竞争优势-6

大，支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。例如，一个铝上矿，随着生产规模扩大，实际采矿成本降低的程度低于基础设施费用的下降。规模经济必须与生产能力利用率明确地区分开来。生产能力利用率的提高，是把现有厂房设备和人员的固定成本分摊到大批量上，而规模经济则意味着满负荷运行的活动在较大规模上效率更高。把生产能力利用率误解为规模经济会把企业误导：一旦现有生产能力已是满负荷，再扩大生产能力，生产成本便会继续下降。随着规模扩大，协调复杂性和成本的不断增加可能导致某项价值活动中规模的不经济。例如，当一个金属罐头盒厂的生产线数目超过了十五条，这个厂就会复杂得难以控制了。规模不断扩大有时也会挫伤雇员的积极性，会增加工资费用或外购投入的成本。例如，在一家大工厂里，工会化的可能性会增加，或许使工会谈判代表的期望更高、呼声更高。如果大量需求遇到了不受价格影响的商品供应，迫使原材料价格上涨，也会产生采购中的规模不经济。规模不经济看起来存在于许多对流行风尚比较敏感的产业和专业服务部门，它们在很大程度上要依赖于快速应变时间和在大企业未能充分发挥作用的具有创造性的个人。各种活动的规模敏感性有很大的区别。新产品开发、全国性广告和企业的基础设施等类价值活动，比采购和推销队伍业务等规模敏感性更强。因为无论企业规模大小，这些活动的成本在很大程度上都是固定不变的，然而，在企业的每一项价值活动里实际上都能找到一定程度的规模经济（和不经济）。规模经济不仅反映了一项价值活动中的技术，而且也反映了企业为产施这项技术所选择的方式。一个工厂的规模经济会受到生产产品种类多少和所选生产周期长短的强烈影响。同样，推销队伍的调度也可能影响销售队伍使用中的规模经济。按地区组织的推销队伍，其成本往往随着地区销售量的增加而下降，因为推销员可以在每项上门推销中开出更大的订单，而且（或者）由于买方的密度增加了，因访问买方耗费在旅途上的时间相对减少了。然而，如果推销队伍是按产品种类组织的，那么在一个地区销售量的增加会要求推销员更多地到这个地区而不是到总部附近的地区去，这就可能造成规模不经济。规模经济并非都是等量齐观的。相关的规模指标在各项价值活动和各个产业中都互不相同。忽视了这一点的企业会削弱其相对成本地位的基础。对于有些价值活动来说，全球性或世界性规模是有关的成本驱动因素。而就其它价值活动而言，全国规模、地区规模、地方规模、工厂规模、项目规模、每个生产线规模、每个买方规模、每个订单规模或其它一些规模的指标则可能形成了成本行为的基础③。例如，在产品的研究开发中，全球或全国规模常常是相关的规模指标。开发一种新型产品需要一笔从每一件售出产品上摊提的固定投资。销往世界各国的标准型的开发费用对全球规模是很敏感的，而必须依赖于每个国家的买方需求的产品的开发费用则可能对于全国更敏感。运输业的规模经济典型地随地区或地方的规模或每个买方的规模而定，并取决于使用的运输模式。地方或地区规模代表买方密度，因而代表向不同的买方地点发送货物的距离。提供运输服务的公司也经常给运往有助于地方或地区规模敏感性的一个特定地区的集装箱运输、车辆运输或火车运输以不同的折扣。最后，无论买方订货批量大小，向一个特定买方发货的成本在很大程度上都是固定不变的，这使得为大宗买方服务的成本较低。因此，要理解规模经济如何影响成本，就需要识别作为其基础的具体机制和最能抓住这些机制的规模指标。适当的规模指标取决于企业如何管理一项活动。例如，依国别不同对产品稍做改动而不是在世界各国销售一种标准化产品。一种政策上的选择便会改变适用的规模指标。同样，一家信用卡处理公司用电子方法而不是用人工来核定商业收费，其核定成本对于交易总额就会变得敏感得多。因此，企业不仅可以影响规模经济的程度，而且也可以影响最能决定它在活动成本的规模类型。这表明企业应该在管理其活动时最大限度地提高它们对于企业与其竞争对手相比拥有最大优势的那种规模类型的敏感性。例如，一家地区性的企业应着重强调其地区规模的价值，而一家在任何地区都不占据领先地位的全国性企业应在管理其活动时最大限度地发挥其全国规模的价值。学习与溢出一项价值活动由于学习提高其效率从而可能随着时间的推移而成本下降。学习随时间推移而成本降低的机制为数众多，包括安排改变、进度改进、③规模并不等同于市场占有率。依赖于相应的规模指标，市场占有率作为规模的近似概念的适当定义也判然有别。劳动效率提高、适于生产的产品设计改动、收益增加、资产利用率提高的程序和使原材料更适合于工艺流程等因素。学习也可以降低建设厂房、零售商店或其它设施的成本。因此，一项活动中学习的可能性比工作人员通过学习以更有效地行使其职责要广泛得多④。各种价值活动中的学习速度变化很大，因为每项活动为改进学习⑤所提供的可能性有所不同。学习常常是许多小改进的积累而不是重大突破。在萧条阶段，当注意力集中于成本削减而不是满足需求时，学习的速度会有所加快；此外，学习往往随着管理人员对它投入精力的多少而变化。学习可以通过供应商、咨询顾问、前雇员和反向产品工艺等机制从产业的一个企业外溢到另一个企业。一项价值活动中企业之间学习溢出高的地方，学习速度可能更多地来源于整个产业的学习而不是一个企业的学习。由于持久性成本优势只能是专有学习的结果，因此外溢速度也决定了学习是有助于创造企业的成本优势，还是仅仅降低了产业成本⑥。溢出速度分析在判定竞争者之间由于学习速度不同造成的相对成本差异中起着关键的作用。与规模经济的情况一样，学习速度的适当指标随价值活动的不同也各不相同。适当的学习指标反映了作为在一项价值活动中成本随时间推移而下降的学习机制。因为学习机制的多种多样以及溢出的影响，适当的学习指标也会变化。例如，在一种学习通过提高工人效率而影响成本行为的价值活动中，学习速度可能与该活动的累计数量紧密联系在一起。在这种情况下，学习速度与规模相关，因为大规模使学习迅速积累。然而，当通过更高效率机器的引进而产生学习时，其速度可能反映了机器技术变革的速度，而与企业的产量几乎毫不相干。学习速度也可能取决于时间或投资于活动调整的水平。如果企业想改善其成本地位，那么理解每项活动中具体的学习机制和对其学习速度最佳指标的识别是必要的⑦。学习速度常常受制于递减的收益，因此当产业趋于成熟时它可能在某些价值活动中随着时间的推移而下降。有些用作活动中代替学习速度的替换指标以及它们所适用的典型价值活动如表3—1所示。生产能力利用模式当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。固定成本会对利用率低下进行惩罚，固定成本与变动成本的比率意味着价值活动对于利用率的敏感性。价值活动构成的不同方式会影响它对生产能力利用率的敏感性。例如，与企业自有推销队伍相比，利用食品中间商向超级市场销售通常会削弱生产能力利用率的敏感性，中间商的特点是收取销售佣金，而自有推销队伍则支取佣金之外的固定工资和费用。④ ”经验”这个词常常描述成本随时间推移而降低，反映了学习具有广泛的可能性。然而，“经验曲线”混合了学习和规模经济，而这两者是迥然不同的成本驱动因素。我用学习这个词来包括由于专门知以技能、独立于规模的程序的改善而导致各种成本的降低。⑤累积产量翻一番而成本降低了15％，这是大量学术研究所得出的中数。然而，这个平均数掩盖了各种活动之间学习速度的巨大差异。要洞悉有关学习的论述，见潘卡吉·格玛瓦特的著作（PankajGhemawat，1984）。⑥即使学习不能保持独家专有，率先行动者也可能具有优势以首创某种学习形式。见下面和第五章⑦衡量学习速度的流行指标一一企业的累积产量具有简便的好处。然而，这种指标混淆了价值活动中不同的学习速度，不能适当代表许多活动中的学习速度。表3— 1典型学习指标活动中的累积量（用于决定机器速度或装配作业中的废品率）生产作业中的时间（用于组装中工作流程设计）累积投资 ( 用于工厂一效率）累计产业产量 ( 用于降低溢出高的地方的成本的产品设计改进）外生技术变革（用于基本工艺改进）在某一给定时刻的生产能力利用率取决于与竞争地位无关的季节性、周期性和其它供求的波动有着紧密的联系。因此，整个周期而不是某一时点的利用率模式是正确的成本驱动因素。生产能力利用率水平的变化会涉及到成本扩张或削减，所以改变其利用率的企业会比保持利用率固定不变的企业成本更高，尽管两者的平均利用率相同。利用率模式反映了这类变化，并因此是适当的成本驱动因素而不是平均利用率水平。一项活动的生产能力利用模式部分地取决于环境条件和竞争对手的行为（尤其是竞争对手的投资行为），并且部分地通过如市场营销和产品选择领域的政策选择而置于企业控制之下。联系一项价值活动的成本常常受到其它活动实施情况的影响。如第二章所述，联系有两大类：价值链内部联系和与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。这些联系意味着仅仅考察一项活动本身不能理解这项价值活动的成本行为。联系为降低相互联系着的活动的总成本创造了机会。由于联系是微妙的，并需要对贯穿组织各部门的活动共同实行最优化或协调，因此它们又是成本优势潜在的强有力的来源。竞争者常常对它们的存在不是熟视无睹，便是无能为力。价值链内部联系各种价值活动中的联系遍布整个价值链。一些最普通的联系是直接活动和间接活动（如机器加工和维修）之间的联系、质量保证和其它活动（如检查和售后服务）之间的联系、必须协调的活动（如内部后勤和生产作业）之间的联系以及取得成果的可以相互替换的活动（如广告和直接上门推销、或登机后而不是在售票处或门口填写机票）之间的联系等等。识别各种联系需要提出以下问题：“企业其它各处有哪些其它活动对进行这项活动的成本有或可能有影响？”当价值链中的活动互相联系着时，改变其中一项活动的实施方式便可以降低两者的总成本。有意地提高一项活动的成本不仅可能降低另一项活动的成本，而且也可能降低总成本。如第二章所述，联系通过两个机制即协调和最优化带来成本削减的机会。例如，改善相互联系活动之间的协调，如采购和组装之间的协调，可以降低库存需要。库存是活动之间联系的典型明证，通过改善这种联系的管理来减少库存是有可能的。对互相联系的活动最优化包括解决它们之间权衡取舍的问题。例如，在复印机制造业，外购部件的质量和组装之后的复印机的调整相互联系。佳能公司（Canon）发现通过购买高精度的外购部件实际上可以在个人复印机产品上根除对调整的需要。纵向联系纵向联系反映企业活动与供应商和销售渠道的价值链之间的相互依存关系。企业通过考察供应商或销售渠道行为如何影响每项活动的成本，或考察其反向影响，可以识别这种相互依存性。纵向联系常常遭到忽视，因为识别这些联系需要对供应商和销售渠道的价值链有深刻的理解。与供应商的联系往往集中于供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、包装、交货程序和订单处理等方面。供应商联系也采取由供应商实施的方式，否则可能会由企事业实施。在这些方面和其它方面，供应商在其价值链内开展活动的方式能够提高或降低企业的成本。供应商联系对成本关系重大的典型例子包括供应商交货频繁度和及时性与企业的原材料库存之间的联系、供应商应用工程和企业的技术开发成本之间的联系，以及供应商的包装与企业的原材料管理成本之间的联系。如第二章所述，将大批巧克力用液体形式而不是制成十磅重的条块状形式交货可以减少糖果点心厂商的工艺成本。与供应商的联系常常为双方的成本削减提供了机会，如运送液体形式巧克力也同样可以降低供应商的成本，因为这样就免除了块状成型和包装的费用了。通过协调或联合最优化来管理供应商联系如同所有的联系一样能够降低总成本。最易于利用的联系就是企业和供应商的成本一起下降的联系。然而，有时利用一种联系会需要供应商的成本上升，以求超过补偿企业成本的下降。企业在这种情况下必须有所准备，提高付给供应商的价格，使得这一联系值得一用。相反的情况也是可能的，如果供应商提出超过补偿的价格下降，企业就必须准备抬高其自身的内部成本。相似的分析也适用于与销售渠道的联系。典型的联系反映着与供应商的联系。例如，销售渠道仓库的位置和原材料搬运技术可能影响企业的外部后勤和包装成本。同样，销售渠道的推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如供应商联系一样，销售渠道联系可能使企业及其销售渠道的成本降低。然而，利用销售渠道联系可能要求销售渠道提高成本，以使企业取得的成本下降超出冲销其上升部分。然后，提高付给销售渠道的差额作为补偿他们改变经营方式从而降低企业成本的做法或许是合理的。例如，在美国，精工（Seiko）付给其珠宝商丰厚的费用以报答后者接受精工表修理并把表运到精工厂。这就使精工把需要的服务点减少到最低数目并降低了加工修理和把修理程序通告顾客的成本。由于纵向联系涉及各个独立的企业，因此要就如何利用这些联系和如何分配由此产生的利益而达成协议可能是困难的。除非企业拥有可观的侃价能力，否则要求供应商或销售渠道提高成本以利于企业的联系就难以取得。利用联系也可能需要把创造转换成本作为一种副产品，即将一方或双方都系在另一种产品上。这常常使得就利用联系的方式达成协议的任务更加复杂化，因为达成协议包含着高度的责任感和信任感。不过，利用联系的成本可能会很大，因为这使竞争对手难以匹敌。相互关系企业内部与其它业务单元的种种相互关系影响成本的问题，将在第五章详细讨论。相互关系最重要的形式是当一项价值活动可以与一个姐妹业务单元共享时的相互关系。例如，美国医院供应服务公司（American HospitalSupply）发现与许多生产医疗用品的单位共享一个订单处理和销售组织，而得到了显著的成本改善；而共亭营销和销售却有利于象花旗银行（Citicorp）和希尔斯（Sears）等金融服务企业。另一种形式相互关系，我称之为一种无形相互关系，包括共享独立而又相似的价值活动之间的专门知识。例如，艾默森电器公司（Emerson Electric）利用一个部门获得的成极本削减的经验以帮助其它部门降低成本。共享一项价值活动增强了该活动的生产能力。如果该活动的成本对于规模经济或学习是敏感的，或者如果由于不同的业务单元在不同的时间对价值活动提出需求而使共享改善了生产能力利用模式，这样就会降低单位成本。共享是一种取得规模、加速学习曲线下降或在单一产业界限之外充分利用生产能力的潜在途径。因此，共享是对企业在特定产业里的地位的一种潜在替代。然而。共享一项价值活动总是有代价的，必须与共享所得到的好处进行权衡。另一种形式的相互关系，即在分离的活动之间共享专门知识也会降低成本，如果这些活动是相类似的而且该专门知识对提高活动的效率影响显著的话。从效果上说，共享专门知识就是把学习的果实从一项活动转让到另一项活动中去。整合一项价值活动的纵向整合的程度可能影响其成本。例如，企业如果自己拥有计算机和软件而不是承包给计算机服务部门，那么订单处理系统的成本就可能会比较低，而外部后勤活动的成本也可能根据企业是否自己拥有货车队而有所区别。各种价值活动都采用或可能采用外购投入，于是就涉及到或明或暗的整合的选择问题。整合可以以若干种方式降低成本。它可以避免利用市场的成本，如采购和运输费用等。整合可以使企业回避拥有较强讨价还价能力的供应商或买方；它也可以带来联合作业的经济性，正象钢如果直接从炼钢工序运送到工艺加工中就不再需要重新加热一样。然而，整合也可能因为丧失灵活性、将供应商可以更低成本进行的活动带入企业内部来做、与供应单位的关系成为一种束缚从而侵蚀追求效率的动力、或提高了退出壁垒⑧。从而提高成本。因此，整合是提高还是降低成本，或对成本无所影响取决于特定价值活动和所涉及到的外购投入。有时解除整台的迹象也会表现出来。企业必须评估整合对于价值活动中每次重要外购投入的潜在收益。反之，企业必须考察目前内部执行的职能以决定解除整合是否会降低活动的成本而不致于有损企业的战略。企业在成本分析中常常忽视解除整合的可选方案。对整合和解除整合的分析必须不能自我限制在主要投入上，而且也应该⑧我在《竞争战略》一书第十四章详细地论述了整台和竞争优势之间的关系。研究辅助服务和其它辅助性职能。例如，购买一件产品也可以不附带服务，尽管二者常常是一揽子出售的⑨。企业常常可以在继续购买基本产品的同时，将一些辅助性服务进行整合以降低成本。时机选择一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。有时，企业作为率先行动者之一可以获得捷足先登的优势。例如，市场上首创的主要牌号，在创牌和保牌中成本可能比较低。格伯（Gerber）在婴儿食品方面利用了这一优势。学习与时机选择也有着不解之缘，因为行动的时机决定了学习过程何时开始。率先行动者也会遇到一些不利因素。迟后行动者也可以有所得益，例如购买最先进的设备（目前计算机和钢铁业的一种优势）或避免先行者所承担的产品和市场开发的高昂费用。迟后行动者也可以做到使其价值链适合于大部分生产要素成本。迟后行动者的另一个好处或许是一支层次不高、从而成本也较低的劳动力队伍。新建立的航空公司（如人民捷运）比已立足的航空公司（如泛美，PanAm）的工作人员队伍的层次要低得多。此外，在经济情况困难条件下组成的劳动力可能被证明对工会甚无兴趣。率先行动者和迟后行动者的优势在第五章将详细论述。时机选择对于成本地位的作用可能在更大程度上取决于选择与经济周期或市场条件有关的时机而不是选择绝对意义上的时间。例如，确定在工业周期中购买海上钻井平台的时间不仅对利息费用而且对钻台的买价都有着巨大的影响。海洋钻探和勘测公司（ODECO）把在经济下降期间价格被压低时购买钻台，作为其成本领先战略的一部分。因此，根据价值活动，时机选择可以提高也可以降低相对于竞争者的成本。时机选择可以带来持久性成本优势或短期成本优势。例如，由于天赐良机而具有低成本资产的企业或许会发现取代这些资产的最终需要会明显地提高其相对成本地位。独立于其它驱动因素的自主政策一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影响，而相当独立于其它成本驱动因素。自主政策选择反映了企业战略，常常涉及到有意识地在成本和标歧立异之间权衡取舍的问题。例如，一家航空公司的成本地位决定以下的政策选择：餐饮质量、使用的机场质量、候机楼的舒适程度、允许携带的行李重量、航空公司是在机上售票还是在候机楼和市中心都设有售票处等等。一家经济实惠的航空公司通过不供餐或收费供餐、使用候机楼简陋的二等机场、不准免费托运行李和机上售票等降低成本。一些往往对成本影响最大的政策选择包括：.产品的造型、性能和特点；.所提供的产品组合与种类；.所提供的服务水平；.市场营销和技术开发活动的费用比率；.交货时间；.所服务的买方（如小的或大的）；⑨互补产品搭配的问题将在第十二章详细论述。.所使用的销售渠道（如为数不多但效率较高的经销商或许多小经销商）；.所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择或其它成本驱动因素；.所使用的原材料或其它外购投入的规格（如半导体原材料的质量影响加工效果）；.相对于普遍标准而言，为雇员支付的工资和提供的方便；.其他人力资源政策，包括招聘、培训和雇员的激励；.生产进度安排、维修、推销队伍和其它活动的程序。虽然政策选择对于决定价值活动的成本常常起着一种独立性的作用，但他们也常常影响其它成本驱动因素或受其影响。例如，工艺技术常常部分地受到生产规模和所需产品特征的支配。此外，其它成本驱动因素不可避免地影响政策的成本。例如，一个自动售票和订座选择系统很可能受规模经济的影响，这就使采用这个系统的一家小型航空公司的代价高昂。政策对于标歧立异战略起着尤其至关重要的作用。标歧立异常常建立在使企业在进行一项或多项价值活动时表现歧异性的政策选择的基础之上，从而有意地提高了该过程的成本（见第四章）。采取歧异战略的企业必须了解与其歧异战略相联系的成本，并把这些成本和由此战略产生的溢价相比较。这又只能通过将政策对成本的影响分离出来才能做到。企业常常选择一些看起来仁慈的政策以标歧立异，而一旦这些政策对成本行为的作用明朗化就会证明其成本过于高昂。在另一些情况下，企业将使用那些能增强经营歧异性而对成本影响甚微的战略。例如，市场领导者，欧文斯-康宁玻璃纤维公司（Owens-Coming Fiberg1as）通过大量投资做广告，就能够以低于其它玻璃纤维竞争对手的成本使自己具有标歧立异的潜力。由于做广告的规模经济受