董事会里的战争(里斯著)

董事会里的战争（美）里斯　著，寿雯　译出版日期：2009-07-01出版目录壹　管理派重事实　营销派重认知贰　管理派关注产品　营销派关注品牌叁　管理派想拥有品牌　营销派想拥有品类肆　管理派要求更好的产品　营销派要求不同的产品伍　管理派主张完全的产品线　营销派主张狭小的产品线陆　管理派倾向品牌扩张　营销派倾向品牌收缩柒　管理派力求首入步前辈入市场　营销派力求首入步前辈入心智扒　管理派期望“爆炸式”推入品牌　营销派期望迟缓树立品牌玖　管理派以市场中央为目的　营销派以市场两端为目的拾　管理派想要占据所有词汇　营销派想要独有壹个字眼壹壹　管理派使用抽象的语言　营销派使用直观的视觉壹贰　管理派偏好单品牌　营销派偏好多品牌壹叁　管理派望重好点子　营销派望重可托度壹肆　管理派认同复合品牌　营销派认同单壹品牌壹伍　管理派指望不断的增加　营销派指望市场的成熟壹陆　管理派倾向扼杀新品类　营销派倾向首立异品类壹柒　管理派要传布　营销派要定位壹扒　管理派希望顾客永遥忠实　营销派乐见顾客阶段性追捧壹玖　管理派钟爱优惠券和匆匆销　营销派憎恶之贰零　管理派试图模拟竞争对手　营销派想要站到对手的对立面贰壹　管理派不愿更改品牌名　营销派则欢迎新品牌名贰贰　管理派暖衷推陈出新　营销派以为壹个就好贰叁　管理派热衷多媒体　营销派则反对贰肆　管理派关注短期　营销派关注长期贰伍　管理派依靠常理　营销派依靠营销直觉文前第1节：人类的大脑分为左右两个半球，每个半球处理不同类型的信息。左半脑处理连续的信息，以线性和系统方法用语言进行思维。右半脑处理平行的信息，用图像进行思维，负责抓取重点。思维习惯通常被其中一个半球主导，这与人类的一个特征是一致的。有人惯用左手，也有人惯用右手。类似地，有人用左脑思考，也有人用右脑思考。（当然，这两种情况并不互相影响。用左脑思考的人可以惯用右手，也可以惯用左手。反之亦然。）那么，你属于哪一种呢？如果你是一个企业里那种典型的CEO，那你很有可能是左脑思维者。在做出一个决定之前，你通常需要得到事实、图表、市场数据和消费者调查的支持。在你看来，盈亏结算和股票市值就是商业的终极标准。如果你从事的是营销方面的工作，那你很有可能是右脑思维者。你的决定常常是凭借（对市场）“本能的直觉”，很少或几乎不依靠任何支持性的证据。你十分认可营销这门极富创造性的学科。语言思维vs.视觉思维两者的另一个显著差别是：左脑思维者偏好语言思维，而右脑思维者偏好视觉思维。一个管理派（译注：指强调提升企业内部“运营效益”，通过类似全面品质管理、时间竞争、标竿管理等计划来改变企业经营活动的形式，实现企业效率提高，改善客户满意度并达到最佳表现的企业管理者）人士做演讲时，他（她）通常站在讲台后，照着题词板或文稿朗读。营销派人员做演讲时，他（她）通常站在屏幕前，展示很多图片或影像。左脑思维倾向的管理层即使在演讲时使用幻灯片演示，那些视觉上的元素也不是图像，只是一些文字。因为他们是以语言思维为导向的，所以左脑思维者有很强的口头表达能力，而右脑思维者通常是很好的写手。为什么？因为相比于语言思维，在纸上书写文字更像是视觉挑战。例如，在信件和电子邮件中，右脑思维者通常会在每一行中表达一个完整的意思。分析性思维vs.全局性思维那些左脑思想家们发扬了风险管理的艺术与科学。他们聘用博士们来建立复杂的计算机系统，在复杂的抵押贷款文件中分析每一个出错的可能。现在看来，他们似乎并未注意到一件价值约7000亿美元的东西可能会出错。（译注：暗指尽管有这样庞杂的系统对次贷进行分析，但是美国政府于2008年10月通过方案，斥资7000亿美元来挽救由次贷引起的全球金融危机。）全局性的右脑思维者会在全局中看到重点。为什么要把钱借给无力偿还的人？计算机是绝对的“左脑思维”机器——可以对几百万条信息进行分析和追踪，却在抓取重点时彻底迷失。华尔街上那些金融机构依靠计算机来决定投资风险，这正是左脑思维者典型的愚行。正如沃伦?巴菲特（Warren Buffett）所言：不要做一个公式化的傻子。电脑只会往后看，它只能对已经存在的数据进行分析。人类的大脑，尤其是习惯于右脑思维的，会对未来可能发生的事情进行设想。确定vs.不确定逻辑和分析性思维往往对预知未来的能力充满信心。毕竟，如果你已经对一个情况的众多细节都进行了研究，你就应该能预见接下来会发生的事。这就是左脑思维的领导者通常对他们的预知能力抱有绝对信心的原因。如果董事会的办公桌上有很多战略方案，当CEO带着他（她）对未来的看法参与会议时，讨论就无法进行。“我们就执行第一个方案好了，因为它会在可见的未来给我们带来最好的结果。”讨论就此结束。我们带着挫败感离开会议。面对一个对未来有着非凡预知能力、对适合公司的战略统统知晓的CEO，我们无从与之争论。举个例子。你知道吗，包括你正在阅读或即将阅读的书籍在内，所有的印刷媒体都将在2017年之前废弃。至少微软的CEO史蒂芬?鲍尔默（Steve Ballmer）在2007的时候是这么预言的。“不出10年，我们今天定义为媒体的任何形式，无论是印刷媒体、电视或互联网，都将通过IP（网络协议）和数字信号传输。”鲍尔默先生如是说，“所有的都将通过数字信号传输，任何你阅读的内容也将由屏幕来承载。”在人们的记忆里，广播的普及使报纸和杂志过时，电视也的确让广播过时了，那么，互联网就会让所有这些全都过时？等着瞧吧！“确定”是左脑思维者的记号，而右脑思维者从不如此确定。（这个世界太大，太复杂，太让人困惑，以至于任何人都无法真正领会。）如果你会对不同战略的结果持有不确定性，那么你很有可能会想尝试一个全新的概念。再问一次，你属于哪一类型？是左脑思维，还是右脑思维？也许你会认为，你可以支配左右脑同等灵活地思考，但研究表明这不太现实。两手同能vs.两脑同能左手画方、右手画圆几乎不可能。许多人被认为是可以平衡地使用左右手 (比如棒球比赛中左右手都能打的击手)，但其实他们是左撇子，经过了长期训练才能灵活使用右手。反之亦然。平衡使用左右半脑也几乎不可能实现，你可以学习如何练习并使用你不常用的那半边大脑，但要做到左右同时平等工作是基本不可能的，先天就决定了你在生活中是左脑思维者还是右脑思维者。这也不是什么坏事。这样的思维差异造就了各行各业，艺术家和银行家、会计师和音乐家、教师和房产经纪、作家和工程师、建筑师和律师。每个职业都吸引着用左脑或右脑思考的人。管理和经营一个企业或许需要逻辑和分析性思维的人，但是企业同样需要一个直觉敏锐、全局思考的人来推行营销。再问一次，你属于哪一类型当第一次提出这个概念时，大部分人都认为自己是左脑思维者。为什么？因为绝大多数人都很自信。他们认为自己总是对的，错的总是那些持反对意见的人。“我是对的，你错了”是人类大脑最普遍的态度，这原本也没有什么害处。人们认为，人类产生如此强烈的自信，一定是逻辑和分析性思维的结果。这也不全对。一个右脑思维者同样可以非常自信。直觉性的思考也像逻辑思考一样对自己抱有确定的态度——甚至更加确定，因为他们不需要用事实来支持自己的结论。即使你大脑不能平衡使用，但你仍然在使用左右两个半脑，只是更偏好其中一个。这就像人们用双手干活，但习惯于用左手或右手。然而，当左右大脑严重失衡时，就会像患有自闭症(左脑失衡) 或读写障碍症（右脑失衡）等大脑失调症状一样。一些大脑正处于发育阶段的儿童患有此类症状，但神经学专家认为是可以通过加强刺激其中一个半脑而完全治愈的。管理派vs.企业家左右半脑的概念也有助于解释企业家（译注：指企业的创始人，大多依靠灵敏的市场触觉取得成功，类似当前国内所说的“创业家”）和管理派这两者的不同。绝大多数企业家都是右脑思维的。他们通常都是盯着“重点”的“梦想家”，时常就短期的境况感到困扰。（这是直觉和整体思维方式的一个典型。）历史经验告诉我们，企业家通常都不善于长期管理。也许一个企业需要由一个右脑思考者来促使其取得发展，也需要一个左脑思考者在它确实开始发展之后对其进行长期的管理。史蒂芬?斯特恩（Stefan Stern，英国《金融时报》商业专栏作家）在《金融时报》的专栏中这样写道：“没有企业家，就没有了业务。但是如果一直让企业家来管理，也同样不会有太多的业务。”董事会里的战争在多年的咨询生涯中，我们也参与了多场这样的战争，战争中留下的疤痕可以为此作证。在失败的战争中，似乎有一个共同的主题——管理派总是赞成那些苍白的“常理”式的想法和概念，这也是他们左脑思考的一个映射。我们赞成的观点和概念也许不太合乎逻辑，但是直觉告诉我们这些想法都会奏效，这同样是我们右脑思考的一个映射。最终由谁决定？牌局早已设定，任何一个营销决策都必须得到管理派的认同。在本书中，我们发掘了管理思维和营销思维之间的25个差异——也是左脑思维者和右脑思维者之间的差异。当然，并不是所有的管理高层都是左脑思维者，也并非所有的营销人员都是右脑思维者。有一个CEO很显然是一个右脑思维者，他就是苹果公司的CEO 史蒂夫?乔布斯（Steve Jobs），商业界最伟大的领袖。乔布斯先生不屑于做市场调查，且非常相信直觉。这正是右脑思维者的两个特征。董事会里的多样化大多数董事会里的战争都发生在具有同一目的但思维方式迥异的两方之间。因此，只要双方能彼此理解，差异也不见得就是坏事。最近我们为印度的一个客户完成了一项咨询服务。他们的产品获得了极大的成功，他们也聘用我们为其第二个项目提供咨询。后来，他们的首席执行官告诉我们，之前他认为我们的想法很“愚蠢”，但是出于对我们的信任，还是接受了我们的意见。这是注定要发生的。如果你是逻辑思维的左脑思考者，你对右脑思维者提出的营销概念不会有太大的热情，它们对你来说是毫无意义的。我们希望管理派高层能花一些时间更好地去了解营销规则，尤其是“常理”与“营销感觉”之间的差异。我们同样希望，营销派人员也能花时间去更好地探寻提案总是遭到管理层反对的原因，尤其是在提案时，他们需要用更加具有逻辑性、符合表述和分析思维的方式表现出来。这也正是本书的初衷所在。第2节：从纽约的通用电气公司，到洛杉矶的迪斯尼公司，全美国的公司董事会里都好像垂着一块厚厚的丝绒幕帘，将其中的营销派和管理派完全分隔开来了。这真是一个难解之谜。“营销太重要了，”惠普公司的创始人之一大卫?帕卡德（David Packard）说，“实非营销部门可以承担。”但是对于管理派的高层来说，营销又过于复杂了，管理派通常没有任何营销经验，而且他们对营销定律也一无所知。如果让韦尔奇掌管克莱斯勒这种鸿沟如今变得越来越宽。对于一个在商业上或竞技体育上想要取得成功的团队来说，它严重削弱了内部凝聚力。“人人为我，我为人人”，这句古老的箴言也很难在当今美国企业的办公室走廊里听到了。在大多数公司里，左脑思维的管理派和右脑思维的营销派始终处于战争状态。然而，这对公司、对他们各自的职业、对顾客，甚至对整个经济都毫无益处。德勤会计师事务所（Deloitte）最近对欧洲五个国家的217个企业高管做了深入访问。根据事务所的报告来看，“绝大多数CEO认为他们的企业明白营销的角色，但其他高级管理人员和营销团队对此却坚决表示反对。”《财富》（Fortune）杂志就曾经夸张地描述了这一鸿沟。为庆祝创刊75周年，杂志列出了“75本书，教你了解商业中你必须了解的事”。可是，这75本书中有几本是有关营销的？显然，他们认为营销并不是你在商业中“必须了解的事”之一，因为没有一本营销类的书籍被列入其中。杰克?韦尔奇（Jack Welch），这位被《财富》杂志誉为“二十世纪最佳经理人”的通用电气前任CEO，在他的两本畅销书《杰克?韦尔奇自传》（Straight from the Gut）和《赢》（Winning）中，他又提到了哪些有关营销的内容呢？几乎没有。然而，他却写了很多有关人力资源管理的内容。“人力资源主管应该是企业机构中第二重要的人。”（他确实很忙碌，可以取代那些通常任期只有26个月的营销总监们。）当然，杰克?韦尔奇在通用电气干得非常出色。但其中的一个原因是，他不必为营销问题而担忧，因为GE已经是一个非常强大的品牌了。如果让韦尔奇先生去掌管克莱斯勒（Chrysler），结果会一样吗？为鸿沟的两边铺设桥梁作为营销人，我们十分同情企业里的营销执行人员。可是，我们的营收都必须依靠那些聘用我们为公司提供营销战略的公司CEO。作为营销战略咨询公司，我们很高兴（也很痛苦）要为不同行业的几百家公司工作。通常是公司的CEO聘用我们；通常是这些CEO列出公司正面临的问题；通常也是这些CEO来决定是否接受我们的建议。那么，这些公司的营销派人员在哪儿呢？他们基本都坐在会议桌的一边。另一边坐着公司的管理派的高层。在这双方之间就是那块丝绒幕帘。我们写这本书就是想尝试把这块丝绒幕帘收起来，为鸿沟的两边架起桥梁。帮助营销派理解管理派，也帮助管理派理解营销派。不懂营销的首席执行官作为营销咨询，你可能以为我们很多时候都在为客户的营销项目提供战略和战术建议。事实并非如此。我们需要花很多时间，向管理层讲解营销规则。大部分CEO都极为聪明。一个昏暗的灯泡很难照亮办公室的角落，当CEO明白了营销可以（以及无法）做到的事情，他们就知道该怎么做了。不幸的是，聪明的CEO们对营销却有一个极为歪曲的认识。要摆正这些想法是很困难的，因为拥有很强逻辑性的左脑思维管理派对营销的所有认识都是错的。营销不是“常理”（译注：理所当然），也不是很容易能学会的。如果是这样，那么公司也不必聘请营销总监了。让公司的那些“常理”思维的管理层来负责商业营销事务就好了。事实上，一个个公司接连陷入困境，正是因为它们聘用了学识和常识都很渊博却很难改变固有想法的CEO，这些CEO对营销知之甚少或一无所知。就拿克莱斯勒公司来说。2006年，克莱斯勒的销售业绩下滑了7个百分点，公司损失了15亿美元。这也是戴姆勒（Daimler）最终在2007年把公司交给赛伯乐资产管理公司（Cerberus Capital Management）的原因之一。赛伯乐接下来做了什么？它们聘用了家得宝（Home Depot）前任首席执行官罗伯特?纳德利（Robert Nardelli），希望他带领克莱斯勒走出困境。纳德利先生专长什么？据报纸报道称，他是一个“缩减成本，大规模生产”的专家。克莱斯勒计划减少13000个工作岗位。纳德利先生对这一管理方法发表了看法：“做得更快、更有效率，这就是我们想要的。”不够快？不够有效率？这是克莱斯勒的问题吗？每一个营销人都知道克莱斯勒的问题是什么。它不是一个大规模生产的问题，也不是价格问题。请说出一个你会购买克莱斯勒汽车的理由。我说不出来，你能吗？克莱斯勒的营销问题让克莱斯勒汽车价格更便宜、生产速度更快，这并不能解决问题。相对来说，克莱斯勒的售价已经比丰田（Toyota）、本田（Honda）和日产（Nissan）汽车便宜了。首席执行官一般很难认识到营销的问题。你之所以能成为CEO，是因为你十分热爱你的企业并展示出你对企业品牌永久的忠诚。在你心中，即使是一个外行人也会对你企业的品牌顶礼膜拜。正如纳德利加入克莱斯勒时说的那样：“我不仅仅是为收入而来。我是要把令人无限崇拜的克莱斯勒品牌带到它应有的地位。”如果你连问题都没有认清，又如何能解决问题？营销派会认为克莱斯勒是一个“令人无限崇拜”的品牌吗？梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）还差不多，但是克莱斯勒呢？从营销派的观点来看，大部分克莱斯勒的品牌简直一团糟。克莱斯勒是什么？是并不昂贵的PT漫步者（PT Cruiser），还是昂贵的克莱斯勒300？道奇（Dodge）是什么？是便宜的轿车？还是昂贵的卡车？或者正好相反？然而根据公司的“常理”思维，它们需要全线产品，用它们的品牌名来做营销。几年前，克莱斯勒收购美国汽车公司（American Motors）时，那个公司也是一团糟。美国汽车公司唯一具有较高认知度的品牌是吉普（Jeep）。［即使这样，美国汽车公司也认为它们的吉普经销商同样应该出售鹰牌（Eagle）客车。］收购之后，被克莱斯勒保留下来的美国汽车公司品牌只有吉普。其他的都留在了历史的停车库里。交易中的两种不同“行动”一种是管理主导行动，另一种是营销主导行动。早在1998年，戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）以360亿美元的价格买下了克莱斯勒。《国际论坛先驱报》（International Herald Tribune）称其为“在全球汽车工业的未来蓝图上具有里程碑意义的一次交易”。这听起来像什么？对我们来说，听起来像是典型的左脑管理式措施。右脑营销式措施恰恰相反：一家德-美汽车公司既出售便宜的汽车又出售昂贵的汽车？直觉上，它对营销毫无意义。它对财务也没什么意义。在通过一桩复杂的交易把克莱斯勒出售给赛伯乐资产管理公司后，根据我们的估算，当年戴姆勒花费的360亿美元如今只值16亿美元了。（最近戴姆勒把克莱斯勒股份的价值减记为零。）为什么克莱斯勒的收购案对戴姆勒来说成了一场灾难？因为这一收购是由一个并不了解营销重要性的管理层所做的决定。管理派的高层（以及他们的合并-收购联盟）原本想把两个公司捆绑在一起以取长补短。通过这样的方式，以争取更大的潜在市场。但是营销派会指出，这类合并会毁了品牌。戴姆勒-克莱斯勒是一个缺乏可靠性和鲜明认知的汽车公司。戴姆勒-克莱斯勒怎么能在这样一个脆弱的基础上建立它的品牌呢？［就像要把可口可乐（Coca-Cola）和伊士曼柯达（Eastman Kodak）合并起来取名叫可口-柯达的大型联合企业一样。］低价vs.高价左脑逻辑思维的管理派想要提升销售额，强调的是降低成本和大规模生产。右脑直觉思维的营销派想要建立品牌，往往看重的是，让产品的定价高过竞争对手。这样，品牌就能获得一个“产品更好”的认知。［例如：星巴克（Starbucks）、红牛（Red Bull）、绝对伏特加（Absolut）、灰雁伏特加（Grey Goose）、劳力士（Rolex）、雷克萨斯（Lexus）、梅赛德斯-奔驰、博士（Bose）、戴森电器（Dyson）、依云（Evian）、（Grey Poupon）芥末酱、高迪瓦巧克力（Godiva）和其他很多品牌。］高价不一定是坏事。品牌的其中一个释义是，让顾客愿意出比购买同类商品更多的钱去购买你的产品或服务。如果消费者在同类产品的选择中不愿意花更多的钱去购买你的品牌，那你就不能算真正拥有一个品牌。你有的不过是一个有名字的商品而已。联邦速递公司（Federal Express）的早期历史就说明了管理式方法和营销式方法的区别——换句话说，是价格战和品牌战之间的区别。早前，联邦速递试图与航空货运的领导者艾莫瑞空运公司（Emery Air Freight）打一场价格战。联邦速递的每一项服务（隔夜送达、次日达、三日达）都比艾莫瑞相应的服务费用要低。但它并没有奏效。在头三年里，联邦速递损失了2900万美元。之后，营销派的企业家弗雷德?史密斯（Fred Smith）转向了品牌营销手段。他聚焦到了“隔夜送达”服务上，并把广告预算提高了五倍，在广告中打出了品牌标语“绝对、肯定为您隔夜送达”。接着，惊人的转变出现了。联邦速递主导了隔夜送达业务并且成为比艾莫瑞更大的企业。有趣的是，联邦速递从未放弃它的次日达和三日达业务。你仍然能在它的提单上看到这些服务。但从认知的角度来看，联邦速递仍然是“隔夜送达”的快递服务。扩张vs.缩减在评估公司的战略时，管理派和营销派就成为分开的两极。左脑思维的管理派的第一个想法就是扩张业务。在家得宝，纳德利先生的第一个举动就是通过收购约25家批发供货商来扩张它的建材供应业务。（家得宝最终出售了此项业务。）右脑思维的营销派的第一个想法常常是聚焦。如果你无法在消费者的心智中代表一个东西，你就无法建立一个品牌。通常最好的方法是代表一种单一的服务或具备一种特有的属性。如果联邦速递当时聘用了一个坚持“缩减成本，大规模生产”的专家来担任企业CEO，那今天的联邦速递会是什么样呢？也许和克莱斯勒处境相同吧。让我们把这块丝绒幕帘收起来。让我们的管理派去了解营销派，也让营销派去了解管理派。01　管理派重事实　营销派重认知第1节：赫尔曼?米勒家具公司（Herman Miller）的前任CEO马克斯?德普利（Max Depree）说：“作为一个领导者，其首要责任就是界定事实。”管理层注重的是实情和数据，是左脑分析型思维解决问题的方法，目标是“要弄清情况的真相”。简要来说，管理派注重事实。营销派几乎只关注认知。对营销派来说重要的不是“事实”，而是消费者心智中那些与现实可能相符也可能不符的认知。认知是很难衡量的，因此，营销派通常依靠右脑的直觉和全局性的思维来思考。管理派当然明白认知的重要性，问题在于他们认为认知是现实的反映，只要改变了现实，就会改变认知。营销派不同意这样的观点。在他们看来，改变现实并不难，但要改变认知几乎是世界上最困难的事。“这是我们迄今最确定的行动”一位执行官在推出一个可能成就、也可能毁灭公司的新产品时这样说道。这位执行官就是可口可乐公司的前任CEO罗伯托?郭思达（Roberto Goizueta）。他对“新可乐”（New Coke）的成功成竹在胸。怎么会错呢？这家公司对2500名左右的消费者进行了口味测试，证明新可乐的口感要好于原有的产品。既然新可乐是一个改良后的新产品，那么，更好的产品不就能赢得市场了吗？美国企业的董事会里对这个问题的普遍回答是：“当然是这样的，更好的产品当然会胜出。这也是我们花费几百万美元与竞争对手抗衡的原因。除非我们能研发出具有明显优势的产品，否则我们不会轻易推出新产品。”这就是左脑思维管理派中的现实，也是当今美国绝大多数新超市和药房产品不景气的原因。“我迄今最好的想法”这是百胜集团（Yum！Brands）现任CEO大卫?诺瓦克（David Novak）对“水晶百事”（Crystal Pepsi）的评价。接着，他立刻又加了一句，“执行却是最糟糕的。”“水晶百事是超越它所在年代的一个概念，是一个伟大的想法。”诺瓦克先生说。水晶百事的失败并没有打击他对自己预测未来的信心。“我们如果把它定位得更加清晰一些，像人们建议的那样，让它的口味更像百事可乐，水晶百事会是一次本垒打。”1992年，水晶百事在超市里大规模上架。那一年正是“无色时尚”大行其道的一年。那一年也被称为“米勒无色”年。在推出这个产品时，一个品牌经理说：“如果闭上眼睛，你会觉得自己喝的就是普通啤酒。”一位出席媒体发布会的编辑回应说：“难道只有闭上眼睛的时候，我才觉得喝的是普通啤酒吗？”无色啤酒、无色可乐、无色牙膏、无色漱口水、无色餐具洗涤剂、无色窗户清洗剂、无色除臭剂、无色止汗剂、无色化妆品、无色汽油，还有其他几十种无色产品涌入市场。这些无色产品中没有一个留下过深远的影响。确实如此，米勒无色啤酒只有在你闭上眼睛喝时，才感觉像啤酒；睁着眼睛喝时，就像是兑过水的啤酒。认知总是胜过现实。这些糟糕的想法之所以能长期存在于管理层中间，是因为战略和执行之间的脱节。那些凭空想出坏点子的CEO们总是把责任归咎于执行方。“这是我迄今最好的想法，执行却是最糟糕的。”很多管理人士、政治家、电影制片人都可以这么说，他们也确实这么说。讽刺的是，可乐的“红色”只是在灌装前才染上的。没关系。消费者心智中对可乐的认知就是它必须是红棕色的，与这个认知抵触就是在冒险。水晶百事像一个本垒打般出色吗？它尝起来可以很像普通百事可乐，但仍然会出局。这就是营销的看法。“近期出售的最引人注目的豪华汽车”2003年，大众汽车（Volkswagen）推出的辉腾（Phaeton）豪华汽车系列，这是董事会主席费迪南德?皮希（Ferdinand Piech）长期酝酿的一个项目，并且得到了广泛的好评。“它也许是近期出售的最引人注目的豪华汽车。”《商业2.0》（Business 2.0）杂志报道说，“它以明显的优势成为高端奢侈汽车中最具价值的一款，毫无疑问它是一辆杰出的汽车。”最近，大众发表声明：撤回美国市场上所有的辉腾系列。这一点儿也用不着惊讶，从2003年11月推向市场以来，它在美国只售出了3354辆。为什么以生产小型、相对低价汽车的大众公司要推出售价为68655美元的V-8系列和售价升至100255美元的V-12系列辉腾汽车？是“现实”在作祟。随着低端市场被日本和韩国品牌（丰田、本田、日产、马自达、现代、起亚和其他品牌）逐渐占据，大众公司的管理层觉得他们必须要转向更高一级的市场。另外，低成本的中国品牌也平稳地进入美国市场。面临低端市场中的这些竞争，大众公司认为应该进入更大、更贵、以及可能获利更多的汽车市场。这是左脑的逻辑思维。因此，辉腾不仅可以在高端市场占领一席之地，而且它的成功也会为大众其他生产线增辉。我们能想象董事会里的情形。成熟的男士们，在汽车行业有着几十年的经验，围绕会议桌坐成一圈，决定推出价格高达6位数的大众汽车。（我们不知道有没有右脑思维的营销派认为这是个好主意。）《福布斯》（Forbes）杂志称辉腾为“一辆伟大的汽车”。《今日美国》（USA Today）给出了热情的评价：“款式很漂亮，内部装饰是品味和高档的范本，舒适超乎想象，驾驭感极棒，动力也正好。”“公司不能放弃这个产品。”《商业2.0》总结说，“只有两个小小的错误：大众的标志不应该出现在车头和车尾。”这就是认知在起作用了。沃尔玛爬上时尚的台阶发生在大众汽车的事，同样也发生在沃尔玛。管理派认为，“我们正在获得一个只卖便宜商品的名声。”沃尔玛做了什么？“我们可以升到高消费层”，左脑思维的管理派这么想着。于是他们聘用了塔吉特（Target）的一名高级执行官员，在曼哈顿第五大道的时尚区开了一间办公室，又在纽约办了一场时尚秀，还在《Vogue》杂志上刊出了八个页面的广告，并且开始出售售价9988美元的钻石戒指。（看来，辉腾的老板也有理由在沃尔玛开一个专营店了。）没有一项是奏效的。“沃尔玛的时尚失言了，”《华尔街日报》（Wall Street Journal）的记者报道说，“打折处理也未能挽回失败的局面，过道里堆满了未出售的衣服，给盈利造成了很大压力。”最高领导人眼睁睁地看到连锁店进入时尚服装和家庭装饰领域的悲惨命运后，只好引咎辞职。最近，沃尔玛发表声明要改变标识。原来的“WAL-MART”如今要变成“Walmart”，附带有一颗黄色的星星。如果新款服装无法改变人们对沃尔玛这个品牌的认知，或许新的标识可以做到。当然，这只是管理层一厢情愿的想法。当一个品牌已经有一个像沃尔玛一样长的历史，并且获得了像沃尔玛一样的知名度，人们对于这个品牌的认知是无法改变的。顾客只会把新的标识和原来的认知联系起来。管理派用理智、基于事实的方法处理所有情况，他们的关注点永远都在产品上，“如果我们有更好的产品，用更低的价格出售，我们就能赢得营销战。”营销派从潜在顾客的看法出发来处理所有情况，他们的关注点在认知上，“我们如何通过品牌的认知优势来提升销售？”“众所周知”问题这让营销变得更为困难了。例如，你问一个来买汽车的顾客，日本车和美国车之间有什么不同。他或她可能会说：“众所周知，日本车比美国车好。”这些顾客可能都没有使用过美国车，但是他们仍然坚信日本车更好。甚至那些驾驶过美国车和日本车的消费者，也会坚持自己最初的认知。如果一辆日本车出现了问题，车主会想：“好吧，这只是很少会发生的情况。”如果一辆美国车出现了问题，车主则会想：“好吧，这车又不是日本制造的。”认知又赢了，但左脑思维的管理派不是这么想的。03　管理派想拥有品牌　营销派想拥有品类第1节：我们认定管理派致力于生产更好的产品，因而不会忽略品牌。恰恰相反，他们会站在品牌营销的潮流上开始宣扬品牌所拥有的理念。《商业周刊》（Business Week）上阅读量最大的是全球前100位品牌的年度报告和价值（评估）。最常列居首位的是可口可乐。2008年的价值达到了667亿美元。第二位是IBM，价值达590亿美元，第三位是微软，同样价值为590亿美元。这些数字能吸引管理派高层的注意。毫无疑问，很多执行官员把公司的潜能和品牌的价值等同起来。品牌只是冰山一角品类就是这座冰山，冰山的大小和深度决定了品牌的价值。人们很容易把品类和品牌混淆起来。餐厅的服务生问：“想喝什么？”顾客会想：“我是要喝啤酒、鸡尾酒、红酒还是软饮料？”想了一会儿，顾客也许会说：“我要一杯可口可乐。”消费者用品牌来表述品类。但是顾客的第一决定是对品类的选择，品牌则是其后的选项。消费者用品类来思考，再用品牌来表达品类的选择。看起来品牌成为支配性的决定，但其实并非如此。品类和品牌是联系在一起的。如果品类这座冰山融化了，品牌也就消亡了。这就是为什么右脑思维的营销派最关注品类，其次是品牌。拿柯达来说。1999年，英国的国际品牌集团（Interbrand）把柯达列为全球第十六位最具价值的品牌，价值148亿美元。之后每一年，柯达的排名和价值都在下降。到了2007年，国际品牌集团把柯达位列全球第二十八，价值只有39亿美元。（到了2008年，柯达已经榜上无名。）在此八年中，柯达所在的这个品类冰山已经融化了74%。柯达是什么它是最好的摄影胶片品牌。只是不幸在于，摄影这个行业已经转向数码摄影了。几年前，我们与柯达的CEO讨论这一情况。数码摄影取代胶片摄影已经不是什么秘密了。我们建议柯推出一个新品牌。“不必了。”CEO答复说。柯达所代表的不仅仅是胶片，它代表“信任”。消费者相信柯达是摄影胶片，为什么他们不相信柯达也可以是数码摄影呢？这对左脑思维者来说是合情合理的。营销无关乎“情理”。柯达是摄影胶片这个品类冰山的一角。迄今包括柯达在内，还没有品牌占据数码摄影这个品类冰山的顶峰。事实上，所有的数码相机品牌（索尼、尼康、奥林巴斯、宾得、卡西欧、三星、松下等）都是其他品类的生产线延伸品牌。〔一个叫富士控股（Fujifilm Holdings）的公司推出富士品牌的数码相机是有些不妥的。〕（译注：富士的英文名中包含“胶片”film这个单词，容易让人将品牌与“胶片”联系起来，而不是数码。）没有人会想起品类，大家想着的都是品牌。“如何利用我们现有的知名品牌去占据冰山一角？”伊士曼柯达公司已经毁在它品牌导向的战略上了。在20世纪的最后七年（1994年—2000年），公司的销售额是1041亿美元，税后净利润额为73亿美元，也就是说，只有7%的净利润额。在21世纪的头七年，伊士曼柯达公司的销售额是907亿美元，净利润只有3.8亿美元，也就是0.4%的净利润额。（股市也对柯达这一品牌失去了信心。）关于柯达这一情况，令人不解的是柯达公司早在1976年就发明了数码相机。如果柯达早前能给它的新发明一个新的品牌名，它会是大赢家。主导一个品类这才是营销策划真正的目标，一个无法主导品类的品牌通常是一个弱势品牌。红牛主导了能量饮料的品类，星巴克主导了高端咖啡店品类，谷歌主导了搜索引擎品类，美体小铺（The Body Shop）主导了自然化妆品品类，全食（Whole Foods）主导了有机食品品类，黑莓（BlackBerry）主导了无线电子邮件收发设备品类。感到惊讶吗？这些近期成功的品牌都是由企业家（企业的创始人）创造的，而不是由既有的公司始创的。没什么好惊讶的。大公司都在忙着为它们的品牌增光添彩，而企业家则在寻找主导品类的出路。大公司用品牌思考，企业家用品类思考。品牌很重要，但只有在能代表一个品类时才有价值。根据国际品牌集团的数据，世界上最具价值的品牌是可口可乐，但是它的品牌价值已经开始下滑。1999年时，其价值达838亿美元，而今天只值667亿美元了。可口可乐的品牌价值为什么下跌了呢？因为可乐这个品类冰山在融化。自千禧年开始，美国每年的汽水软饮料消费量比上一年下跌一到两个百分点。尽管可口可乐公司每年要花费超过3亿美元用于广告投放，也仍无法阻止销量的下滑。品类会消亡，品牌也会1993年，国际品牌集团把万宝路（Marlboro）列为全球最具价值的品牌之一，价值470亿美元。到了2008年，这个品牌的价值只有210亿美元。随着香烟这座冰山的融化，万宝路这个品牌也总有一天会变得毫无价值。（或许尼古丁口味的口香糖品类会让这个品牌值几个钱。）随着小型计算机品类的消亡，数字设备（Digital Equipment）这个品牌也消亡了；随着文字处理器品类的消亡，王安（Wang）这个品牌也消亡了；随着即时成像品类的消亡，宝丽来（Polaroid）这个品牌也消亡了。很多左脑思维的管理派执行官都是品牌导向者，他们的第一个想法就是“如何拯救我的品牌”。于是数字设备公司（DEC）推出了一系列个人电脑并用了数字设备（Digital）这个名字。王安推出了一系列个人电脑，同样沿用了王安这个名字。宝丽来推出了大量的新产品，包括传统相机和胶片、打印机、扫描仪、医学成像系统、安全系统、视频磁带等。当然，这些产品都用了宝丽来的名字。一切都是徒劳。宝丽来在2001年宣布破产，经过一系列繁复的手续，最终在2005年交托给美国派特斯集团（Petters Group）处理。那一年，当宝丽来的新任董事长被问及宝丽来在2010年会是怎样时，他回答说：“宝丽来会以它优质高价的炫酷产品闻名，成为电子消费品的领导者。”在消费者的心智海洋里，并没有一座叫做“优质高价的炫酷产品”的冰山。可以预见的是，宝丽来的第二次转世也不会比第一次更成功。两种冰山第一种冰山窄而深，第二种则宽而浅。可能第二种品类冰山能提供更大的销售潜能，第一种则提供更大的利润潜能和品牌稳定性。（就像一艘船，龙骨越深就越稳定。）窄而深的品牌不会轻易被对手击败。此外，它们通常能带来更大的收益。想想奢侈手表品类中的劳力士。有很多品牌都符合这一特征。好乐门（Hellmann’s）蛋黄酱；塔巴斯科（Tabasco）辣椒沙司；绅士（Planters’）花生酱；WD-40润滑剂；邦迪（Band-Aid）创可贴；Q-tips棉花棒；高乐氏（Clorox）漂白剂；宜家（Ikea）未装合家具。当一座冰山开始融化时，左脑思维者就会试图拯救品牌，这虽符合逻辑，但不是好策略。最好看看四周有没有刚形成的新冰山，然后推出一个新品牌去主导这座新冰山。而这，恰恰是右脑思维者会去做的事。05　管理派主张完整的产品线　营销派主张狭窄的产品线第1节：雪佛兰是什么截至2008年，雪佛兰已出售7款轿车〔乐骋（Aveo）、科宝（Cobalt）、考维特（Corvette）、HHR、羚羊（Impala）、美宜堡（Malibu）、蒙特卡罗（Monte Carlo）和9款重型车〔Avalanche、Colorado、Equinox、快速（Express/G van）、西尔维拉多（Silverado）、郊外（Suburban）、塔荷（Tahoe）、开拓者（TrailBlazer）、优普兰（Uplander）〕。当你用同一个名牌名来命名所有的东西，它就很难代表任何一个。随便问一位汽车买主：“雪佛兰是什么？”愣了好一会儿后，他也许会说：“是一部美国汽车？或卡车？”管理派高层总是看看市场，然后问自己：“我们如何才能获得可观的市场份额？”显而易见的答案是，全面的产品线。管理派的下一步便转向了营销部门，要求他们制定一项战略来推动公司的全面产品。可最终得到的不过是毫无意义的宣传标语。最近，雪佛兰用的毫无意义的标语是：“一场美国革命。”谢天谢地，幸好没人把这个广告标语真当成一回事。如果人们真当真了，他们可能会假想雪佛兰有一个秘密车厢，空间足以容纳一支AK-47。也许你会想，这只是广告语。展厅销售靠的是产品的质量。这也不完全错。但是如何吸引潜在顾客走进你的展厅呢？福特是什么问题和雪佛兰一样。福特汽车公司出售6款轿车〔皇冠维多利亚（Crown Victoria）、500 Five Hundred、福克斯（Focus）、福星（Fusion）、野马（Mustang）、金牛座（Taurus）〕和11款重型车〔E系列/俱乐部（Club Wagon）、E系列货车、爱虎（Edge）、爱仕（Escape）、爱仕混合动力（Escape Hybrid）、征服者（Expedition）、探索号（Explorer）、F系列、自由式（Freestyle）、逍遥（Ranger）、特使（Taurus X）〕。不同于雪佛兰，福特并没有用一条毫无意义的宣传标语来涵盖它的全部车型。不同的福特车型都有一个标志性广告。例如：“Tough. Love.”（坚韧。爱。）2008年爱仕混合动力车“MPGs meet MP3s.”（省油和娱乐的结合。）2008年35MPG新福克斯“Street Smart.”（道路精灵。）2008年爱虎结合SYNC车载通信和娱乐系统“Safety. Fast.”（安全。快速。）2008年福星然而，最近福特汽车开始转型，并试图为它的产品线找一个整合性的标语。有什么好主意能吸引消费者到经销商的展厅？“福特。开吧。”（“Ford. Drive one.”）“开吧”？这就是福特与美国市场上其他28个主要汽车品牌之间的差别？这实在是一个永远不会奏效的幼稚想法。汽车并非可乐，在可乐这个品类中，除了可口可乐和百事可乐就没有第三个相当的品牌了。汽车行业的竞争非常激烈。（市场上有29个品牌，每个品牌的年销量都超过十万辆。）消费者不需要展厅里更多的选择，走进展厅前，他们就已经对品牌进行过全面的选择。就像不同的路线会有不同的马来走，每个品类也有自己的战略。在一个几近饱和的品类中，只有一个战略是行得通的，即必须简化你的营销信息。但是，如果你的产品都用同一个品牌名，又如何做到简化呢？坦率地说，这行不通。这也是美国汽车行业长期处于困境的原因。“看看它们三个”这是1932年普利茅斯（Plymouth）汽车非常著名的广告标题，自然，人们马上就能想起其他两个。那一年雪佛兰、福特和普利茅斯占据了汽车市场65%的份额。“看看它们三个”是一个有效的营销策略。1932年，普利茅斯的销量上升19%，而那一年整个汽车市场的销量却下降了43%。普利茅斯已经一去不复返了，但如果克莱斯勒的低端品牌（道奇）投放类似的广告，会是什么效果呢？消费者就会糊涂了。雪佛兰、福特和道奇仅占汽车市场的33%。今天汽车市场65%的份额要有7个品牌来共享。“看看它们七个？”这显然不可取。今天的顾客在购买前平均只会走访3个经销商展厅，且几乎是同一类型。随着时间的推移，每个类别都在朝同一方向发展。更多品牌、更多选择、更容易混淆、更需要简化。汽车生产商们与其增加更多的车型来混淆品牌，倒不如更好地精简他们的产品种类。土星（Saturn）的悲剧传奇土星汽车的迅速发展正如其名，土星V-12火箭将“阿波罗号”宇航员送上了月球。1994年，土星在推出仅四年后，便创下了它的最高销售记录——286003辆。同一年，土星经销商的单店平均销量比任何其他品牌都要多。土星：平均每个经销商卖出960辆；丰田：平均每个经销商卖出841辆；福特：平均每个经销商卖出746辆；本田：平均每个经销商卖出677辆；日产：平均每个经销商卖出661辆；雪佛兰：平均每个经销商卖出553辆。与其他主流汽车品牌不同的是，土星只有一种车型，当然你可以选择双门、四门或两厢车型。这是“土星精神”洋溢的一年。这一年，4.4万名车主和他们的家人在位于田纳西州的斯普林希尔（Spring Hill）的土星工厂，参加了“回归颂”（“homecoming”）活动。第二年，土星在J.D. Power and Associates发布的年度销售满意度指数报告上排名第一。土星在消费者心智上建立了怎样的认知？是一种为年轻人设计的、价格便宜而外型美观的小型汽车。土星接下来又做了什么土星的管理者是否企图去扩大小型车的市场份额？或者是扩展一个更大、更贵的汽车品类？所有的汽车“专家”建议土星接下来该做什么呢？你猜对了，产品线延伸。当年有一个典型的说法，引自《华尔街日报》：“许多分析家认为，当土星的客户慢慢年长、富有时，土星将最终需要一款更大的车型来维系其客户。”1998年，通用汽车公司的副总裁说：“我们竭尽所能，为他们提供更多的产品选择。”同年，一位《汽车新闻周刊》的编辑写道：“通用汽车公司要咬紧牙关让土星展开翅膀。也就是说，尽可能快地开发土星汽车和轻卡的全线产品。”第二年，辛西娅?特吕代勒（Cynthia Trudell）接管土星。正如大家期望的，她上任后的第一把火就是“想方设法扩展产品内容”。两年后，特吕代勒女士离任，土星由安特妮?克莱顿（Annette Clayton）接任。但是这一战略还是没有改变。“我将重点放在不久的将来，”克莱顿女士说，“准备推出SUV，做好增加产品内容的准备。”1999年，较大车型的土星（L系列）推出。2002年，运动型土星（Vue系列）推出，替代原始土星的车型（Ion系列）于同年推出。当鲍勃?鲁兹（Bob Lutz）接任通用汽车副总裁职位并负责产品开发时，也是同样的论调。2004年，他说：“我们正在投资土星的未来，因为它是一个内在状态良好的品牌，只是需要一个更强大、更令人振奋的产品。”无济于事。后面几年土星的销售情况一直不稳定，但再也没能达到1994年单店平均年销售960辆的最高销量记录。2007年，土星经销商单店平均年销量仅为553辆（共有5个车型：Aura、Ion、Outlook、Sky、Vue）。当管理派不再染指土星品牌时，它已经不再是一种廉价汽车了，因为更大的车型和更高的价格破坏了这一定位。当管理派不再染指土星品牌时，它也不再是一种属于年轻人的车型了。事实上，产品延伸策略背后的初衷是当客户渐渐变老、变富有时，它仍能“为客户服务”。17年以后，“土星”代表什么？什么也不是。营销本该怎么做虽然传统的管理策略是延伸产品线，但市场营销有不同的思路。营销的首要目标是主导一个品类。当你主导了一个品类再面对竞争威胁时，你就是坚不可摧的。（想想跑车品类中的保时捷。）创下最高销量记录的那一年，土星占了“小型”或紧凑型轿车品类16%的市场份额。在23款小型车里，土星的销售量仅次于福特雅仕（Escort）。福特雅仕：19%；土星：16%；本田思域（Civic）：15%；丰田花冠（Corolla）：12%；雪佛兰骑士（Cavalier）：11%；雪佛兰/杰傲普林斯（Geo Prizm）：7%；其他：15%。16%并不完全是这个品类的最大市场份额。相对于花费数千万美元去开发土星更大、更昂贵的车型，营销导向的执行策略应该是把钱花在改善基本车型上。这是土星可能占据小型车84%市场份额的机会，但是它没能把握住。就像大众汽车在20世纪五、六十年代做的那样，在紧凑型汽车市场中确立一个主导地位。（从计算机到汽车，每一个高科技产品都需要不断地开发新产品以跟上竞争，就像日历的生产商要每年更新年份一样。）土星用了11年的时间才推出S系列的升级版，或者称其为“小土星”。在相同的11年里，本田已经推出了三代思域紧凑型轿车。1994年，S系列土星的销量超过本田思域7个百分点。2007年，本田思域超过了S系列第二代（由Ion和Aura相结合而成）207%。比比保时捷与大众汽车今天，保时捷主导了跑车品类。过去，大众汽车主导了紧凑型汽车这个品类，但今天这个品牌无法代表任何东西。数据显示出差异。2006年，大众汽车公司的销售额达到1384亿美元，净利润为36亿美元，净利润率仅为2.6%。另一方面，保时捷的销售额为102亿美元，净利润为17亿美元，净利润率高达16.7%。几乎所有的管理学大师都说，汽车行业是世界上最难的行业。但如果能保持狭窄的产品线，在消费者的心智上建立起具有代表性的认知，那就不难了。有着16.7%的净利润率，保时捷就像可口可乐（净利润率为20.7%）、宝洁公司（净利润率为13.5%）、通用电气（净利润率为12.9%）和IBM（净利润率为10.5%）一样，跻身最盈利企业的行列。管理派的观念很顽固当你坚信一样东西时，你就很难对其有所动摇，而你坚信的东西似乎与你的信仰相违背时，你会认为出错的是执行，而不是战略。“土星品牌扩大的速度还不够快。”左脑逻辑思维的管理派总是这么想。当然了，确实如此啊。06　管理派倾向品牌扩张　营销派倾向品牌收缩第1节：孔子曾经说过：“一人追二兔，两者不可兼得。”显然孔子的理论不是管理学教材，因为“增长”是每个管理者的首要目标。企业如何发展壮大？逻辑表明，需要扩张。所以企业开始同时追逐两只或三只兔子，而非一只。右脑思考的营销派则不是这样看待事物的，相反，他们认为，如果是为了增加利润，而不仅仅是要提升销量，企业需要的是缩减而不是扩张。这听起来可能有些不合逻辑，但它确实奏效。我们可以用诺基亚（Nokia）和摩托罗拉（Motorola）之间的营销战为例，来清晰地说明缩减与扩张之间的差异。诺基亚的缩减1865年，芬兰诺基亚河边，“诺基亚”从一个纸浆磨坊起家。1967年，它与生产胶鞋和轮胎的芬兰橡胶厂（Finnish Rubber Works）合并；同年，又与生产电缆和电子产品的芬兰电缆厂（Finnish Cable Works）合并。1981年，诺基亚购入一家电信公司的大部分股权，接下来的一年将斯堪的那维亚（Scandinavia）最大的彩电生产商和瑞典一家电子和电脑厂纳入名下；1986年它获得芬兰最大电子批发商的控股权，1988年收购爱立信（Ericsson）的IT部门后创建了斯堪的那维亚最大的信息技术集团。直至20世纪90年代，诺基亚才停止这种盲目的扩张，将它们通通卖掉，并聚焦手机市场。诺基亚开始一心一意只追一只兔子。1998年诺基亚卖掉4000多万部手机，销量超过摩托罗拉，从而跃升为全球第一的手机生产商，自此再也没有丢掉这个宝座。与此同时，摩托罗拉一直朝着相反的方向走去。