竞争优势-7

全国市场占有率的推动，对于欧文斯-康宁公司来说，由此取得的品牌知名度比其竞争对手的代价低。政策在决定成本中起着关键的作用。成本分析必须揭示这一影响。然而，许多企业井没有认识到他们所做的或明或暗的政策选择在多大程度上决定了成本。企业必须仔细检查各种价值活动以鉴别其中所包含的或明或暗的政策选择。有时政策选择几乎是无法察觉的，因为它们一脉相承或者代表尚未受到挑战的传统智慧。对于竞争对手各种活动的政策研究常常会对企业本身的或明或暗的政策选择产生深刻的影响力，并对修改或完善它们以降低成本的方法有所启示。政策选择常常被迅速改变，并立即产生成本削减的效果。地理位置一项价值活动的地理位置也可能影响其成本，正如相对于其它价值活动其地理位置可能影响其成本一样。虽然地点常常反映为政策选择，但也可能有其历史、投入的地理位置和其它因素的原因。因此，地理位置应被当作一个单独的成本驱动因素看待。一项价值活动的地理位置可以若干方式影响成本。地理位置在劳动力、管理、科研人员、原材料、能源和其它因素的主要成本中备不相同。例如，普遍的工资水平和税率在各国、一个国家内的各地区和各城市之间都大相径庭。伊顿公司（Eaton COrpOration）在汽车零部件生产中就利用了这一点：它利用设在西班牙和意大利的工厂在欧洲获取低成本地位。地理位置也能影响企业基础设施的成本，这是由于各地方可用基础设施不同的缘故。气候、文化观念和口味也因地而异。这些不仅影响对产品的需要，而且也影响企业能够开展各种价值活动的方式。例如，一个工厂里所要求的行为规范部分地与当地的伦理标准有密切的联系。最后，后勤成本常常随地点而定。相对供应商的地理位置是内部后勤成本中的一个重要因素，而相对买方的地理位置又影响了外部后勤成本。厂房设施之间的相对位置影响着转船运输、库存、交通运输和协调的费用。地理位置对于企业可以使用的能够影响成本的运输模式和通讯系统有所作为。因此，地理位置几乎对所有价值活动的成本都具有一定影响。然而，除了象工资水平和税率等因素显而易见的差异之外，企业并不总能理解地理位置的影响。通过重新设定价值活动的地点，或设立厂房设施相对位置的新格局，降低成本的机会总是存在着的。改变地理位置常常涉及到权衡取舍的问题，即这样做降低了某些成本，同时又提高了其它一些成本。地点设置使交通运输或其它费用最小化也常常与规模经济相互抵触。然而，改变规模经济的技术变革可能会改变历史流传下来的权衡取舍，正如相对工资和其它成本的改变也可能出现的结果一样。因此，企业首先通过认识改变地点的机会就有可能创造一种成本优势。机构因素包括政府法规、免税期及其它财政刺激手段、工会化、关税和征税以及本上化规定等在内的机构因素构成了最后一个主要的成本驱动因素。例如，机构因素恐怕代表了80年代美国货车运输业独一无二、最为重要的成本驱动因素。批准有关使用两节拖车的法规可能对成本产生高达10％的影响。与此同时，有工会组织的货车司机比没有工会组织的工资费用高得多。这两个因素在确定货运公司的相对成本地位时，其份量之大超过了所有其它主要成本驱动因素。机构因素作为成本驱动因素而起作用的另一个例子是电费。这是炼铝业决定成本地位的唯一最重要的因素。电费取决于电力公司的收费率，这在电力公司归政府所有的地方就成为一个高度政治性的问题。有时国家因电费上涨飞快，而使他们成为缺乏竞争性的冶炼地区。正如不利的机构因素能提高成本一样，有利的机构因素则能降低成本。虽然机构上的因素常常位于企业控制能力的范围之外，但企业还是可能有办法来影响它们或缩小它们的影响的。判定成本驱动因素决定资产利用率和一项活动中营业成本的成本驱动因素是一样的。例如，成品库的周转常常取决于订单处理活动的规模和关于交货日期的政策。资产利用率和营业成本之间常常可以进行权衡取舍，例如，一个大规模的工厂可能营业成本低，但资产周转却比小厂的慢。为了使资产和营业成本的结合达到最优化以降低总成本，就必须对这种权衡取舍的问题加以识别。资产利用率驱动因素的一些说明如表3—2所示。一项价值活动的成本行为可能取决于多个成本驱动因素。尽管可能有一个因素对一项价值活动的成本产生最大的影响，但若干因素常常相互作用以决定成本。例如，一家航空公司的登机口业务的成本反映了有关该航空公司提供多少服务、当地的规模（这影响人员和设施的使用效率）和生产能力利用模式（航班时刻表的一个反映）的政策。图3—2 说明了在一个耐用消费品生产企业中最重要的成本驱动因素。企业必须试图在一切可能的情况下把成本驱动因素与一项价值活动之间的关系加以数量化。这就要求估计各种价值活动的规模或学习曲线的效率、各项重要政策对成本的影响、时机选择造成的成本优劣，而且每一种成本驱动因素都照此办理。虽然不需要多高的精确度，但为了确定每种成本驱动因素的相对重要性，一定程度的定量化还是必要的。定量化还会大大有利于估计与竞争对手相比的相对成本地位。一项价值活动中采用的技术本身并非成本驱动因素，但却是成本驱动因素之间相互作用的产物。规模、时机选择、地理位置和其它驱动因素，同企业制定的决策结合在一起便形成了所采用的技术。技术和成本驱动因素之间的关系对确定技术变革的可行性是重要的。这是第五章的论题之一。驱动因素之间的相互作用驱动因素常常相互作用以决定一项活动的成本。这种相互作用采取两种形式：驱动因素之间相互加强或相互对抗。驱动因素在影响成本时常常增强或相互联系，例如，一项活动规模经济的程度部分地决定于有关活动怎样进行以及产品组合的政策选择。地理位置对于成本的影响常常与机构性条件有关，如工会化或法规，而要在如零售业这样的产业获取一个理想的地点可能需要抓住时机、尽早下手。政策选择也可能使联系易于或难以取得，而政策的代价常常受到前文所述的其它成本驱动因素的影响。规模经济或学习效应可以加强捷足先登的有利条件，本书第五章将论及这个问题。整合也常常提高规模经济。成本驱动因素也可以相互对抗，冲销相互的影响。这就意味着改善企业一种驱动因素的地位可能会使企业相对另一种驱动因素的地位恶化。例如，大规模或高层次的纵向整合常常加重对生产能力利用不足的惩罚。同样，规模扩大可能增加工会化的可能性，而规模经济由于单一地理位置提高运输成本而被抵销掉。识别成本驱动因素的相互作用是确定价值活动成本行为的一个必要组成部分。企业必须在驱动因素加强时协调其它的战略以求获取最低成本。例如，政策选择应提高企业从规模经济中获益或谋取联系的能力。选择尽早时机应通过积极学习而加以利用。根除相互抵触、利用成本因素加强的效果，可以显著改善相对成本地位。相互对抗的成本驱动因素的存在意味着最优化的必要。例如，选择地理位置必须使得规模经济、运输成本和工资费用之间的权衡取舍达到最优化。选择工厂的规模必须权衡设备利用不足的代价。政策选择有时可能改变这种权衡取舍的关系。例如选择应变灵活的制造工艺可以改变规模和产品品种之间的权衡取舍。这类权衡取舍的问题只有在每种驱动因素对于一项活动成本的影响得以定量化时，才有可能解决。成本驱动因素之间的相互作用常常是微妙的。它们往往不为人们所认识，尤其是当它们处于变化时。因此，将对成本驱动因素相互作用的洞察力转化为战略抉择的能力，就成为获得成本优势的持久性来源。识别成本驱动因素识别成本驱动因素并将其对成本的影响定量化，可能并非易事，并且采用了若干方法去做这件事。有时，一项价值活动的成本驱动因素通过考察其基本的经济性就会一目了然。例如，销售队伍的费用常常为当地市场份额所驱动，因为当地的高市场占有率会减少差旅时间。对销售队伍费用和市场份额之间关系情况的合理而精确的估计，可以通过对市场份额增加如何缩减平均差旅时间的估计而计算出来。利用总成本之外种种度量活动效率的可替代指标，对理解和把成本行为定量化来说常常会对人有所启示。例如，象收益、废料率、劳动时间和其它的度量指标可用于探索价值活动成本变化的来源及其逻辑。另一种识别成本驱动因素的方法是由企业总结自己的内部经验，尤其是企业的情况随着时间而已经变化或者企业经营着多个单位时可以这样做。例如，如果根据通货膨胀以及政策、产品设计和产品组合的变化对以往的成本数据加以调整，就可以使企业能做出一项价值活动的历史性学习曲线。过去不同生产规模上的成本水平，也可以对规模经济有所借鉴。如果一个企业在若干个地区销售或在若干个工厂生产产品，那么它们之间的差异就能说明各种成本驱动因素。同专家面谈也能确定成本驱动因素。对一项价值活动有着广博知识的个人，可就变化中的各种参数对成本的影响提出”如果..那么..”之类的问题。例如，在同生产经理面谈中可能涉及到将生产线的速度加快一倍会对人员配备、能源消耗和收益等因素的影响的问题。最后一种识别成本驱动因素的方法，是把企业在一项价值活动中的成本与竞争对手进行比较，或把竞争对手的成本相互比较。竞争对手通常会处于不同成本驱动因素的影响状态中，因而这种比较能揭示出哪种成本驱动因素最为重要。分析竞争对手成本行为的问题将在下面讨论。外购投入成本采购几乎在每个产业里都有着重要的战略意义，但在企业里却很少得到足够的重视。每一项价值活动都使用某种外购投入，从元器件加工中使用的原材料到专业服务、办公场所和资本物品。外购投入可分为外购生产经营投入和外购资产。外购投入的总成本在企业价值中所占比例为采购的战略重要性提供了一项重要的指标。在许多产业中，外购投入的总成本在价值中占很大的比例，但却不能象降低劳动力成本那样得到足够的重视。外购投入成本是一项价值活动成本中的一个组成部分，上述成本驱动因素决定投入成本的行为。然而，把外购投入分离出来进行单独分析常常会加强对成本行为的洞悉。一项活动的外购投入成本决定于三个因素：单位成本、它们在活动中的利用率和通过联系对其它活动的间接影响。虽然一项活动的投入利用率和与其它活动的联系，在作为该项活动的整个成本行为的一部分来分析是最佳的，但外购投入的单位成本常常在各种活动中都有着类似的驱动因素。全公司范围的采购实践也影响了许多投入的单位成本。因此，企业将外购投入的单位成本作为一组加以分析，可以洞察怎样降低单位成本的问题。然而，在把外购投入的单位成本分离出来进行分析时，企业必须认识到所有上述三个因素。质量较高的钢材可能提高锻造作业的产量，并简化机加工。因此，在有些情况下，企业可以增加外购投入的开销而降低总成本。把外购投入的单位成本压缩到最低限度，并非必然是适宜的。然而，在选定了投入的适当类型和质量以后，为外购投入谋求最佳、可能的单位成本显然是理想的。企业对购买的分析突出地集中于一些最显眼的项目，尤其是原材料和元器件。然而，除原材料和元器件以外的外购投入汇总起来常常构成成本的更大比例。标准成本系统通常在许多成本分类之中分摊这类投入成本而不是突出其重要性。在购买分析中，外购的服务如维修或专业服务常常被忽视，而姐妹单位的购买则几乎达不到象对外购活动所进行的审查水平。最后，外购资产常常是从正常的采购系统之外和在没有有关的专业知识的情况下购置的。对外购投入单位成本的综合分析，可能成为获取成本优势的一个重要工具。购买信息分析外购投入单位成本的起点是开发购买信息。企业应首先识别所有的重要外购投入和决定用于购买的年度或季度开支。该清单中应包括从姐妹业务单元购买的投入。就外购的经营投入而言，分阶段的使用量是计算成本的一种相对简易的手段。然而，这种分析必须说明预付款、折扣和库存量的变化。就外购资产而言，总购入价可以用作度量成本的指标，井根据供应商的优惠条件如免费服务、免费备件或低息融资而进行调整。所有重要的外购投入都应该得到识别，并按照对总成本的重要性排列出来，然后应将它们分为外购经营投入和外购资产两类，并且在这两类中，再分为定期购买的各种项目如原材料、办公场所等等和不定期购买的各种项目如设备、咨询服务等等。以这种方式对外购投入进行分类可以把注意力直接引向经常出现降低成本的机会的领域。较小的外购投入常讳，为削减成本提供种种行之有效的机会。管理者往往把注意力集中于很少几种但所占成本比例可观的购买上。其结果是，供应商常常从对买方表现为较小的费用项目的购买中获得最大的利润。不定期的外购投入也常常得不到适当的重视，而定期购买则备受监督，并且大多数企业都有管理定期购买的程序。企业也应随着时间的推移，计算各项投入经通货膨胀因素调整后成本的变化。这种计算会进一步突出应该仔细审查的那些投入。一项投入的实际单位成本的上升可能意味着企业或者对控制成本未给予足够的注意，或者供应商的侃价能力有所增强。在对外购投入按批量大小、购买是否定期和实际成本变化三方面分类之后，企业接着就应识别购买决策是在哪里做出的。许多购买的权限是在购买部门以外的某个地方。然而，购买部门毕竟是施行购买、采购专业知识丰富、有追踪购买成本系统和授权管理成本的地方。虽然向企业的其它部门下放采购权限常常是实际需要的，但这样做往往混淆了许多外购投入的成本并可能会导致购买效率低下，除非企业象购买部门一样小心谨慎地行事。开发关于外购投入信息的最后一步，是把各个项目的供应商和在一个订货周期中所给予每个供应商的购买比例记录下来。供应商的数目和组合，对于外购投入成本的决定起着重要的作用。企业也必须系统地追踪目前尚无购买关系的潜在供应商。这就会保证能定期考虑可供选择的供应商和观察其供应商的业绩。关于各种投入的供应商的一个简明扼要的清单常常会导出一些有趣的结论。例如，单一货源的项目可能占总购买额的一个很大部分。如果不存在特殊情况，单一货源意味着供应商已经创造了转换成本并且投入的单位成本或许并不必要的过于高昂。外购投入成本驱动因素上面说明的那些成本驱动因素同产生于产业结构的企业和供应商之间的讨价还价关系结合起来，形成外购投入的成本行为⑩。结构性讨价还价关系反映了决定供应商利润的更为广泛的产业因素，而成本驱动因素强调企业影响这种关系的具体情况。当企业出于这些结构性原因必须准备在某些投入上支付供应商以较高的利润差额时，通过对成本驱动因素的控制便可使所有投入的成本下降。有些驱动因素对许多外购投入的成本有着类似的影响，表3—3概括了其中一些最重要的因素。就每一种外购投入而言，相对于驱动因素的地位将决定一定质量水平的外购投入的单位成本。如同第二章里所讨论的，企业除了要建立自己同供应商讨价还价的能力之外，还应该设法协调与供应商的联系或者共同使这种联系达到最优化以降低总成本。要取得这些联系，就有必要与供应商进行有效的交流。理想的情况是，企业可以行使其侃价的权力以利用现有的联系，并从中获得自己的一份好处。采购政策对于利用与供应商的联系和改善企业侃价能力都起着重要的作用。供方成本行为与投入成本供方成本行为对于投入成本和一个企业利用与供应商联系的能力都有着重要的影响。一种确定的外购投入通常会有着相对成本地位不同的一些供应商，而如果企业能行使其侃价的权力，那么确认成本最低的货源从长远来看就可以达到较低的单位购买成本。供方成本行为将决定更大的订货批量能否降低供应商的成本。供应成本行为也将决定企业所采取或要求其供应商采取的其它实践对供应商成本的影响。供方成本行为可用分析企业成本行为的同样方法加以分析。因此，认识关键供应商的成本行为使企业能够建立更好的购买政策以及认识和利用各种联系。⑩有关产业结构因素的论述，参见第一章和《竞争战略》的第六章。表3—.. 3 投入单位成本的驱动因素成本驱动因素适用于购买的成本驱动因素说明规模经济购买规模与某个特定厂商的购买量影响侃价的作和力。联系与供应商的联系就规格要求、交货和其它活动与供应商协调以降低总成本。相互关系与其它业务单元共享购买和其它姐妹业务单元合伙购买可以加强与供应厂商讨价还价的力量。整合自制或者外购整合能够提高或降低一项投入的成本。时机选择与供应商的关系史与供应商存在忠实的交往史或问题都可能影响投入的成本、在商品短缺时期货源的畅通以及供应商提供的服务。政策购买实践*购买实践能大大增强同供应商的侃价力量，以及使供应商乐意提供额外的服务，例如：——供应商数量和组合的选择——套期保直的程序——在供应商成本和可得性的信息上投资——年度合同对单项购买——副产品的利用。地理位置供应商地点供应商地理位置可能通过运输费用和通讯交往的难易影响投入的成本。机构因素政府和工会的限制政府政策可以限制投入渠道或通过关税、税收和其它手段影响投入的成本。工会可能影响到货源外进货能力或者能否使用没有工会组织的供应厂商。*能降低成本的购买实践下面还要做更完整的论述。细分市场成本行为迄今为止，我已介绍了怎样分析作为一个整体的业务单元的成本行为。然而，在实践中，一个业务单元通常生产若干种类不同的产品，并且出售给若干个不同的买方，还可能使用若干个不同的销售渠道。例如，一家造船厂制造液化天然气油轮和集装箱货轮，而一家银行既贷款给深谋远虑、腰缠万贯的个人，也借钱给中等收入的顾客。这些差异中的任何一个都可能使价值链中成本行为有所差别的那些细分市场得以产生。除非企业认识到各个细分市场之间成本行为的差异，否则就存在以不正确或平均成本的定价将承受把自己暴露于竞争对手的极大危险。因此，细分市场级别的成本分析必须经常作为业务单元级别分析的补充。第七章将更详尽地论述细分市场的识别和分析问题。产品、买方、销售渠道或地理性区域之间成本行为的差异是细分市场赖以存在的关键基础之一，因而成本分析是市场细分化的一个重要投入。细分市场的价值链一般来说与整个业务单元的价值链平行。然而，细分市场的价值链可能在某些影响成本的方面有所不同，例如，一个产品线中体积大的产品与体积小的产品在不同的机器下生产，并需要不同的搬运、检查和运输程序。同样，他们或许要求不同的外购投入。识别不同细分市场中价值活动的重大差异，是细分市场成本分析的起点。企业应分析具备以下条件的那些产品线、买方类型及其活动的其它部分的成本，它们：.具有遇然不同的价值链；.显然具有不同的成本驱动因素；.采用有问题的程序以分摊成本。在实践中，企业可能想要选择一些有代表性的产品类别或买方来说明细分市场之间的差异，而不是极详尽地分析每一个产品类别或买方。用于分析细分市场成本行为的过程与用于业务单元的一样。识别细分市场的价值链，井向其分摊成本或资产，然后确定每一项活动的成本驱动因素，并在可能的情况下定量化。虽然过程相同，但在实践中常常会有一些复杂性。细分市场之间共享价值活动的普遍存在（见第七章），要求在各细分市场之间分摊成本。标准成本系统通常采用臆断的指标作为向细分市场分摊成本的基础，例如销售量或其它现成的可度量的变量。尽管这些指标具有简单易行的好处，但它们通常却和细分市场对总成本的实际贡献几乎毫不相干。例如，把一项价值活动的成本按销售量分摊到国内和国际买方中去通常严重低估国际销售的真正成本，因为国际销售在时间和重视程度上经常有不相称的要求。辅助活动的成本和间接基本活动的成本看来最容易分摊不当。这种分摊不当就会导致对产品或买方细分市场的不正确成本和不适当价格。细分市场之间共享价值活动的成本应基于每个细分市场对于价值活动的努力或能力的实际影响来分摊；这种度量指标可以将在一个而不是另一个细分市场共享一项价值活动的机会成本计算在内。例如，在技术开发中的成本分摊大概应根据工程师和科学家们在特定产品线上所花费的时间来估算而不是根据各种产品的销售量。在持续经营的基础之上将共享活动的成本分摊到各细分市场并不总是可行的或必要的。为战略性目标所要求进行的分析并不要求高度精确性，定期性的研究足矣。例如，要分摊科研费用，可以与卫程师们面谈以确定他们花费在各种产品和买方身上的时间比例，时间期间要长以消除失真。有些企业可能也有条件通过工程定单变化抽样调查和对由推销队伍转交给工程小组的产品修改的要求来分摊时间。类似的方法几乎可以提供在任何共享价值活动中将细分市场的努力进行分摊的基础。成本动态企业在某一时点上进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本会怎样独立于其战略并随时间而变化的情形，我谓之成本动态。成本动态分析使得企业能够预测到价值活动的成本驱动因素可能会怎样变化，哪些价值活动的绝对或相对成本的重要性会上升或下降。洞悉成本动态的企业或许能通过预见这些变化以及迅速采取行动对其做出反应从而使自己处于成本优势的地位。成本动态是随着企业的成长或产业条件变化，成本驱动因素之间的相互作用而产生的。成本动态最普通的来源包括：产业实际增长。产业作为一个整体的增长常常对成本产生若干影响。增长可以通过外购投入影响到供应商产业的规模，从而影响投入成本。在有些产业，产业增长通过恶化供求平衡而迫使外购投入的成本上升，而在另一些产业则通常通过提高供应商的效率而使投入成本下降。产业增长还能够通过价值活动中切实可行的新技术的引进而开启规模经济的可能性。不同规模敏感性。如果企业的活动有不同的规模敏感性，那么销售的实际增长（或下降）可能会显著地改变价值活动的绝对成本和相对成本。例如在计算机，电子游戏和电讯设备产业等很多与电子有关的产业中，随着硬件成本证明比软件成本对规模和学习越来越敏感，软件的成本相对于硬件日益增高。同样的进程也能改变那些具有不同程度规模敏感性的价值链的企业的相对成本地位。例如，艾里·莉莉（Eli Li1Y）的以脱氧核酸核糖为基础的胰岛素生产技术，据信比诺沃工业公司（Novo）的方法具有更高的规模敏感性。如果事实如此，那么莉莉的成本地位就会随着产量的增长而得到改善。不同学习速度。如果学习速度不同，那么不同价值活动的相对成本也会有所改变。学习使那些学习速度更快的价值活动的相对成本下降。例如，快速学习已经显著地降低了许多电子公司组装成本在销售额中所占的比例。其结果是，各地区和国家间组装工人的工资率差异对于决定成本地位的重要性减小了。不同技术变革。以不同速度进展的技术变革，能够明显地影响不同价值活动的相对成本及其成本驱动因素。例如，低成本计算机的存在和航空货运的发展已从根本上转变了许多销售行业的经济性。这些变革使得订单处理费用在总成本中所占的比例大幅度下降，并允许其向仓库更少、更集中的方向重建其经销点。成本相对上涨。价值活动中关键成本组成部分的物价上涨率常常各不相同，而这可能显著地改变它们的相对成本。不同的物价上涨率能迅速将一种无关紧要的价值活动变为一种具有关键的战略重要性的活动，或者能使一项活动中的成本项目由不太显眼变为占主导地位。例如，由于与工资和设备相比，油价迅速上涨，燃料的成本现在几乎占航空公司营业成本的50％。结果，