竞争优势-36

景间的极端对比常常能对战略思想有所激励。在链锯产业中，图景1和图景7是图13一5中的极图景。紧接着极图景之后，应当分析那些图景，它们的预期结构极大的相异于极图景。还应当分析最可能发生的图景。此过程应当一直持续到了解了图景变量决定未来结构的方式时为止。此外，应当把发生概率低的主要突变作为特殊图景包括在分析中，对它们的分析不必很全面但在做战略选择中要予以考虑。图13一7说明了对某链锯业中间图景即图景9的分析。由于此图景假设随意使用型链锯的销售仅流行一时且自有商标销售从未流行，它与图景1和7非常不同。如此，图景9给企业提出了一个两难问题，如何在短期繁荣的随意使用者市场上投资，同时不疏远经销商或者牺牲掉关键的竞争优势。从图13一7可以清楚地看到，图景7中竞争优势和潜在竞争对手行为的决定因素，与那另外两个图景非常不同。简单考虑以下其它图景，可以明了此三个产业图景代表了不确定性因素对竞争的影响。构造图景的目的是理解产业以及竞争地位可能变化的方式。预测常常是不准确的，因而图景试图代之以对一系列预测的逻辑结果的说明。实际分析了的图景仅仅是产业中无数种可能的未来情况中的少数几个。尽管如此，出色选择的图景会表明与战略形成有密切关系的未来情况的范围。选择图景是为了交流、培养和扩展经理们对未来的思考。未来产业结构进入壁垒移动但程度不及图景7随着销售渠道组合情况的变化买方实力也随时间变化增长爆发过后变为恶性竞争结构吸引力长期来说一般竞争优势的来源在随意使用锯型市场获取短期利润的能力专业使者中的品牌知名度应付竞争的低成本地位经销商保持忠诚避免过剩生产能力保持传统实力麦克库罗奇相对比尔德普兰投资的激进性如何?激进的谨慎的图13—7 链锯业某中间产业图景的分析将概率与图景结合各个图景发生的可能性很少相同。产业较景不是用来覆盖所有可能的结果，它们是研究未来可能的产业结构对战略影响的具。然而，图景的战略含义部分地取决于其发生的概率。重要的是确定对各图景来说都非常类似结果的相关概率。如果分析的图景选择恰当，它们将反映可能发生的产业后果的范围。在链锯业中，与图景1接近的后果最不可能出现，而与图景7和9相近的结果，出现的可能性差不多。将概率与图景相连时，受到偏见以及因循守旧思想的困扰。重要的是找到评价各图景概率的无偏见的方式，其基础是决定每一图景变量的因果性要素。如果经理们对概率的模糊看法与产业分析的结果相差很大或者相矛盾，也应当指出并予以正视。产业图景特点总结许多特点可用来区分产业图景，实际上，一个图景就是在一组关于未来的假设下，对产业结构、竞争对手行为以及竞争优势来源所作的充分分析。完成这一任务需要使用对产业和竞争优势进行分析的全部现有技术；图景技术本身并不是目的，它只是指出关键的不确定性并对其进行分析的框架。与实际构造图景同等重要的，是对不确定性怎样影响产业结构进行了解的过程。对产业图景的成功分析依赖于判断力和折衷力。构造图景是抽取那些影响战略选择的不确定性因素的过程。从未来产业结构的整个领域选取以及分析少数几个图景，这要求挑出最重要的例子加以简化。此过程几乎总在重复着，因为随着分析的进行，分析者将更好地理解关键性不确定性因素和产业结构之间的关系。最后，应当清楚，构造产业图景的一个主要目的是保证企业对未来的看法是内部联贯的。一个图景旨在形成对未来产业结构的一种看法，此看法认识到变量之间的相互作用和对不同产业特点假设的一致性要求。图景提供了一种把不确定的趋势同许多可选择的对未来的看法联在一起的方法，这些看法是内部联贯的，以此作为强调产业趋势和竞争对手行为相互影响或彼此加强的方式。图景旨在减少这样一种可能性：处理产业中某一不确定性因素的行为，无意识地恶化了企业相对其它不确定性的地位。产业图景和竞争战略建立和分析了一组产业结构之后，接下来的任务是利用它们来制订竞争战略。图景本身并不是目的。有不少公司在把图景转变为战略时犹豫不前，注意力往往放在构造图景上，而不是确定图景的含义上。有关图景的文献也很少指导利用图景制订战略的方法。如果企业明了某一图景会发生，其采取的最优战略通常是——但不总是——不同的。每个图景都包含不同的产业结构、主要竞争对手的行为以及对竞争优势的要求。图13一8说明了链锯产业中的这种情况，处于领导地位的企业在各图景下采取的图景相当不同。由于企业并不知道哪个图景将会发生，所以在其资源及初始地位既定时，企业必须选择最佳的方式来处理选择战略时面对的不确定性。应付不确定性的典型方式是选择一“强壮”的战略，即无论哪种图景发生时都是可行的战略⑤。然而，这决非唯一的选择。企业可能代之以只为某一图景作准备，尽管此图景有可能不会发生。相反，资源巨大的企业有时可能有能力采取同时应付所有图景的战略，然后等到局势明朗化后再集中努力的重点。例如，在销售渠道的组合情况不确定时，有实力的链锯业竞争对手可能在所有的潜在销售渠道中占据位置。围绕某一图景来制订战略是冒险的，而保证在所有图景下都取得成功的战略是昂贵的。此外，不同图景所隐含的战略常常是彼此矛盾的。例如，在链锯业中开发非经销商方式的销售渠道将图景一图景七图景九“随意使用者“私有商标与“随意使用锯市场从未实现”占领导地位”型只流行一时”积极寻求成本对随意使用者领先地位市场不过分反应保持原进程早日进入新避免疏远经销商的销售渠道或是破坏在专业最使用者中的优对领导者强调直销极大不一声誉/特权战来说完全市场追随者致的战略略不一致的应选择集聚战略网罗被竞争对手避免竞争对手错战略或退出投资疏远的经销商误行为的示意率先行动者优势降低成本以防御使时机选择重要来自投资于随意使用者市场企业的价格竞争图13—8 在不同链锯业图景下的竞争战略⑤示例见Hanmllton）（1981）会冒疏远经销商的风险，因而同时采用两种渠道是很困难的。在这种情况下，同时顾及几个图景的定位，可能使企业夹在中间”毫无竞争优势、品牌形象不清以及组织结构次最优。（见第一章）个同图景所隐含的战略不一致，这往往导致严重的战略困境。在链锯业中，准备应付所有三个图景显然会导致次最优，因而链锯业的竞争对手在选择各自的战略前将不得不做一些困难的权衡揭示企业必须加以抉择的战略因素，是图景的重要作用之一。图景下的战略方法当企业面临具有不同战略含义的各种合理图景时，有五种基本方法可以处理战略选择中的不确定性因素。有些时候这些方法可以顺序使用或是结合起来使用，但并非总是如此1.下赌注于最可能的图景。在此方式中，企业围绕被认为最可能的图景（或系列图景）来设计其战略，同时承担该情形不发生的风险。以链锯业为例，企业必须在三个图景中相信最可能发生的那个上下注，以此制订战略。在实践中，赌注于最可能的图景是制订战略的常见方式，只是做的比较含蓄。经理们常常将战略建立在有关未来的未言明的假设之上。然而，由于未将假设明确化，图景可能忽视假定且可能不符合内部联贯的要求，而此要求对不确定性情况下做出良好规划十分关键。自觉按照最可能的图景设计战略的吸引力，取决于此最可能图景出现的可能性、其它图景实际发生的反面后果以及处理此图景的战略与企业资源和初始地位的适合程度。围绕最可能图景设计战略的风险在于，此战略不适合其它可能发生的图景，而在中途修改战略是困难的。2.下睹注于“最佳”图景在此方法中，企业围绕最佳图景设计战略，在此图景下企业根据其初始地位和资源可以确立最持久的竞争优势。将战略转向对企业最有利的可能的未来产业结构，这种方法寻求最高的上升潜能。显然，面临的风险是最佳图景没有发生，因而所选的战略是不合适的。3.两面下注在此方法中，企业选择这样一种战略，它可以在所有图景下都产生满意的结果，至少在所有发生概率可观的图景下情况如此。这是设计强壮战略的一种方法。这种想法和博奕论中的“最小最大化”战略相似，即棋手移动棋子以最小化其最大损失。在链锯产业，两面下注的方法可能需要开发很宽型号的产品系列，或者在继续向经销商供货的同时，将型号稍有不同的产品按不同的品牌打入非经销商方式的销售渠道。通常情况下，两面下注方法产生的战略对任何一个图景来说都不是最优的。由此导致的战略地位上的损失，通过风险减少得到了弥补。此外，两面下注与下赌注于“最佳”图景的战略相比，往往意味着较高的成本（或较低的收入），这是因为企业必须为数种可能出现的不同竞争环境做准备而不仅为一种做准备。4.保持灵活性处理不确定图景的另一种方式，是选择一种战略，在哪个图景会确实出现变得更为明确之前，它保持灵活性。这是创造强壮战略的另一种方法，这也说明强壮性必须加以仔细定义。企业推迟资源的投入，这种投入会将其与某一特定战略相连。一旦各种不确定性开始确定下来，在考虑企业资源和技能的基础上，选择一个适应于正在发生的图景的战略。在链锯业中，维持企业在专业使用者市场上的地位并从其它企业那里寻求随意使用者需求，就可使企业保持其灵活性。企业保持灵活性往往要在战略地位上付出代价，因为投入早的企业可以盈得率先行动者优势。在第五章中详细讨论了率先行动者优势，比如声誉、专有学习曲线以及与最佳零售渠道相联结的能力。在链锯业中，最先进入新渠道的公司可以网罗最佳的渠道。保持灵活性牺牲了率先行动者优势，换回了风险的减少。此方法与两面下注的不同在于，它推迟投入的时间，而不是采用一个在各种可行图景下都能合理运作的战略。如果企业可能较早明了要发生的图景，那么它就能以最小的代价实行保持灵活性方法。5.施加影响在有关不确定性的最后一种方法中，企业试图利用其资源来造成它以为理想的图景。企业试图提高某图景出现的机会，在此图景中企业具有竞争优势。要做到这点，企业需要努力影响决定图景变量的因果性要素。例如，燃柴炉的安装情况是影响随意使用者对链锯需求的因果性要素，因此企业可能会努力影响炉子的需求量。它可能涉及到与燃柴炉生产厂商的联合，或者在为链锯做广告的同时强调燃柴炉的效用。某些时候，技术变化、销售渠道政策、政府立法以及其它许多不确定性的来源可以受到潜移默化的影响。企业增加其偏好图景出现的机会，由此赢得的竞争优势必须和施加影响的可能性及其成本权衡考虑。组合战略和次优战略采用组合战略以及次优战略常常是可能的和可取的。可以将下注于最可能图景或最佳图景的战略与试图影响出现图景的战略组合使用。同样，保持灵活性的做法是次优战略的合理组成部分，此战略最终会涉及对最可能的图景下注。企业也可能首先选择两面下注法，然后在实际图景较为清楚的情况下，下注于某一未来的产业结构。不过这样做的成本往往高于先保持灵活性再下注的方式。企业还可能在价值链的某些活动上制订政策来下赌注于一个图景，同时在其它活动上两面下注或是保持灵活性。以链锯产业为例，企业在其生产制造和技术开发活动中，可能下注于随意使用者需求高的前景，从而建造新的低成本设备，设计一些便宜的轻型号。而与此同时，企业又可两面下注，极小化生产过程的纵向整合程度以减少资本投入，由此将部分风险转移给供方。企业还可两面下注，在市场营销活动上大量耗资以维持与经销商的联系并保持住专业和农场细分市场上的位置。企业还可选择另一种方法来抑制风险。其做法是较早采取可逆转的行动（广告）而推迟对不可逆活动的投资（如建厂）。任何形式的避免投入或是两面下注，通常都会涉及某些竞争优势的丧失。还可能迷惑雇员和诸如证券分析家等外部观察者。产业图景下的战略选择每一种处理不确定产业结构变化的方式，就竞争优势而言，都有其潜在益处、成本以及风险。企业选择其方法时以下各因素最重要：率先行动者优势率先行动者优势（第五章）的大小比下赌注法和推迟投入法更具吸引力，影响巨大。例如，率先行动者在赢得巨大竞争优势的同时，可能丧失了对灵活性的选择权。在链锯业中，赢得新的销售渠道可能产生显著的率先行动者优势，因为许多大批量销售商不太可能经营多种系列的链锯。初始竞争地位初始竞争地位既定，各图景对企业的潜能不同。围绕适合企业初始地位的图景设计战略，效果可能大大好于围绕最可能图景的设计。较好的执行效果可以弥补下注于较不可能图景的风险。对图景的出现施加影响，就是试图提高对企业最有利图景出现的概率。所需资源或成本两面下注法和施加影响法与下赌注于一个图景的方式相比，倾向于需要更多的资源或意味着成本更高。而保持灵活性的做法，通常位于两者之间。风险各方法的风险都取决于以下因素：资源投入的时机通常投入越早风险越大。保持灵活性因为推迟了投入，所以极小化了风险，而两面下注试图以不同的方式来降低风险。企业推迟投入的长短取决于率先行动者优势以及采取行动的投产时间。在其它可选图景下各战略的不一致程度采用某战略的风险，取决于“错误”图景发生时执行这一战略的糟糕后果。两面下注法以高成本或弱地位为代价，使此风险极小化。可选图景下各战略的不一致程度，取决于各图景下产业结构和竞争来源的相异程度。图景出现的相对概率方法的选择取决于各图景出现的相对概率。两面下注通过降低企业暴露于任一图景的不利程度来对付风险；而施加影响法通过提高理想图景出现概率的方式来减小风险。下赌注于最可能图景比两面下注法风险要高，而下赌注于最佳图景，是风险最大的方法。不确定性消失时改变战略的成本企业根据战略选择产品生产系列、销售渠道、广告政策以及设备等。企业与战略相连的程度，决定了风险。这取决于所需投资的不可逆转程度，此程度对不同产业和不同战略是相异的。保持灵活性方式，寻求改变战略成本的最小化。预期的竞争对手选择企业对处理不确定性的选择，必须反映其竞争对手已做的选择或者是预期要做的选择。竞争对手的所下的赌注能使企业无法采取某些战略，同时又提供了采取其它战略的机会。竞争对手采用两面下注或保持灵活性的方法，往往为下注正确的企业提高了报偿。处理不确定性的最好方法，是按照上述一种或多种方式自觉地做出选择，而不是依据惯性或某个含糊的图景来选择。权衡上述有关方式选择的各个因素，需要各图景问有一种逻辑上的联系，这些图景刻画了产业结构不同方面的相互依赖性。处理不确定性、最富挑战性的部分，是寻找创造性的途径来最小比保持灵活性和两面下注的成本，以及最大化正确下注的优势。了解在各种图景下价值链中的各个活动是如何产生竞争比势的，企业就可以做到这一点。图景变量和市场情报图景变量决定了将发生的图景。因此，图景变量是产业结构变化路径的关键标志，它们可能很快明朗化也可能不确定性要持续较长时期。图景变量和它们的因果性要素，应与是获取市场情报的焦点，影响图景变量的变化，给出了产业结构变化的警告信号。例如，采取保持灵活性方式的企业，会愿意密切监视同景变量的状态，以决定投入的时机。较早了解有关图景变量未来状态的信息，具有很高的战略价值。企业越早预测出某一特定图景必定发生，它就越能迅速地投入某一战略，此战略可带来上述地位上的优势。因此，对收集信息的投资，应当集中于图景变量，而不应当不加区分地追踪伴随产业演变的其它大量变化。构造产业图景时，有关产业变量的充分信息也是极其有价值的。由于图景变量是结构变化的关键，了解了他们就可能改善研究的那组图景，甚至可以将初看像是图景变量的结构因素转化为可预知的结构因素。例如，在链锯业中，有关房屋结构、带壁炉的住宅数目以及其它因果性要素的良好数据，可以减少对随意性使用者需求量的假设范围。图景和规划过程每一个规划都以这种或那种形式的产业图景为基础，虽然规划的过程往往并不明确。使用明确的产业图景，就将规划过程的不确定性公开化，从而将战略建立在自觉、全面地了解不确定性对竞争的潜在意义的基础之上。如果以此观点来看待图景，本质上既非新事物又不神秘，那么对运用图景的阻力将大大减少。产业图景是种有用的手段，有助于管理层系统化地思考未来，以不具威胁性的方式修改不实际的假设，因为图景并不意味对未来的预测，因而不具威胁性⑥。产业图景最好由业务单元经理开发，企业中其它人员和外部人员可以提供情况，予以指导。这样做就使得实际制订竞争战略的人员承担起了解不确定性效果的任务，也保证了各图景确实与业务单位相关联。一旦对产业、竞争对手和价值链做完基本分析，就应努力把产业图景纳入规划过程。没有良好的知识基础，产业结构将是无效的，所以，如果企业没有良好的基本规划技能，就不应当把图景引入规划系统中。图景最好是用来指导战略的选择，而不应将其作为确认战略的手段。每一业务单元并不是每年都需要构造图景。只有当产业中出现明显的不确定性时，这样做才是必要的。尽管如此，无规律地制订产业图景会冒风险，经理们可能忽视产业中的关键不确定性因素。图景迫使人们创造性地寻找可能的结构变化。构造图景的周期，部分地取决于高层管理层对业务单元经理客观性和见识的信任程度。采用产业图景中有一重要的组织问题，即认清不确定性和管理阶层对某一方面的投入程度的联系。图景强调产业中出现的不确定性，而较成功地实现战略要求组织内部普遍投入所选的战略。这就说明了，应当由业务单元的管理层来构造图景，但是所选的战略应当在组织内广泛地交流。组织只可能处理这么多的不确定性和不明确性。构造产业图景中企业的作用尽管产业图景应当在业务单元的层次上构造，企业的规划小组或其它企业级经理人员仍可以在产业图景的构造上发挥作用。宏观图景作为输入企业规划小组可以为经营业务单元提供宏观图景，作为构造产业图景所必需的环境分析的一部分。宏观图景可以扩展业务单元经理们传统的思考模式，如果仅由业务单元来构造图景就很难做到这一点。技术预测在第五章中我提出了建议，企业可以在关键技术领域或对许多产业有广泛潜在影响的技术上，从事或赞助技术预测。这类研究有助于开阔业务单元经理的眼界，使他们敏锐地看待技术对其产业的潜在影响，这种影响正是不确定性的一个关键来源。培训和挑战针对产业图景技术的使用，企业规划小组可在提供培训和指导方面发挥重要作用。构造图景是个复杂的任务，如果有经验做起来会较容易，而经验是可以在企业内部共享的。除了培训，来自外部的看法对于辨识图景变量，确定最重要的变量、客⑥有关荷兰皇家壳牌公司通过图景研究改变管理思维过程的生动描述。见wack（1984）观地确定概率、探索以低成本实现两面下注或保持灵活性的方式以及设计方法来影响可能出现的图景，都是有用的。企业、部门或小组经理人员，可以通过这方式在业务单元构造图景的努力中发挥有利的作用。企业风险分析通过分析每一业务单元的产业图景，高层经理人员可辨识出对一个多元经营的企业有普遍重要性的图景变量。由此可以估计某一种产业变量以不同面貌出现时，对企业的整体影响。如果企业受某个特定图景变量的影响过大，可能不得不修改某业务单元的战略。同时，如果某一图景变量影响大量的业务单元，大量投资以试图影响此变量可能是合理的。这一企业风险分析的方式是建立在业务单元对不确定性充分的评价基础之上的。许多企业采用的由上及下的企业风险分析法，都倾向于以局外人时每一业务单元风险的总体的和简单化的评价为基础。产业图景和创造性大多数战略计划是基于对未来的单点估计，通常还包括经理们的最什猜测。经理们提前发现竞争环境的重要变化，从而找到处理它们的富有想象力的方法，产业图景是检验不确定性对竞争影响的一种系统手段，通过明确地辨识关键性不确定性因素——图景变量做到这一点。图景旨在扩展对未来的思考，从而扩大了应该考虑的不同前景的范围。图景提供了一个方式，来提高对未来看法一致的可能性。辨识出产业图景后，企业要么可以通过战略（施加影响、两面下注、保持灵活性等）的选择来降低不确定性。要么可以在顾及所涉风险的情况下对未来结构下注。产业图景还表明了对未来错误须测的后果以及预测所需的关键信息。因此。从本质上来说，产业图景是提高战略规划创造性的一种手段。它们不一定能保证创造性，但可以极大地提高产业创造性的可能性。