CEO的海军陆战队：最近新类型管理书中最出色的一

致谢詹森·A.桑塔马利雅首先，我们要向下列诸位致以最深切诚挚的感谢，没有他们，便也不可能会有这本书：我们的家人和我们所爱的人。詹森想要谢谢他的母亲，南希·桑塔马利雅（Nancy Santamaria），她是我们最重要的“驻家编辑”；他的父亲，乔·桑塔马利雅（Joe San－tamaria），他不仅对军事史了若指掌，在英语语言方面也颇有造诣，所以只要他想，他便堪称我们最有价值的“驻家编辑”之一；还有金·塞德尔（Kim Seidel），将近一年来，他几乎坚持天天关注我们的进展状况，并且，身为华尔街资产研究分析家，他以他的经验，向我们提供了不少独特的见解。文森特想要感谢他的夫人斯塔希（Stacy），在本书创作过程的绝大部分时间中，她身怀六甲（这是他们的第一个孩子），却坚持读遍了本书的每一句每一字（并且不厌其烦、反复阅读），陪伴他跨越了无数创作瓶颈。埃里克想对他的妻子简（Jean）和女儿朱丽娅（Julia）说声感谢，长期以来，他为了学术生涯而倾注了大量精力，最近更是如此，他既要兼顾学术又要创作《CEO的海军陆战队》，难免对家庭疏于照顾，他要谢谢她们对他给予的支持和为他付出的爱。退役和在役的海军陆战队将领们。弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith），他当时正在编写海军陆战队格言录，《永远忠诚》，在百忙之中，他却抽出时间来与我们这两个“毛头小伙子”交谈。盖伊·韦瑟－普拉特，他几乎完美地应用了《永远忠诚》中的真谛，在他用他的“华尔街超级午餐”——全纽约最可口的热狗招待詹森和文森特的同时，他也搞清楚了海军陆战队才是这套方法的首创者。麦可·伯金翰（Micheal Buckingham）他为我们的第十章至第十二章提供了只有一位前侦察官才能给出的意见。霍华德·宗德（Howard Zonder）是一位前通讯军官，他为我们提供了一些他经商后亲身经历的事例，给予我们第一时间的反馈，在领导力一章中，我们更是大量援引了来自他的信息。肖恩·布洛斯尼汉（Sean Brosnihan）是一家公司的前主席，他向我们倾诉了他对将商业和海军战法相结合的看法。查尔斯·图兰西中校（Lieutenant Colonel Charles Tu－lancy），文森特过去的长官兼良师，是他将我们引见给盖伊·韦瑟－普拉特，并从军事的角度给予了我们弥足珍贵的意见。米奇·马克卡西（Mitch McCarthy）中校，杰森过去的长官兼良师，在“沙漠风暴”行动中，他曾是第５军第１１团的一员，他为我们在第十章中所写到的那些战役提供了第一手资料。克里斯·罗杰斯（Chris Rogers）上校，前炮兵军官，基础学校（the Basic School）创建者，早在１９９５年詹森与文森特成为该校学员起，他就为我们提供了一个独具优势的角度来了解长期以来美国海军陆战队一直是如何训练新兵的。我们的商界友人与学界同事们。１９９９年，乔恩·卡森巴赫（Jon Katzenbach）引导詹森迎来了写作方面的第一次突破，也是他，在我们创造的初期，给予了我们许多只有一个出过五本书的老作者才能给出的绝妙主意。迈克·尤塞姆（Mike Useem），他在２００１年时曾与詹森和文森特一同参加海军陆战队军官培训，后又一同申请进入沃顿商学院。在我们创作初期，他为我们提供了许多不可多得的宝贵建议。多娜·康纳福（Donna Conover）永远在为了维护西南航空“打破常规提供客服”的传统而忙碌不休，却还抽空为我们写第十三章提供了帮助。约翰·加特林（John Gatlin），他总能给予我们见解深刻的回馈信息，总能一语中的道出本质，甚至在他远赴他乡开始新工作期间也不曾停止对我们的关注。罗伯特·霍华德（Robert Howard）以一名参加过“沙漠风暴”行动的老兵的身份向我们提出了“军事意见”。马特·拉扎若（Matt Lazaro）对第六章的创作贡献良多。肖恩·可翰（Sean Cohan）也是我们的“驻家”编辑之一。他目光锐利、极富创意，站在一个没有任何从戎经历的商人立场上帮助我们对前四章进行了改善。凯文·巴瑞（Kavin Barry）在过去的十年中一直就战略问题与埃里克激烈争论。还有汤姆·格雷斯（Tom Grace），我们的调研工作离不开他。詹森和文森特想要感谢他们在沃顿商学院时的教授和导师，埃里克（Eric），感谢他在２００２年秋天时允许他们进入他的教室以校友的身份进行客座演讲。《作战》。在这整本书的创作过程中，我们反复地参考了美国海军陆战队的出版教材——《作战》。就像所有在基础学校学习的中尉们一样，把这本口袋大小的权威手册由头至尾反复诵读，这也无疑为本书的诞生埋下了种子。我们的编辑。最后，我们要着重感谢巴瑞·纳菲乐（Barry Neville），我们的编辑，极度专业、永不妥协、精益求精、对市场需求感觉敏锐——所有这一切一个好编辑所能拥有的品质，全都在他一人身上得到了体现。机动作战与商战如何联系在一起？詹森·A.桑塔马利雅如果没当过海军陆战队员，我绝对无法创出联邦快递这一番事业来。——弗雷德里克·史密斯（Fredrick W Smith），联邦快递CEO本书旨在向您展示，在现今的商业世界中，如何领导一个成功的组织去应用机动作战这一美国海军陆战队的现代战争哲学。什么是机动作战？一言以蔽之，机动作战就是当面对充满不确定性和敌意的环境时，运用速度，出其不意，集中作战力量猛力攻击敌人软肋，以求用最少的资源，达到最大的冲击效应。在战场上，取得战果意味着以己方最小的装备及人员损失，去粉碎敌方的作战意图；在商场上，取得战果意味着以最有效的方式去应用信息、资金、设备和人力，去获得最大化的利润。我们无意于在商场与战场之间做一些简单而又浅薄的比较，也无意于去夸张商战的残酷性。而且，此书也绝非在粉饰战争及其对生命的摧残。但是，我们坚信，机动作战的理念与商战中的领导力有着直接的联系，因为这一理念提出的许多因素，都是现代经理人所必须面对的。首先，战场上的指挥官面对着最严酷的交易——有意识地使他们的部下处于各种各样的危险之中，以求达到作战意图。虽然商场中并没有生命危险，但我们相信，战场上的决定对商业活动中的资源配置与储存极有裨益，因为在战场上，所耗费的资源——生命——是如此的珍贵。第二，商业领袖安排信息、资金、人力和设备去抓住市场机会以获得收益，这种思维与作战部署大同小异。第三，与武装冲突一样，公司试图改变在商业环境中所遇到的种种竞争条件，以求将对方的反抗降到最小，从而接近市场机会。最后，商业活动，尽管不像战争那么极端，却也是两种对立的意愿之间的动态博弈，人力与环境因素均影响着这些以资源为基础的冲突。公司之间的竞争极具攻击性——甚至充满敌意——都是试图在混乱的竞技场上争得战略优势，而这越来越像现代的战争舞台了。因此，我们相信，机动作战是商业思维的一个极佳指导，尤其是在21世纪快速、复杂、多变而充满不确定性的市场环境中。那些有效塑造市场竞争条件的公司才能够繁荣昌盛，而那些不能做到这一点的将会一败涂地。也许更重要的是，即使有些公司能够用过时的策略（例如：漫长的价格战，或长期的消耗战）“赢得”战争，它们也会发现自己赢得精疲力竭，其高层管理人员、股东以及市场价值，在很长的一段时间内都无法恢复元气。为什么选择了美国海军陆战队？詹森·A.桑塔马利雅本书之所以选择了美国海军陆战队，是因为他们无疑是世界上最先进的机动作战思想的缔造者，并且他们将领导力放在了无可比拟的重要位置上，而我们认为领导力是机动作战思想的主干所在。因此，对于在战场之外运用机动作战思想，例如在商场上，他们所用来确保战场胜利的实践，无疑是最为合理的出发点。从20世纪80年代后期起，面对着预算的缩减和任务难度的不断增加，在财政上总是显得捉襟见肘的美国海军陆战队开始把机动战作为行动的信条，因为这样能使他们真正做到“低投入，高产出”。随着1989年出版的战场手册《作战》（Warfighting）的发行，在海军陆战队第29任指挥官阿尔弗雷德·格雷（Alfred M Gray）将军的领导下，机动战得以迅速贯穿整个美海军陆战队。经过14年的革新与精炼，美国海军陆战队终于把机动战打造为一把利刃，而如今，这一作战思想已经渗透到其战略和战术的各个层面了。尽管，机动战的思想相对而言还是一个新生儿，但是自1775年海军陆战队建立以来，高超的领导力就一直是海军陆战队的显著特点。正如我们所描述的那样，海军陆战队的领导力有着三大支柱——以身作则(leadership by example)，关心你的下属(taking care of those in your charge)和致力于发展组织内每一个人的领导力(leadership development)。这三大支柱，依次产生和加强了“信任（trust），团结（integrity）,主动(initiative)和无私(unselfishness)”。若是没有了这些，机动作战将是一个“不可能完成的任务”。你将要看到的内容詹森·A.桑塔马利雅在本书中，我们采用了许多的战例和案例，以直观、完整而又通俗易懂的方式，描述了机动战大师们是如何系统性地去解决种种难题。同时，我们还描绘了在今天，海军陆战队是如何相应地展开领导力的培养，而这一切，对于有志于机动作战思想的读者来说，是能够很轻松地领悟到的。我们从定义机动作战入手，并把其抽象升华为7大指导性原则。然后，我们将深入剖析每个原则的运用，并为此提供源自海军陆战队的许多战例和秘诀。同时，我们还运用一些“反例”，以阐明若是忽略了这几大原则将会导致多么严重的后果。并且，我们举出了一些例子，以描绘如何单独或是整体地运用这些原则。从整体上来说，书中的战例和案例均经过我们的精心设计，是可以互相映照和补充的，而且加入了大量的趣事，从而使得本书引人入胜，妙趣横生。我们所选战例来自于一切战争和国家，和政治立场并无关系。作为军事史的研究者，我们知道，战略和战术并不仅限于胜利的一方或政治立场正确的一方。我们也认识到自身的局限：我们本想加入“伊拉克自由行动”这一战例，但出于时间和选用更为适用的战例考虑，我们只能忍痛割爱，放弃了这些最近发生的、我们所亲历的战争。我们所选用的商界案例，均为不断变化发展的，可能他们在一个领域春风得意，但却发现自己在另一个领域步履维艰。作为商战的学习者，我们发现，很少有公司能够一直位于塔尖，并且只有真正伟大的公司才能富有弹性，以适应不断变化的市场。最后，领导力是机动战中不可或缺的因素。本书并不只讲述了战略和战术，而是在你的组织中，为核心战略和操作执行之间搭起了一座桥梁。因此，我们给出了可能是全书最重要的思想——适用于商业环境的海军陆战队领导力的培养，为此，我们进行了颇为彻底的讨论。也许，在你们中很多人所供职的公司，或是罕见信任；或是见利忘义；又或是内部控制令人窒息；再或是人人争当英雄，而整个团队的表现则相对平庸。当然，也可能是另一种情况，你们中间的有些人很幸运地在这样一家公司供职：公司的各个阶层都很积极；上下齐心，而不是互相推诿；领导层独具慧眼，能够抓住稍纵即逝的市场机会；员工们能够协同工作，整个团队的表现相对出色。在前一种情况，海军陆战队领导哲学的三大支柱是一剂良药；而对于后一种情况，这三大支柱则是催化剂。我们的任务我们将在下文中给出的案例以及海军陆战队的经验，都在说明机动作战有望超越环境因素，从而在商业领域中带来突破性的收益——正如它已经超越了时间，古往今来，从未失效。在以下的章节中，我们的任务就是向你证明：事实确实如此。机动作战的定义詹森·A.桑塔马利雅战争的制胜之道，无非有二：一是大肆屠杀，二是机动作战。而越是伟大的将军，就越会更多地侧重于运用机动作战来获取胜利。——温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）世事难料，生意场上的一切更不可能完全依照原定计划按部就班地发展。无法预见的突发事故，转瞬即逝的机遇，迅雷不及掩耳的变化，颠覆市场现状的技术创新……这些外部环境因素都令形势变得更为难以预测，而这也是公司决策者与军事领袖共同面临的障碍所在。对手的一举一动，往往迫使你不得不改变，乃至于撤回自己原来的指令，使得再部署精良的计划也常常化为纸上谈兵难以付诸实践。全球恐怖主义威胁升温，以及近来频频曝光的公司丑闻，愈发是为局势的不可预测性推波助澜。也许多年以来，无论是在个人生活中，还是在工作方面，我们总是感觉安全、稳定、胸有成竹，而2001年发生的“9·11”事件却将这种感觉彻底颠覆了。安然（Enron）、南方保健（HealthSouth）、泰科（Tyco）、世通（Worldcom）等公司高层寡廉鲜耻的弄虚作假行为，使得投资者对美国公司信心全无，一时间，企业领导者的诚信与廉正，成了人们关注的重点。因此，企业领导人需要独辟蹊径，寻找在这种现实环境中的应对之道，甚至于引领企业在这样的局面内茁壮成长。应对之道并非没有，但却不在商界之内——而在战场之上。机动作战的目标在于瞄准敌人的弱点，通过一系列迅速、集中、出人意料的行动对其进行围堵包抄，使得对方无所适从，无法做出有效的反击。与此同样重要的是：机动作战的核心在于信任、团结、主动与无私。在当前的环境下，我们要更多地借助于这四项无形资产。最后，我们所提供的这个策略，是一剂以道德为大前提的处方。身处商场，一如战场，万万不可跨越“机智地作战”与“卑劣地作战”之间的界限。借用《作战》一书中的说法，机动战就是：一种作战思想，通过麻痹敌人、混淆对方视线、避开锋芒、以己之长攻彼之短、“伤其五指，不如断其一指”等策略，将敌军从精神和物质上彻底击溃。机动作战的最终目的不在于彻底消灭对方，而只在于使得对方无法有效地进行协同作战。举例来说，根据机动作战的原则，对正处于防御警备状态、装备精良的敌人发动攻击是不明智的。应当避免在处于这等劣势的情况下作战，而应该从背后偷袭占领对方的指挥中心，并且切断对方的军需品供应线。此外，机动作战还包括在激烈的遭遇战中，将不可控因素所造成的不可避免的影响转化为克敌制胜的关键。在形式单一野蛮的所谓消耗战中，战士们排列成一定阵形，竭尽全力地用更猛烈的火力来压倒对方——这种形式的战斗在第一次世界大战中非常普遍。而机动战则恰恰与此截然相反。机动作战的本质詹森·A.桑塔马利雅要理解何为机动战，你必须首先理解何为战争——比机动战更宽泛的一个概念。战争是以资源为依托、以人和外界因素为媒介的冲突，它是一个充满了攻击与反击的连续过程，敌对双方都尽其所能，想把各自的意志强加给对方。战争——这场对意志的终极考验——发生在许多不同层面上。在物质层面上，它是对火力、武器技术、军队实力以及后勤部署的考验。在心理学层面上，它是对包括士气民心、领导能力和勇气胆量的考验。在分析层面上，它是对将领们运筹复杂战事状况、做出正确决策、通过分布科学的信息系统将其决策传达到分散在各处的部队之中，以及规划出高明的战略部署、使决定得以付诸实践……等等各种能力的考验。如果说大多数企业领导人会觉得上述这些似曾相识的话，在《作战》一书中提到的对武装冲突构成影响的四大人为及外部环境因素在他们看来也不会陌生。它们分别是：摩擦冲突（Friction）、不确定性（Uncertainty）、波动性（Fluidity）与混乱无序（Disorder）：1、摩擦冲突 会“使原来简单之事变得困难，困难之事变得几乎不可能”。敌军是最明显的冲突制造者，但有时自然条件（比如，地形或天气）、内部问题（例如，没有计划或不团结）、人类自我中心的天性，甚至只是机缘巧合，都有可能造成摩擦冲突。2、不确定性 是指一种气氛，认为“在战争中什么事情都可能发生——即所谓的战争迷雾”。对于对手意图、实力以及外部条件因素的不确定，都可能影响决策者的判断力，使其无法对资源做出最优化分配。3、波动性 是指，在战场上，每一场战事“都与其前、后战役息息相关，前一场战役影响着它的胜负，而它的成败又关系到下一场战役的局势。再加以稍纵即逝的机遇巧合、无法遇见的突发事件的影响，整个战势形成了一道连绵起伏的波浪状曲线”。军人们必须随机应变，在新情况初露端倪时便主动采取行动，使其转化为对我方有利。4、综合上述三种情况，武装冲突所能导致的最终（也是最主要的）结局，无非是混乱无序。大凡战争，最终难免走入混乱无序的状态。“在一个充满摩擦冲突、不确定性和波动性的环境里，”正如《海军陆战队手册》中所说，“计划变得难以实施、毫无助益，指令与情报显得含混不清、歧义丛生，通讯会被切断，错误和意外反倒成了家常便饭。”显而易见，混乱无序所指的，就是随时间推移而日渐恶化的竞争环境。在如此混乱不堪的环境中维持运作，甚至只是苟延残喘，都成了此刻所需面对的最大挑战。但军队将领与企业领导人一样，他们所要做的不仅是带领部下生还，更要确保他们最终赢取胜利。既然会对战争产生影响的四大人为及外部环境因素并非人力可以控制，成功的将领会对这些因素加以利用，使其转化为自己的优势——这也是惟一的可行方案。机动作战的核心思想在于：成功的将领不会向混乱无序低头，相反，他会利用摩擦冲突、不确定性与波动性去扰乱对方军心，天衣无缝地构造出一个令对方手忙脚乱无所适从的局面。机动作战的进化发展史詹森·A.桑塔马利雅在深刻理解了机动作战应运而生的大背景之后，现在让我们回顾一下历史。毫无疑问，在下文中你会发现许多耳熟能详的名字，但究竟是什么原因，使得他们能经受住历史的考验。屹立至今，却不是那么显而易见的。在我们看来，想把机动作战提炼成为一系列可应用于商场实战的问题解决技巧和领导力培训课程，理解为何机动作战能随着时间推移而不断发展，了解这段历史是必不可少的。自从有了人类，就有了两军对垒、武装冲突。而只要有战争的存在，军事将领们就得为克敌制胜而绞尽脑汁、出谋划策。这一过程直接导致了机动作战的诞生。经过了千百年的积累沉淀，机动作战才逐渐演化成为独立的学说，但近65年来，它飞速发展，如今已在军事思想界占据了卓越的地位。最早在战术中加入机动作战元素的是古希腊人，他们开创了使用不均衡的队形攻击对手薄弱环节的先河。而在公元前500年左右，中国将军孙子著成了《孙子兵法》，在书中，孙子介绍了一系列迷惑对手的策略——“正”，以及经过规划的迅速行动——“奇”，通过使用这些战术，就能以己之长制彼之短，获取决定性的胜利。孙子提出“不战而屈人之兵，善之善者也”，这确实是对机动作战的高度概括。16个世纪之后，成吉思汗带领着他的蒙古勇士穿越了半个地球，几乎征服了所有已知国度。没有军队可与他那支战术高超、来去如风的全骑兵队伍一较高下，没有指挥官能像他那样利用信息传递系统（那是套依靠更替传信人和信号旗运行的复杂系统），在形势刚刚显露端倪就做出反应并扭转战况。成吉思汗屡屡借助这些优势从其对手手中夺取主动权、掌控战局。而他对弓箭、长矛乃至于中国火炮的娴熟运用，以及他假以破坏对手内部凝聚力的牵制战术也同样有着奇效。此后一次机动作战的主要革新浪潮在18至19世纪席卷了欧洲大陆。在18世纪，普鲁士人率先使用了“任务指令”（mission orders），它只是宽泛地列出了需要完成的任务，而至于具体如何完成，则留给消息灵通、足智多谋的下级指挥官自主决定，使灵活性和机动性得到了最大化。19世纪初，法国传奇将领拿破仑·波拿巴一而再、再而三地运用同一个策略对阵比自己更强大的对手，并赢得决定性的胜利。他总是首先当着对手的面分散兵力，再瞅准最适合的时机，出其不意地对其最薄弱环节给予致命一击。第一次世界大战时，德国人发明了一种新型的战争——渗透战，以打破由传统的壕沟战带来的僵局：一旦技术高超的侦察人员发现了敌军阵营中的薄弱环节所在，并且成功渗透进入了对手的高价值环节，大举进攻便接踵而来。任务指令被作为这种独特的权力下放方式的补充形式被加以使用，这种普鲁士人曾使用过的古老方法在战斗过程中最大化地保存了机动性。这些创新战术最初被投入应用时取得的胜利，加上最后败于同盟国之手的耻辱，促使着德国在战后又开发出另一套全新而又复杂的作战方式。后有“沙漠之狐”之称的德国军官埃尔文·隆美尔（Erwin Rommel）在1937年出版了《步兵进攻（Attacks）》一书，同年，另一著名德国军官海因茨·古德里安（Heinz Guderian）出版了《前进，坦克！》（Achtung-Panzer!,译者注：原文为德语。）一书。这两本书的出版是第一次大范围地公开宣讲这种全新战术，并一直被广泛认为是现代机动作战理论的奠基石。这两位高明的战术家推崇一种全新的攻击战术：使用动作迅速的分散行动小组，以极快的速度渗透敌军后方，破坏其内部平衡，使其无法使用储备力量。这最后一点至关重要：在第一次世界大战期间，突袭方想要在开战之初占据优势地位需要花费很长时间，而巩固胜果的速度又极慢，这使得对方几乎有时间从后方调遣储备军填补突袭打开的缺口。因此，即使突袭方能够取得最初的胜利、突破防线，也很少能真正突围而出，使之成为扭转局势的战略性胜利。而这种新型战术的目标就在于赶在敌方有应对之策之前巩固胜果，赢取最终胜利。20世纪后50年，现代机动作战理论取得了重大成就，几场具有里程碑意义的胜利奠定了机动作战理论在现代军事哲学中的地位。美国空军上校约翰·博依德提出战斗可以被理解为“OODA循环”，也就是争分夺秒地不断循环反复以下四个步骤：审时度势（Observing）、调整定位(Orienting)、制定决策(Deciding)和展开行动(Acting)，把相关决策速度作为在战斗中取胜的关键决定因素。而通过应用现代机动作战而获胜的著名战役有：1940年，德军攻占法国；1950年，麦克·阿瑟在仁川登陆；1967年第三次中东战争以色列突袭阿拉伯；以及1991年联军的“沙漠风暴”行动（Operation Desert Storm）。这些胜利都证明了机动作战理论在实践中效用惊人。在我们所列出的这一长串机动作战实践者名单中，时间最近的是美国海军陆战队，他们一直为引领战术革新而自豪。自1776年独立战争期间它首次在巴哈马纳索海滩登陆起，海军陆战队便不断对其水陆两栖作战指导方针进行改良。20世纪三四十年代，美国海军作为盟军飞行员，通过低空轰炸或机枪扫射为地面部队提供近距空中支援。到了50年代，海军陆战队创新采用直升机为地面部队提供支援和运输，革新了战斗模式，开创了战场灵活性的新纪元。但直至20世纪80年代末，海军陆战队的高级将领们才在格雷将军的带领下，逐步意识到了他们的组织需要重新审视其作战方针。长期以来的资金匮乏和人员不足，使得海军陆战队不得不再一次思考如何以最少的资源获取最大的收益。冷战余波未平，防御经费缩水，进一步的预算降低及规模缩小在所难免。但作为美国的紧急备用军力，海军陆战队仍然会随时应召前往陌生的异国他乡，与实力更为强劲的对手兵戎相见。而随着《作战》一书在1989年的出版，一度曾因耗费甚巨而臭名昭著的海军陆战队摇身一变，正式皈依了机动作战哲学。今日之机动作战詹森·A.桑塔马利雅机动作战哲学是为规模较小、行动灵活、资源有限的部队量身裁制的，与当今的作战环境尤其相适应。如今，传统的战线已模糊不清，武器变得无比精准，因此，也极具杀伤力。通讯工具的进步使得战场上的信息流量急剧增加，乃至于时常引发信息爆炸。这造就了一种新的战争形式，即电子战。战争的速度加快，距离拉长，多国联合作战已是司空见惯。在诸如索马里、波斯尼亚、阿富汗等国家，各种敌对势力形式不定，越来越难以区分；战争形式单一；媒体严格受控；易造成平民伤亡，轰炸时难免投鼠忌器……这种情况下，一种全新的“低强度”战争应运而生。除了这些转变，还有无休止的人心惶惶、精疲力竭、混乱无序，以及一些外部因素，如无法预见的意外事件、难以预测的天气情况等。无可否认，及时做出正确的决定变得前所未有的重要和紧迫。正如您亲身感受到的，在商场中，做出及时而正确的决定，也同样变得前所未有的重要和紧迫。为了帮助您提高在摩擦冲突、不确定性、波动性及混乱无序的情况下的决策力，为了告诉您在现代商业环境中该如何运用机动作战来领导您的企业，本书下文将就机动作战七大指导性原则以及领导力提升秘诀进行具体详尽的论述。但首先，我们要在下一章中介绍1967年阿以战争作为后文的铺垫，在这一机动作战的经典教案中，一支资源严重不足的部队迎战规模远胜于自己的对手，却在极短的时间内以极小的人员伤亡赢取了巨大的决定性胜利。这并不是美国海军陆战队的故事，但可以确定的是，海军陆战队员们肯定全面地学习了以色列人在这一役中的致胜绝招，并且从中受益匪浅。我们希望您能发现这一点，这与第二章细述的以色列人的招数一样值得我们去学习。背景詹森·A.桑塔马利雅整个西奈半岛尽在我们掌握之中。——叶沙雅胡·加维什（Yashayahu Gavish）将军，于战争开始后52小时1967年6月5日上午8点15分，晴空万里、阳光普照，埃及空军正照常进行交接班，丝毫没有嗅到即将到来的危机。突然之间，250架战斗机从天而降，以色列空军（Israeli Air Force, IAF）几乎倾巢出动，他们先发制人，对11处埃及空军基地发动了猛烈的空袭，很快便完全掌握了制空权。正当炮弹落在埃及飞机场上遍地开花之时，以色列国防军（Israeli Defense Force, IDF）将领们一声令下：“朝着敌人，进发！”以色列国防军发动了地面总攻，对西奈半岛三面包抄，突破了埃及的防御线，而埃及部队损失惨重、风雨飘摇。不过是短短的四天之内，无论是在人数还是在装备方面都远胜于以色列军队的埃及部队已几近一败涂地，不得不同意休战。在1967年的春天到来之前，中东的紧张局势已经达到了白热化。在短短的不到20年间，以色列与其阿拉伯邻国之间已发生了两场战争，而第三场也迫在眉睫。西奈半岛将会成为这场战争的主要战场。这是一片贫瘠多石的大陆，它的一边是以色列本土和红海，另一边则是埃及的十万大军和一千辆坦克沿着以色列那条意欲扩张的国境线分布。埃及还在西奈半岛建立了空军基地，将轰炸机安置在距以色列首都仅数分钟航程的地方。以色列人总有种担心，害怕自己国家的存在岌岌可危。哪怕动用全国所有的预备役力量，其所能召集的也不过是区区20万陆战部队、800辆坦克，外加262架战斗机。而由埃及、叙利亚、约旦三国兵力构成，并有沙特阿拉伯、黎巴嫩、伊拉克、科威特、阿尔及利亚和苏丹出兵相助的阿拉伯联合部队则总共约有46.5万军人、2880辆坦克和810架战斗机，对以色列边境虎视眈眈。埃及是阿拉伯联合空军部队的中坚力量，仅此一个国家便拥有超过400架战斗机。以色列不愿坐以待毙。为了保卫国土安全、在战斗中取得主动权，以色列制定出了一个倾巢出动、先发制人、对埃及发动攻击的计划。以色列领导人猜测，如果阿拉伯联合部队的首领——埃及——被打败了，其他成员国也会随之弃械投降。叶沙雅胡·加维什（Yeshayahu Gavish）统领着驻扎在西奈半岛上的以色列陆战队。加维什将他的军队一分为三，分别听命于伊斯瑞·塔尔（Yisreal Tal）将军、阿里·沙龙将军（后成为以色列总理）和阿富拉罕·约非（Averaham Yoffe）将军。这四人都是经历过1956年阿以战争的老兵，在西奈半岛上可谓轻车熟路。塔尔麾下的部队自北发动攻击，沙龙则带队捣毁埃及设于西奈半岛中心的重重防线，而约非负责领兵驻守在沙龙与塔尔两支部队之间确保安全，以免防御警报响过后，从西奈半岛各处分批赶至的大量增援敌军利用这条通道攻击沙龙与塔尔两军侧翼。空袭与战争的开端詹森·A.桑塔马利雅以色列首先找出了自身最薄弱的环节所在——他们在埃及的空袭下将不堪一击。基于此，他们决定首先要解决埃及空军这一心腹大患。经过缜密的考虑，以色列认定：取得制空权不仅对于捍卫国土意义重大，更关系到能否保存实力，获得陆战胜利。以色列国防军的地面部队不如对方强大，所以必须在确保无被对方空袭的后顾之忧的情况下发动一场横扫西奈半岛的闪电突袭战。以色列将趁阿拉伯联合共和国毫无防备之时，倾巢出动几乎国内所有战机突袭埃及，只留下12架驻守。采取如此大胆的行动，使得以色列本土处于近乎毫无空中防御能力的境地，稍有不慎，便可招致灭顶之灾。但如果行动成功，则可能一举捣毁地面基地上的埃及空军力量。为此，冒再大的风险也值得。以色列发动这场袭击，其决胜关键全在于“出其不意”。以色列没有像埃及曾经估计的那样，将发动攻击的时间定在拂晓时分，而是经过了精心策划后定在上午8点（按照埃及军队的日常时间表这正是他们平日吃早餐和休息的时间段）。为了保证不会被埃及的雷达通讯系统侦测到，以色列飞行员偷偷降至低空飞行极限，并且严禁使用无线电。除此以外，不同批次的以色列战机起飞间隔时间也经过了严格的计算，确保其在同一时间抵达目的地、向目标发起攻击。如此一来，埃及空军基地之间便无法相互预警。更有甚者，在过去的两年中，每个早晨这个时间，以色列都会进行飞行演练，这种重复性麻痹了埃及，误导了其对雷达上的信号做出的判断。当6月5日那天埃及雷达检测到有一批数量大得不同寻常的以色列飞机自基地起飞时，空军防御将领们错把它当成了寻常的军事演习——只是在规模上大一些罢了，对此并没有引起警惕。以色列人清楚埃及空军训练他们的飞行员一旦敌机在雷达上出现便立即登机为战斗做好准备，于是便针对这一点加以利用。在接近了攻击目标之后，以色列空军飞行员突然提升飞行高度，“出现”在埃及雷达屏幕上。这一蓄意的预警其实是一个精心设置的陷阱：当埃及飞行员们竞相登机之时，以色列已处于攻击的优势地位，正好一石二鸟，将埃及战机连同其机组人员一举歼灭。这场突袭造成了毁灭性后果。直到大约300架战斗机——占埃及空军力量二分之一以上——被歼灭，三分之一的飞行员阵亡，埃及人才真正意识到袭击的到来。截至当天早晨10点30分，一位埃及高级将领发出如此悲鸣：“埃及空军已不复存在。”埃及空军一直被视为对以色列本土的最大威胁，经此一役，以色列空军彻底拔除了这颗眼中钉，也为以色列国防军陆军部队毫无后顾之忧地对西奈半岛发动总攻铺平了道路。地面总攻詹森·A.桑塔马利雅埃及的陆军布阵为三道固若金汤的防线，并且装备了强劲密集的火力。这种构造是依照苏联的“纵深防御”（defense in depth）原则设立的，确实难以攻克。但以色列的高级将领们吸取了过去数场战争的经验，经过了数年的绞尽脑汁冥思苦想（这是以色列克尽职守的方式），终于找出了埃及的致命缺陷：其决策系统高度中央集权化，反应迟钝效率低下，与一线战事和即时信息严重脱节。在埃及的指挥控制系统中，命令决策全都来自中央高层，且极具刚性、面面俱到，毫无回旋余地，这就使得前线将领无法根据实时变幻的战争局势及时做出应对策略。没有上级的批准，埃及的前线士兵无权开火，也无权做出任何决定。而从一线士兵到决策制定当局，又须经过层层上报，中间辗转无数级军官。以色列人知道埃及有这些缺陷，也很清楚突然发现被困于沙漠战争之中时产生的恐惧足以让人手足无措，这一切使他们确信，只要赶在埃及人组织起有效的反击之前迅速突破前方防线、深入人烟稀少的腹地，然后在系统地分散兵力，就能彻底对敌军各个击破，令对方一败涂地。塔尔将军最先出发，虽然他所负责攻占的地域面积最小，但其任务却是最为艰巨骇人的：在他的前方，驻扎着四支埃及部队，每一支都装备精良火力强劲，沿着位于以色列边界与苏伊士运河之间的最北路线密集分布。他没有正面与实力远比自己强大的对手展开全面对峙，而是集中兵力有选择地对埃及防线中的几个关键点进行攻击。有几次，他下令麾下三个旅将所有坦克集中到一起，形成装甲重拳出击。其火力之巨大，足以击穿埃及防线，在突破防线后，他才分散兵力，对几个关键目标各个击破。塔尔的战略大获成功，在第一天的战斗结束时，他的部队已经越过坎尤尼斯（Khan Yunis），长驱直入到达了阿里什（Al Arish）镇，远远超出了他自己原定在第二天完成的进攻计划。当他抵达阿里什时，那里的埃及士兵们既无法与其后援部队取得联系，又被切断了同上级部门的联络，军心涣散混乱不堪，逐渐开始逃离自己的岗位。与此同时，在南线战场，沙龙的目标是突破第一道防线，驻守在安卡特夫（Umm Qatef），然后与约非会师，一同袭击位于加保利比尼（Jabal Libni）的第二道防线。为了增加获胜的几率，沙龙使用了一个障眼法，向南派遣了一些装甲部队，使其对手误以为袭击来自那个方向，并将埃及兵力引向库赛马（Al Qusayma）和昆地拉（Kuntilla）。陆军上校阿维汉·曼德勒（Averham Mendler）的任务是带队南下昆地拉上演这场声东击西的好戏，却没有接到对敌作战的命令。然而当他看见眼前的景象时，立即意识到埃及军方正在向北往安卡特夫派遣援兵。他没有坐等沙龙下达具体命令，而是运用了沙龙的授权，自己做出了决定，在昆地拉大败埃军。这个表面上看来不值一提的战略胜利后来被证实对沙龙在安卡特夫的全面获胜功不可没。沙龙的部队穿越沙尘暴与敌军的密集炮火，最终突破了边防线，对早已晕头转向的埃及军队来了个四面包抄，准备全力以赴背水一战。原本，并非所有以色列部队都能及时赶来作战，重重的雷区难免耽搁一些突袭部队前进的步伐。但沙龙的部下利用夜晚行军，在清晨到来之前，都已深入埃及那迷宫般重重叠叠排布的防线之中。以军的坦克在天色破晓前冲过遍布地雷的路线前往安卡特夫，与埃及坦克部队展开了一场近距离鏖战。就在这整场战争爆发的第二天清晨到来之前，沙龙的部队攻克了安卡特夫。战争开始后24小时，埃及大军已然分崩瓦解。这全归功于以色列人，他们动作迅速、声东击西、制造混乱。正当沙龙的部队占得上风之时，约非深入西奈半岛西部，切断了公路命脉。为了完成这一艰巨任务，约非决定穿越哈瑞丁旱谷（Wadi Haridin）。那是一片危险的沙质地带，在此以前一直被人们认为是“只有骆驼才能穿越”的地方。他大胆地下令其部下的一个旅卸去坦克中的一切“多余分量”——几乎是所有的食物、水和机械备件——终于通过了哈瑞丁旱谷。第二天一大早，塔尔将其部下分散派遣至各区，以确保西奈半岛北部以及加沙地带的安全。沙龙的部队在扫平了安卡特夫的残余反抗力量后，向库赛马进发。此时，约非的部队已经在靠近比拉凡（Bir Lahfan）的一场坦克战中将埃军打得团团转了。混乱和迷惑笼罩了埃军指挥部，而大多数前线部队已经自最初的岗位上落荒而逃。埃及军队间丧失了有效的联络。截至第二天中午，虽然还有半数的战斗力量完整无缺，并未受到攻击，但埃军的最高指挥部却似乎已丧失了继续战斗的意志，下令自西奈半岛全面撤退。塔尔、沙龙和约非所取得的战果已经远远超出了他们最初的预期值，该如何继续打这一仗，上级已经没有具体的指示，但他们并没有因为这一点而减缓进攻的势头。整个战斗期间，这三位将军反复分析他们所面对的风云变幻的局势，并据此，随机应变地做出及时明智的决策，并且天衣无缝地运用这些决策为此后的战役发掘战机。埃及人的决策速度根本不能与此相提并论。他们的反应越来越慢，最后完全跟不上战势的发展，早在他们的决策被传达至前线之前，它就已经不适合当时早已改变了的战斗局势了。次日，加维什向他旗下的指挥官发布了新的指令。塔尔要西进至苏伊士运河扫荡一切残余反抗力量。沙龙被派遣往南，目的在于同埃及军队周旋，并将他们赶往北方。约非则要兵分两路分别前往密特拉与杰第隘口（Mitla and Giddi Passes）阻截败退的埃军，并在那里设下埋伏，等候沙龙和塔尔将埃军赶进埋伏。开战第三天的早些时候，约非开始再次向敌军挺进。他惊讶于埃及军队溃逃的速度竟如此之快，于是当机立断，指挥自己旗下的几个旅在埃及军队之前赶到密特拉与杰第隘口与其交战。在抵达那里之后，他命令他的部下在隘口附近用炸毁的汽车残骸堆砌出一个人造通道，一旦埃军的残余力量——3万士兵和300辆坦克——由此通过，就成了瓮中之鳖。在密特拉这一役中，以色列人使用了综合手段进行攻击。他们结合使用了人造通道、炮兵部队、装甲坦克、机关枪直接火力和空中轰炸等手段，将埃及军队陷于一个“前有狼后有虎”在劫难逃的境地。当埃及部队穿过隘口和人造通道后，他们就插翅难飞了。以色列人先借助装甲坦克和炮兵部队阻挡埃及军队前进，然后再用强劲的机关枪火力和空中轰炸将对手就地歼灭。开战第三天，以色列终于占领了整个西奈半岛，还剩下的就是追击撤退中的埃及部队以及保证远在沙漠那一端，一些最近空缺出的前哨岗位的安全。6月8日，开战后四天多一点，溃不成军的埃及人同意休战，这使得以色列得以再次向北部前线派遣兵力，确保了在此后同叙利亚和约旦的战争中迅速获胜。结果与教训詹森·A.桑塔马利雅经过精心的准备和出色的执行，以色列的这一役成为现代战争史上最著名的胜利之一。3支以色列部队，总共不过5万人，击溃了总数超过10万的7支埃及部队，并且占领了一片面积大约是以色列本土三倍左右的地区，而他们所付出的代价仅是不到400名陆军士兵阵亡、46名飞行员阵亡。虽说在战争中牺牲的任何生命都是一场悲剧，但他们的伤亡人数与预期中相比，已经少得太多太多了。在本章节中你所看见的黑体字，就是这场经典胜利的关键所在，它们也代表了机动作战的七大原则。以色列人很清楚他们对手的薄弱环节所在，于是便针对这些弱点积极地展开进攻。在整个战争期间，他们虽然计算周全，仍然承担着相当大的风险；他们集中兵力，猛攻战略要点并且屡次取得巨大收获。他们综合运用“奇”与“快”两点，在埃及阵内营造出了混乱与不确定的气氛。第一线指挥官积极主动，如曼德勒上校一般，随机应变，及时根据战势调整策略，使得敌军无法对此做出有效的反应。最后，他们在密特拉一役中富有创见地结合了辅助性武器，令埃军插翅难飞。通过这本书，我们希望能够教会您，如何运用这些战略来准备和实施商业计划。现在，让我们先一一地讲解和定义这些原则。瞄准薄弱环节詹森·A.桑塔马利雅许多年前，我还是个希望某天能成为军官的军校学员。有一次，我正专注地看着老版《野外勤务规则》中列出的“作战原则”，这时军事长走到了我的面前。他带着善意的幽默打量了我一下，说道：“别为这些东西伤脑筋了，小老弟。在战争中只有一个原则，那就是：趁你的对手没注意时，对准他最脆弱的地方，狠狠地打下去，越快越好，越重越好！”——威廉·斯利姆爵士（Sir William Slim）冒着触犯这位军事长的风险，我们从《作战》一书中借用了机动作战的七大指导原则，它们是：瞄准薄弱环节、大胆、出其不意、集中力量、分散决策权、兵贵神速以及战力结合。当你单独应用这些原则中的一项时，它会相当有效；而当你对它们一一加以运用，或将它们协调成一个整体付诸实践时，你将战无不胜。如果你想要制定商战策略，这些原则能为你提供一个具有实用价值的框架结构。这一章是一个独立的注解性章节，在这一章节里，我们将结合回顾上一章节中所记录的1967年阿以战争中以军的行动，加以商界具体案例，对这些原则一一进行介绍。另外，我们将预先透露海军陆战队使用了何种现代方法来训练机动作战。这是为我们在后文中建议您该使用何种方式在贵公司训练机动作战而打下的伏笔。请留意“介绍”和“预先透露”这两个词。在以后的七章中，我们一一对这七大原则进行单独深入的分析，对每一个原则，我们都会提供数个相关案例及其解决方案，帮助您了解如何恰当地应用该原则机动作战。除此以外，我们还会给出一些反例，以显示滥用该原则可能会带来的负效应。但在这一章节，让我们先从最基础的讲起。瞄准薄弱环节，也就是“对准对手的软肋下手”，其关键在于找到并利用对手的重大弱点，最大程度地瓦解对手的反抗能力。正如我们在第二章中看见的，在1967年那场战役中，锁定对手的致命缺陷，是以色列走向胜利的第一步。他们没有与在规模和装备上都远较自己占优的埃及部队正面抗衡，而是另辟蹊径，选择了突破其防御线，瓦解其陈腐不堪的中央集权决策系统，由此使对手陷入一片混乱的尴尬境地。同样的，在20世纪80年代早期，后起之秀MCI公司发现当时在一统电信市场的美国电话电报公司（AT&T）有一个薄弱环节，就是长途电信服务市场。它使用统一的定价规则，按照长途电话的通话时间和距离，而不是按服务的成本收取费用。不仅如此，为了补贴它那两项无利可图的生意：本地电信服务（尤其是乡村地区的本地电信服务）和一些由于地理原因造成成本高昂的边远地区（如落基山脉诸州）的长途电信服务，AT&T大幅度提高了长途电话服务价格。MCI利用这一点狠狠打击了AT&T，它从那些地势平坦、可以有效使用微波通讯系统，又足够大、有利可图的地区下手，抢占了市场份额：它的第一条线路是从芝加哥到圣路易斯，这两个地区之间既没有主要山脉也没有其他不可跨越的地理障碍，因此铺排线路易如反掌。MCI还提起对AT&T的诉讼并且胜诉，这使其获得了使用AT&T网络的权利：法院判定AT&T必须与MCI共享其电信网。这样MCI无须在各地建立自己的电信网，就成了货真价实的全国性电信服务供应商。由于瞄准了AT&T统一收费这一弱点，使得MCI从网络的建造和运营中获取了AT&T无法比拟的基础价格优势，自此，MCI异军突起，倚靠AT&T的资源获取了可观的市场份额。海军陆战队对瞄准薄弱环节的重视也许会对您将该原则运用于商战有所启发。他们认为贯彻瞄准薄弱环节原则应当上下协力，整个海军陆战队，从前线士兵到高层将领，无时无刻不在找寻着敌人的弱点所在。与此同时，他们也始终保持着警惕，以免自己本身的弱点为敌所用。大胆詹森·A.桑塔马利雅大胆意味着敢于寻找突破性的结果，而不仅仅满足于按部就班。当以色列全体空军几乎倾巢出动突袭埃及空军基地时，只留下了12架飞机保卫本土领空，其本国安全也处于危险的境地。以色列承担这些风险，其获取的回报也是丰厚的：首先，以色列空军消除了埃及对其祖国造成的威胁——他们不可能再空袭以色列了，其次，在此后的战斗中，以色列完全掌控了制空权。所以冒这个险绝对值得。在过去的50年间，波音公司曾两度大胆冒险，结果改变了民用航空业格局。在20世纪50年代，为了进军民用喷气式飞机市场，波音公司斥巨资开发波音707的原型机，所耗资金约相当于其法人总资本的25％。尽管当时载客航空工业正处于历史低点，市场前景未明，但波音公司仍成功研制出了波音707飞机。这是美国最早的载客喷气式飞机之一，波音据此占据了市场龙头老大的地位。20世纪60年代中期，波音公司再次不顾市场需求的高度不确定性，用公司存亡作为赌注大胆一搏，开发一种全新的飞机品种：大型喷气式客机。这次冒险造就了波音747的诞生，它使得每位乘客的飞行成本下降了30％，令更多阶层的乘客能够负担得起空中交通，彻底改写了民用航空业市场。海军陆战队致力于鼓励各阶层军士树立自信，在计算过得失的前提下大胆冒险，如果效仿他们的方式，您也能在贵公司培养出大胆的风气。在做出决策的过程中，海军陆战队鼓励各抒己见，也容许因大胆的激情而犯下的错误，但却从不姑息优柔寡断、临阵退缩和失节投敌。他们还训练下级在掌握信息有限的情况下果断抉择，培养他们的主动性和自信心。当走投无路时，他们历来默认“请求宽恕胜过乞求允许”——只要他们的行动与组织的整体战略目标是一致的。出其不意詹森·A.桑塔马利雅出其不意，就是要“趁对手不注意时出手”，其关键在于利用误导性信息影响对手的决断力，然后攻其不备。使用以下三个方法中的任意一个都可以达到目的：秘密行动、扰乱视线、声东击西。以色列对埃及的空中突袭就是一个利用秘密行动制胜的例子。他们采用超低空飞行模式避过了埃及雷达的侦测——直至他们希望被发现的那一刻。精心规划的起飞和到达时间，确保了突袭同时开始，使得埃及各空军基地间自始至终都无法相互预警。以色列空军也使用了扰乱视线法来掩盖发动袭击的真实意图：过去两年内，他们每天在同一时间起飞。以色列空军通过这样来麻痹埃及空军，使他们误认为1967年6月5日早晨的起飞只是另一次常规演习。20世纪90年代中期，航空公司纷纷设立网站，向乘客提供基本信息。随着这些网站的功能趋向多样化，乘客可以直接通过网站预订和购买机票。当网上订单达到了一个极大的数目时，戴尔塔（Delta）航空公司出人意料地突然向毫无准备的旅行社提出削减佣金，从原先的每售出一张票提取票价的10％作为佣金降至每张票50美金（现在已经降至0美金），此举一出，其他航空公司也竞相效尤。虽然顾客直接向航空公司购票对旅行社造成的威胁一直显而易见，削减佣金却毫无征兆——尽管后者对旅行社构成的威胁较前者更大。由于旅行社没有注意到网络带来的格局变化，根本没有为此准备有效的应对策略。海军陆战队最近发布了关于信息处理的声明与承诺，以此为鉴，在商业行为中也可以借助信息达到出其不意的效果。海军陆战队意识到了信息在21世纪的战争中将会扮演越来越重要的角色，于是不惜人力物力资源，对信息进行管理以应机动作战之需，并正式将此作为所有战争计划与决策制定程序中不可或缺的一步。集中力量詹森·A.桑塔马利雅集中力量原则，就是“竭尽所能予以对手重创”，它意味着“在适当的时间和地点聚集精锐战斗力，构成在数量上占据绝对优势的先锋部队”，并借此在最关键的时间或地点取得胜利。从战略层面上来说，为了达到击垮阿拉伯联军的目的，以色列选择了集中攻击其为首的埃及，而不是冒险将其原已有限的兵力分散至三条战线分别迎战阿拉伯各国。从战术的层面上来说，塔尔决定以“装甲先锋”袭击埃及部队，使其得以在关键部位重创比自身更为强大的对方防线。自从1999年第一次公开销售起，后起之秀杜松网络公司（Juniper Networks）就一直采用集中攻击战术抢占高端网络路由器市场。路由器在网络数据传送中扮演着“交警”的角色，其市场范围极广极大，拥有许多不同的顾客群，而针对不同顾客群的不同产品，其边缘利润也自有高下不同。而其中利润额最高的就数电信公司使用的高端中枢链路路由器了。杜松网络公司成功地从其行业老大思科（Cisco）口中分得了一杯羹。思科的产品从最低端至最高端，分布完善品种齐全，但思科却没有对电信公司这一客户群给以特别的热情与关注。杜松发觉有机可乘，于是竭尽所能，专门为这些大型电信公司迅速研发制造出一种速度更快、运行更稳定的路由器。它雇用了顶级网络程序员进行设计研发，并且专门派遣研究员打入电信操作员“内部阵营”，从操作性的角度来确定顾客的真正需求。除此之外，在1999年到2002年期间，该公司投资了近4.5亿美金进行研发。这些努力没有白费，他们研发出了一种运行速度比思科的同类产品快四倍的路由器，并且该路由器更好地满足了电信公司的特殊需求。自此为止，杜松网络公司已经占据了大约30%至40%的市场份额。美国海军陆战队对于集中力量原则的高度精通也许能指引您如何发掘商业良机，并控制相应风险、调整资源全力以赴。美国海军在很大程度上依赖信息来确定值得攻击的目标所在，目标一旦出现，便以协同的方式迅速召集起一切可召集的力量。在每一场对决中，他们都会指派出一个主要目标，根据实际战况不同而改变。他们很清楚，要集中资源攻击主要目标，就必须节省分布在其他地区的兵力。分散决策权詹森·A.桑塔马利雅级级授权的制度，赋予了最接近一线战事的阶层所需的行动自由，使其能够充分利用其上级无从获取的第一手信息并相应采取行动，而无须等待批示。正如埃及部队不接到命令便不能行动的制度导致了他们的失败，以色列的胜利很大程度上也归功于他们对下级自主决策的信任。曼德勒上校在昆地拉基于自己对突发事件的判断而决定冒险进攻，这就是自主决策的典范。但无论是这一次，还是数不胜数的其他类似的即时决定，都绝非是偶然的产物。早在1967年阿以战争开始以前，以色列就通过严格的领导力训练，在其军队中培养出在信息不全面的情况下果断决策的意愿以及主动进攻的倾向。在以色列武装部队中，从过去到现在，一直把主动性看做一种责任义务，而不仅仅是一项优秀品质。1994年，高登·贝苏内（Gordon Bethune）刚就任欧洲航空公司CEO一职不久，就取消了公司原有的刚性顾客服务手册。此举具有象征性意义，在顾客服务的过程中，给予了员工一定做出临时决定的自由。但为了使雇员的个人行为与企业的总体战略性目标协调一致，他反复强调在三大行业标准方面进行改进的重要性，它们分别是：顾客满意、行李安全以及航班准时。欧洲航空公司的员工完成了贝苏内提出的挑战。举例来说，一位机组服务人员身处一架满载乘客的航班，飞机需要准时起飞，但机上却没有足够的旅客用餐。根据顾客服务手册上固有的条文，建议机组人员在足够的顾客用餐被送达之前就关上机门，以确保能按时起飞。而一个足智多谋的机组服务人员却会做出其他选择，她可能会根据情况，向某些商务舱乘客提供免费的酒精饮料来代替航空餐。这样，飞机准时起飞了，所有机舱内的乘客都心满意足，没有人因为晚点而耽误了转机，欧洲航空也就不需要为谁支付在旅馆过夜的费用。所有类似的现场决策加在一起，推动着欧洲航空公司改头换面。学习海军陆战队的决策权下放技巧，有助于您释放员工的创造力、获取最大化的利润，而与此同时又能将组织失控的危险降至最低。在海军陆战队的部队将领及其部下之间建立起了一条责任底线。他们进行沟通，是为了让下级军官掌握全局，以便他们根据总体趋势采取行动，也是为了及时掌控每一个发布下去的命令的实施情况。从习惯的层面上，美国海军陆战队对其成员进行正规培训，训练他们在没有上级指令的情况下自主决策，并且借助工具与技巧在分散各处的不同小组间进行信息交流，以提高各自的知情度和警惕性。而作为个人，每位将领的心里都深深明白：“可以下放的只能是权力，而永远不会是责任。”兵贵神速詹森·A.桑塔马利雅兵贵神速，就是要尽可能快地对敌人进行打击。无论是寻找战机、制定决策，还是采取行动，都要比你的对手抢先一步，使他永远只有被动应战的份儿。从战争一开始，埃及人就为了应付以色列的快速战法而疲于奔命，并随着战斗进程的发展而越加力不从心，基本上始终处于被动位置。埃及人还没意识到自己的空军已经全军覆灭，而以色列国防军却早已展开了地面总攻。在突破了埃及的第一道防线后，以色列国防军立即转而进行第二轮进攻，遣重兵攻克第二道防线。接着又一鼓作气穿越了第三道防线，直至密特拉与杰第隘口，并在那里阻截了败退途中的埃及部队。19世纪80年代，杰妮·克莱格（Jenny Craig）连锁瘦身中心就曾借助快速战法一举击败其劲敌Nutri System公司。在减肥市场上，瘦身中心的利润几乎全部来自于控制摄入热量和数量的食用瘦身产品。于是杰妮·克莱格在瘦身食品的改进方面与Nutri System展开了一场大战：最初是冷冻食品，然后是熟制食品，紧接着又是微波速食。由于Nutri System主要是由特许加盟店构成的，产品每进行一点点改动都需要经过无数加盟店的首肯。而杰妮·克莱格的大多数瘦身中心都归杰妮及其家人所有，她能更为迅速地在全公司层面上做出决策并付诸实施。一发现推出一种新型的微波冷冻食品将会有利可图，杰妮·克莱格便当即斥重资购买该产品生产线及所需的库存场地。此时Nutri System还在苦苦周旋于成千上万个独立加盟店之间，期望获得他们的一致同意，对另一个产品改进方案进行投资，当然无暇对杰妮的新举动做出回应。而失去一大块市场份额就是他们的下场，最后还导致他们不得不取消了原定计划中的公司股份首次公开发行（IPO）。如今的Nutri System已经是名存实亡。海军陆战队将速度视为一种必不可缺的武器，而在商场实战中，您也同样可以将它作为致胜法宝之一。通过将决策权下放至最基层，海军陆战队能够以最快的速度做出决定。海军队员们奉守“1／3—2／3法则”，它要求每位将领在进行计划部署时只使用规定时间的三分之一，而将省下的三分之二时间留给下属。这条法则显示了海军陆战队员的严格自律，决不独占大量宝贵时间用于制定计划。他们很清楚过多的争论会贻误战机，所以海军陆战队队员一旦接到上级的指令，将会把它当成自己的决定一样立即执行。训练决策制定的速度是他们的传统，为了与特殊情况相适应，他们甚至简化了正式的计划制定流程，将其缩减成为快速反应计划制定程序（rapid reaction planning process，R2P2）。战力结合詹森·A.桑塔马利雅战力结合，也就是将多种不同的武器和能力紧密结合在一起进行应用、增加整体威力，陷对手于“上天无路，入地无门”的境地，使其顾此失彼、难保周全。在密特拉隘口，以色列采用联合武力发起攻击，增加了所使用武器的效力，有条不紊地将埃及部队推至无路可走的地步。隘口两边的峭壁限制了埃及部队横向移动的可能性，而约非用报废汽车堆成的人造通道则限定了他们前进的方向。隘口一头的炮火和成排坦克使得埃及军队停滞不前，而空袭和机关枪的强劲火力则正好将静止的目标一网打尽。从1964年到1966年，IBM成功地结合市场营销、推广销售、硬件设计、软件设计和服务这诸多元素，创造出了360系统电脑。360系统（这个名字的立意来自于360度，代表着无所不能）的独特之处在于，其设计者旨在使之自成一体，既能为大小企业进行数据分析，又能满足科研与工程学的应用需求。而其他电脑虽然有些更适合科研使用，有些在作为商用电脑进行多任务操作时表现得更为出色，却没有一部能像360系统这样做到面面俱到。为了拓展其发展前景，IBM更提供了实时上门服务、无可比拟的售后服务支持以及优于其他竞争对手的零部件配送系统。渐渐地，一个接一个的竞争者淡出了行业主流，将此后几十年的市场份额拱手让与了IBM。想让您的竞争对手也处于“上天无路，入地无门”进退维谷的尴尬境地吗？海军陆战队使用战力结合的实践经验会对您有所助益。空军、炮兵、步兵、装甲部队、通讯部队——海军陆战队集所有重要功效于一身。所有海军陆战队员都经过了成为普通陆军所须经受的严格的初等步兵训练，然后是有关其他兵种的进一步全面综合训练，培养他们能够对联合武力作战中的不同组成部分都有更深刻的理解。最后，海军陆战队投入必要的人力资源——一批全职从事联合武力作战的专家能手——以确保联合武力军队的高效运转。