是我们满足客户需要的卓越度。”“写下来,哈罗德。”尼尔指挥他说,“写到白板上,大家可以研究一下。我听起来很好。我喜欢‘卓越’这个概念,真是个好词。很聪明。卓越,超越,成为最佳。相互都很融洽。好,哈罗德做得很棒。”哈罗德正在白板顶端用大写字母把这个词写下来,听到尼尔的赞许,他脸上容光焕发。“第一部分非常干净利落地与目标结合在一起。”罗杰赞成说,“但是多数人不能与第二部分联系起来。我的部下从来没有见到过客户,当然也不知道他们需要什么。对彼得和佛瑞德来说也是如此。我猜德里克也不例外。这样改一下如何,‘质量是我们在工作中建造的卓越度’?”尼尔思索着。“不,”他最后说,“这样又把概念局限回产品质量上了。我们的定义要人人都用得上,会计和商务人员也要和生产部门一样适用。”“这容易,”德里克说,“把‘建造’改为‘实现’。‘质量是我们在工作中实现的卓越度’。”“那还是产品导向的。”托尼说,“会计报表或打印的一叠单据仍旧是产品。我认为哈罗德的说法是正确的。他的定义是以人为本的。客户就是人,而质量也是为了满足人。是人决定他们想要什么,需要什么。我们所做的每件事在一定程度上都是为了满足人们的需求,难道不是吗?没有人孤立地工作。”哈罗德的大脑一阵波动。“那就是我想说的。”他把事实分解开来说,“每个人都有客户。每个人都把工作做完,传给下一个人。这就是我指的‘客户’的意思,而不仅是最终用户。组织中的每个人都是客户,因为他需要另一个人向他提供东西,以完成他的本职工作。”尼尔意识到一种重要的东西,对他的战略至关重要的要素正在浮现。他追踪着它。“每个人都是供应商和客户。”他把想着的话大声说了出来,头脑中浮现出他画过的铁轨图。当时,他用它表示多个流程构成了组织。“我们的目标是成为世界最佳。”他回想着,“做到这点,必须把质量放在首要位置。所谓质量,指的是我们满足客户需要的卓越度。而客户指的就是我们下线的那个人。就是这样。”他坚决地说,“做得好,哈罗德。那就是我们需要的定义。”“还有一点小修正。”托尼说,“针对供应商把客户明确下来,把‘需要’一词删除。这样更简单。质量就是满足我们的客户的卓越度。还有,大家既是供应商又是客户这一观念应该彻底向每个人解释清楚。这听起来很简单,可是还需要一个视角转换。多数人会像罗杰那样理解客户的。”尼尔指了指白板。“哈罗德,”他说,“把质量的定义改成我说的,‘质量是满足我们客户的卓越度’。大家同意吗?好,就这么定了。下一项,改进的战略。改进要遍及每个地方、每个人。哈罗德,改进与质量直接相关。我把任务交给了你,让你想办法。你给我们带来了什么成果?”“这关系到两点,”哈罗德提醒他说,“——改进和报告。在开始,它们是分开的,看起来是不相关的两个话题。阻止利润流失需要改进;我们的目标是成为世界最佳,这显然也需要改进。有了报告,管理层就不会再遇到BNT那样的事故。到了现在,我越想这两个话题,就越觉得它们是内在互相关联的。所以,我准备提议的是,建立一个新的信息化管理系统覆盖整个组织,然后在此基础上建立改进流程。”“我们已经有了管理信息系统,”德里克的语气带着深深的忧虑,“并且经历了多年的测试和检验。”“检验的结果是不能用。”尼尔说,“你继续说,哈罗德。”哈罗德转向白板。“是信息化管理,”他说着,并把它写了下来,“不是管理信息,尽管你会发现我的方案也会自动达到管理信息的目的。所以很显然的是,质量有了度量的保证才真实可靠。同样明显的道理,改进要从一个已知的地方开始。这才是我们要的信息,才是我们早已学会如何恰当管理的信息。考虑到管理有不同层次,所以信息也应该有不同层次。为了简化,我们只设定两层:一层是为了流程之外的管理者,一层是为了流程内的专家。”尼尔眼光一闪,“专家,”他心里这样想着,又忍不住大声说了出来,“卓越度,超越,成为专家,成为世界最佳。准确讲,你所说的专家指的是谁,哈罗德?”“做事的每一个人。无论是谁来做工作,在他特定的领域他就是专家。”“销售员?打字员?会计师?”“对。”“负责保养咖啡机的人?”“尤其是他。”内部客户(3)(英)巴里·帕普威尔“喔,卓越度—超越—成为专家—成为世界最佳。好,真好,很好。讲下去,哈罗德。”哈罗德稍作停顿,整理思绪。“那么,”他接着讲,“两个基本层次的信息。做事的人必须成为该岗位的专家。要成为专家,他需要有流程的信息。他需要实时了解流程内部的进展,以便控制流程并改进流程。因此,专家需要掌握流程工作的细节及其结果。他同时要有专家的权威。要是你认可,他可以改变流程、调试流程达到最佳。而管理者不在事情发生的现场,他不需要细节信息,因为掌握了这些他也改变不了什么。他真正需要的信息是对他有所作为的。他应该去找那些专家需要而无法获取的资源。好了,现在我们有两个层次的信息,也明确了这么做的责任。做什么事就管什么事,就负责对它进行汇报和改进。”彼得看起来不太高兴,他担心未来会有一堆文件像山一样堆到他的办公桌上。“别弄太多报告,哈罗德,求你了。”哈罗德回到白板旁,写下一个词语。“图表,”他说,“不是文字报告。尽管我没有通盘考虑一遍,但我想,没有几项活动的产出不能用数字衡量。”“打字员呢?”佛瑞德问。“因为错字而导致的退件数,”哈罗德回答道,“或者交付工作时延迟的小时数或天数。”“接线员?”尼尔问。“每周的掉线数,或接入一个电话所用的时间。”“嗯,说下去,哈罗德,继续讲。”“好。不管流程是什么,现在的这些信息、度量结果或数字应该成为流程的关键方面。它们应该符合下线客户的需要。客户认为什么重要,就应该度量什么,并且以图表的形式进行报告。”“并且这些图表可以展示出来。”尼尔说,“当我路过的时候,我就可以看到组织里任一项操作的结果如何。我可以看清趋势,知道某个流程是否有改进。”“很对。”哈罗德表示同意。“同样重要的是——实际上更加重要——这个岗位的人也要知道结果。他或她为改进流程所采取的行动也应该反映在图表上。这便于看到我们和世界最佳的距离。”彼得打断了他的话。“稍等一下,”他说,“你不认为要求的太多吗?我的意思是,大家都不是完人。我们都犯这样或那样的错误,可是要把它们展示给大伙看……我相信做展示不会让事情更糟,但是,你如何保证他们不作假呢?”尼尔看着哈罗德等他回答,但托尼说话了。“这取决于我们,彼得。”他说,“让我说,这整件事依赖于关系,尤其是管理层和员工的关系。要是我们准备打开门,显示人们真诚、创造性的一面,只要气氛对头,结果肯定是兴旺繁荣。我们要担起责任,建立一个信任和坦诚的关系。这样,我们才不怕承认错误,相反,我们从中学习经验,吸取教训。”“我们的一些经理要改变他们的风格了。”彼得说。“你觉得这会有问题吗?”尼尔问。“现阶段很难说。”彼得回答说,“不过我认为托尼讲得对。我们要身先士卒,起带头作用。”“好啊,我们会在实践中学习的。”尼尔又问,“谁还有问题吗?”他又看向哈罗德。“继续讲,哈罗德。到目前为止,你表现得非常好。”哈罗德喜笑颜开。“改进,”他的语气更加自信,“实在没什么要多说的。仅此一点:我们必须做到改进本地化。整个组织里,都要管理者和专家协同作战,解决自己的问题,采取个人、团队、小组及任何需要的形式。当然,在一些方面需要培训,例如解决问题的技巧。但是整体而言,我认为并不能提供一个改进规则的手册,因为形式要服从所解决的问题。”哈罗德讲完了。他绕过桌子,回到座位上坐下。“谢谢你,哈罗德。”尼尔说,“你做得不错,可以说相当好。把你建议中的要点整理一下发给董事会。我觉得它和我们要找的东西非常接近。有谁补充吗?”“我觉得不错。”托尼称赞道。“对。”彼得说,“我有同感。”“罗杰呢?”罗杰沉思着点了一下头。“对。”他说,可是一丝疑虑夹杂在他的同意之中。“我可以接受。”佛瑞德说。“我还需要考虑一下。”德里克说,“从表面看来,建议很有道理。”“好。”尼尔坚定地说,“现在我们需要的是一个时间表,一个实施计划。不过,还是先来点咖啡吧。”他按下内部通话钮,接通了西尔维亚。“您好?”“来八个人的咖啡,西尔维亚。”“只有自动售货机的咖啡了。”“为什么?我的咖啡渗滤壶坏了?”“不是,没有咖啡了。”尼尔朝着对讲机皱皱眉,问道:“你周一刚买的一大包呢?”“哈罗德拿去了。”“哈罗德?你为什么把我的咖啡给他?”“他说你答应过给他。”“等一下,西尔维亚。”尼尔松开按钮,盯着哈罗德。听到这些对话,哈罗德的心悬了起来。西尔维亚竟然这么做,看来她早有预谋。可解释起来要用太多时间,于是他站起身说:“我马上去拿。”托尼钦佩地看着哈罗德离开会议室。骗老板的咖啡,真是难以想像,谁料到他会有那胆子。尼尔敲敲桌子,让大家注意。“我们一边等,”他说,“一边往下讨论。先总结一下,一,我们已经把目标定义为‘满足组织和个人的需求’。二,我们已经同意把质量作为第一优先要素,并且也是通向我们目标的道路。三,我们已经对所说的质量进行了定义,它会引导我们找到战略和实施计划。四,我们的质量定义引入了‘供应商—客户’概念,它说的是每个人都是下线的供应商,都是为他或她提供服务的人的客户。五,以每个部门的质量绩效测度或指数为媒介,我们有了战略控制要素。”内部客户(4)(英)巴里·帕普威尔尼尔换了一只手继续数下去:“六,根据客户感受到我们在哪里需要改进,选择的手段有个人、团队和小组。”他停了一下,环视桌子周围。“到那时候,过错、误差和返工就开始下降。”他兴奋地告诉他们,“到那时候,人们互相沟通,明白了客户需要他们提供什么,以便继续、恰当地完成工作。到那时候,不会有错误,人们发现了流程的工作原理,理解流程,改进流程,不再去做徒劳无益的事情。到那时候,金钱不再白白流失到无效的付出上,而会在它本来该待的地方——就是会计中的利润栏——积累起来。到那时候,也就是我们走向世界最佳的途中。好,”他若有所待地问,“你们要说什么?”听到利润,罗杰的注意力一下子被激发了。他马上做出了反应。“我们要马上行动。”他说,“每拖延一天,利润就多损失一天。譬如昨日,不可再来!”托尼看着他。“好一个会讲话的罗杰。”他笑着说,“没想到会计师的钱柜里还有一颗诗人的心灵。我同意你的观点。全身心投入,毫无保留。尼尔的愿景就是我们的愿景;尼尔的道路就是我们的道路;尼尔去哪里,我们都跟随。”佛瑞德看看尼尔,希望自己的发言也能发自肺腑,同时又像托尼那样动人心弦。“我同意。”他用粗哑的嗓音说,“我们要尽可能早一天起营拔寨,马上着手干。请告诉我们你想让我们干什么,尼尔。”德里克咳嗽起来。“我想,大家不能在热情驱使下意气用事。”他说,“我建议谨慎些。我们应该首先对概念进行测试。选一个早就熟悉的领域,对质量、测度等诸如此类的东西做试验。”“你指的是生产部门,是不是?”彼得问道。“是啊,为什么不选它呢?”尼尔回答了这个问题:“因为利润不仅在生产部门流失。”他非常直率地说,“德里克,在你的部门也隐藏着水面下的冰山。其中的任何一个就足以把我们击沉。”“我的反应,”彼得说,“我本能的反应是,整件事听起来就是常识。这种感觉是对的。很多情况下,我们背离了常识。作为其中的一员,我很高兴组织能返回到原则上,并按常识做事,信任人们,信任他们的判断,鼓励人们运用他们的直觉,适当地发挥他们的才智和技巧。人们想把工作做好,想拿出最好的东西。现在是该去除束缚的时候了,以我的观点,这才是事情的关键。它会彻底改变我们组织的文化。我看,我们要先行一步。越快越好,并且不局限于制造部。”“能举个例子吗?”德里克用挑战性的语气问,“你不是说我们违背了常识吗?”“比如报告,”他回答说,“打印的备忘录。看看有多少纸面文件在人与人、部门与部门之间传来传去吧。想想复印的成本吧。每张纸都要花时间和金钱才能制作、分发,收到的人要花时间去阅读,存档又要占时间和空间,等等。这些都是必要的吗?还是大家出于自我保护才做这些呢?再一个例子,成本。这是合乎常识吗,让成本会计系统把关注点集中在生产线的直接操作员工时卡上?他们在总成本中占的比例是多么微不足道啊。”“这也是常识吗?”尼尔也加入了进来,“花了钱安装自动售货机,却没有相应的保养程序来让它能用?这也是常识吗?把我们最好的客户列入坏账客户名单?说得够多了。我们继续向前讨论。西蒙妮,感谢你这么耐心。我说过要你参加会议听听大家说什么,你做得相当好。但愿你没觉得这事过于困难。就像你看到的那样,我们面临一场重大的沟通演习。对此你有什么建议?”这时候,会议室的门开了。哈罗德端着满满一托盘的瓷杯子,后面跟着西尔维亚,她捧着一大罐咖啡。“西蒙妮,你现在得救了。”尼尔说,“谢谢你,西尔维亚。闻起来就像真的咖啡一样。把奶油传过去,哈罗德。你不在的时候,我们又继续讨论了。现在马上就要开始的,是西蒙妮就沟通问题谈她的想法。西蒙妮?”“我们不能草率行事。”她回答说,“我并不怀疑大家所说的观点,也不怀疑程序的合法性。但是这样一个重大改变还是需要细致的计划。应该向每个人解释,应该给工会和职工委员会留出时间,让他们讨论并批准这项提议。”“等一下,西蒙妮。”尼尔用警告的语气说,“这不是提议,也不是选择,它不需要董事会之外的进一步批准。要明白这点,西蒙妮。它是整个组织未来的发展方向。没有人——我是说一个人也没有——能处在局外。”西蒙妮意识到了她的错误。“我是说,”她继续讲,“人们需要时间来理解它。这是一项重大改变,尼尔,比以前我们做过的任何事情都大,实施起来异常艰巨。我们谈论的是在整个组织、每个层次改变顽固的态度。它绝非一日之功。”“我从未期望它在一日之间完成,西蒙妮。我知道它需要时间,甚至是几年,才能成为一种生活方式。它也需要努力和决心。这些我都意识到了。我找你的目的是了解如何就此事进行最好的沟通。你不用过于操心要沟通内容的细节,我们会注意的。”西蒙妮几乎说不出话来。正是在这种情况下,她表现出了她的机智,她一面进行逻辑分析,一面同时讲下去。“工会和职工委员会,”她说,“分作两次会议,各两小时,上午一次,下午一次。”“为什么分开?”尼尔打断她说。“这是礼节。”尼尔摇摇头说:“礼节、习惯、约定俗成、传统。不,西蒙妮。我们必须打破旧习惯。合成一次会议,在我们开始行动的时候就召开。”内部客户(5)(英)巴里·帕普威尔西蒙妮控制住自己,点点头表示默许。“一次会议给工会和职工委员会。”她同意了,“接下来是给中层经理的短会。”“为什么不把它们全部合并在一起呢?全放在一块儿。发布的信息都是一样的呀。何不让他们来一起听?”“因为他们会有不同的问题。我们谈的是一个全新的商业管理模式,尼尔。人们一定会着急的。他们想知道这事对自身有什么影响。他们想知道对他们有哪些期望。一些要直面以对的敏感提问、敏感事项,应该仅限于特定管理层讨论。我还没有准备好向混在一起的听众解释。”“不需要你解释。”尼尔平静地说,“我来解释,我会主持会议的。全部管理董事都会集体列席。这是全新未来的序幕,西蒙妮。公开、诚实、信任、有常识,我们一定要鼓励和发展这些价值观。要想大伙儿相信,我们先得以身作则、躬身以行。”西蒙妮靠着椅子伸伸腰。“我不理解你为什么要我提建议。”她谨慎地说,“对这些问题,你似乎成竹在胸。”

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