竞争优势-17

必陷入旷日持久的冲突。总的说来，坏竞争对手具有相反的特征。没有哪个竞争对手能符合一个好竞争对手的所有检验标准。通常竞争对手既有好竞争对手也有坏竞争对手的一些特征。其结果是，某些经理人员断言根本不存在所谓的好竞争对手。这种看法忽略了一个基本事实，某些竞争对手比另外一些要好得多，而且可能对企业的竞争地位发生非常不同的影响。在实践中，企业必须了解其竞争对手处于两者之间的位置，再据此采取行动。“好”竞争对手的检验好竞争对手有一些特征。但是，由于竞争对手的目标、战略和能力不是静止不变的，对竞争对手是好是坏的评价也会随之变化。可信和可存活好竞争对手有足够的资源和能力充当激励者，使企业降低成本或提高歧异性以及使企业为买方所信赖和接受。除非竞争对手有所需的资源使自己能长期生存下去，除非买方至少将其视为最低限度也是可接受的选择，否则此竞争对手无法作为比较的标准，也不能协助开发市场。好竞争对手的信誉和生存力，对扼制新插足者的能力尤为重要。竞争对手必须有足够的资源使其对新插足者构成足够的威胁，而且在买方放弃寻找新货源时，竞争对手必须能代表买方可接受的选择。最后，竞争对手必须足够强大以防止企业产生自满情绪。明显且自知的弱点虽然可信、可存活下去，“好”竞争对手有着相对于本企业的明显弱点，且已认识到这些弱点。理想情况是，好竞争对手自信很难改正其弱点。竞争对手不必处处都强，但是它必须有一些明显的弱点使其自知，在本企业感兴趣的细分市场上试图与本企业较量高低是无用的。了解规则好竞争对手了解产业中的竞争规则，按此行事，它还能够认清和读懂市场信号。它帮助进行市场开发，改善现有技术，而不会为了赢得地位而尝试那些涉及技术突变或竞争突变的战略。假定实际好竞争对手对于产业及其自身的相对地位有现实的假定。它不过高估计产业发展的潜能从而营造过度的生产能力，也不会对生产能力投资不足从而为新来者提供机会。好竞争对手不会过高估计自己的能力以致在试图获得市场份额时引发战争，也不会因为过低评价自身力量而不敢对新插足者进行报复。明晰成本好竞争对手了解自己的成本，且据此制订价格。它不会在无意中交叉补贴产品系列或过低估计管理费用。正如上述各方面所描述的，从长远观点来看，“无知”的竞争对手不是好竞争对手。改善产业结构的战略好竞争对手的战略，会保护和加强产业结构中的理想因素。例如，其战略可能提高进入产业的壁垒、强调产品质量和歧异性，而不是通过削价或改变销售方式来减弱买方的价格敏感性。内在节制的战略观念好竞争对手的战略观念自发地将其局限于产业的一定比例上或某一细分市场中，这恰恰是企业不感兴趣而对竞争对手有战略意义的比例或细分市场。例如，采取基于高质量的集聚战略的竞争对手，如果不打算扩大其市场份额，那它就可能是好竞争对手。适度的退出壁垒好竞争对手拥有足够醒目的退出壁垒，从而使因其存在而造成对插足者的扼制成为可能。但此壁垒又不至高到完全将它束缚于产业中。高退出壁垒会造成风险，在遭到战略困难时竞争对手不是退出而是会破坏该产业。可协调的目标好的竞争对手有与本企业目标可协调的目标。好竞争对手满足于自身的市场地位，这一地位同时能使本企业赚取很高的收益。这往往反映了好竞争对手具有一个或多个下述特点：在产业中战略利益适度好的竞争对手不把在产业中取得支配地位或不寻常的高增长率看得过于利害攸关。它认为在产业中持续的参与是理想的而且能够从中赚到可接收的利润，但并不认为在产业中改善相对地位有极大的战略意义或感情上的重要性。另一方面，坏竞争对手把产业看作实现自身更广阔公司目标的关键。例如，外国竞争对手在进入它认为有战略意义的市场时往往是坏竞争对手。其利害关系过于重大，而且还可能不了解竞争的规则。有可比的投资收益目标好竞争对手投资以赚取诱人的收益，并不把获得税收好处、雇用家庭成员、提供工作机会、赚取外汇（如某些属政府所有的竞争对手）、为上游产品提供销路或其它这类目标放在更为优先的地位。这类目标可能造成产业的利润难以让人接受。有可比利润目标的竞争对手不太可能为了进攻企业地位而过分压价或是大量投资。例如，在飞机业中，比起国营的空中客车工业公司来说，目标上的差异使得麦克唐纳一道格拉斯公司成为波音公司的好得多的竞争对手。接受目前的利润率好竞争对手，虽然也试图赚取诱人的利润，但一般都满足于自己目前的收益而且明白改善这一收益是不可行的。理想情况是，竞争对手满足于在双方共同提供服务的细分市场上利润率稍逊一等。在此情形下，竞争对手不易为了改善自身的相对利润率而破坏产业平衡，而它不人可观的利润又可能有助于打消新竞争对手进入的念头。希望产生现金好竞争对手对为股东或母公司产生现金有足够的兴趣，所以不会因重大的新生产能力扩展或重大的产品生产线检修而破坏产业均衡。但是，好竞争对手并不完全掠尽其在产业中所处地位带来的好处，因为这种做法会威胁它的信誉和生存能力。短期规划好竞争对手没有太长期的规划为进攻企业的地位而发动一场持久战。厌恶风险好竞争对手对风险很关注，且满足于自身的地位而不会冒险去改变它。多角化经营企业的较小部门，如果不认为它们对长期的公司战略很关键，会是好竞争对手。它们常常被指派棘手的利润目标且被寄期望于产生现金流。不过，受到增长要求限制的部门，可能会是坏竞争对手。例如，斯奎波公司收购比奇一纳特公司的儿童食品业务，就是基于比奇一纳特有极大增长潜力这一预测。这导致比奇一纳特公司采取一些被证明是不成功的、对产业造成损害的行动。即使竞争对手有相当的实力，只要它的目标和战略合适，也可以成为好竞争对手。这种目标和战略创造了一种企业和竞争对手可以共存的局面。因此，有明显且自知的弱点并不是好竞争对手的先决条件。不过，与此相反，从获取稳定产业结构的角度来说，有远期规划，对现金短期需求很少或愿意承担极大风险的竞争对手，无论它有无真正的实力，往往都是坏竞争对手。有时，竞争对手对本企业来说是好竞争对手，而本企业对其却非好竞争对手。两者之一按规则竞争，而另一方却无论如何要向它进攻。当两企业互为好竞争对手时——例如，某个竞争对手专注的市场为其赢利而另一个却对此不感兴趣，此时产业最稳定。互为好竞争对手，双方按各自的优势行事且由于有各自的内部标准而成功地做到相安无事。“好”市场领导者这些好竞争对手的检验标准，从追随者的角度来看，也说明了构成好市场领导者的条件。如果企业在其服务的产业中并不处于产业领导者之一的地位，那么它的成功与否很大程度上取决于挑选有好产业领导者的产业。从追随者的角度来说，好产业领导者最重要的素质是，它的目标和战略能给追随者提供赢利保护伞。例如，产业领导者有高投资收益目标，关注“产业的健康”，基于歧异化建立战略以及由于混合动机而不愿服务于某些产业细分市场，这就会给追随者提供机会在相对稳定的产业环境中赚取诱人的收益。相反，如果企业看不到可存活下去的竞争对手带来的好处，满足于低收益或者其战略以其它方式破坏了产业结构，这种产业领导者就不可能给追随者提供有吸引力的环境。例如，在买方实力强大且对价格敏感的产业中，领导者采取以低价来迅速降低学习曲线的战略，往往会给追随者（还可能给自己）造成对产业的破坏。判别”好”竞争对手判别对手是否为好竞争对手需要对其全面分析。在决定竞争对手是某一特定企业的好或坏竞争对手时，它的目标、假定、战略和能力都要考虑⑨。由于没有竞争对手能完全满足好竞争对手的检验标准，所以必须判断竞争对手的理想特征是否超过了它有损于产业或企业地位的不利特征。权衡竞争对手各特征以得到竞争对手是好是坏还是介于两者之间的最终评价，此过程可以用许多例子来说明。例如，在计算机产业中，克雷研究所（Cray Research）对IBM 来说似乎是好竞争对手，而富士通（Fujiisu）则是坏竞争对手。克雷集中业务于产业的某专门市场，按认可的规则竞争，而且似乎没有错误地估计自己战胜IBM的能力。另一方面，富士通对战胜IBM寄望过高，它对试图渗入的市场采用低盈利标准，而且奉行的战略可能会损害歧异性从而破坏产业结构。在复印机行业，相对而言，柯达对施乐是个好竞争对手。柯达集中力量于大容量复印机这一隅市场，并且强调质量和服务。虽然柯达从施乐手中夺走了部分盈利的市场，但是柯达的收益率标准高而且遵从与施乐相同的规则。此外，柯达似乎并不把复印机看作办公自动化战略的关键，接受较低的利润率，而是将其本身看作有利可图的业务领域。相反，在肥料和化学工业中，石油公司被证明是坏竞争对手。它们有富⑨《竞争战略》第三章至第五章详细讨论了竞争对手分析。裕的现金要投资，它们寻找从中可以获得大市场份额的大市场从而对财务报告产生引人注目的影响。大多数石油公司在价格上进行竞争并加速其进入产业的商品化，而不是强调研究与开发以及为消费者服务。它们的预测能力也很差，易于在业务周期的顶峰期修建新的大型工厂而不是在低峰期添置设备。这意味着它们制造和加剧了生产能力过剩的问题。CT扫描仪产业中的竞争局面说明追随者似乎懂得好市场领导者可以带来利益。以色列的埃辛特公司（Elscint）取得了第二或第三的市场地位。通用电子公司GE是这个产业的领导者，而埃辛特公开否认有超过GE的愿望。埃辛特把GE看作好市场领导者，因为后者维持高价格，以服务和信誉为基础实现歧异化经营。而且大量投资于教育和开发市场上。历史上另一个好市场领导者是可口可乐公司。可口可乐公司避免在价格上竞争和对追随者的行动进行强力报复，而是扮演政治家的角色。佩拍博士的百事可乐公司以及七喜公司（seven-UP），多年来作为追随者享受了稳定的利润。然而，也许是源千百事可乐试图从可口可乐手中夺走大多市场份额的错误判断，再加之新高层管理层的优势，有迹象表明了可口可乐正变得较富进攻性。百事可乐显然引发了可口可乐行为的变化，这说明在与好竞争对手打交道时易犯的一个错误，在后面我将进一步讨论它。如果竞争对手极坏，那么即使有着极大竞争优势的企业也可能认为在此产业中竞争不具吸引力。例如，在蘑菇业中，罗尔斯顿一普雷那公司（Rolston-purina）有许多潜在优势，但却遭遇到许多投资收益标准低的家庭企业以及来自中国的进口产品的威胁。最终，罗尔斯顿退出了此产业。影响竞争对手的模式好竞争对手带来的利益表明以下做法是可取的：进攻当前某些竞争对手而不是另一些，鼓励那些符合好竞争对手检验标准的新竞争对手进入。由于与产业成熟期相比，在产业发展初期拥有较多竞争对手通常要合适些，所以鼓励那些长远看来不可能取得成功的竞争对手早日进入产业也是有意义的。以上说法并不意味着企业可以相对竞争对手骄做自满，也不意味着企业不应当积极主动地寻求提高竞争优势。相反，选择竞争对手的原则意味着与通常的做法相比，企业必须对竞争对手有更为深刻的看法。企业的竞争对象是由范围广泛的因素所决定的，其中许多因素大大超出了企业的控制范围。哪些竞争对手选择进入产业在很大程度上是碰运气的事，这将在第十四章中较详细的讨论。某特定企业是否在特定的时间认为产业具有吸引力以及它是否有现成的资源进入，都部分地由运气决定。但是，只要有少量竞争对手已进入产业，其它人就可能不再认为此产业仍有机会。当早期的插足者是有信誉的企业时，情况更是如此，因而，如果企业能多少影响一下谁先进入，那么整个进入产业的模式就有可能发生改变。竞争对手选择不仅仅试图影响进入模式，还试图影响那些竞争对手获得生存下去所必须的市场份额和它们在哪些细分市场上竞争①。以下选择竞争对手的策略在许多产业中都是可行的：颁发技术许可证企业可以有利的条件早日向好竞争对手颁发技术许可证（见第五章）。如果选择的是合适的竞争对手，那就可能有效地扼制进一步的进入。例如，在半导体业中由于买方希望有第二或第三货源，所以该产业中颁发许可证的作法相对而言较普遍，而仔细选择受让方可以产生有益的影响。最近出现的有趣现象是英特尔公司许可IBM和康莫道尔公司（commodore）制造8088微处理器。在此例中，颁发技术许可证一定程度上产生了变买方为竞争对手的效果，但是却可以挡住其它更具威胁性的竞争对手。有选择地报复企业可以对坏竞争对手进行强有力的报复，而让好竞争对手不受阻挡地进入产业或获得份额。例如，企业对引进产品或地域市场的选择，往往对某些竞争对手的影响比对其它要大一些。有选择地扼制进入企业可以不对某些细分市场投资而不制造进入壁垒，这些市场中出现好竞争对手会改善企业的地位。其风险在于坏竞争对手选择占领这部分未加防御的细分市场，以此作为更具野心的次第进入战略的一部分②。联合以引入新进者企业可以和潜在的好竞争对手订合同。使其成为提供产品系列中某些项目的来源，这些产品通过企业的分销渠道出售。合乎情理地，这些竞争对手有可能在以后向企业不中意的细分市场上扩展。鼓励好竞争对手的其它形式的联合，包括供应零部件协定以及自有商标的安排，即竞争对手提供商品以企业名义出售。这两种形式都有降低好竞争对手进入壁垒的效果。①防御战略的更充分讨论见第十四章②见第十四章与坏竞争对手争斗损害了好竞争对手与坏竞争对手作战而又不使战火殃及好竞争对手往往是很困难的。例如，为挫败坏竞争对手而设计的种种对策——增加广告投入、引入新产品或改变保修政策等，都可能减少好竞争对手的市场份额，甚至可能威胁它的生存。而削弱好竞争对手反过来电可能破坏产业的吸引力或导致新插足者。因此，重要的是针对坏竞争对手的情况修改防御或进攻措施，使其对好竞争对手的影响最小。有时候因为坏竞争对手对市场造成的威胁或是因为其威胁的严重性而无法做到这一点。尽管如此，企业面临的挑战是，一方面要在改善企业地位和对威胁作出有力反击之间保持微妙的平衡，另一方面又得保护好竞争对手。重要的是好竞争对手不把自己看作受攻击的对象以致于可能在绝望中改变自己的目标。此外，企业要不断地与好竞争对手对抗以防止其重新修改目标，以此来防止好竞争对手变为坏竞争对手。变坏竞争对手为好竞争对手有时可以把坏竞争对手转变为好竞争对手。理想的情况是只需给出市场信号以修正竞争对手的错误假定即可。例如，阿尔卡公司（Alcoa）一直在试图影响其竞争对手对铝产业过分乐观的需求预测。其它一些情况下，时间会把坏竞争对手转变为好竞争对手。竞争对手将发现自己的战略是无效的，因此它将以一种使自己成为较好竞争对手的方式改变目标或战略。尽管如此，企业必须经常准备进行战斗以把坏竞争对手转变为好竞争对手。为了向竞争对手表明其相对弱势或为了使其信服企业不会容忍地位受到侵犯，可能必须要进行战斗。虽然战斗可能代价昂贵，但与受到旷日持久的围攻相比，此代价要小得多。与坏竞争对手相处，长期受围攻往往是呆在该产业中必须面对的现实。某些坏竞争对手永远不会成为好竞争对手。与它们相处，企业必须接受自身地位将不断受到挑战的现实。需要利用我各处所讲的全部进攻和防御策略来维持竞争优势和避免损害产业结构。最佳市场结构竞争对手选择的原则表明，拥有百分之百的市场份额很少是最优的，虽然这种可能存在①。有时对企业而言，放弃一些地位让好竞争对手占有，要比维持或增加市场份额更明智。虽然这可能与某些企业经理的观点相反，甚至在另一些人看来就是异端邪说，但从长远来看，它可能是提高竞争优势和改变产业结构的最佳途径。企业应当提出的正确问题是：怎样的市场份额和竞争对手结构才是最优的？由于已经说明了企业辨识和影响好竞争对手的方法，下面我将考虑可能最好服务于企业长期战略地位的竞争对手结构。一般来说，决定企业理想市场份额的因素是很多很复杂的。但是，制订一些通用原则来评价企业应占的市场份额和理想的竞争对手模式，是可能的。我先说明决定理想结构的因素，然后再考虑在现有竞争对手结构的情况下，企业应当如何向理想结构过渡。最优竞争对手结构企业在目标产业部分的最佳市场份额，应当足够高以免诱使竞争对手向其进攻。企业还必须具有充分的市场份额方面的优越性（和其它与市场份额无关的竞争优势相结合）以维持产业均衡。如下所述，产业不同，保持稳定所需的领导者和追随者之间的份额差距也会不同。许多结构特征影响领导者的最优市场份额：对领导者意味着高市场份额最优的因素：①.显著的规模经济②.自有的陡峭的学习曲线.产业细分市场很少段落.买方愿意从单一货源购买.不存在拥有多个品牌的分销渠道.竞争对手可以与有关业务单位共享价值链，这说明小竞争对手占据的市场份额是进攻领导者的有效基地（见第十章）.其它高进入壁垒对领导者意味着较低市场份额最优的因素：.极少规模经济.不太可观的学习曲线.存在有吸引力的细分市场.买方要求有第二或第三货源①Bloom 和Kotlr（1975）基了确凿的理由，也认识到百分之百的市场份额不足取。Bloom 和Kotlr 谈到了高份额引起的反垄断问题，高份额在吸引进入上可能产生的影响，以及高份额公司面临的来自用户利益第一者或公共利益组织攻击的风险。①支持其中某些因素的实征研究，见Caves， Fortanto 和Ghemawat（1981）②产业增长和规模经济相互作用以决定最优份额。与低增长率产业相比，在高增长率产业中，规模经济产生的进入壁垒和成本优势较小。.销售渠道有侃价实力且希望有多个供方.竞争者从事单一业务，无法共享活动.需要追随者可靠扼制更具威胁性企业的进入.追随者需要有意义的一块份额以生存下去.产业存在反垄断问题的历史或易受这些问题困扰③如何在产业内各企业间分配市场份额以使产业结构最稳定，主要取决于产业的结构以及竞争对手的好坏。决定市场份额理想模式的最重要的产业结构变量是：歧异化程度、产业存在的转换成本以及市场是否进行了细分。对稳定的产业而言，很少的细分市场和较小的歧异性，或是低转换成本，显著的市场份额歧异等通常都是必需的。相反，在存在细分市场或高水平歧异性的情况下，企业问即使市场份额相似，也能够有利可图的共存，这是因为它们较不易有需要或机会彼此进攻。竞争对手的本性也同样重要。产业中竞争对手是坏竞争对手时，企业间要育很大的市场份额差别，这对保持稳定是必需的，因为坏竞争对手一旦发现任何成功的机会都易于采取破坏稳定的行动。相反，产业中竞争对手是好的时，很小的市场份额差异可能就足以打消进攻的念头。综合这些考虑产生的含义如图6-1所示①。产业中的基本战略模式也很重要。比起所有企业都集中采用同一种基本战略的情况，采用不同基本战略的企业更容易共处。因此，企业在评价所处产业的竞争对手结构时，不能只考虑市场份额因素。追随者们瓜分不为领导者控制的市场份额，也可能是有利的。这意味着追随者会彼此对立而不是虎视眈眈领导者的位置。追随者采取不同的集聚战略甚至比它们正面冲突要更好。同样重要的是，竞争对手确有生存能力能可靠地扼制新插足者，否则追随者集团的分裂会产生适得其反的效果，即招致新插足者。③见Bloom 和Kotlr（1975）①考虑产业横截面的证据表明，竞争对手间明显的中场份额差别与较大的产业稳定性相联。Buzzell 的统计检验（1981）表明，稳定的市场份额模式往往服从半对数分布，其中每个竞争对手的份额都是比它高一级企业份额的固定比例。波士敦咨询小组BCG（1976）也假定稳定的市场份额分布只有三个重要竞争对手，其市场份额比例是4：2：1，这是半对数分布的特例。但是，这类概括也可能引人入歧途，因为它们没有反映除市场份额之外的其它产业特点和竞争对手特点。例如，BcG 的假设并不对所有产业都成立，只对存在坏竞争对手的消费品业最可能成立。Ⅱ产业内的竞争景框歧异化/市场细分的程度高低稳定需要中等的好竞争对手份额差别竞争对手坏竞争对手稳定需要很大的份额差别图6-1 竞争对手构和产业稳定性