竞争优势-40

产业景框，或企业采用协调战略竞争时所处的产业系列。虽然其竞争景框与领导者相同，纯粹的重构造涉及重新组合各种活动，也即最终导致与原价值链极大的不同。纯粹的重界定涉及不同的景框但竞争的基础价值链相同；重构造和重界定两者在一起把新的价值链和不同的景框相结合；纯投入既不重新组合价值链也不重新确定景框，只是依赖挑战者更大的投资来产生竞争优势。重构造重构造使得挑战者以不同的方式竞争，虽然这种竞争仍在与领先者相同的活动景框内进行。挑战者在个别价值活动上以不同方式表现或是重新构造整个价值链来降低成本或是提高歧异性。重新构造价值链的方法要是作为进攻领导音的基础，就必须能持久地防止模仿。这种持久性来自于率先行动者优势和其它在第三、四章中描述过的来源①。重构造带来竞争优势的方法已经在本书中反复讨论过了，它们包含价值链上的任何活动。第三章和第四章详细描述了重新构造价值链怎佯能导致成本优势或歧早化特点。例如，在甜酒行业中，第三章描述了加罗公司怎样通过相对于竞争对手，重新构造采购、混合、装瓶、后勤和市场营销等价值活动来获得显著的成本优势。类似地，在冷冻餐方面，第四章描述了斯托福是怎样重新构造市场营销、技术开发、采购和代理商关系以获取和保持歧异性特点的。能重新构造的价值活动越多，挑战者相对领导者的竞争优势能持久的可能性往往就越大。如我较前面部分描述的两个例子——直达航运业和依阿华牛肉公司所表明的那样，重新构造整个价值链通常是相对领导者优势的最有效来源，这些领导者常常高度受缚于传统的产业价值链。一些作为成功进攻领寻者基础的重新构造的示例如下：产品变革挑战者通过改变产品来进攻领导者[优越的产品性能或特征]具有对买方有价值的属性的产品来自于对买方价值链的了解（第四章）。P＆G 的恰明牌卫生纸比斯科特纸业公司（ScottPaper）的产品更柔软，吸水力更强，这使得P&G公司成为该行业的领导者。类似地，库柏维金（Cooper Vision）和巴恩斯欣德公司（Barnes—Hind 公司，RerLon的一个分部）的持续配戴软式隐形眼镜为进攻博士伦公司（Bausch和Lomb）提供了武器。[低成本产品设计]第三章说明了产品设计是怎样影响相对成本地位的。佳能（Canon）的NP200复印机，由于采用增色剂喷射开发技术，需要的零件比竞争对手的复印机少得多。这一低成本设计使佳能能够显著提高其在小型普通纸复印机上的地位。外勤和服务变化挑战者能通过改变诸如产品支持、售后服务、定货程序以及货物分发等来进攻领导者[更有效的后勤系统]第三章说明了怎样分析改善后勤系统中相对成本地位的机会。正如联邦捷运（Federal Expreess）做过的那样，有时通过重新构造公司价值活动，可以显著地降低相对成本地位。[更敏感的售后支持]第四章说明了怎样评价对买方最有价值的服务参数。如果挑战者重新构造价值链使它对买斤的问询、为买方提供文件等反应更敏感，它就能创造歧异性。例如，维特科公司（Vetco）、销售海上石油钻探设备的燃烧工程公司（ConbustionEngineering）的一个部门，通过提供卓越的培训材料和其它售后支持、帮助其用户掌握复杂的水下钻探任务，从而显著改善了自身的地位。[增强了的订货处理]第四章描述了怎样辨识和评价递送系统增强的可能性，以及用此创造歧异化的可能性。增强的功能包括履行诸如控制用户存货①YiP（1982）关于企业如何寻找“人口”的讨论，表明了领导者易受攻击的原因。YiP 描述了技术开发和市场营销上的创新是如何使插足者战胜产业中的守成者的。清单之类的新职能。一些批发企业通过联机定货接收零散客户的订单管理。例如，麦克森（McKesson）公司通过它的3PM订货处理系统批发药品，从而极大提高了其地位。此系统使药剂师可以直接订货，同时还向其提供有价值的信息。市场营销变化挑战者在许多产业中利用市场营销价值活动中的创新，向领导者发起成功的进攻。最常见的一些创新有：[在营销不足产业中增加投入]挑战者可以逐步增加营销费用来进攻领导者，例如，在芥未业、冷冻餐业和冷冻上豆业中，格瑞·波旁（Grey Poupon）、斯托福（Stouffer's）和奥尔·艾达（Ore-Ida）分别成功地增加了或正在增加传统的广告经费率。更高的经费水平使企业可以更好地传递价值信号，获得高水平的品牌知名度和溢价。[新定位]挑战者可以设想定位产品的新方法来达到进攻领导者的目的。斯托福（Stouffer’s）重新定位冷冻菜作为美食项目（如第四章所述），正是它优势的关键因素之一。[新型销售组织]新型销售组织，比如采用不同类型的销售人员，有时可以成为成功进攻领导者的基础。重新组织皇冠瓶盖和密封（Crown Cork andSeal)公司技术熟练的销量力量，来销售全系列的皇冠公司的罐头盒、瓶盖以及罐头包装机，是皇冠成功进攻美国罐（American can）公司和大陆罐（ContinentaI Can）公司的原因之一。经营变化降低成本，扩大差别的经营价值活动的变化，为许多对领导者发动的成功进攻提供了基础。如在第三章中所讨论的，依阿华牛肉（IowaBeef）公司在肉类包装上开创了全新的价值链；卡吉尔（Cargill）和ADM公司利用新型的连续加工工厂进入了水磨粉产业；而改进的增强了质量的生产过程，也为奥尔，艾达（Ore-Ida）公司在冷冻土豆业的成功作出了贡献。有时全新技术的出现，改变了经营过程，有时出现部分技术变化，使得旧的过程技术被重新注入活力（第五章）。下游重构造利用领导者忽视的销售渠道，或预先倾力于新出现的渠道，都是进攻领导者的途径。下游创新的一些例子包括：[开创新渠道]尽管布洛瓦（Bulora）和瑞士钟表商有着牢固的关系，但泰麦克斯（Timex）在五十年代首先采用杂货店和大众推销商作为手表的销售渠道，从而使它在该行业取得了领导者地位。而传统的领先者仅利用珠宝店作为销售渠道。[抢占新出现的销售渠道]理查德·维克（Richardson-Vick）公司首创在超级市场上销售玉兰油产品系列的高质量护肤品。对这类产品而言，超级市场正是一种新出现的渠道，所以理查德·维克公司获得了重大的率先行动者优势，这使得玉兰油至今仍是市场的领导者。[直销]日本拉链公司YKK，绕过批发商直接向服装公司推销，成功地对付了塔伦（Talon）公司。对领导者最成功的进攻往往涉及一种以上的价值链创新。斯托福公司把产品变化和几种重要的营销创新结合在一起；卡吉尔和ADM 公司把产品系列、营销的变化与加工过程的变化结合在一起；泰麦克斯公司把新的销售渠道、低成本生产技术和史无前例的电视广告结合在一起。正如第三、四章所说明的，持久的竞争优势往往由多个来源产生。结构变化常常为价值链的重构造创造机会。泰麦克斯对瑞士公司的进攻，除利用了战后制造技术的改进，还利用了电视的出现以及大众分销渠道的兴起，同时，买方收入的增长和态度的改变，使手表成了日常用品。然而，在许多产业中，重构造依赖于对已发生的变化的再思考，而不是依赖于利用外部变化。尽量如此，重新构造价值链最终是一种创造性的活动，很难通过常规的、可预见的方法获得。本书中产业分析、价值链分析、技术分析、产业图景以及其它概念，都有助于辨识重构造的可能性。重界定进攻领导者的第二条主要途径以重新界定竞争的景框为基础。拓宽景框可能建立关联或得到联合的好处，而缩小景框可以裁剪价值链使之适应特殊的国标。正如我在先前各章，尤其是第二、七、九和十二章广泛讨论的那样，企业的活动景框可以极大地影响竞争优势。挑战者可以用四种方式改变竞争景框，这四种方式反映四种类型的景框。重界定的这四种模式并不相互排斥：.目标集聚于产业内部把竞争基础缩小到一个细分市场而不是包括全部。.整合或退出整合扩大或缩小机构自行从事活动的范围。.地域重界定把竞争基础从地区或国家扩展到全球，或者反之。.横向战略把竞争基础由单一产业向相关产业扩展。.目标集聚进攻领导者时成功的集聚战略可采取第七章中所描述的所有形式：.买方集聚象拉·昆塔（LaQinta）这样的汽车旅馆企业、目标集聚在中等水平的商业旅行者身上，创造了新型低成本价值链以满足这些旅行者的特殊需要。.产品集聚佳能（Canon）、理光（Ricon）和萨文（Sarin）公司集中于小型普通纸复印机上向施乐（xerox）公司挑战.销售渠道集聚在链锯业中，斯蒂尔（Stihl）公司专门通过提供服务的经销商来服务买方，以此成功地对付了霍姆赖特（Homelite）和麦克库罗奇（McCulloch)公司。集聚战略往往具有这样的优势：领导者很难在实行报复的同时不损害自己的战略。这就把领导者者的报复推迟至挑战者已在产业中获得安全的落脚点时为止。此外，进攻领导者的集聚战略可以作为次优战略②的一部分。在次优战略中，挑战者最初通过集聚战略进攻领导者；然后随着时间的推移，扩大自己的地盘与领导者全面竞争。日本的生产厂家在电视机、摩托车等产业中采用了这一战略，在每一产业中，他们从低级的产品系列出发，然后慢慢扩大其产品系列。而耐克（NIKE）公司在运动鞋上也用此方法来对付阿迪达斯（ADIDAs）公司。它先在高价市场上集聚力量，然后利用这部分市场上取得的声誉向下扩展自己的产品系列。次优战略以细分市场问存在相互关系为基础（第七章），这种关联使得在某一细分市场上的企业可以在其他细分市场上获得竞争优势。次优战略还有另外的优势，即它下会刺激领导者在进程②在《竞争战略》第十六章中讨论了次优进入战略，持续重定位战略也采用同样的原则。的早期进行报复。整合或退出整合挑战青可以采取整合或退出整台的方法来进攻领导者。有时候，后向或前后整合可以降低成本或者增强歧异性③。例如，在甜酒产业中，加罗（Gallo）与制瓶业的综合是它成本优势的重要部分。麦戈罗斯（Migros），瑞士食品零售商中的佼佼者，其显著的产业优势部分归功于对产品和包装采取后向整合。变化的环境也可能使退出整合成为进攻实行整台的领导者以获得竞争优势的手段。地域重界定有时候可以成功地用地区性或全球性战略来进攻在一个或少数几个国家经营的领导者④。挑战者扩大市场的区域范围，以通过地理间的关联来获得成本或歧异化优势。全球性战略综合和协调了许多国家中的价值活动，可以在生产或是产品开发方面产生规模经济，可以创造更好地为世界范围的买方服务的能力，以及在其它地方已经描述过的另外一些优势。产业的全球化已经成为汽车（丰田Toyota和日产Nissan对通用汽车General Motors）、摩托车、起重车辆和各种类型的医疗设备等产业中挑战者成功战略的一部分。然而，如果某一产业是多国自有的，那么地区性国家差别意味着全球战略是不利于生产的有效性的。比如，采用全球战略的领导者易受到按不同国家修改其战略的挑战者的袭击，在汽车用油业中，卡斯特罗（Castro1）公司成功地运用了这种战略。即使在全球性产业中，也存在着一些细分市场可以维持以国家为中心的战略，而其它细分市场需要全球性战略。在许多产业中，企业集中力量于一国特定的城市或地区以成功地进攻全国性甚至全球性的竞争对手。但是，如果竞争对手是地区性的，竞争优势可能来自于采取全国性的方法。甘尼特（Gannett）公司和今日美国公司（USAToday）正在报业进行这种尝试。横向战略挑战者可以利用业务单元之间的关联以此作为扩大竞争范围的另一种手段。如第九、十章中详细讨论过的那样，关联可能给经营相关产业的企业带来竞争优势。挑战者采用包含相关产业的横向战略，可能成功地进攻在较窄或不同产业范围经营的领导者。例如，在个人计算机行业，IBM 公司利用自己与其它业务单元的关联，战胜了早期的领导者，如苹果（Appie）公司和但迪（Tandy）公司。在十二章中讨论过关联的一种特殊形式：互补产品。在某些产业中，捆绑式经营可以创造竞争优势，而在另一些产业中非捆绑式经营同样可以做到这一点。美林（Merill Lynch）公司的CMA 产品，将先前分立的财务服务结合在一起，从而使公司相对其它进行宽系列财务服务的公司有明显的优势。多项重界定③见《竞争战略》第十四章。④全球战略具有的优势和适用全球战略的环境在（竞争战略）第十三章和Porter（1985）中讨论过。重界定的四种类型并不相互排斥，挑战者可以在战略全球化的同时追求关联，这正是松下（Matsushita）公司在日用电子业所做的。松下公司在它的许多日用电子产品中采用共享的制造生产。分销渠道以及其它价值活动，它还在全球范围内综合和协调其战略。此战略压倒了单一产品、单一国家的竞争对手。挑战者还可以把一个方面的窄景框和另一方面的宽景框相结合。挑战音可以在全球性竞争（地理景框）的同时，目标集聚于一个细分市场（产业内的景框）来进攻领导者。企业还可以集聚力量于产业内部但同时利用相关产业中的关联，这是结合窄景框和宽景框的另一个例子。已证明同时以几种方式重新界定竞争景框是竞争优势的强大来源，这是因为它把来自各种重界定的竞争优势累积起来。图15-2中的景框图概要方式说明了竞争景框的几个方面。这些图形表明挑战者应当如何考察竞争景框的每一方面以搞清它是否能成为进攻领导者的手段。画出领导青的竞争景框，然后研究可供选择的重界定方法（范围窄点或宽点或兼而有之）以搞清它们能否给挑战者创造显著的竞争优势。例如，本图代表七十年代汽车行业的情况。通用汽车公司在竞争中采用目标广泛战略，产品包括一个型号完整的系列。通用汽车在国内和国际上同时竞争，它的战略基本上是以国家为中心，极少全球性的协调。丰田和日产却选择了集中力量生产小型车，并且采用全球协调的战略。在此过程中，它们在竞争优势方面极大地胜过了通用公司。图15-3用景框图说明了美国报纸行业的竞争模式。产业中的传统战略是提供一系列范围广泛的报纸给单一城市，尽管一些喊市报纸可能属于同一连锁业。《华尔街日报》和《纽约时报》采取了以细分市场为目标的全国战略，只是后者范围较小；《华尔街日报》最近还开始实施局部的全球战略，发行欧洲和亚洲版。同时。《今日美国》试图成为全国范围内针对广泛读者的日报，这对全国性广告商很具吸引力。《今日美国》和《华尔街日报》，两者的战略之所以成为可能，都归功于现代通讯及计算机排版和印刷技术。因此，在报纸产业，重新界定范围是赢得竞争优势的关键因素。上述重界定方面的许多例子说明了为何重界定和重构造往往一起应用。如果《华尔街日报》不曾根据全国性战略以及其后的全球性战略修改价值链，那它就不可能取得如此巨大的成功。因此，企业应当把重界定和重构造视为进攻产业领导者的互补方式。纯投入进攻领导者最后和最具风险性的方式是采取不含重构造和重界定的纯投入。纯投入包括投资以买回市场份额、渐增的容量，或是品牌知名度；其方法是低定价、大量的广告活动。通过充分投资，挑战者试图获得足够的市场份额、销售量或声誉从而在相对成本地位或歧异性上领先。挑战者并不是在任何方面都与领先者做法不同或比后者做得更好，而只是简单地靠资源或更强烈的投资欲望压倒了领导者。这种抵消领导者优势的方法往往代价昂贵，而且经常失败。结合成本或是歧异性优势时，领导者通常有足够的财务资源来对这种战略进行反击。领导者还常常极深地投入产业以致于愿意力保护自己的地位而大量投资。纯投入风险的一个尤为生动的例子是石油公司进入化肥和化学业的多角化经营：尽管石油公司有巨大的财务资源，但由于它们没有利用重构造和重界定来获得相应的竞争优势，从而导致总体来说效果不令人满意。纯投入的成功取决于于两方面：挑战者拥有优越的财务资源，或是领导者不愿对产业投资。即使是财务雄厚的领导者也可能自满、有较高的壁垒率、有其它的优先考虑或承受着母公司要求产生现金的压力。因此，在领导者规模小且资金不足的产业中，纯投入被证明最力成功。尽管这些领导者拥有竞争上的优势，但他们可能无力实行充分的报复来挫败挑战者。纯投入就其本身而言，仍是进攻领导者最不可取的方法。但是，对以重新组合或重新定义为基础的战略来说，较高的投资愿望往往是两者的重要补充。以罐头产业力例，在美国罐头和大陆罐头两家公司收获成果时，皇冠瓶盖公司进行了大量投资，从而通过采用更为现代化的设备加速了取得成本优势的过程。进攻领导者的联盟挑战行可能需要与人结成联盟从而获取进攻领导者所必需的资源、技术、市场途径和其它实力。尽管联盟本身并不能保证进攻成功，但可将其作为实现重构造、重界定或纯投入的手段。各种类型的联盟在许多对领导者的成功进攻中发挥了重要作用。两类重要的联盟形式如下：.收购企业或者收购另一个（或几个）企业，或者为人所收购。.联合企业通过颁发许可证、合资及供货协议等方式结合另一家企业的力量⑤。收购提供了一种方法，通过加强企业在新细分市场和新地理区域的地位进行更大的整合或是在新相关产业中建立桥头堡来扩宽企业的价值景框。例如，IVECO（兼并了许多欧洲卡车制造商），已经成为一个实力极强的竞争者。收购还可在重构造或纯投入战略中发挥关键作用，这是因为收购能使两个组织用某种方式来结合双方的资源和技能而此方式使重构造或纯投入成为可能。联合也可以用进行重构造、重界定或纯投入的方式把各企业的技能和资源结合到一起。例如，日本电视生产厂商获得了RAC的彩电技术，这为他们自己的产品和生产过程的创新提供了重要的起步点。类似地，通过联合产生了空中客车产业公司（AirbusIndustries），把群雄争斗的国内企业转变成一个世界级的竞争者。联合还经常和企业自身活动协力使用，以扩大竞争景框。例如，在阀门产业中，WKM公司只在美国出售产品而在世界其它地方颁发许可证。在进攻领导者时，联合也可发挥微妙作用。象第五章讨论的那样，挑战者有时与各领导者联合，以此作为稍后向领导者进攻的基础。从领导者处得到许可证技术或在营销和制造上合资可能使挑战者掌握领导者的强项，从而⑤见Porter（1985）中有关联合一章。使蛙跳战术成为可能。例如，许多日本公司从外国领导者那里得到使用外国技术的许可证，日后又对这些技术进行了改进。然而，收购和联合也有其自身的问题。收购很难实现整合、而协调联合的伙伴也可能极麻烦。以复印机行业为例，佳能公司由于施乐公司与其合资伙伴兰克施乐（Rank Xerox）及（通过兰克施乐联合的）富士施乐的协调上存在问题而受益。佳能较强的全球协调能力导致了自身的某些竞争优势。领导者报复的障碍成功的挑战者还必须发现或创造领导者报复的障碍，这有利于减弱领导者的天然优势，降低发动进攻的成本。许多因素可能阻止领导者对挑战者进行报复⑥：..混合动机如果挑战者的战略给领导报复创造了混合动机，那么就能抑制领导者进行报复的能力。如果领导者不得不损害其过去的战略以对挑战者作出还击或与挑战者竞争，那么它就遇到混合动机。例如，已经在服务方面确立了竞争优势的领导者，如果要还击挑战者的战略一即服务不再重要，就将失去它好不容易盈得的声音，因此，领导者可能代之以选择维持原有的战略而承受市场份额上的损失。另一个案例是，BIC公司引入低价的一次性钢笔，从而给吉列（Gillette）公司的纸伴侣分部创造了混合动机。纸伴侣分部已经坚韧地树立了高质量的品牌形象，针对BIC 的战略还击将会损害这一形象，因此纸伴侣最终不得不引人一个全新品牌（书写兄弟）来反击BIC。