在运用这个原则时，很多公司将其简化成“五要素”。 要素 内容 销售代表的目标（示例） 目标是什么 靶子 某产品的销售 能达到什么程度 达到的质量、数量、状态 销售量10万件销售额70万元 该怎么办 为完成目标应采取的措施和手段 对重点区域进行开拓注意维持重点客户 什么时候完成目标 期限、工作日程表 前半年确定销售策略后半年实现重点区域突破 是否很好地完成了目标 工作效果评估 销售量12万件销售额84万元 （4）SUMMIT原则 S—具体的（Specific）—目标是不是具体的、清晰的； U—有用的（Useful）—目标是不是有价值的； M—可管理的（Manageable）—目标是不是可控的、可实现的； M—有意义的（Meaningful）—目标是不是具有激励性的； I—具有整合性的（Integrated）—目标是不是相辅相成的，与其他的计划能否相符； T—有形的（Tangible）—目标是不是明确输出在纸面上的。 总的来说，绩效标准应做到定量要准确，内容要先进合理。 定量要准确：绩效标准能用数量表示时尽可能用数量表示。 ? 各标准评定时的起止水平应合理确定； ? 各标准间的差距应是明确的，评分应是等距的； ? 设定的等级层次数量应是合理的。 内容要先进合理。先进，是指绩效标准要科学反映企业的技术水平、管理水平，不会使绩效考评出现满分的现象；合理，是指绩效标准不能太严，使员工考核分数都很低，人人自危，就会打击员工的积极性。也不能太宽松。太宽松无法区分绩效优劣。还是应以多数员工能达到的水平为考评的基本标准。 3．绩效标准的制定 要有效地制定绩效标准，就必须明白“谁来制定”、“制定多少项”以及“怎么制定”。 （1）由谁来制定绩效标准。绩效标准应当由被考评的部门或员工个人事先与管理者共同讨论后制定，并作为管理和执行的依据为员工所接受。这样做有两个目的： 一是希望借由员工的亲身参与来激励他们达到、甚至是超越制定的标准。 二是员工会对他们协助制定的标准做出更多的承诺。 （2）绩效标准应制定多少项。绩效标准到底要多少项并不是确定的。决定绩效标准项目多少的还是主管，要看主管觉得需要多少标准才能将他对下属的要求说清楚。但通常情况下，绩效标准项目多比少好，因为这样不但可以让员工更清楚地了解工作的全貌，而且也可以使主管从各个方面来考核下属。因此，企业对绩效标准的制定不应有数量上限制。 4．从哪几方面考虑绩效标准 绩效标准可以从以下四个方面来考虑： 数 量 质 量 ? 产品的数量? 处理零件的数量? 接听电话的数量? 销售额／利润? 见客户的次数 ? 合格产品的数量? 错误比率? 投诉数量 成 本 时 间 ? 支出费用的数额? 实际费用和预算 ? 期限 5．量化绩效标准和非量化绩效标准 由于绩效目标有定量目标和定性目标，所以绩效标准也应当有量化的标准和非量化的标准。量化的标准比较容易评价，可采用加减分法、规定范围法，且客观性较强。而在对非量化标准的考核中就很容易出现主观随意性，考核结果会受到考评人员的价值观、知识水平、经验、关系等因素的影响，使考核结果可能会丧失公正和客观。因此在设定非量化标准时，应设计一些详细的操作指南、技术规范指导和考核参照标准，尽可能增加考核标准的客观性和可操作性。示例如下： （1）加减分法 目标 考核要素 权重 考评标准 关键业绩指标 1 产量 30分 按照标准的规定折合成标准产量，100箱/台班为基数，得分为25分，每加减一箱则加减一分。最多加5分。折算标准参照文件规定 2 消耗 15分 按照标准的规定折合成标准产量，以1.50kg/件为基数，基数得分12分，每加减0.01kg/件则加减0.1分，15分封顶，7分保底，折算标准参照文件规定 3 质量检验 25分 自检滞后-2分/次；记录不真实-2分/次；记录不及时-1分/次；自检漏项-1分/次；记录不规范-1分/次，不设保底分。 （2）规定范围法 指标 考核要素 权重 考评标准 A B C D 关键业绩指标 销售预测 30分 90%≤预测准确率＜100% 80%≤预测准确率＜90% 60%≤预测准确率＜80% 预测准确率＜60% 29～30分 25～28分 20～24分 10～19分 项目管理 20分 每个项目进度报表上报及时率100%；所做项目分析能为计划提供强有力的支持；对项目进程控制得力 每个项目进度报表上报及时率≥80%；所作项目分析能为计划提供较有力的支持；对项目进程控制较得力 每个项目进度报表上报及时率≥60%；所作项目分析能为计划提供一定依据；对项目进程控制效果一般 每个项目进度报表上报及时率＜60%；所作项目分析能为计划提供依据不明显；对项目进程控制不得力 19～20分 15～18分 12～14分 6～11分 定性标准通常是对目标的达成状况尽可能详细地描述，然后再以评估表的形式加以明确。 要素 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 改进（D） 团队凝聚力 凝聚力强，部门人员很团结、相互间工作配合得好 凝聚力较强，人员较团结、相互间工作配合性较好 凝聚力一般，人员团结、相互间工作配合性一般 凝聚力较低，部门人员团结、相互间工作配合性较差 组织与文化建设 建立规范的内部沟通制度，能及时有效传递和正确诠释文化导向，氛围良好；在部门内推行导师制，自身能很好地履行导师职责 建立较规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释文化导向，氛围较好；在部门内推行导师制，自身能较好地履行导师职责 建立了内部沟通制度，能传递和诠释文化导向，组织氛围一般；在部门内推行导师制，自身能履行导师职责 内部沟通制度不完善，不能有效传递和正确诠释文化导向，氛围差；不能在部门内推行导师制，自身不能履行导师职责 （续表） 项目管理 项目动态表上报及时率100%，项目分析为计划提供强有力的依据 项目动态表上报及时率大于80%，项目分析为计划提供较有力依据 项目动态表上报及时率大于60%，项目分析为计划提供一定的依据 项目动态表上报及时率小于60%，项目分析为计划提供的依据不明显 6．绩效标准与绩效目标的区别 其实，标准和目标是很类似的，惟一不同的是标准需要一次次地重复地做。 目 标 标 准 ?对要达成结果的表述?更适合经理和专业员工等涉及个人项目的工作 ?是一种延续，需要一次次遵循原则?适于日常需要重复性的工作 标准举例：每次电话铃响不能超过三声，必须将电话接起。这样需要不断遵守的工作要求其实不是目标，而是标准。目标更适合于销售人员、市场推广人员等。 目标举例：1月1日之前要将生产成本减少5%。 许多人将绩效标准和绩效目标混为一谈，这会不利于建立科学有效的绩效考评体系。绩效目标是企业对员工进行有效绩效考核的基础，但如果没有绩效标准，会导致绩效目标无法度量，从而也就失去了考核的意义。因此，绩效考核标准是企业绩效考核的参照与依据，它会直接影响到绩效考核的结果，应予以足够的重视。 9 牢记要点 构建完善的绩效考核标准体系需要明确： _ 绩效标准的种类 _ 设定绩效标准的原则 _ 绩效标准的制定 _ 从哪几方面考虑绩效标准 _ 量化绩效标准和非量化绩效标准 _ 绩效标准与绩效目标的区别 . 实践练习 请您做下面的实践练习题： 请根据给出的问题，分辨出哪些属于目标，哪些属于标准？哪些两者都不是？并试图将其改变成明确的目标。 1．教室的破损程度应保持在最小。 目标 □ 标准 □ 都不是 □ 2．记录注册信息的错误不得超过总注册额的1%。 目标 □ 标准 □ 都不是 □ 3．在1月1日之前减少当前经营所需的费用。 目标 □ 标准 □ 都不是 □ 4．在销售费用的增加少于5%的基础上，年底前把东北地区的销售量增加150万元。 目标 □ 标准 □ 都不是 □ 5．在10月1日前，以不超过20个工时的时间，完成车间设备的检修。 目标 □ 标准 □ 都不是 □ 6．接电话要迅速，必要时将电话信息记录下来。 目标 □ 标准 □ 都不是 □ 7．来电应马上应答，不能超过三声。回电时要遵照公司手册中的相关规定。 目标 □ 标准 □ 都不是 □ 8．尽量减少本月由于故障事故而造成的损失。 目标 □ 标准 □ 都不是 □ 9．在3月15日之前把车床保养费降低10%，一次性修理费不得超过3 000元。 目标 □ 标准 □ 都不是 □ 10．在不增加费用的前提下，把电脑的销售量增加5%。 目标 □ 标准 □ 都不是 □ 参考答案： 可衡量的目标：4、5、9、10；可衡量的标准：2、7；既不是目标，也不是标准：1、3、6、8。人力资源总监必看书《绩效管理》第一章 探索绩效管理技能点1 如何正确理解绩效管理技能点2 如何正确区分绩效管理与绩效考核技能点3 如何明确绩效管理的受益者技能点4 如何针对不同对象采取个性化绩效管理方式技能点5 如何克服绩效管理的障碍 第二章 制定绩效管理计划技能点1 如何按照标准的方法和程序设定绩效目标技能点2 如何使绩效目标合理化技能点3 如何建立KPI体系技能点4 如何正确理解绩效计划技能点5 如何制定绩效计划技能点6 如何进行绩效计划沟通 第三章 构建绩效考核标准技能点1 如何应用绩效方法确定考核要素技能点2 如何设计绩效考核标准技能点3 如何保证绩效考核标准的有效性技能点4 如何构建完善的绩效考核标准体系
