董事会里的战争(里斯著)-2

摩托罗拉的扩张摩托罗拉最初靠生产汽车收音机起家，它的名字也由此而来（译注：Motor意为汽车）。多年来，摩托罗拉涉入多个行业：传呼机、半导体、有线电视机顶盒、电脑、电信工具等。如今，诺基亚身坐手机行业头把交椅，但发明手机的却是摩托罗拉。摩托罗拉公司在1983年推出第一部商用手机Motorola DynaTAC 8000X。20世纪80年代后期，手机行业开始起飞，此时摩托罗拉本应将公司所有资源都聚焦到手机上，但它却选择继续同时追更多的兔子。1990年，摩托罗拉推出电脑工作站系列产品，同年启建耗资50亿美元的66-卫星铱星通讯系统，并在1998年建成（两年后以2500万美元贱卖）。1991年，摩托罗拉与苹果、IBM联合研发PowerPC芯片，并将其用在个人电脑产品上。到了1995年，摩托罗拉自称“无线通信、半导体、电子系统、零件和服务的全球顶尖供应商之一，业务涵盖了手机、双向无线电、传呼机和数据通讯、个人通讯、汽车、防御、空间电子和计算机”。（请再看看前面这段文字：如果企业不能用两到三个词来概括自己的品牌，它潜在的营销问题已经很明显。）1997年，摩托罗拉宣布将用129亿美元建立另一个全球卫星系统。2000年，它以170亿美元买下通用仪器（General Instruments）；随后几年里，它收购一家有线网络设备公司、一家嵌入计算机系统公司和一家无源光纤网络设备生产商。直至2004年，摩托罗拉才决定将半导体业务分拆出去。自从那时起，摩托罗拉的多元化战略不断膨胀，在2008年达到巅峰，计划分拆最宝贵的那顶皇冠：手机。（大约晚了20年。）看看这些数据决定企业成功的关键不在于能生产多少产品，而在于能赚多少钱。在过去十年里，摩托罗拉销售总收入为3293亿美元，诺基亚为3701亿美元。两者在销售额上十分接近。同样也是在过去的十年，摩托罗拉净利润为54亿美元，净利润率为1.6%；诺基亚净利润为440亿美元，比摩托罗拉的7倍还要多，净利润率达11.9%。摩托罗拉在股票市场上价值90亿美元，诺基亚值482亿美元，为前者的5倍以上。在国际品牌集团（Interbrand）全球最具价值品牌排行榜上，摩托罗拉以37亿美元排在第87位，诺基亚以胜其10倍多的359亿美元价值排名第五。2007年，诺基亚占领全球手机市场的37.8%，摩托罗拉以14.3%萎缩至第三。摩托罗拉公司扩张了它的品牌，而诺基亚则缩减了自己的品牌。谁是赢家？当然是诺基亚。但是，摩托罗拉的管理者并不这样看待。新任CEO格雷戈里?布朗（Gregory Brown）在手机业务里的“矛盾执行”给摩托罗拉带来很大的麻烦。当出现问题时，左脑思维的管理派总是将之归咎于执行。一个合乎逻辑和分析、经过细致研究的战略怎么会有错呢？兔子满天飞就拿航空业来说。管理派高层做出的决定在短期来看总是正确的，但在长期上却是不对的。大部分航空公司最先面临的抉择是：做客机还是做货机？“两只兔子都要！”航空公司们不约而同地回答，“客舱下面还有剩余空间呢，这是不用想都能回答的问题。”所以美国的大航空公司都客货并运。事实上飞机的货运量并不多：2007年，美国航空（American Airlines）的货运收入为8.25亿美元。听起来好像不少，但只占总收入的4%。〔急速扩张是很普遍的。曾经，美国联合包裹服务公司（United Parcel Service）悄悄地开始了一个新业务，原来的货运飞机在周末进行客运，并有周末乘客包机的服务。也许可以将其名称改为UPPS，美国联合包裹及旅客服务公司（United Parcel & Passenger Service）？〕接下来要决定的是目的地的问题：飞商务城市还是度假圣地？这次不约而同的说法是：“两个都飞吧！为什么非要局限在一种目的地呢？休斯敦（Houston）或火奴鲁鲁（Honolulu，檀香山），我们都飞。”接下来是经营范围的抉择：飞国内还是飞国际？答案也许你已经猜出来了：“老规矩，两个都拿下！”所以美国的大航空公司既载客又运货，既飞国内又飞国际。再下一个问题：是分别提供头等舱、商务舱服务还是仅提供经济舱服务？又是一次不约而同的答案：“三个都要，一个都不能少！”所以大航空公司都提供多级别服务。（兔子的数目不断增加，美国航空现在提供八个级别的服务：经济舱超省、经济舱特省、灵活经济舱、即时升级、特别商务级、灵活商务舱、灵活头等舱和头等舱。）回首过去，我们往往很容易就能发现“多兔战略”的荒谬。但从短期来看，这些做法大多确实能增加收入和利润。但从长远来看，一旦高度聚焦的对手出现，这种战略就变得不堪一击，应声而倒。西南航空，“一兔战略”只飞商务城市，不飞度假地；只有经济舱，不提供头等或商务舱；只飞国内，不飞国际。西南航空的“聚焦”体现在很多不同的方面。除了花生，不提供其他食物；不能携带宠物；不能提前预定座位或托运行李；不给予企业优惠。（西南航空最近声明将提供一项新服务——“商务选择”，费用是单程10美元到30美元以上，提供优先登机、常客积分奖励和免费鸡尾酒。这意味着什么呢？如果真是这样，可不是一个好的发展方向。）因为奉行一兔策略，西南航空只用波音737这一种机型。与之相对的，达美航空（Delta）有八种机型，美国航空也是。（达美航空现在正与西北航空合并。合并之后，除非它卖掉一些，要不然达美航空的机型即将达到13种。）狭窄聚焦可以提升运营能力，这也是西南航空的投诉率在航空业常年保持最低的一个原因。2007年，它收到的以每十万乘客为单位计算的投诉率是美国五大航空公司的零头。西南航空：0.26件投诉；西北航空：1.43件投诉；美国航空：1.65件投诉；达美航空：1.81件投诉；联合航空（United）：2.25件投诉；全美航空（US Airways）：3.16件投诉。狭窄聚焦也能提升维护能力。如果机械工和维修工只操作一种机型，那么整体维护和服务水平将更容易掌控。〔也许更好的维护跟这没有关系，但在过去30多年的运营中，西南航空保持了零事故的记录，全球唯一能跟它相媲美的大航空公司只有澳洲航空（Qantas）。〕回头看看“多兔战略”的航空公司联合航空宣告破产；达美航空宣告破产；全美航空宣告破产；西北航空宣告破产；在过去10年中，美国航空公司销售1952亿美元，亏损了43亿美元。航空业中存在的问题变得越来越糟糕。近期，随着燃油成本的震荡，你可能认为，美国的这些多兔战略的航空公司会考虑一下自己的战略调整。什么也没有改变。他们仍然用一贯的做法来应对西南航空所带来的威胁，他们还在追赶所有的兔子。“我们应该经营一个全方位服务的航空公司还是廉价的航空公司呢？”“两只兔子都追吧。”因此，达美航空公司很快推出了Song品牌，很快也归于失败。联合航空公司推出Ted，结果依然是很快的失败。另一方面，我们认为，运用和西南航空完全相反的营销策略，对其他航空公司来说是一个良机。只追逐一只兔子，只做头等舱的航空公司，Eos和MaxJet在北大西洋航线上尝试过（但失败了）。要在今天的商业上取得成功，就需要一定的圆滑。你不要妄想在对手的主盈利航线上分得一杯羹，比如从纽约到伦敦。西南航空并没有开通从纽约至洛杉矶的航线。它的第一个航班是从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥。直到8年后，西南航空才又开通从德克萨斯州到新奥尔良、俄克拉荷马州和塔尔萨的航班。当各大航空公司明白为什么西南航空能够成功的时候，为时已晚，他们已经束手无策了。美国要价最高的CEO家得宝（Home Depot）前任CEO罗伯特?纳德利（Robert Nardelli）常被冠以“全球要价最高的执行官”的头衔。入主6年后，纳德利离开家得宝，领走了大约2.1亿美元的薪资。单从账面数字来看，家得宝可以说运营有方，在纳德利任职的6年里，其销售增长了99%，利润增加125%。倘若拿家得宝（Home Depot）和第二大家居装修连锁劳氏（Lowe’s）做横向对比，就可以看出问题：纳德利刚担任执行官时，家得宝的销售额是劳氏的2.4倍，纳德利离开时这个数字下降为1.9。同一时期家得宝股值下跌8%，劳氏股值上涨188%。两家连锁仍有很大的增长空间——劳氏预测美国家居装修市场每年价值7000亿美元，如果这个数字准确，家得宝和劳氏现在加起来也没有占到市场的20%。占主导地位的品牌比小一点的对手往往更有优势。麦当劳增长速度快过汉堡王，百威啤酒牵制米勒啤酒，吉列强过舒适（Schick），耐克领先于锐步（Reebok）。但为什么家得宝的发展步伐反而跟不上比它小的劳氏呢？问题出在家得宝没有持续聚焦于消费品业务。它花费60多亿美元收购了批发供应商用以壮大家得宝的供给（Home Depot Supply），并想借后者进入建筑材料市场。家得宝在家居装修市场上只有13%的份额，它要做的应该是持续聚焦核心业务。要知道，增长的意义并不完全相同。家居装修业务上的增长会加强品牌的力量，核心业务之外的增长则削弱品牌的力量。围墙另一头的草更嫩。为什么像家得宝这样的一个企业，还没有主导自己所在的行业品类，就要去不断挖掘其他业务呢？而且，建材和家居装修这二者并不属于同一业务范围。“承建商更依赖于供应商或训练有素的销售人员之间长期的合作关系，”《华尔街日报》指出，“很多人都将家得宝跟手推购物车的DIY迷或足球妈妈（译注：丈夫迷足球，什么都要自己干的太太）联系在一起，他们都不去小店铺里购买装修材料。”在想方设法扩张业务的企业中，家得宝的做法是非常普遍的，它们的增长法宝有三：一是产品延伸，二是多元发展，三是整合多功能。右脑思维的营销派知道，这三个法宝中无一能顶得过一个“聚焦”。美国炒作最多的CEO唐纳德?特朗普（Donald Trump）常被冠以“美国炒作最多的CEO”的头衔，观众或读者每天都能在媒体上看到关于他巨大成就的报道。但特朗普也并非万事如意。2004年，特朗普酒店赌场暨度假村（Trump Hotels & Casino Resorts）宣告即将破产，股东们的投入打了水漂。问题究竟出在哪里？如果你认为唐纳德（The Donald）和特朗普（The Trump）是全球最强大的品牌之一，为何他在亚特兰大城以“特朗普”命名的三个赌场最后都破产了？管理派一般会将之归咎为运营出现错误：特朗普收购泰姬陵赌场（Taj Mahal）的价格开得太高；设备更新跟不上对手；广告投入还不够；市场都被更为豪华的“波哥大”（Borgata Hotel Casino and Spa）抢走了；等等。这些错误也许确实是导致特朗普赌场破产的一方面原因，但他的营销战略如何？在我们看来，错误非常严重。（披露：多年前，我们曾为特朗普提供咨询服务，后来合作也中止了。）亚特兰大城哈瑞斯玛丽亚公司（Harrah’s Marina）名下的假日酒店（Holiday Inn）曾经是我们的客户。哈瑞斯公司想再建一座赌城，地点不是在玛丽亚地区，而选在波沃（Boardwalk），所以打算以五五分的形式跟特朗普公司合作。他们将名字定为“哈瑞斯波沃”（Harrah’s Boardwalk）。当时，我向他们的CEO指出，这是典型的产品延伸性错误：哈瑞斯原本有很多忠实的顾客，现在哈瑞斯波沃的出现无疑将这群人一分为二，一半去哈瑞斯玛丽亚，另一半去哈瑞斯波沃。此外，哈瑞斯玛丽亚公司将营销策略定为“另一座亚特兰大城”，以强调跟其他两座赌城的不同。或许，玛丽亚地区的顾客比波沃的顾客更为懒散且优雅。（一条诙谐但并未使用的广告标语：在哈瑞斯玛丽亚，野蛮的动物只在表演台上，不在观众群中。）两个公司经过多轮讨论后，决定将赌场命名为“特朗普大厦”，营销策略是“亚特兰大城的中心”，将波沃的地段优势和唐纳德?特朗普“建得最大最好”的地产商名声结合在一起。假日酒店后来将它那一半股份卖给了特朗普，后者没有听从我们的忠告，继续进行错误的假日酒店品牌延伸。唐纳德终于实现了亚特兰大城三家赌城都用上“特朗普”这个名字的愿望，最终将其忠实顾客分成三份，破了产。为何左脑思维者钟情于品牌延伸因为它是合乎逻辑的。如果你有一个很好的品牌名字，为什么不能把这好名字用在所有的东西上呢？右脑全局思维者认为，当竞争微弱或者不存在竞争的时候，品牌延伸当然能起作用（特朗普集团在全球很多城市开花正是属于这种情况）。但一旦竞争激烈，品牌延伸就是一条通往灾难的捷径。显然，没有右脑全局思维的人劝诫唐纳德?特朗普不要把“特朗普”放在亚特兰大的第二或第三个赌城的名字上。就算有，他们也犹豫是否要说出口。我们无法责怪他们，对胆小的人而言，反对唐纳德确实是一件很难的事情。07　管理派力求首先进入市场　营销派力求首先进入心智第1节：管理派中，最常被谈及的话题之一就是：“首先进入市场”优势。一些管理顾问对这个理念极其信赖，另一些则不予重视。一直以来，对这个话题持正面或反面意见的文章也屡见报端。在营销派当中，“首先进入市场”优势的理念是无足轻重的。“首先进入心智”优势才是重点。一个新品类中，第一个进入消费者心智的品牌总是赢家。例如：运动饮料品类中的“佳得乐”，辣味可乐品类中的胡椒博士（Dr Pepper），益生菌酸奶品类中达能公司的碧悠（Activia）。第一个iPod并非“苹果”带有硬盘驱动的MP3播放器，iPod于2001年11月11日在美国零售商店首次出售。早在一年多以前（2000年的7月），新加坡的创新科技公司（Creative Technology Ltd.）在美国市场上推出了带有硬盘驱动的MP3播放器Nomad Jukebox。此外，创新的Nomad Jukebox拥有6G的硬盘存储量，而最初的iPod存储量只有5G。创新的Nomad Jukebox最先进入了市场，却未能进入消费者的心智。公司犯了以下四个营销错误，致使它痛失首先进入消费者心智的机会。1. 产品线延伸。创新科技之前已经在卖另外两款MP3播放器，创新Nomad II和创新Nomad II MG（镁包装）。这两款产品都有64M的闪存量，这意味着它们能容纳大约20首歌，而不是硬盘能容纳的几千首。换而言之，硬盘MP3播放器是一个完全独立的品类。把“创新”这个名字用在两个品类上就容易使消费者混淆，这会有损品牌的建设。2. 通用性的名字。“创新”是一个描述性、通用性的名字。不能拿一个通用名来建立品牌，你需要一个品牌名。什么是品牌名？它是人们创造出来的独特的名字，例如iPod。（“苹果”并不真的卖苹果）还有很多市场标准来决定一个名字能否成为一个好的品牌名。3. 一个长而复杂的名字。比较一下“创新 Nomad Jukebox”（英文中有7个音节）和iPod（只有两个音节）。要在今天这个传播爆炸的市场上建立全球性的品牌，需要一个简短的品牌名。（像红牛、星巴克、灰雁的英文名字都只有两个音节。）一个真正成功的品牌名会成为它所在的品类的代名词。没人会用“硬盘驱动MP3播放器”这个通用名来称呼产品，人们叫它“iPod”，甚至是那些其他公司生产的硬盘驱动MP3播放器也被人们这样称呼。（所有小包装的纸手帕通常被叫做“舒洁”。）第一个进入市场的企业应该问问自己：“我的品牌名字是否有机会成为一个新品类的代名词？”4. 焦点缺失。除了MP3播放器，创新科技还生产其他产品，比如创新禅移动媒体中心（Creative Zen Portable Media Center）（又是一个糟糕的品牌名）、数码相机、图形加速卡、调制解调器、CD和DVD光驱、主板喇叭、声卡和电子乐器。创新科技的管理层应该学习诺基亚。砍掉其他的产品线，聚焦于一个热点产品，就是硬盘驱动MP3播放器。（创新科技也获得了微小的道德胜利，它从苹果那里得到了1亿美元的技术专利费。）iPod是如何创造的很简单——同时也很困难，成为新品类在心智中的第一个品牌。再也没有比营销基本定律更加有效的战略了，那就是抢先进入心智。可口可乐是世界上最具价值的品牌，也是第一款可乐。麦当劳是世界上最大的快餐企业，也是第一个汉堡连锁店品牌；雀巢（Nescafé）拥有世界上最大的咖啡销售量，也是第一款速溶咖啡。这是左脑思维的管理派不愿意听到的一个信息。他们认为这会贬低他们的企业和员工，会忽略知识、技能和努力的重要性。要取得成功，你所要做的就是成为“第一个”。有太多的管理派只记住了这个营销定律的前半部分：成为第一的重要性。但他们忽略了后半部分：什么才是右脑思维的营销派所指的“第一”。要第一个进入心智，而不是第一个进入市场。他们把“市场上的第一个”和“心智中的第一个”混淆了。在我们对品牌的研究中发现，成为领先品牌的很少数是真正第一个进入市场的品牌。通常在有人指出如何使品牌进入消费者心智之前，总有一些误打误撞。杜里埃（Duryea）是美国市场上第一辆汽车，但这个品牌从未进入消费者心智。福特是抢先进入心智的品牌（至今仍然是汽车行业的领先品牌）；杜?蒙特（Du Mont）是美国市场上第一台电视机，但这个品牌从未进入消费者心智；赫尔利（Hurley）是美国市场上第一个洗衣机，这个品牌也从未进入消费者心智。留意周围，你会发现有很多像杜里埃、杜?蒙特和赫尔利这样的品牌，它们最早进入市场，却未能抢占心智。这些原本可以成为大赢家的品牌，最终充其量不过是处在了中游水平。红水牛（Krating Daeng）是什么出了泰国，就几乎没人知道这是什么了。红水牛是一种含微量二氧化碳、高浓度咖啡因的调制饮料。富含草本、复合维生素B和氨基酸。这种饮料并不是在泰国大受欢迎后成为全球性品牌的。一个名叫迪特里奇?马特基茨（Dietrich Mateschitz）的奥地利人发现了这种饮料，看到它的潜能后，与公司做了一笔交易。就像当时摩托罗拉给第一个手机取名“摩托罗拉DynaTAC 8000X”，MITS给第一台个人电脑取名为“MITS Altair 8800”，华硕（Asus）给第一台超轻薄笔记本取名为“华硕Eee PC”一样，马特基茨禁不住也要给这个新饮料产品取一个“华丽”的名字。〔华丽的命名有着很长的历史渊源。第一根火柴叫做可滑式硫化过氧化氢（sulphuretted peroxide strikable），第一个测谎仪叫做心肺无意识手动描记器（cardio-pneumo-psychograph）。〕马特基茨本可以保留“红水牛”这个名字，也可以叫这个新饮料为“泰国茶”。然而，马特基茨最终还是给这个亚裔混合物起了个“能量饮料”的名字——“红牛”（Red Bull），于是，它成为了第一款能量饮料，红牛是泰语红水牛的英文翻译。在界定一个新品类、创造一个新品牌时，简单的名字总是最有效。“能量饮料”不仅是一个简单的名字，而且也因与第一个“能量棒”——PowerBar类似而得益。右脑思维者以视觉为导向。他们认为营销就是把心智中的空洞填满。如果已经有了一个叫做能量棒的品类，那么消费者一定会认为有一个叫做能量饮料的品类（那就是红牛）。作为一个品类名，“能量饮料”还是表现得很出色。尽管一罐红牛的成分和PowerBar、Balance、克立夫（Clif）和露娜（Luna）等能量棒的成分没多大区别。管理派在命名一个新品类时难免过于死板。重要的不是描述新品类的好处，而是用尽可能简单的名字表达出新品类的实质。红牛成为一个强大的品牌，因为“能量饮料”被认知为能够在人们压力过大或过于紧张时改善表现的饮料，甚至有人把压力视为性表现。（“能量”只是用社会普遍接受的方式表达那个意思而已。）左脑思维者是以语言为导向的。他们认为营销就是要告知消费者产品的种种好处。难道要通过告诉消费者这是一种富含草本、复合维生素B和氨基酸的咖啡因饮料，来让他们知道这个饮料的好处吗？由此可知为什么那些大型的软饮料公司都不看好红水牛了。软饮公司的管理派高层们也忙着从现有的品牌中挤出最后一点价值，这也是如今发展到了14种不同类型的可口可乐的原因。第一个搜索引擎并非“谷歌”（Google）我们最近一次的核查显示，谷歌市值916亿美元，超过通用和福特相加总和的14倍。这对由斯坦福大学（Stanford University）毕业的两个研究生在1998年创建的该公司来说已经很不错了。（这两名学生也没有拿到博士学位。）是什么造就谷歌使之成为世界上最具价值的品牌之一，以及在此过程中使谷歌上千员工成为百万富翁？这可不是广告的功劳。在最近一年，谷歌只花了500万美元用于营销。（同年，通用汽车和福特仅在美国市场上的营销花费就达59亿美元。）是什么造就了谷歌的916亿美元市值？普遍的想法认为技术领先。谷歌设计出了更好的搜索引擎。谷歌的案例十分有趣，因为它没能抢先，却仍然成为市场领先者，显然推翻了我们右脑思维者的营销理念，再一次证明了更好的产品赢得市场的观点。我们说“显然”是因为这些事实确实描绘出了一幅迥异的画面，给左脑思维的管理派提供了更多的想法。第一个进入心智的搜索引擎是AltaVista。但是“搜索”对AltaVista来说还不够好，于是它增加了电子邮件、通讯录、公告板、比较购物和大量的首页广告，它还用十亿多美金收购了多家公司，包括比较购物的网站Sm和金融网站Raging Bull。实质上，AltaVista把自己转型成了一个门户网站，随后出售给一家互联网控股公司CMGI，并最终由Overture购进。Overture后来又被雅虎（Yahoo！）收购，雅虎把AltaVista恢复到最初的搜索引擎。但为时已晚，谷歌已经到来了。心智中的第二个搜索引擎是GoTm，它推出了点击付费模式。随后GoTm也贪婪起来，决定把它的搜索服务与MSN.com、Netscape和AOL联合起来。联合服务比目标站（destination site）更加盈利，于是GoTm的管理派高层决定把它的名字改为Overture，并聚焦于联合服务。（从短期来看，这是一个不错的决策，但是长期来看可是糟糕透了。）当你面临建品牌和创业绩之间的选择时，最好把焦点放在品牌的建立上，这样，业绩也会跟上。谷歌是心智中的第三个搜索引擎，之后的历史人人知晓了。成千上万的管理派人士确确实实地让机遇从指间溜走了，因为他们没能使自己的品牌聚焦。AltaVista如是，GoTm如是。很多原本在股市上可以拥有更高市值的企业也如是。第一辆日本豪华汽车并非“雷克萨斯”（Lexus）第一辆日本豪华汽车是讴歌（Acura）。那为什么讴歌没有成为豪华车的领先品牌？要理解营销，你必须研究历史。美国卖出的第一辆讴歌是在1986年3月，而第一辆雷克萨斯直到三年半以后的1989年9月才卖出去。第一辆英菲尼迪（Infiniti）直到1989年12月才卖出。讴歌的兴起非常迅速。在它的第一个财年（1987年），它已经成为最畅销的进口豪华汽车，销量超过沃尔沃、梅赛德斯-奔驰、宝马、奥迪和捷豹（Jaguar）。在市场研究机构J.D. Power and Associates发布的消费者满意度调查报告中，讴歌也名列第一。据此，也许你会认为，今天日本豪华汽车品牌的销量排名前三名依次应该是：讴歌、雷克萨斯、英菲尼迪。但是事实上是雷克萨斯取代了讴歌赢得了这场特殊的战役。讴歌怎么了？就像AltaVista和GoTm，讴歌对于自己的信仰不够坚定。它不是一辆“纯粹”的豪华汽车。在雷克萨斯推出的那一年，讴歌正在出售两种车型：四缸的英特格拉（Integra），售价为11950-15950美元；六缸的里程（Legend），售价为22600-30690美元。雷克萨斯也推出了两种车型，分别为六缸和八缸的ES250和LS400，价格分别为21050美元和36000美元。雷克萨斯的车型更豪华，引擎更强大。平均售价也比讴歌高出40%以上。就像星巴克、灰雁、哈根达斯（Hagen-Dazs）、依云和其他很多高端品牌一样，你需要高价位来建立一个奢侈品牌——便宜是高雅的天敌。当然，罗马也不是一天建成的。尽管讴歌的战略欠佳，但是它的高端领先地位占据时间长达12年，直到1999年雷克萨斯最终超越讴歌成为日本豪华汽车的领先品牌。（令我们好奇的是，在20世纪90年代的十年间，雷克萨斯的执行官们向丰田管理层请求多少辆相对低价的四缸汽车来更有效地与讴歌抗衡。）如今，雷克萨斯已经成为美国市场上销量最大的豪华汽车品牌。例如，在2007年，雷克萨斯的销量遥遥领先于其他同类品牌。雷克萨斯：329177辆；宝马：293795辆；梅赛德斯-奔驰：253277辆；凯迪拉克：214726辆；林肯（Lincoln）：131487辆；英菲尼迪：127038辆。左脑思维的管理派通常果断地制定清晰的目标，并要求在短期内得到结果。右脑思维的营销派则有耐心得多。改变心智需要很长的时间，营销本质可以说是一门“实践心理学”。（亲历了人们与他们的临床治疗师相处的这几十年。）雷克萨斯的案例告诉我们，公司需要耐心，就像需要同心协力的领导层一样。如果你没能成为第一个，那么你仍然能取得成功，只要你保持聚焦，而其他公司会渐渐丢失他们的焦点。11　管理派使用抽象的语言　营销派使用直观的视觉第1节：语言思维导向的左脑经理们钟爱抽象元素。例如：“不必成为一只肥猫，也能享受套房生活。”“肥猫”，当然是指收入过高的企业执行官；“套房生活”，则是“幸福生活”的别称罢了。口号听起来很不错，但是却毁了大使套房酒店（Embassy Suites）的视觉潜力。于是它们只能用加菲猫（Garfield）来与这个蹩脚的创意匹配。视觉思维导向的右脑营销派想要更加直白的表达，就像“用一个房间的价格享受两个房间的服务”。这个主意立刻就能吸引人们的注意，直观得如同亲眼所见。UPS是什么联合包裹服务公司（United Parcel Service）的一位高级经理询问里斯，让他谈谈对公司新商标的看法。里斯说：“我喜欢这个商标，但是UPS需要的是一个激励概念或战斗口号，类似‘UPS比全球任何其他包裹递送公司在更多地方向更多人递送更多包裹’。”“UPS从事的不是包裹递送业务。”这位高级经理说。“哈。对我来说这很奇怪。作为顾客，我们总认为UPS是在从事包裹递送业务。”“不，UPS是在从事物流业务。”他不是在开玩笑。UPS正在重新油漆它的88000辆汽车，打上新主题“与世界商业同步”。（听上去像是UPS要考虑进入钟表业。）左脑思维的经理们是语言导向的，有时甚至有些过度。他们总是在修饰自己的语言，直到一些词汇已经偏离了所要表达的本意。“与世界商业同步。”对一般顾客来说，这意味着什么？右脑思维的营销派是视觉导向的。当然，他们也要与文字打交道，因为营销策划的最终目标是要在心智中占据一个词汇。但是他们会选用简单而直观的词来表达。金融服务公司是什么这会是个有趣的问题，如果抽象的语言问题还没有成为营销的一个严重阻碍。很多公司都想把自己界定为“金融服务公司”。但是顾客是如何看待这个情况的呢？如果想要购买银行服务，他们会去像美国银行（Bank of America）那样的银行。如果想要购买保险，他们会去像国家农场保险（State Farm）那样的保险公司。如果想要购买股票、债券或共同基金，他们会去美林证券（Merrill Lynch）那样的经纪公司——现在是美国银行的一个分支。“我们去金融服务公司获取金融服务”，不是人们说话的方式，人们用具有针对性的特殊词语交谈，而不是概括性的语言。1998年，远见卓识的桑迪?威尔（Sandy Weill）揭开了花旗集团（Citigroup）的面纱——世界上有史以来最大的金融服务公司。这个由巨型并购而来的集团结合了投资银行、商业银行、保险和基金管理业务。《纽约时报》报道说：“十年以后，威尔先生当年具有转折意义的合并交易已经被认为是史上最糟糕的并购案之一。”十年之后，花旗集团的股市市值为每股24.02美元，比交易完成那天下跌了将近10美元。（如今，它的市值只有每股9.64美元了。）你可能会想，花旗集团遭遇的灾难会让其他银行引以为鉴。并非如此。接下来是美国银行，它于2008年收购了美国国家金融服务公司（Countrywide Financial）和美林证券公司，前者因发放次级贷款而陷入困境，后者是美国最大的经纪公司。还有一些类似的并购企业和美国银行一样，都以为自己正走在通向全球金融服务公司的光明大道上。你能看到这其中的问题。对于想要建立世界上最大的金融服务公司的语言思维导向的执行官来说，这是很有意义的。但是你如何将一个像“金融服务”这样的概念直观化呢？视觉形象像“锤子”建立一个品牌，你需要一个钉子和一把锤子。语言表达就是那个钉子，而视觉形象就是那把锤子。要建立一个强大的品牌，二者缺一不可。一个简单的语言表达和一个独特的视觉形象巧妙地结合起来，就能产生强大的力量，万宝路就是有力的证明。1953年在美国市场上推出以来，万宝路最终成为全球销量最大的香烟品牌。哇！万宝路牛仔一定是一个非常有效的视觉形象。不完全对。这不是营销工作的方式。万宝路牛仔只是一把“锤子”。那么，牛仔想要锤什么呢？在万宝路推出的时候，所有的香烟品牌都用了“男女皆宜”战略，将男性和女性都作为自己的目标消费者。所有的香烟广告画面上也有男有女。对左脑逻辑思维的管理派来说，这完全合情合理。烟草公司指出它们的未来取决于挖掘和男性消费群同样庞大的女性消费群。（它们几乎要达到目标了。今天美国的烟草消费者中有22%是成年女性，有28%是成年男性。）万宝路被认为是“男子气”的香烟品牌，它是第一个聚焦于男性消费者的烟草品牌。（55年以来，万宝路的广告中从未出现过女性。）“阳刚”正是牛仔这把锤子要钉进消费者心智的语言表达。是两者的结合树立了万宝路在烟草品类中的领先者地位。有趣的是，万宝路也成为美国女式香烟的第一品牌。为什么呢？因为很多女性认为抽烟是“阳刚”的象征。抽万宝路香烟能表现出她们好胜、强势等阳刚的气质。右脑思维的营销派很少脱离可能的视觉形象而单独考虑语言的表达。左脑思维的管理派们则相反，他们经常会选择一些抽象的概念，例如“质量”、“优质服务”或“可靠的性能”。但是没有什么视觉形象能把这类抽象的语言概念具体化，像锤子一样敲进顾客的心智中。视觉这把锤子只有在遇到尽可能简单、直白、明确的语言表达时，才能发挥最好的作用。例如，吉列首先推出的三层刀片剃须刀（锋速3）和五层刀片剃须刀（Fusion）。但是“钉子”，或者说语言表达上的决策，通常都没有考虑到潜在的“锤子”，也就是视觉形象的决策。如果你找不到视觉形象作为锤子，而且也不能把语言表达的钉子敲进顾客的心智中，那么你的战略就会失败。自由选择的锤子这条常规也会有例外。当你的品牌是新品类中的第一个品牌时，几乎任何视觉元素都能成为有效的“锤子”。例如，老式的可乐瓶已经成为全世界认可的一个视觉符号。当领先者可口可乐伴生着可乐这个品类创造了这一符号之后，第二或第三个品牌就没那么幸运了。与百事可乐相关的视觉符号是什么？事实上，没有。梅赛德斯-奔驰，作为第一个汽车品牌，创造了三角星这一标识，并在全世界都与“声望”这一认知联系起来。没有人会反对梅赛德斯把这个一英尺高的标识放在汽车前栅上。第一款专业运动鞋，耐克创造了勾子（Swoosh）的标识，尽管缺乏视觉上的冲击力，但耐克的勾子还是闻名全球。为什么？因为这个勾子和耐克在运动鞋品类中的领先地位联系在一起。（可没人会自夸穿了一双第二品牌的鞋子。）麦当劳是第一个汉堡连锁店品牌，创造了金色拱门的M标识。这一标识也拥有巨大的认知度，成为又一个“锤子”。劳力士是第一款奢侈手表，也创造了一个“锤子”（独特的表带），并被竞争对手竞相模仿。（这不会对劳力士构成威胁。只会让其他品牌看起来像是“仿造的劳力士”。）“视觉锤子”对高端时尚产品总是特别有效。它会使你在朋友和亲戚面前显得非常明智（或者愚钝）。例如拉夫?劳伦（Ralph Lauren）服装的标识就是一个马球运动员。超级昂贵的路易?威登（Louis Vuitton）手提包有一个独特的字母重叠标识，人们远在20英尺之外就能认出这个品牌。在某些圈子中，路易?威登手提包是女性的必备之一。例如，在东京，超过90%的20～30岁女性都有一个LV包。如果手提包本身不是那么抢眼，销售量也不会那么高了。当然，如果LV拥有90%的日本城市年轻女性顾客，那么，第二品牌（无论是什么）的市场份额还能好到哪儿去呢。当你的品牌是新品类中的第一个品牌，并且伴随这个品牌一起创造了一个鲜明的视觉形象，你有时甚至能获得垄断性的地位。“培养并激励人类精神”数年前，星巴克的管理高层邀请管理界的大师帮忙界定它“宽泛、大胆又冒险的目标”。这家公司从管理层队伍中抽调了很多人参与到这个项目中来。前任执行官告诉我们，他们最后得出的表述“指引我们前行，成为我们的依靠，激励我们直到今天”。这个表述就是：“成为世界上最著名、最受尊敬的企业之一，培养并激励人类精神。”这用来形容美利坚合众国可能更合适一些，但并不适合一个卖咖啡的公司。对员工来说，这仅仅是管理派高层的说辞，他们并不会在意。当企业家霍华德?舒尔茨（Howard Schultz）重新掌管这家已经走入迷途的公司时，他立刻聚焦于“咖啡”。“星巴克将回归于咖啡豆时代”成为《今日美国》上的标题。舒尔茨先生说：“从口感到光临星巴克的体验都会有根本的改变。在我们星巴克洒出的咖啡都会比其他咖啡店售出的要多。盘子上的咖啡杯里永远都是最新鲜的咖啡。”左脑思维的管理派谈论的是“培养并激励人类精神”，右脑思维的营销派谈论的只是“咖啡”。我们认为，像霍华德?舒尔茨、史蒂夫?乔布斯（苹果公司CEO）、杰夫?贝索斯（Jeff Bezos，亚马逊CEO）、史蒂夫?凯斯（Steve Case，最大互联网公司AOL创始人）、迈克尔?戴尔（Michael Dell，Dell公司创始人）和迪特里奇?马特基茨（Dietrich Mateschitz，红牛品牌创始人）这些企业家正是右脑营销思维的典型。然而当企业发展起来后，企业家们又会走进管理层的模式，让他们那些左脑思维的下属来接管。“我们被抢劫了，快打电话给执法部门官员。”这可不是一句好台词。一般人会说：“我们被抢劫了，快报警。”不幸的是，左脑思维的管理派不是一般人。他们常常把右脑思维的营销派不断修饰后的语言复杂化。一句话的表述不仅要做到没有触犯政治性错误，而且要足够长、足够复杂。维修工现在被称为“机械设备师”；门卫现在被称为“监管工程师”；商业战略现在被称为“商业模式”；会计师事务所现在被称为“专业服务公司”；采购部门现在被称为“物资技术供应部门”；人事部门现在被称为“人际关系部门”。在电子数据系统公司（Electronic Data Systems），人际关系部门又升了一级，变为更抽象的“领导和变更管理”部门。明确vs.笼统人人都知道药店里除了出售药品，还卖很多其他产品，例如卫生间用品、化妆品、学校用品、明信片、杂志、糖果、软饮料、小吃、信纸和照相用品等。药店要更名为“个人用品商店”吗？我们可不这么认为。在生活的每个方面，消费者都喜欢简短而明确的词语，它过宽泛而笼统的词语。此外，消费者意识中会赋予这个明确的词语一个更加宽泛的意思。加油站不是只卖汽油；咖啡店不是只卖咖啡；牛排馆不是只卖牛排；汉堡王不是只卖汉堡；红龙虾餐馆（Red Lobster）不是只卖龙虾。汉堡王应该把名字改成“快餐王”吗？红龙虾餐馆要改成“红海鲜”餐馆吗？在每个例子中，明确的词语都比笼统的词语富有诗意且容易被人们记住。明确用词的视觉优势消费者都知道手提箱（suitcase）除了装西装（suit）外，本就可以装更多东西。那为什么手提箱的名字不是“衣箱（clothing case）”呢？一个更明确的用词能够使它更简单地与一个视觉形象联系起来。你能很容易地直观联想到“西装”，但是要把“衣服”这个概念直观化就难得多了。一个简单的用词加上一个视觉形象，比一个复杂的用词加上一个视觉形象更易进入人们的心智。汉堡王和红龙虾都是很好的名字，因为“汉堡”比“快餐”直观，“龙虾”比“海鲜”直观。“终极驾驶机器”是一个伟大的标语，因为它将驾驶宝马的快感相对直观地表达出来。“前进”是一个非常糟糕的标语，丰田车无法把这个概念直观地表现出来。这是典型的管理层交谈方式。“我们永不停止，我们时刻前进，追求汽车的最高成就。”通用电气的第三个业务是它自称的“基础设施”分部。对“基础设施”这一概念，一般人能有什么想法呢？有没有什么方法能把“基础设施”这类复杂的概念直观化呢？历史频道（History Channel）最近更名为“历史”。当一个员工被问及“你在哪儿工作”这样一个普通的问题时，他该如何回答？难道回答说“在历史”吗？“市场”是什么波斯顿炸鸡（Boston Chicken）刚开张时曾轰动一时。它是第一家聚焦于烤鸡熟食外卖的快餐连锁店。但是随后它的菜单上增加了火鸡、肉面包、火腿和其他食物，并改名为“波斯顿市场”（Boston Market）。人人都知道鸡肉餐是什么，但是“市场”餐是什么呢？难怪这家公司破产了。“烤鸡”很直观，“市场”可不是。再举个例子。“广告”很容易直观化，但是你如何让“营销”也直观化？你可能知道很多著名的广告公司，但是你知道有多少家著名的“营销”公司？说一个出来。右脑思维的营销派知道，他们要尽可能用最明确的词来描述一个品牌或品类，于是他们找到了有效的视觉“锤子”。要是能用上述的方法让管理派高层明白这一点就好了。12　管理派偏好单品牌　营销派偏好多品牌第1节：从字面来看，管理派在这一回合里可以赢得易如反掌了。在一个信息过度的社会中，为什么不把你所有的销售和营销资源放在某个单一的品牌背后呢？一些成功的企业就是这么做的。通用电气、IBM、微软等等。然而，这些企业都在试图将家喻户晓的名字用在一个脱离于核心业务的新产品或新服务上时，遭受了不小的损失。通用电气和主机计算机IBM和个人电脑微软和互联网搜索另一方面，很多获得了巨大成功的企业在使用多重品牌——宝洁就是一个典型的例子。世界上最伟大的营销机器最近的几十年中，宝洁成功树立了很多品牌，包括维克斯（Vicks，旗下感冒药品牌）、玉兰油（Oil of Olay）、潘婷（Pantene）、封面女郎（Cover Girl，旗下化妆品品牌）、Noxzema（旗下护肤品品牌）、克莱里奥（ Clarion，旗下化妆品品牌）、Old Spice（旗下除体臭剂品牌）、 Max Factor（旗下化妆品品牌）、Giorgio（旗下香水品牌）、Baby Fresh（旗下婴儿尿片品牌）、丹碧丝（Tampax，旗下卫生棉条品牌）、爱慕思（Iams，旗下宠物食品品牌）、Spinbrush（旗下电动牙刷品牌）、伊卡璐（lairol）、威娜（Wella，旗下美发产品品牌）和Glide（旗下牙线品牌）。看到这些品牌名，你或许会略有质疑。Glide不是宝洁从美国葛尔公司（W.L.Gore）收购来的吗？而威娜不是它从一家德国公司那里收购来的吗？没错。确实是这样。事实上，上述16个品牌都是宝洁收购回来并重新以宝洁旗下品牌的身份推出的。这正是绝大多数大企业的所为。它们不会自己推出品牌，而是从其他企业那里收购，有时甚至出价不菲。在威娜收购案上，有报道称宝洁花费了65亿欧元。2005年，宝洁以570亿美元购入吉利公司股份，收购了旗下吉利、金霸王、布朗（Braun）和欧乐-B（Oral-B）品牌。我们对宝洁的营销团队示以崇高的敬意。在很多书籍和文章中，我们也对它们的多品牌战略予以了肯定，尤其值得指出的是它们推出了佳洁士牙膏和斯科普漱口水。为何宝洁不推出自己的品牌宝洁有着雄厚的财政实力和出色的营销团队，为什么它还要去收购品牌呢？与多家大企业合作之后，我们发现，要说服管理派高层推出一个新品牌是很难的。一般情况下，管理派总是抱着“等等看”的心态等待市场发展成熟。或者想在公司既有品牌的基础上做产品线的延伸。宝洁最近的主打品牌是在2001年推出的佳洁士净白牙贴（Crest Whitestrips）。即使在当时，公司也没有勇气用一个全新的名字来命名这个新产品。尽管这个新品和牙膏没有任何关系，宝洁公司还是把佳洁士的名字放在了牙贴身上。为什么？市场调查结果显示，如果把佳洁士的名字放在牙贴的包装，显然会比一个全新的名字更令消费者对产品抱有信心。左脑思维的管理派相信市场调查，而右脑思维的营销派则不会。当你通过调查去比对一个已经被大众所接受的名字（例如佳洁士）和一个不为人知的名字时，那个广为人知的名字总是占了上风。（试想谷歌如果在推出自己的网站之前调查过谷歌这个名字，情况会是如何？）大企业不会推出像“谷歌”这样的名字，因为测试的结果不好。但是也许你会想，“这些名字调查工作不是负责营销的人做的吗？”当然是他们做的。但是总体而言，他们做这些工作是因为他们知道管理派高层不会赞同在没有任何调查的基础上就推出一个新品牌。而新名字的测试结果总是不好，于是公司就开始延伸产品线。新品牌的大杀手最近宝洁公司推出一系列高端咖啡，启用了新名字：佛吉斯美食家精选（Folgers Gourmet Selections）。几年前，如果他们对像星巴克这一类独特的品牌名字和佛吉斯做过测试，我们认为佛吉斯会是大赢家。在迪特里奇?马特基茨推出红牛之前，他也对这个品牌名字和概念做了测试。“人们不相信这个口味、这个LOGO标识，也不相信这个品牌名字。这是我此前从未遭遇过的灾难。”但是马特基茨先生还是推出了红牛这个品牌，这是右脑思维的企业家会做的事，却不是大部分公司会做的事。很少有大公司会使用像雅虎（Yahoo！）、亚马逊（Amazon）、黄尾（Yellow Tail）、卡路驰（Crocs）、灰雁（Grey Goose）、苹果（Apple）和黑莓（BlackBerry）这一类独特、与众不同，甚至罕见的品牌名。独特的、与众不同的，甚至罕见的品牌名在测试中的结果并不好。并非只有在宝洁公司的那些左脑思维者才犯这类错误，绝大多数大公司的人都是这么做的。结果，他们热衷于收购品牌，而不是去树立一个新品牌。例如，百事可乐收购了激浪（Mountain Dew）和佳得乐，却没有建立它自己的含咖啡因的柑橘类饮料和运动饮料。〔事实上，百事可乐曾经推出过运动饮料品牌——全运动（All Sport），最终一事无成。问题就在于公司晚了27年才进入市场。佳得乐推出于1967年，而全运动和可口可乐公司的动乐（Powerade）直到1994年才面市。〕你无法与一个早你27年就已经推出的品牌竞争，并试图建立主导性地位。所以百事可乐花费了130亿美元，收购了佳得乐品牌和其原属企业——桂格公司（Quaker Oats）。软饮料中的“宝洁”那就是可口可乐。但是在建立品牌方面，与宝洁比，它也好不到哪儿去。可口可乐错失了主导含咖啡因的柑橘饮料品类的机会（被激浪抢先了），于是它试图用美乐耶乐（Mello Yello）品牌介入这场竞争，但没有什么结果。它又推出了Surge品牌，同样无济于事。可口可乐错失了主导辣味可乐品类的机会（被胡椒博士抢先了），于是它试图用Mr.Pibb加入竞争，结果以失败告终。当然，可口可乐也错失了主导运动饮料品类的机会（被佳得乐抢先了）和主导能量饮料品类的机会（被红牛抢先了）。可口可乐公司最近推出的新品牌是1961年的雪碧（Sprite）。但是直到1989年，雪碧才超越了七喜（7UP）成为销量第一的柠檬味碳酸饮料。雪碧营销胜利的其中一个原因是：可口可乐依靠它的瓶子打败了七喜，并用雪碧取代了它。何时推出一个新品牌当时尚或技术发生变化时，一个既有品牌无论对于品类的主导性有多强，都会面临选择。既有品牌应该自我变动以迎合新的时尚或技术吗？还是应该由公司来推出一个新品牌？如果这个变化的意义重大，那么更好的答案总是“推出一个新品牌”。在工作场合流行起来的休闲服饰使得李维斯（Levi’s）推出了多克斯品牌（Dockers），其后成为一个价值数十亿美元的全球品牌；梅赛德斯-奔驰和宝马的成功使得丰田汽车推出了雷克萨斯，其后成为美国销量最大的豪华型汽车；一个日本的专业器械工具品牌牧田（Makita）的成功使得百得公司（Black & Decker）推出了得伟品牌（DeWalt），其后成为器械工具品类中的主导性的美国品牌；好市多（Costco）的成功使得沃尔玛推出了山姆会员店（Sam’s Club），其后赶上了该品类的领先者，两者并驾齐驱。推出第二品牌的成功案例就很少了。尤其是大部分企业都倾向于扩张它们的核心品牌以覆盖一个新兴品类，但最后总是成绩平平。这里有几个例子：IBM未能将其在主机领域的主导地位扩张到个人计算机领域；施乐未能将其在复印机领域的主导地位扩张到计算机领域；宝丽来未能将其品牌带领出即时成像品类；柯达未能将其在胶片领域取得的成功复制到数码成像领域。在我们看来，上述每一个案例都需要一个新的品牌名。但是这四大公司都试图将它们各自既有的品牌延伸到新品类中去。矛盾的是，既有品牌的力量越强大，延伸成功的可能性就越小。为什么相对于一个力量微弱的品牌，移动一个力量强大的品牌更加困难？因为这直接与人们的心智有关。强大品牌的名字在心智中的地位是非常牢固的，虚弱的品牌则不然。（但延伸一个虚弱的品牌通常是没什么意义的。）品牌延伸的高昂代价避开启用第二品牌的公司最终总是要付出高昂的代价。最近因未能推出第二品牌而损失惨重的两大受害者就是维萨公司（Visa Inc.）和万事达公司。迄今，这两家信用卡公司已经为此花费了30亿美元，可能还有更多的糟糕的金融新闻会接踵而来。几年前，这两大信用卡巨头决定涉足借记卡业务。恐怕没有什么行业能比信用卡和借记卡这两大行业竞争更为激烈的了。信用卡是借记卡的大敌，反之亦然。维萨和万事达公司做了什么？它们把相同的品牌名字同时放在两种卡上——维萨信用卡和维萨借记卡。万事达也如此。为了调和这个问题，两家公司都要求合作的零售商提供双卡通用的服务。换句话说，如果一个零售商支持维萨信用卡支付业务，它就必须同时支持维萨借记卡支付业务。这两家公司把借记卡支付管理放在与信用卡支付管理相同的签名认证系统之下，零售商因此需要支付的手续费是顾客使用以个人密码或PIN码认证系统为基础Star、Pulse或者NYCE的其中一个借记卡网络而产生的手续费的5～10倍。在历史上最大的反垄断运动中，维萨和万事达两家公司分别同意向以沃尔玛为首的零售商组织支付20亿和10亿美元。这个零售商组织提出的观点是：双卡通用是非法的捆绑搭卖。信用卡巨头们为什么不推出借记卡品牌？一位维萨公司的执行官说，这是一个鸡和蛋的问题。维萨本应从一开始就推出一个全新的品牌，一个任何银行或者商业机构都没有操作过的品牌。（高层们在想）“但是你（别人）为什么不这么做？”当然，那是一种分析型思维。但是营销派从直觉上知道一个不同的品类需要一个不同的品牌。万事达的第二品牌战略事实上，万事达曾经推出过基于PIN码的借记卡，叫做万事顺（Maestro）（并不是一个世界级的名字）。但是万事顺输给了维萨签名借记卡。于是万事达公司反其道而行之，走上了品牌延伸之路。真是糟糕。如果万事达公司对它的战略多一点点信心，如今它拥有的价值可能会再高上几十亿美元，并且在以PIN码为基础的借记卡领域中遥遥领先于维萨。和很多营销问题一样，借记卡的情况很复杂。你如何设计一个产品使得和这个比赛有关的顾客、零售商、银行和银行卡网络自身这些所有的方方面面都受益？这并非易事。在此就可以突显出右脑概念型思维的优势。品类发展的趋势是分化，而不是融合。也许你不知道如何分化、何时何地会分化，但是你能肯定的是终有一天分化是会发生的。信用卡和借记卡是两个品类，并且区隔会越来越明显，就此一个企业是做不了什么的。试图将两者放在同一个品牌名下只是徒劳无益的行为。绝不要反趋势而行。随着时间的发展，总会有新品牌的空间。如果你不推出一个第二品牌，你的某个竞争对手一定会推出。当新品牌的机遇来临时，为什么大企业的左脑思维者们总是错过？这里有三个原因。1． 用广告造势来推出品牌大公司的管理派高层一般都是用大量的广告预算来推出一个新品牌。然而一个成功的新品牌通常是在一个新品类中建立起来的，发展的过程要花上几年的时间。这也是为什么成功的新品牌总是慢慢起步的原因，它们使用最基本的公关策略：星巴克、谷歌、易趣网、Airborne（一种维生素药）和《查格士》（Zagat’s）（美国餐饮评级手册）等都是如此。这些品牌和很多其他的品牌都是由那些耐心的企业家推出的，他们坚持在一个领域中，直到市场发展成熟。任何注意过红牛早期发展情况的大公司都会说：“那里没有市场。我们无法支付庞大但又必要的广告预算费用去推出一个能量饮料品牌。”等到市场发展成熟之时，对于跟风品牌来说已经为时已晚。2． 经调查研究决定的命名你无法通过一个延伸的品牌名来创造一个新品类。无一例外，新品类都是被那些专门为这个品类而创造的新品牌主导的。在能量饮料品类中占主导地位的是红牛，而不是AriZona Extreme Energy；在运动饮料品类中占主导地位的是能量棒（PowerBar），而不是佳得乐；在网络购书品类中占主导地位的是亚马逊，而不是邦诺网络书店（BarnesandNm）；在复印机品类中占主导地位的是施乐，而不是IBM；在个人电脑品类中占主导地位的是戴尔，而不是IBM个人计算机。从营销的历史可以清晰地看到，最后成功的总是新品牌名，而不是那些延伸的既有品牌。为什么企业还是坚持要走品牌延伸之路？调查。当问他或她更喜欢哪个品牌名时，一般顾客都会选择自己熟悉的那一个。超级丰田还是雷克萨斯？答案总是超级丰田。在雷克萨斯推出之前，有谁听说过这个名字呢？（也许丰田忘记去给雷克萨斯这个名字做调查，或许它最终决定忽略调查结果。）3． 宽泛的分销计划投入了大量的广告预算费用来推出一个新品牌，就需要宽泛的分销渠道来出售新产品以获得经济上的收益。所以企业用折扣、买一赠一、免费商品和支付上架费用等来加大销售。根据这个计划，一些奇怪的现象出现了。新品牌的起步缓慢，用原价出售时的销量很小，大部分新产品一推出就注定要失败。