管理者清晰的表达是一门艺术，是管理者和员工良好沟通的基础。管理者做到这一点，才能在员工面前树立良好的个人形象，赢得员工的信任和尊敬，也才能更好地做到令行禁止。 开辟渠道，充分沟通 管理者要清晰地表达自己的意图，还要开辟多个沟通渠道，保证把自己想要传达的每一项信息，顺畅地传递给员工。通过正式非正式的多种形式和多种方法进行沟通，不但有助于管理者有效传达意图，还能够向员工传递一种关爱、信任和激励的感情，打破冷冰冰的组织层级，营造出团结互助的氛围。当员工确切地知道他们应该干什么的时候，他们才能够充分发挥主观能动性，采取最有效的方法去工作。 在美国的沃尔玛公司，管理者将清晰地表达看作是企业成功的关键因素。他们采取各种方式与员工进行沟通。不管是股东大会还是普通的电话联系，在他们看来，都是管理者清晰地表达的渠道之一。在沃尔玛，公司的业务指标是不会对员工保密的，管理者所知道的业务指标同样要向员工公布。他们的管理者认为，要想让员工的工作取得最好的进展，就要让员工清楚自己的业务进展情况。这样，每一个员工就会把自己的工作成绩和公司的业绩指标联系起来，也就增强了员工的责任感，使每一个员工都清楚地知道自己要做什么。他们还向员工公布其他和公司有关的事。例如员工所在商店的利润、进货和销售情况等，这样每一个员工都会知道公司的处境，并把自己的命运和公司的命运紧紧联系在一起。为了帮助员工提高工作效率，管理者还会向员工推荐一些更加高效的工作方法。 借助于这种多渠道的沟通形式，管理者能够实现清晰地表达的目的，从而充分肯定了员工的工作，使员工感觉到了自己的重要性，受到了极大的精神鼓舞，工作积极性被极大地调动起来，进而取得最佳的工作业绩。 世界最大的通信、电子业跨国公司摩托罗拉公司也十分注重管理者清晰的表达。在摩托罗拉，有多种沟通方式，可以实现公司与员工之间、高级管理人员与普通员工之间充分的信息传递和情感交流。1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，向员工介绍了公司的12种沟通方式。其中包括以下几种： “我建议”，员工以书面形式全面参与公司的管理工作，对于公司各方面提出改善建议。 “畅所欲言”，员工和管理者之间的双向沟通渠道，内容是保密的。员工借助这种方式可以对实际工作中出现的问题进行评论、建议或者投诉。 “总经理座谈会”，总经理定期和员工进行座谈，对于员工的问题当场予以答复，并在一周之内反馈出有关问题的处理结果。 “创办杂志”，公司内部创办的《大家》、《移动之声》等杂志及时向员工报道公司的大事动态和员工生活等内容。 “沟通对话会”，高级管理人员在每年的沟通对话会上向广大员工介绍公司的经营情况、重大政策等，对于员工代表提出的问题，由总裁、人力资源总监等高级管理人员回答。 形式多样的沟通方法，满足了不同员工的沟通需求，从而使管理者真正清晰、明确地将自己的意图，传递给了员工，管理者的意图得到了清晰的表达，管理者和员工之间减少了矛盾，增进了理解。而且这样的沟通方式，体现了员工民主化的参与意识，激发了员工的工作积极性，使员工的个人发展和企业的发展实现了一致和协调。 和谐能够实现信息的最大化流通 和谐的管理就是管理者和员工之间能够上传下达、沟通顺畅的管理。管理者不是高高在上，只懂得发号施令，而是将自己掌握的信息及时迅速地传达给员工，让员工最大限度地了解企业的发展目标和运行状况，这样员工就能清楚地知道自己的工作对于企业有着十分重要的意义，懂得了自己的重要性的员工会被激发出极大的热情，充分调动起自己的积极性。而员工在工作中出了问题，或对企业的发展有什么好的建议，也会有顺畅的渠道向上级寻求帮助或反映情况，便于管理者更好地工作和决策。当企业内部的信息流动起来，企业的整体运作就会呈现良好的状态。 信息流动带动效率提高 管理者和员工之间良好的沟通可以使企业内部的信息实现快速地流动，从而提高员工的工作效率。在企业的日常活动中，如果信息流通不顺畅，就会贻误一些重要时机。例如，有的业务部门不明确自己的生产活动应当与整个企业的生产计划协调一致，有的甚至不择手段地去追求本部门的私利，不考虑其他业务部门的利益，更不愿意与其他部门进行合作。这就会造成企业内耗，给整个企业带来不利影响。所以要管理好现代企业，就要不断加强企业内部的互通信息、传递资料、交流感情。员工应该清楚地知道公司的决策信息和所处的形势，当企业建立起一套成熟完善的沟通系统时，员工的工作效率必然会大大提高，这也有利于降低企业的成本，减少不必要的浪费。 企业内部信息的快速流通，还能够使企业员工协调有效地工作。企业中各个部门和各个职务是相互依存的，只有相互协调，才能提高效率，而协调只有通过沟通才能实现。没有适当的沟通，管理者对员工的情况了解得不充分，员工就可能对分给自己的任务和工作有错误的理解，使工作任务不能正确圆满地完成，导致企业在效益方面的损失。 思科公司为了实现企业内部信息快速流通的目的，就把互联网技术应用在了交流之中，并取得了很好的效果。在思科以互联网为中心的交流氛围中，所有的员工在进入公司的第一天起就感受到了沟通与交流的重要性。这种快捷通畅的交流方式，使员工的工作效率大幅提高，过去需要一周时间完成的开支报告，现在通过网络只需要两天就可以完成。思科公司现在超过70%的非技术交流都通过网络进行，包括培训和整合。员工的效率提高为公司节省了大量开支，而且企业的业务在不断扩大，而服务人员并没有增加，这全部有赖于快捷充分的沟通。 思科公司的总裁钱伯斯常常出现在公司的各个办公室里，而和他一起出现的是一个冰淇淋小车，他在向员工分发冰淇淋的同时，和员工进行着交谈，倾听他们对公司的意见以及他们所关心的问题。这样的沟通，使得企业内部信息得到了快速高效的流通，员工之间也避免了勾心斗角和推诿责任，企业内部的合作气氛日浓。 如果管理者和员工之间的信息交流不通畅，员工会把时间用在抱怨、抵抗和发泄不满上，自然难以提高工作效率。与其让员工在这样的事情上浪费时间，不如管理者及时了解员工的不满并采取措施改善，当企业内各个部门协调发展时，员工的工作积极性会极大地提高，工作效率自然也就能得以提高。 信息流动的关键是鼓励员工参与 我们知道，管理者和员工之间的和谐沟通能够提高整个企业的工作绩效。而要想使企业内部的信息实现高效的流动，就必须鼓励员工参与。对于管理者而言，在决策时员工的建议是他们做出正确决策的参考，集合了集体智慧的结晶，能够避免决策过程中的失误。如果管理者和员工之间难以做到沟通顺畅，就会出现信息停滞，管理者听不到来自员工的声音，无法得到足够的反馈信息，只能导致决策出现偏差或不合实际。而员工也会因为自己的意见和建议无法提供给管理者而感受到不被尊重，他们不知道自己的工作对企业的目标有怎样的意义，所以会消极抵抗，产生对立情绪。 管理者独断的企业将会变成一个“流星”企业。因为管理者如果将所有者、决策者等职能集于一身，就难以发挥企业团体的智能和动力，所有的决策都只体现一个人的智能。这样的管理者就有了最高的决策失误机会。昙花一现的中国企业巨人集团的管理者史玉柱，在总结其失败教训时说过，决策权过度集中在少数高层决策人手里，尤其是一个人手里，负面效果十分突出。特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。 在西方一些优秀的大型企业中，就十分注重企业决策过程中的员工参与问题。这都是为了实现信息的最大化流通，让管理者的决策更科学、更实际。每当遇到急需解决的问题，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息，然后进行决策，或建议有关人员做出决策，以迅速解决问题。员工的参与为各个部门和人员进行决策提供了信息，增强了管理者的判断能力。 员工参与决策不但体现了民主，而且会激起员工极大的责任感和主观能动性，同时还有利于决策更好地执行。因为员工作为决策的执行者，从被动到主动的地位，让他们能够更好地理解企业的决策，也能够将自己的积极性和创造性更好地运用到执行决策的过程中。 西南航空公司一贯以来全力推行员工参与的做法，让每一个员工都能够充分理解公司的战略意图。这样的做法取得了积极的成果，一次，一位等候登机的乘客向一位经理抱怨：“西南航空公司的班机为什么不把座位分为不同档次呢？像别的航空公司那样，他们不都是那么做的吗？那样我们就不用再在登机的时候排长队了。”这位经理还没有站起来向乘客解释，一位普通的乘务员就已经客气地回答了乘客的这个问题：“我们公司之所以不把机舱分成不同档次，是因为我们一贯实行的是低价政策。这样不但省去了预订系统，而且提高了座位利用率。这当然不仅仅对公司有利，节省下来的同样是乘客的钱。如果公司和别的航空公司一样采用分档的策略，公司必须增加17架飞机才能满足需要，要知道，每架飞机都值3500万美元。按照我们现在的策略，每位顾客每次飞行都要节省70美元。” 这位乘务员的解释让乘客十分满意，而且留下了深刻的印象。这位员工之所以能够这样彻底地执行企业的决策，正是因为西南航空的决策是集体智慧的结晶，管理者与他们进行了充分和有效的沟通，从而使企业的决策信息取得了最大化的流通效果。 信息流动对于一个现代化的企业来说，十分重要。信息的最大化流动才能带动企业的飞速发展。没有信息流动或信息流动不通畅的企业就像是一潭死水，管理者听不到来自员工的声音，员工只能感受到冷冰冰的命令，这样的企业难以创新和发展。而要达到信息最大化流动的目标，企业的管理者就要重视员工的意见，和员工更多地交流，达成企业内部的和谐关系。员工对于企业的决策有深刻的了解，并且知道管理者做出相关决策的原因，就能使企业的信息流动顺畅，从而实现和谐管理。 领导为什么比管理重要 对于一个企业来说，要想建造一个和谐发展的环境，不能只依靠冷冰冰的员工手册和员工出错后的惩罚措施，而更应该靠管理者和员工建立起和谐的关系。也就是对员工实施领导而不是管理，向员工明确说明公司对他的期望，并强调企业的目标和整体价值观。当员工明白了自己应承担的责任和义务，明确了整个企业的发展目标之后，就会形成一个共同的目标，并为之奋斗。这时管理者就可以作为一个制定战略任务的领导者而存在，而不必兼顾整个组织的具体事务，工作效率也将会大大提高。 做“星期天能休息”的管理者 美国GE公司前CEO韦尔奇说过：领导的关键在于发现和培养伟大的领导者。企业的管理者并不是要事事亲历亲为，也不可能事必躬亲。对于管理者来说，真正的管理是减少管理，而增加领导。 有一个外商考察团到我国一个城市考察投资环境，在进行了一番实地勘察之后，他们提出了四点希望：一是希望有麦当劳 ；二是希望有香格里拉 ；三是希望有高尔夫球场 ；四是希望有一个“星期天能休息的市长”。对于前三点，也许很容易理解，因为如果一个城市有了麦当劳、香格里拉、高尔夫球场，就可以从大体上可以看出这个城市的经济发展水平，但是对于第四点，人们感到不解。对此，考察团解释说，他们认为有一个“星期天能休息的市长”是一个硬指标，有这样一个市长，才说明这个城市高效能、低内耗，运作良好。 对于一个企业来说，一个“星期天能休息的市长”就相当于一个不必让自己的大部分时间用在管理具体事务上的企业管理者。 重视管理的管理者强调工作中要有为。为了做到有为，他们会将自己的工作重心放在抓具体事务上，借助于在这些事务方面取得的成绩，来证明自己的业绩。这很容易让他们迷失在纷繁的管理工作中，手忙脚乱，却效果不佳。在当今这样一个瞬息万变的市场环境下，管理者忙于应付，筋疲力尽，没有时间思考，就会使整个企业失去发展方向和坐标。这无疑是一种得不偿失的做法。 而重视领导的管理者则是最成功的管理者，他们强调“有所为有所不为”，不让自己身陷于繁忙的事务性工作中，而是更加高屋建瓴地进行领导工作。他们知道，现在的管理者最主要的任务并不是告诉每一个员工应该做什么，怎么做，而是引导员工认同企业的目标和共同的价值观念，使得每一个员工都自动自发地向着这个目标努力。至于员工应该怎么去进行具体工作，对于管理者来说，并不是时时都需要过问的。 在一个企业当中，领导者并不一定是最聪明的人，但是他们一定是最擅长协调和激发他人才能的人。这样的一个管理者，才能够把众多有才能的人团结在一起，向着一个共同的目标努力奋斗。这就是领导产生的力量。领导者并不需要对具体工作中的每一个细节都了如指掌，更没有必要参与到具体的管理细节中去，只要他懂得怎样为自己的员工创造出一个能够发挥每个人的才能、和谐发展的环境，他就是一个成功的管理者。 人性比制度更重要 企业中，注重管理的管理者，将企业的制度看作是最高准则。在处理员工出现的问题时，一切依照企业的规章制度来进行，没有弹性。当然，从公平的角度来看，这是有一定必要的。但是，当管理仅仅是一纸奖惩制度时，员工就会被束缚住，但求无过，不求有功，积极性、创造性也会受到限制。而在当今这个瞬息万变的市场环境下，员工在工作过程中会受到多种不确定因素的影响，如果办事没有弹性，就难以适应环境的需要。只关心制度，而不关心员工的实际需要，就会变成绑死人的制度，自然也无法取得较好的发展。 任何一个员工都希望得到管理者的尊重和重视，即使是工作出了问题也一样。注重领导的管理者就会把人性放在最重要的位置上，在遵守公司制度的基础上，讲究感情。他们认为，人性就是给冷冰冰的制度加上一点人情味，让员工感受到自己被重视，被需要，从而弥补了制度的缺点，起到激励员工的作用。 而且，注重管理的管理者只是按照规章制度处理那些例行的事情，一旦出现了例外的情况，找不到依据，就会无所适从。而注重领导的管理者，无论对待怎样的情况都能够从人性的角度，将员工放在第一位，按照这样的原则处理事情。所以说，在当今的市场条件下，领导比管理更灵活，更能适应环境的需要。 德国的MBB公司是一个航空企业。这家公司与别的航空公司不同的是，他们实行一种更尊重人性的灵活上下班制度。不规定具体的上下班时间，只要员工在要求的时间内按质完成工作任务就照付薪金和奖金。上下班时员工只要把自己的身份卡放进打卡器，马上就显示出该员工在本周内已经工作了多少个小时。正是这样人性的管理，使员工的工作时间有了一定的机动，员工免受了交通拥挤之苦，感受到了个人被尊重，所以责任感和主人翁意识不断提高，工作效率大有改进，企业也因此受益。 这种给员工最大自由度的做法，在那些重视制度的管理者看来是不可思议的。因为他们习惯了制度规定的朝九晚五，却不知道，员工们急匆匆地赶到办公室打卡，坚持到下班时间离开公司只是一种形式，因为员工们在这段时间内并不一定全心全意地工作。注重制度的管理者很可能刚刚惩罚了一名因意外而迟到的员工，这位员工一直以来兢兢业业，却因为这一次的出错而使积极性受到了挫伤。这样的管理者认为利用制度来管理就能够规范员工的行为，却不知道制度的规定确实会使一部分员工感受到一定的震慑作用，但是他们并不会因此努力工作，而只是把自己的工作业绩停留在不受惩罚的范围内就停滞不前了。 实际上，制度确实能使企业的运转变得有序，但却并不能最大限度地调动员工的积极性。企业越来越多的制度只能使员工的活动空间局限在自己的一个小范围内，而且忽视了员工之间的差异，让员工渐渐感觉不到来自管理者的关心，使企业的环境变得僵化和冷酷，从而使员工产生对抗情绪。为了弥补制度的这些缺点，管理者有必要采用领导的管理方式，在制度中加入人性，给员工一个具有灵活性和人情味的工作环境，最大限度地焕发出员工的热情。 注重领导的管理者知道员工是企业最重要的财富，是推动企业发展的中坚力量，所以，他们知道来自员工的意见的重要性，时时处处都会为员工着想，并且把近距离的接触员工看作是工作中最重要的部分。这样的管理者把员工看作是自己的合作伙伴，关心和信任员工，帮助员工排忧解难，靠和谐的管理来获取成功。 员工成长企业才能成长 注重管理的管理者认为，严格的管理制度最有利于员工的成长。因为晋升制度中明显体现了公平原则，只要是有能力的人，他的能力一定能在制度中得到体现，一定能够得到提升。尽管这些管理者也十分清楚人才的重要性，知道员工的成长才能促进企业的成长。但是，他们却忽略了企业在有了明确完善的制度之后，就会形成一定的层级，员工特别是基层的员工很难实现和高层管理者的沟通，而处于企业不同层次级别的人由于性格、能力甚至偏见等各方面的原因，使企业内部由下而上的信息反馈变成了包庇、蒙骗和谎言。手里拿着制度的令箭的管理者，如果只是靠这样的反馈信息来决定人员的升降和取舍，而不是与基层员工进行面对面的沟通交流，自然难以让有能力的员工得到成长和发展。 而注重领导的管理者则知道帮助员工成功的重要意义。他们时时注意和员工的交流，给每一个员工以顺利成长的机会。有时候这样的沟通是非正式的，不在制度的规定之内，但只要有利于员工更好地成长，管理者就会和员工进行充分的接触。 日本丰田公司作为一个世界性的大企业，就十分注重员工的成长。它的管理者石田退三曾经说过：事业在于人，人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去。任何工作，任何事业，要想发展，给它打下坚实的基础，最要紧的一条是造就人才。在丰田公司，人事管理的实质就是通过教育把每个人的干劲调动起来。 丰田公司可以使员工最大限度发挥个人才能的制度有“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”。个性对口鉴定制度在丰田公司，并不是由顶头上司对员工的工作适应性做鉴定，而是同时参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。丰田公司将这项制度称为“人缘投票”。具体做法是：股长要提升为课长时，除了顶头上司的鉴定之外，还要参考其他部门对其在领导能力和观察能力等20多项内容的测试和鉴定。这一制度在很大程度上弥补了只由顶头上司一人评价来决定员工能力的不足。 自己申报制度则是让员工自己对自己的工作情况进行鉴定。在每年年初由每位员工自己订出一年的工作指标，而到年末时检查自己完成了多少，并对自己的工作适应性向上级汇报。如果员工希望调整工作内容，可以在申报过程中提出来。 借助于这样的人事管理，丰田公司实现了其“培养人才、尊重人性”的原则，激发了员工的积极性，调动了员工的潜能，在员工成长的基础上，企业不断发展壮大。 可见，注重领导的管理方式在尊重企业制度的前提下，又为冷冰冰的制度加入了人情味和灵活性，体现了管理者对员工的尊重，能够将员工的潜能挖掘出来，为企业的成长做出更大的贡献。 一个优秀的管理者，并不是一个将自己所有时间都用在管理具体事务上的管理者，也不是一个手里拿着规章制度，时时紧盯着员工的错误的监督者，这样的管理方式只能让管理者成为一个大管家，必然时时刻刻将自己置身于无穷无尽的事务之中，管住了员工的人，却失去了员工的心。能够和员工建立起和谐关系的管理者，是一个注重领导的管理者，他并不把“管”当作管理的真谛，而是注重“领”和“导”的力量，他把员工看作是企业最重要的财富，在管理中注入感情因素，将员工看作是有感情的人，尊重员工，重视员工，让员工的工作热情得到最大限度的激发。 求大同存小异 和谐并不等于完全一致，管理者和员工之间没有丝毫的矛盾和不协调是不可能的。因为即使是拥有共同价值观的两个人，就算他们的目标相同，为了达到目标所采取的方法也不一定相同。管理者要和谐管理，并不是要抹杀掉所有的不同和差异，让所有人达到同一个标准，而是求大同存小异。在涉及到企业生死存亡的大问题上，要坚持原则，要求所有人达到统一，但在一些小事上出现不协调时，要允许每个员工保留他的不同意见，这才是对人的充分尊重，也是企业达到和谐管理的必要条件。 异口同声不是真正的和谐 在管理界有一种错误的理解，认为异口同声就是人们对一个问题有着相同的意见，在众人达成一致时，领导者往往不能容忍一个不和谐的声音。其实，企业存在着很多这样的现象：企业内部看上去十分和谐，所有的成员步调一致，没有任何冲突。在进行一场重大变革时，所有的员工很容易和管理者形成一致意见。但是，改革真正实施起来却异常困难，企业管理者付出种种努力，仍以失败告终。这样的表面和谐一定不是管理者所希望的，而要达到真正的和谐，并不是要让所有的员工都异口同声，而是在达成共同价值观的同时，允许每一个员工保持其自身的个性。 很多世界知名的企业管理者并不排斥员工个性的存在，甚至不排斥矛盾和冲突。他们反而认为企业存在冲突和矛盾是正常的，只有存在着不同的声音，企业才能够在冲突和碰撞中取得更好的发展，管理者和员工之间也更容易达成和谐。东芝电器公司总经理土光敏夫在就职演说中指出：“在一个企业组织中，如果它的成员都互相雷同，那是不行的。作为企业，需要最大限度地发挥具有不同个性的人们的长处，以取得最大的效果。”索尼公司喜欢雇佣在性格和资历方面相差很大的人。松下公司的宗旨则是：让人思考。 几乎所有的成功管理者都愿意任用性格各异的员工。因为不同个性的员工会用不同的方法进行思考，在多种思维方式和多种个性模式的集体思考下，一定会有碰撞和冲突产生，但也能够集思广益，充分创新，激发出人的积极性，这样的企业才是有活力的企业。而如果所有的员工都随声附和，一呼百应，只能说明人虽然多，却只有一个头脑在思考，只有一种思维方式。对于一个企业来说，需要的并不是一种固定的思维模式，也不是所有员工的一致思想，而是能够不断创新，而员工的不同个性正是产生思维上的差异性的基础。当员工拥有独立意识时，他的思维才能够活跃起来，成为企业创新的源泉。一个有冲突的企业，才不是死水一潭，而是一个活跃的成长的组织。 对于管理者来说，要求所有员工按照同一种思维方式工作无疑是强人所难，而且是在扼杀员工的积极性和创造性。美国达纳公司是一家生产齿轮箱和铜制螺旋桨叶片产品，他们为汽车和拖拉机行业普通二级市场提供需要的产品的公司。在这家公司里，所有的员工都拥有工作的自主权。它的管理者麦雯逊说：放手让员工去做。任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。麦雯逊注重和一切人讨论一切问题。所有员工的个性都能够得到充分的发挥。达纳公司从不强迫它的工作人员接受一个共同的思维方式或者观点。麦雯逊说：没有一个部门经理会趋于压力而被迫接受些什么。他们不需要顶头上司的压力，在这里，人们感受到的压力来自于同事。约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。 在拥有共同目标的大前提下，这种允许每一个员工保有自己的个性的管理方式，使得达纳公司所有员工的积极性和创造性被充分地调动起来，员工个性上的不同并没有造成企业发展的障碍，反而成为企业创新思维的源泉。 和谐管理并不是要让所有员工都成为异口同声的人，而是让每一个员工都充分发挥自己的个性，扮演好自己不同的角色，使整个企业成为一个活跃着不同思维的活力型的组织。 思维的碰撞是发展的前提 对于管理者来说，在管理过程中出现矛盾冲突等不协调现象是很正常的，不管是管理者与员工之间，还是不同部门的员工之间，都有可能出现不一致的意见，在处理这些矛盾冲突时，管理者要遵循“求大同存小异”的原则，这样就能够有效地化解冲突，增进团结。 管理者在处理员工之间的纠纷和矛盾时，应注重协调，只要不是对企业的整体发展有影响的大问题，就要尽可能尊重员工的意见，而不能采用粗暴的命令方式，强加自己的观点给员工。如果涉及到原则问题，就要坚持统一思想，不能姑息。在执行企业的规章制度时，也要有一定灵活性，尊重员工，帮助员工达成协调。 如果管理者和员工之间有了不同的意见，更应该抓住问题的关键所在，不能怕意见分歧而独裁专断。广泛应用于企业管理中的奥卡姆剃刀定律就是一个简单与复杂的定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。对于处理冲突和矛盾的管理者来说，只要二者的价值观念和目标是统一的，就是“大同”，而在一些具体的细节问题上，存在一些小分歧是可以理解的，不必把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。如果管理者认为员工与自己的不同意见是对自己权威的侵犯，就会用自己手中的权力来制约员工，这样的管理只能把简单的事情变复杂。 在世界知名的微软公司，每一个细小的环节都体现了对员工的重视。在微软，员工可以自由地彰显自己的个性，而不是时刻注意自己的上司。微软的员工可以随时随地对自己的上司说“不”，因为这里蔑视权威而崇尚“真理”。在这个“大同”思想的指引下，人们讨论问题时，常以挑战者的姿态出现，毫不留情地指出问题的所在，而不管那个被挑战的人是同事还是上级。而且挑战者还会提出建议来帮助被挑战的人。在挑战性讨论中，职位的高低并不在考虑范围，每一个员工都可以自由表达自己的意见，每个人的意见都会得到尊重。在这样的平等氛围下，冲突和矛盾自然可以轻松化解。 事实上，没有矛盾和冲突的企业是不存在的，重要的不是矛盾和冲突，而是管理者对待问题和冲突的态度，在“求大同存小异”的原则指引下，矛盾和冲突反而会成为企业向前发展的助力，而一旦脱离了这一点，矛盾和冲突就有可能成为企业真正的灾难。 争取下属的尊重而不是盲从 管理者要实现和谐管理，就要使自己的决策方案得到良好的执行。而决策的执行者是员工，管理者为了让员工积极地执行决策，就必须让员工尊重他，信服他，而不是盲从。因为盲从的员工对决策方案并没有深刻地理解，甚至会有一些歪曲的理解，他们只是听从命令办事，有的甚至根本不知道自己的工作目标，这样的执行只能使决策方案走样，或者根本达不到管理者预期的目标。而争取到下属尊重的管理者，能够得到员工的拥戴和支持，在工作中，员工们会积极献力献策，工作效率也会提高，甚至在执行决策过程中，提出更加完善的意见。 开除所有的“孤胆英雄” 想要争取员工的尊重，管理者就要正视自己在企业中的作用，避免“个人英雄主义”情绪的滋生。因为在现在的市场条件下，管理者不可能成为孤胆英雄，如果管理者大小事务都一个人说了算，自然也只要一个人来承担责任，员工只需盲从就行了，不必承担工作责任，自然也不用发挥积极性。 盲从的员工常常要靠猜测来理解管理者的意图，他们不知道自己的工作应该达到什么样的标准，也不知道企业的真正目标，更谈不上清楚自己的工作对实现企业目标的意义了。这样的工作就像是只顾埋头拉车，却从不抬头看路。 所以，管理者有必要和员工进行充分的沟通，将信任、关爱等感情传递给员工，让员工感受到企业并不仅仅是冷冰冰的层级机构，还富有温暖贴心的家庭氛围，从而更加充满热情地努力工作。 当管理者不再把自己奉为高高在上的神时，才能够和员工之间进行真正的交流，也才能够从员工那里得到尊重和信任。美国知名的玫琳·凯化妆品公司到20世纪80年代初，已经成为世界化妆品界的皇后。在这家公司里，创始人玫琳·凯制定了“信念第一，家庭第二，事业第三”的原则，将“个人式沟通”作为企业制度，这种关心员工的做法为玫琳·凯赢得了员工的尊重。 在玫琳·凯公司，凡公司员工生日，都会收到一份生日卡和两份免费午餐的招待券。所有的新员工进入公司的第一个月内，都会得到玫琳·凯的亲自接见，玫琳·凯会向新员工询问是否能够适应工作以及公司有待改进的地方。当公司的员工有困难时，可以直接去找玫琳·凯申诉，不管工作多忙，他们都能够得到玫琳·凯的接见和帮助。玫琳·凯还十分善于听从员工的建议和意见，这样的管理使得员工和公司紧紧联系在一起，员工们不但十分尊重玫琳·凯，而且充分发挥了自己的积极性和聪明才智，许多平平常常的员工都在这样的工作氛围中脱颖而出。 玫琳·凯在贯彻“个人式沟通”制度时，常常是身体力行，和员工们打成一片，这也为她赢得了尊重。当公司的销售额上不去时，玫琳·凯提出了每个美容师每周要在10个不同的地点举办化妆品展销的做法。这时，一个美容师站起来发言说：只要你本人能达到你说的要求，那么，下面的销售主任和美容师也就会相信，他们也能够做到。这让近10年没有亲自办展销的玫琳·凯感到了挑战的压力。但玫琳·凯接受了这个挑战。她虚心请教了老师，并花了时间进行演练。终于，她取得了成功。这样的身教，更让玫琳·凯得到了所有员工的尊重，在她的鼓舞下，公司的营业额大幅上升。 当员工们在自己所尊重的管理者的带领下工作时，他们的工作积极性会大大提高，责任感也会增强，这与那些盲从的员工被动地应付工作不同，无疑，这是管理者和员工充分沟通的胜利。 尊重才能形成“1+1>2”的执行力 为了调动每一位员工的积极性，让决策方案得到更好的执行，管理者就要以身作则，发动整个团队的力量。要知道，整个团队的力量远远大于每一个员工的力量。而要让整个团队明确他们的目标是什么，他们的工作需要达到什么样的标准，就需要管理者来传达信息。赢得尊重的管理者能够将整个团队凝聚起来，让每一个员工都发挥出积极的作用，从而产生良好的执行力。而那些只是让员工盲从的管理者，在简单地分配了任务之后，就和员工维持着一定的距离，这样不但不能在员工中树立起权威的形象，反而会让员工感到无所适从。 人与人之间的关系是相互的，要想赢得尊重，首先就要付出尊重。在法国的企业界有一句名言：爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。当管理者和员工形成亲情一样的关系时，员工就会把企业当作是自己的家，自然也会对家庭里的“家长”保持着尊重的感情。 在当代的日本企业里，很多管理者都十分注重建立家庭氛围。著名企业家松下幸之助先生提倡“替员工端上一杯茶”的精神，对员工的辛苦工作表示感激。他说：即使是公司的职员众多，无法向每个人表示谢意，但只要心存感激，就算不说，行动也自然会流露出来，传达到员工心里。正是在这样温和谦虚的管理方式下，松下的员工才得以同心协力地向着同一个目标前进。管理者只要能够对员工以诚相待，将尊重员工、关心员工体现在行动中，就能够赢得员工最大的尊重，使员工在管理者面前自由地表达自己的看法和意见，也使得员工对于管理者的决策方案有更好的理解，能够更好地执行。 美国西雅图一家公关公司尽管规模不大，但在其管理者“增加欢乐气氛”的管理思想指导下，取得了很好的效益。他的管理者每个季度都会关闭公司一天，带领所有的员工去看电影，听露天音乐会。按照其管理者的说法，这是为了给公司增加一些欢乐气氛。在这个公司里，每周一次的全体员工午餐会上，有果汁、苏打水和糖果免费供应。着装也十分随意，尽管是公关公司，但在没有客户来访的情况下，员工可以穿背心、仔裤上班。员工们都会在公司里放一套备用的正式一点的衣服，以便客户来访时换上。这样家庭式的氛围，并没有让它的管理者丧失在员工中的权威，反而为他赢得了广泛的尊重。每一位这里的员工都明白他们是一家人，可以一起休闲一起工作，所以，不管什么样的决策方案，所有的员工都会努力去执行，他们认为自己在努力使“家庭”变得更美好。 赢得尊重的管理为管理者和员工之间建立起了合作和信任的关系，而盲从则让管理者和员工之间维持着一定的距离，形成难以逾越的鸿沟。而要想使整个企业取得良好的发展，管理者和员工之间的合作关系十分重要。所以，为了能够取得和谐的管理，管理者有必要赢得员工的尊重而不是员工的盲从。 怀疑和不信任是企业真正的冲突之源 著名的《第五代管理》的作者萨维奇有一句妙语：怀疑和不信任是企业真正的成本之源。管理者不信任自己的员工，就会使员工背心离德，难以和企业形成荣辱与共的感觉，在工作中就会产生抱怨和不满，难以安心工作，甚至产生应付工作的心态。而且管理者不信任员工，还会招致员工对管理者的不信任，员工在工作中有了什么建议和意见也不会坦诚地提出来，从而使整个企业的工作绩效平平，还会产生推诿责任甚至人才缺失的不良后果。所以，管理者和员工之间，有必要形成信任合作的关系，这样在工作中，员工的积极性、创造性才有可能被调动起来，使企业得到更好的发展。 怀疑导致沟通不畅 管理者和员工之间建立和谐的关系，才能在彼此无拘束的交流中互相激发灵感、热情和信任，才能让员工和管理者的心贴得更近。而管理者对员工的怀疑则只能使得两者之间的沟通不畅，从而使员工产生消极和对抗的心理。这样的理念得到了越来越多世界级企业家的认可。 在英特尔公司，其首席执行官葛洛夫的格子间与员工的格子间一样大，曾经有位专栏作家在参观英特尔公司时，很尖刻地指责葛洛夫的这种做法比较虚伪，而葛洛夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成更多的心理压力，以便能更好地与员工进行交流，而怀疑和不信任是不能够产生这样的交流的。 沟通的不顺畅对于企业造成的危害是显而易见的，不但各个部门之间的工作难以协调，部门间容易产生矛盾冲突，而且员工对于管理者的意图很难真正领会，在工作中也难以贯彻实施。员工不知道自己的工作目标是什么，也不知道自己的工作对于整个企业的发展有什么意义，他们只是埋头工作，至于产生什么样的后果则一无所知。管理者的决策也成为闭门造车，因为他听不到来自决策执行者的意见和建议，没有信息反馈的决策只能频频失误。而这在无形中将会给企业增加成本，造成浪费。 可见，管理者对员工的怀疑和不信任是有很大的消极影响的。一个管理者如果每一天都花费时间在防范自己的员工上，就不能够集中精神去关注那些在企业发展过程中出现的大问题，这对于管理者来说，也是极大的浪费和消耗。 而努力工作却被怀疑的员工更是会牢骚满腹。许多公司的服务部门都有这样的制度，在自己的员工向顾客提供了服务之后，会有专门的人询问顾客是否满意。这本来是完善自己的服务的一项有利措施，但是如果企业管理者把它变成一个教条式的程序，就有可能让员工产生误解，认为这是企业对员工独立工作能力的怀疑。 在一家电信公司里，就有这样一条新规定，每一位员工在接完顾客的电话之后，都必须问一句“我今天为您提供了优质服务吗？”即使是在顾客已经明显表示了满意和感谢之后也不例外。这样的规定让员工极为不满，因为他们认为自己不被信任。一旦员工感觉到自己不被信任，就很难和管理者之间形成良好的沟通，从而使企业的绩效大幅下降。 不信任导致人才流失 管理者为了挖掘员工的潜力，最大限度地发挥员工的积极性和创造性，普遍采用了高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利等激励手段。但在管理学家看来，这些手段并不是最好的激励手段。其实最简单、最持久又最有效的激励并不是物质上的，而是管理者对员工的信任。管理者的怀疑和不信任，不但会造成企业的绩效下降，更严重的是会造成企业人才的大量流失。据一份调查显示，在企业中高层管理人员的离职原因里，“感觉企业对自己不信任”占有很大的比重。可见，管理者对员工的不信任正在使企业的人力资源遭受着严重的损失。 管理者之所以对员工不信任，是因为对员工的做事能力、品德或者良好的意图有所怀疑，而这种怀疑会大大伤害员工的自尊心，也使员工的社会认同感受到严重的打击。感受不到被需要被尊重的员工自然要离开企业，去寻找一个更能满足他们的自尊和认同感的公司。 在海尔集团，崇尚人才是他们的管理哲学。海尔认为，企业的发展离不开各种人才的支持。所以，海尔的每一位员工都得到了真正的尊重和信任，海尔为所有的员工提供发挥才能的机会。海尔的管理者张瑞敏说“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。在这样的氛围中，每一位员工都感受到了自己的价值，认为自己被企业需要，所以能够焕发出无尽的潜能，使海尔具有源源不断的生机。 管理者对员工的怀疑和不信任还容易造成“管理过多”的问题，从而妨碍员工的成长。管理者怀疑员工的工作进度，不断地进行确认和监督，员工也会越来越多地依赖管理者，将本应承担的责任推到管理者身上。而且，不信任员工的管理者还会对员工实施监控措施，从而使员工产生防御心理。这样的互相防御使得整个组织陷入信任危机，难以形成协同合作的团队。员工一方面要工作，另一方面还要处处提防，自然难以形成高的工作效率。 不信任更会使员工难以全身心地投入工作，也就难以发挥出自己的能力。没有人喜欢在“监视”下工作，当员工感受到自己的能力发挥受到威胁时，就会选择离开。 管理者的怀疑和不信任不可能换来员工的忠诚，员工的大量流失就不可避免。而企业的人才流失，将会使整个企业陷入一种恶性循环，不但成本增加，而且要频繁地进行人才的招聘和培训，企业的竞争力将不断下降。 信任，才能争取更大的忠诚 我们很容易地发现，管理者的怀疑和不信任将会给企业带来一种恶性循环。在不信任的基础上，企业的整个机构将陷入官僚化，每件事都要层层审批，每一个管理层级的下属都在等待上司的指示。这样的管理模式，使得管理者越来越忙，而下属则渐渐失去了自主能力。整个组织的效率在下降，而将更多的时间花费在等待批示和向上级请示上。员工的责任心渐渐下降，而整个企业的责任都沉甸甸地压在了管理者的身上。 而建立在信任基础上的管理，则是管理者从根本上相信员工的行动是对企业有利的，从而更多地依靠员工的能力和积极性来进行企业中的各项工作。员工被看作是一个重要的人，能够独立完成工作并把工作完成得很出色。得到这样的认同，员工就会更加自信，从而在工作中表现出极大的热情，更好地发挥创造性。 在管理者信任的基础上，员工能够放手去工作，并以良好的工作成绩赢得管理者更大的信任。这样的管理模式，不但让员工感受到了被尊重，从而树立起对企业的忠诚，而且使整个企业的绩效提高，对于管理者和员工来说，是一个双赢的结果。 海尔的人才观是“兵随将转，无不可用之人”。海尔的员工，只要努力都会有所作为。任晓全是海尔的一名农民合同工。从技校毕业后到海尔的冰箱车间工作。为了解决冰箱溢料问题，任晓全开动脑筋改进工艺，取得了成功。他的发明立刻得到了推广，他被全厂表扬，评为优秀员工，并在后来被提拔为车间主任。任晓全说，在海尔，你就是有小小的一点儿成绩，都会被及时发现得到肯定。海尔正是凭借这样的信任，增强了员工的信心。 而管理者的怀疑和不信任是不可能取得这样的成果的。不信任不但会使企业失去宝贵的资源，浪费大量的时间，而且让员工无法发挥出自己的才能，失去展示自己的机会。所以，管理者的怀疑和不信任对于企业有着极大的破坏力，管理者只有对员工真诚地信任，才能赢得员工的支持，才能使企业焕发出勃勃生机。 员工参与是达成和谐的根本 和谐管理中强调“无为而治”、“自主管理”，为了达到这一点，管理者就要让员工参与到企业的管理中来。让员工参与决策，参与企业规则的制定，才能让员工感受到自己是一个重要的人，自己所要遵守的是自己参与制定的规则，这样员工在工作中就会自动地维护企业的规则，而不是去破坏。而且，在执行决策过程中，因为已经对决策有了深刻的了解，就能够最大限度地节省资源，避免浪费，高效地执行。对于管理者来说，不但得到了最具实用性的信息，而且不必花费什么的精力就能够和员工之间建立起更融洽的关系。所以，让员工参与到企业管理中去，是达成企业和谐的根本所在。 “让棋子自己走” 专家们把员工参与的管理方式形象地称之为“让棋子自己走”，认为这种方式比传统的管理方式更能收集员工的意见和建议，更能发掘人才，也更能得到对企业决策有价值的信息。因为员工是管理者决策的最终执行者，对于管理者决策方案的制定也最有发言权。让员工在制定一项新的决策时参与讨论，表达自己的想法，并不会使管理者丧失掉权威，反而会使他们得到更多的尊敬和爱戴。因为当管理者把员工当作是一个有头脑的、重要的合作伙伴来对待时，员工们就会感受到被尊重，也就会在心底深处将管理者看作是能够了解他们心声的人。管理者在认真听取员工意见的过程中，还能够得到一些更具实用性的、由员工在实际工作中总结出来的经验，这样做出的决策会更科学。员工参与了决策的制定，就会对决策有深入的了解，不会产生理解错误。在执行决策方案时也会表现出更大的热情和信心，使方案执行得更彻底、更顺利。 一些世界知名的公司都创造了很多的经验，将员工参与的思想运用到企业管理之中。生产电子产品的美国惠普公司推行了“休一帕作风”管理，具体做法是，很少采用指令式的管理方法，而更多地采用目标管理。先由总公司制定某一阶段内利润、新产品研制、用户设想、发展计划等多方面所欲达到的目标规划，然后由各级人员根据这个规划尽可能详尽地制定自己的工作计划。个人计划一旦获准，员工在公司政策允许范围内便有很大程度的工作自由。这种做法也是员工参与的一种，实现了企业目标和个人自主的协调统一，发挥了员工的积极性和能动性。 美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇以雷厉风行的工作作风著称，他曾经以实行了最严格的管理制度“六西格玛”而出名，但就是这个以严格闻名的韦尔奇还推行过一项“全员决策制度”，让那些平时没有机会互相交流的员工与中层管理者一同出席公司决策讨论会。这个制度对于大型企业来说，好像会造成效率低下，但在实际运行过程中却恰恰相反，没有出现问题，反而避免了公司内部的官僚作风，大大地提高了工作效率。 通用电气公司在人事管理上进行了重大的改革，将人事调配（即由企业单方面评价员工的表现、水平和能力，为其指定工作岗位）的做法改为“建言报告”的方法。也就是由员工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他们自己决定工作前途的“民主化”人事管理方式。这种方法一经推行，就受到了管理界的瞩目。 通用电气公司还有一种别出心裁的员工参与式管理方法，这就是“一日厂长”制。每一位员工都要写一份“施政报告”，自1983年起，每周星期三就由普通员工轮流当一天厂长。在这一天里，“一日厂长”和真正的厂长工作内容是相同的，9：00上班，先听取各部门主管汇报，对全厂的营运情况进行全面了解，然后陪同厂长巡视各个部门和车间。在“一日厂长”的工作日记中，详细记载其工作意见。而各部门、各车间的主管都要依据这些意见随时改进自己的工作，并须在干部会上提交改进后的成果报告获得通过。各部门、员工提出的报告，先由“一日厂长”签字批准再呈报厂长。“一日厂长”还可向厂长提出自己的意见作为厂长决策的参考。这样的管理制度为通用电气公司带来了显著的成效，大大节约了生产成本。 员工参与的管理方式带来的是积极的效果，不论对于企业管理者还是员工来说都是一种有益的方式。而把员工蒙在鼓里的管理带来的则是消极抵触、资源浪费和决策难以正确有效执行的后果。所以，对于管理者来说，让棋子自己走，无疑大有裨益。 给“自己走的棋子”以荣耀而非苛责 管理者实施“员工参与”式的管理并不是做表面文章，而是要真正地听取员工的意见和建议，并要对提出建议的员工进行感谢和奖励。管理者如何对待“自己走的棋子”，对员工来说是十分敏感的。“棋子”之所以敢“自己走”是对管理者有充分信任和肯定。只有管理者有开明的作风，能够听取员工的意见和建议，员工才有向管理者提出建议的勇气。不管员工提出的建议是不是对于管理者的决策有帮助，管理者都应当感谢这些提建议的员工。因为管理者真诚的感谢是对这些提建议的员工的一种鼓舞，即使他们的建议没有被采纳，他们的积极性也不会受到影响。 特别是在员工的建议不便于企业立即采用时，管理者更应该慎重对待。如果只是不声不响地的将员工的建议置于一边，员工在管理者的最终决策里找不到自己提出的建议的影子，就会感到被愚弄和欺骗了，从而产生消极对抗的情绪。所以，管理者在面对这样的情况时，要首先感谢员工提出建议，使员工的积极性受到鼓舞，另一方面，还要坦诚地向员工说明他的建议不能被立即采用的原因，也可以帮助员工分析他所提建议中存在的缺陷，并给出一些指导意见。 当管理者认真对待员工的建议时，员工们就会真正走出来，与自己所在的企业共同成长。因为能够得到管理者的重视和认同，会增强他们的归属感和责任意识，而且能够让他们产生强大的信心，他们的新构想、新观念也会在这样的鼓励下不断涌现出来。这样，员工们的眼界会越来越开阔，考虑问题也会越来越周详，最后会成为一个能够独当一面的有能力的经营者，成为管理者的得力助手。所以，管理者对员工建议的认真对待，不但为企业的发展提供了有价值的信息，而且使员工个人也得到了成长，达成了双赢的成果。 但是，如果员工的建议得不到重视和采纳，员工的积极性就会下降，甚至对自己失去信心，也不会再关心企业的成长，工作效率也只会越来越低。员工工作效率的下降会使整个企业的运转受到不良影响。 可以说，管理者积极采纳员工的建议是一项有效的激励措施。对于那些积极的建议，即使是存在缺陷，也可以引导员工们进行讨论和完善并加以实施，这样员工们提出建议的积极性将会得到极大的鼓舞。 本田公司就将员工参与看作是企业管理中很重要的一部分。他的管理者认为：如今的汽车绝不是十全十美的，有若干地方有待改进，有些改良点还没有人发现。只有时时刻刻这样考虑，才能开发出风格独特的汽车。管理者的工作不过是为技术人员提供能够如此思考的机会。如果管理者能够帮助技术人员成功，也就是在帮助企业成功。 在本田公司，开发工作有十分灵活的特点。新车开发研究所绝不强求员工“必须如此”，也不会严格按照既定方案执行，而是鼓励每一个员工随意发表对车辆开发的所有疑问，并充分讨论这些疑问。日本政府曾经颁布过控制车辆废气的排放标准，为了使摩托车的废气排放降下来，通过新的标准，本田公司的技术人员认为水冷才能达到目标，而本田的创建者本田宗一郎则坚持气冷方式。在公司内部经过了激烈的辩论和多次试验之后，本田宗一郎放弃了自己的观点，而采用了技术人员的建议，采用水冷方式，这样本田公司创造出了具有划时代意义的低公害引擎CVCC。在本田公司的管理者的积极鼓励下，本田的员工不但能够成为“自己走的棋子”，而且为本田公司带来了极大的经济效益。 正是由于本田公司营造出了员工自由参与管理的氛围，才使得本田公司人才层出不穷，企业永葆生机。 当然，员工参与并不仅仅只有提出合理化建议这一个方面，实际上，员工参与可以深入到企业管理的方方面面。比方说，质量控制就不是管理者一个人的事，全面质量管理也可以由员工共同参与。 许多企业的生产线都设立生产和质量监督检查两个部门，然后由更高一层的管理者来实施对质量监控部门的监督。这样层层把关的方法尽管能够实现产品的质量保证，可是也使工作效率受到影响，甚至有可能使两个部门形成对立情绪。 而位于佛罗里达州劳德戈尔堡的一个收音机接收器生产线，就找到了另一种方法来实现产品的质量控制。在这里，每一个生产工人的产品质量都是由自己控制的。管理者让每一个员工组装和检测自己负责的接收器，合格后附上一张便条：亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的。我为它感到骄傲，希望它使您满意。如果有什么地方不满意，请通知我。然后在便条后附上自己的名字，亲自将产品寄出。 自从这种全员参与质量管理的方式推行以来，这个企业的生产效率与产品质量得到大幅度提升，全体员工都感到自己的工作很有意义，为自己自豪。 员工参与是达成和谐的根本，当管理者让员工在参与管理的过程中感受到了重视时，也是员工在发挥自己的主观能动性为企业创造更大价值的时候。员工参与管理，才能实现企业和员工的共同进步、共同发展。 任何战略都必须以安人为最终目的 当代美国管理学大师德鲁克说过：企业是人的群体，企业的活动就是人的活动。人的群体必须建立在共同的信念之上，必须把人聚集在共同原则周围。不然的话，企业就会瘫痪，不能运转，不能要求它的成员努力工作。所以，人是企业中最重要的因素，不管企业怎样发展，管理者制定了怎样的战略，都必须做到安人。可以说，安人是和谐管理的最终目的。 安人的前提是满足人的需要本书 来自www.abada.cn免费txt小说下载站更多更新免费电子书请关注www.abada.cn 根据现代美国行为科学家马斯洛的“需求层次理论”，人最基本的需要包括五个层次，一是生理需要，包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需求；二是安全需要，指躲避危险和威胁的需要 ；三是社会需要，包括感情和归属感的需要 ；四是对尊重的需要，包括自尊和赢得他人尊重的需要；五是自我实现需要，指实现自我价值和个人理想的需要。只有满足了人的基本需要，才能够人尽其才，安心工作。如果企业管理者在管理过程中忽视人的因素，就会使员工的积极性下降，整个企业的绩效也会降低。因为管理者不负责任的企业行为而引起员工的抵制和对抗，是企业内部矛盾和纠纷的来源，管理者做不到“安人”，就无法协调企业内部的矛盾和冲突。 许多世界知名的企业家都意识到了这一点。于是，将对人的管理看作是企业管理中最重要的一个环节。索尼公司就以建立一种家庭式的和谐感情作为索尼最重要的使命。其创始人盛田昭夫说过，在日本那些最卓越的企业里，并没有哪种理论、观念和方法是企业成功的秘诀，真正的关键只有一个，就是牢牢抓住了人的管理。 索尼公司始终贯彻“每个职工都是索尼大家庭的一员”的方针，高级主管没有私人办公室，甚至分厂厂长也没有办公室，这样的措施消除了管理者和员工之间的隔阂，使他们融为一体、互相接受、互相尊重。员工在这种环境里，能够实现自我价值，并有一种受尊重的感觉。索尼公司十分注重员工的意见和建议，管理者时时注意保持和员工的接触。有一次，盛田昭夫到位于美国加州的一家索尼公司的下属研究机构看望那里的工作人员，美方的一位管理人员提出要和他合影，盛田昭夫欣然同意，在短短的一个小时里，他就和那所机构的三四十位员工一一合影。事后，盛田昭夫和对那位美籍经理说：索尼公司本来就是一个大家庭，你是真正了解索尼的人，你这样做很对。 在索尼公司，管理者对员工的奖励并不仅仅是在物质方面，索尼的管理者经常提倡“人不能只为钱而工作”的精神。在索尼公司，有许许多多为了事业而不计较金钱的员工。索尼创造性的工作和团结奋斗的精神感染了他们，他们心甘情愿地加入到索尼这个大家庭来，将为索尼做出贡献看作是自己最大的骄傲。 从索尼公司对人的管理中我们可以发现，索尼的管理者十分重视人，而且把人的高层次精神需要放在了十分重要的位置上。他们为员工营造了一个和谐的工作氛围，建立了公司内部协调合作的工作环境，注重了员工的情感需要，并且鼓励员工不为金钱而工作，这样对人精神需要的深层次满足，极大地调动了员工的积极性，实现了“安人”的目的。 而以“安人”为目的的管理，对于员工个人来说，满足了他们各方面的需要，为员工增加了自信心和积极性，有利于员工实现自己的个人价值；对于企业来说，员工积极性的调动，也大大提高了企业的绩效，从而推动了企业的发展。可见，以“安人”为目的的管理，达到的是员工和企业双赢的结果。 安人的能力决定企业的竞争力 社会发展到了今天，人才已经是企业最重要的一项资本。任何一个企业要想赢得市场竞争的胜利，不能仅靠管理者个人的能力和资金及技术资本，还必须发挥出员工的创造和知识，这才是企业竞争力的活力之源。在知识经济时代的今天，员工为企业提供的已经不仅仅是体力和时间，而更重要的是热情和创造力，特别是在一些高科技的知识型企业里，更需要员工发挥创意才能推动企业的发展。以安人为目的的管理，不仅仅能协调员工和企业之间的关系，更为企业增加了竞争力，企业借助于员工的力量，才能够在对外竞争中获胜。 在微软，人更是被放到了最重要的位置上。比尔·盖茨为他的员工创造了一个十分轻松舒适的环境，在他的公司里，没有等级观念，最能赢得尊重的就是人的智慧。比尔·盖茨认为，只有在一个独立的富有个性的环境中，软件开发人员的智慧才能得到最大限度的发挥，于是，他为每一个员工提供一间独立的办公室，无论是新来的员工还是高级管理人员。每一位员工都可以自由地表达自己的意见，而且可以自主安排自己的工作时间。在微软，没有打卡制度，因为他的管理者相信每一个员工都在做正确的事，他们不需要限制。 微软需要的是杰出的人才，最佳的业绩，而不是朝九晚五的员工，所以，在微软，即使是在上班时间也活跃着自由自在的员工。有的打球，有的跑步，有的听音乐。但这些看似自由散漫的天才员工却为微软带来了巨大的经济效益，因为这些员工在毫无后顾之忧的自由环境下，创造性得到了最大的发挥，他们是自己工作的“Owner”，他们自己掌握自己的命运，自己管理自己的时间，他们清楚地知道和自己工作有关的所有信息。在微软，所有的高级经理都是服务于员工的教练，时时为员工排忧解难。 在微软这样宽松的工作环境下，每一个员工都是管理者，他们充分感受到了被尊重和被需要，他们的创造性和智慧也得到了最大限度的发挥，正是在他们的集体智慧的推动下，微软才取得了今天这样令人瞩目的成绩。微软正是在内部“安人”的管理下，才实现了对外的竞争力的提高，可见，安人能够提高企业的竞争力。 如果企业不能达到“安人”，就不可能在激烈的市场竞争中取胜。管理者不能安人，企业内部的矛盾和冲突不断，不但造成资源的浪费而且使员工无法安心工作，工作效率难以提高，祸起萧墙之中，对外的竞争力就更不用提了。而无法在竞争中取胜，员工就更加人心惶惶，管理者也只能手忙脚乱。可见，无法达到“安人”的管理只能造成企业内部的恶性循环，最终导致企业在竞争中失败。 安人的关键在于发挥人的主观能动性 企业管理达到“安人”，就是使每一个员工都有共同的目标，都清楚自己应该做什么，怎么做，知道自己的工作对于企业发展的意义，并且使员工之间合作协调，企业内部和谐运转，员工和管理者之间沟通顺畅，也就做到了企业内部的稳定和发展。而且员工积极性和主动性的提高，也使得员工能够实现自我管理，从而提高了工作绩效，增强了企业的对外竞争力。而企业对外竞争中的胜利，会大大坚定员工的信心，使企业整个运转过程处于良性状态。 美国最有名的电子企业惠普公司，在电子行业取得了骄人的成绩，就和它以人为本的管理是分不开的。在惠普，这一理念体现在管理的方方面面。其中，惠普人事政策的主要原则和做法是利益分享。借助于这一政策，惠普的员工和管理者共同分享利润，分担责任，分享共同发展的机会，甚至分担风险。惠普为了达到“安人”的目的，不仅制定了种种以人为本的管理模式，而且从来不大规模解雇员工，使员工工作安定。即使是在经济衰退时期，惠普也和员工共渡难关。惠普为员工提供了完善的福利制度，解除了员工的后顾之忧。而且通过现金分红和股票购买制度和企业员工分享利润。这样的管理，不仅使企业内部稳定和发展，而且对外也增强了企业的竞争力。 对于管理者来说，只有“安人”才能使管理适应时代发展的需要，才能促进企业内外的和谐发展，所以，任何战略都要以“安人”为最终目的。 避免独裁的管理方式 独裁的管理方式，会使管理者成为一个离群的孤雁，高高在上却完全失去员工的信任。训斥、监控、惩罚、威胁和命令已经不是一个现代企业管理者应该使用的管理手段。在一个只能借助于团队力量成功的时代里，人与人之间的分工合作显得更加重要，管理者也需要与员工进行伙伴式的合作，实现和谐管理，这也是一个成功的管理者必备的素质。 别做“一言堂”堂主 在社会分工越来越细致、人们越来越强调专业精神的今天，管理者实际上没有什么事能够自己干。生产计划的制定需要参考销售部门的数据和报告，技术的改进需要从服务部门那里得到更多的顾客意见，企业决策的制定也不是管理者一个人的事，任何决策方案都是由员工来执行，他们的意见才是来自第一线的声音，而且已经有越来越多的企业认识到了思维模式固定的危险，他们聘请了外脑来参与企业的决策。但如果管理者独断专行，闭门造车，那他制定出的自认为完美的决策方案很可能根本无法实施。 纵观我国众多私营企业的迅速崛起和猝然陨落，我们很容易看出他们有一个共同的特征就是企业家掌握着公司大部分的所有权和经营权，这样过分的集权而没有监督机制，导致他们拥有着全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。他们在快速的胜利面前变得独断专行，独裁的管理方式使他们一意孤行，听不进下属的意见。可是，自己干的结果只能是决策的失误和人心的离散，最终他们不得不承担失败的结局。 如果管理者总是一个人制定决策，在员工提出建议时根本不加注意，最终只能使自己成为“一言堂”的堂主，彻底失去员工的信任。员工的积极性被挫伤，就会产生对抗情绪，即使在管理者想要征求意见时，也会反应冷淡。而且，管理者将制定决策的大权独揽在自己一个人手里，就会让员工失去责任感，反正是由管理者一手制定的决策，成功与否都是管理者一个人的事。这样，在执行决策过程中，员工也会敷衍了事，而将责任的重担压到管理者一个人肩上，还会使员工的积极性和主动性下降，整个组织的竞争力被削弱。 特别是在企业规模扩大的情况下，企业面临的不确定性因素也在逐渐增多，单靠管理者一个人的智能决策有许多的局限性，如果不发挥集体的智能和热情，往往会将企业置于险境。独裁式的管理者不但得不到员工的拥戴和欢迎，而且无法为企业创造更多的价值。所以，管理者摈弃独裁式的管理方式，无论对于调动员工的积极性还是促进企业的发展来说，都是必要的。 扮演导师、教练和服务员 在员工的创造性和热情为企业创造着越来越多的财富的情况下，管理者的管理应该体现在怎样为员工的成长服务上，而不是怎样向员工发号施令，要扮演导师、教练和服务员的角色。员工个人的成功也就是企业的成功，所以，管理者更多的工作不是控制和监督员工的工作，而是让他们自主成功，并为他们提供必要的帮助。 在微软公司，管理者提倡主人翁精神，每一位员工都可以成为一个虚拟团队的“Owner”，这样每一个员工都是领导，团队成员自我管理。而企业中的管理者就成为“Owner”的教练，向每一位员工提供服务，帮助他们成功。高级经理们常常说的一句话不是“你应该做什么”，而是“我能为你做什么”。可见，在知识经济时代，管理理念应该是更好地服务员工，而不是命令和指示。 在现代的企业管理中，管理者应该在工作中更多地融入轻松、柔性、温情、激励的成分，这样才能够赢得员工的支持和拥护，充分调动员工的工作积极性，实现员工的自我管理。在现在的市场环境下，存在着许多复杂多变的情况，如果单靠管理者的分配进行工作安排，就可能出现很多没有明确归属的工作，而这些工作不能及时处理，就会使组织内部出现各种各样的冲突和矛盾。所以，管理者的独裁式管理已经不能满足社会发展的需要。要想使企业内部各部门之间工作协调，不能单靠预先安排工作而应当最大限度地调动起员工的自主性，这更多的是靠管理者的激励来实现的，而不是命令。 美国通用电气公司被称为CEO的加工厂，就是因为他的管理者把“为员工成长服务”看作是企业管理的重要职责所在。著名的企业管理专家杰克·韦尔奇就是这家公司的“产品”。而韦尔奇本人也认为他一生的成就就在于培育人才，他认为GE是一家由众多杰出人物管理的公司。而他最大的功劳就是物色到这些杰出人物，并且让这些杰出人物在这里进一步成长起来，如鱼得水。 韦尔奇崇尚管理者应当注重领导，他反对美国企业界长期以来形成的监视、控制的独裁式管理，而采取积极的领导、激励和授权，充分调动员工的热情和活力。他花费至少一半的时间用于帮助员工成长，从而培养出了众多的领导人。在这种充满活力、为员工创造更大的发展空间的管理方式下，GE取得了巨大的成功。可见，员工的成功才能推动企业的成功，企业管理者应该更多地为员工的成功服务。 权力的真正作用在于为员工扫清工作障碍 管理者要从独裁式管理转变成为员工的成长服务，并不是一件容易的事。习惯了高高在上、独揽大权地命令员工的管理者，很难一下子变得温和起来。但是，为了充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情，使整个组织更加高效运转，促进企业的发展，管理者就必须转变自己的观念。 有的时候，管理者之所以高高在上、独裁专断，是因为他对自己的权力没有正确地认识。他认为自己花钱雇用了员工，就可以对员工发号施令，而员工为了得到工资付出劳动，这是天经地义的。但是，管理者应当明白的是，从某种意义上说，管理者的权力是员工赋予的。是员工的积极劳动使得管理者的管理得以实现，决策能够执行，如果没有员工的执行，管理者的决策只是一纸空文。所以，管理者并不是凌驾于员工之上的，而是为了使自己的决策得以更好地执行而对员工提供服务的。员工更好地工作，才能为企业提供更多的价值，管理者的管理也才能得以更好地实现。 管理者需要运用手中的权力为员工更好地工作扫清障碍，就需要掌握协调的艺术，要使员工之间加强合作，破除掉阻碍员工提高工作绩效的种种不利因素，并且在实际行动中时刻提醒自己加以实施。 首先，在员工刚刚进入公司的时候就要与之建立和谐关系。很多公司欢迎新员工的只是一本厚厚的员工手册。手册中密密麻麻地写明了什么不能做，如果做错了会有怎样的惩罚。这样警告式的管理方式让新员工初入公司就感受到了束缚和控制，这会让他们在工作中谨小慎微，生怕一不小心就会犯错，当然也就无法发挥出积极性和创造性了。 管理者应该做的是，在员工进入公司的第一天就让他明白企业的目标所在，并让他明白自己的责任和义务，以及公司对他的期望。这样就会让员工清楚地知道他应该做什么，并产生一种归属感。当他知道所有的团队成员都在为一个共同的目标奋斗，而他也即将为这个目标而努力时，他就会爆发出工作热情，而不是先被员工手册中的规则吓住。 其次，就是要知道员工对于自己的工作或对于公司有什么期望。那些独裁式的管理者是不会去关心员工内心的期望的，他们认为员工都是想要升职加薪的，但管理者不可能让每一个人都如愿以偿，他自然会根据业绩对员工 进行奖惩。 其实，这种漠视员工期望的做法使员工和管理者之间拉开了距离。如果管理者不能及早地对员工的期望有所回应，就可能造成二者之间的误解。曾经有一个企业的业务骨干突然找到了他的主管提出要辞职，因为他认为他的工作没有得到足够的尊重和认可，他看不到自己的发展和前途。他的主管对他的举动感觉十分惊讶，因为他在不久前的一次会议上刚刚向上级提议升那个员工的职，但是他并没有对这位员工有所表示。最后，主管只能遗憾地看着那位业务骨干离开。即使员工的期望得不到满足，管理者也有必要及早地告知，因为员工期待得越久，得不到满足的失望就会越大。 另外，管理者还应当注意的是，即使不能实现员工的期望也要委婉地说明，而不能欺骗员工或者使用尖锐的字眼浇灭员工的希望。 最后，就是在员工出现错误的情况下，管理者不应该严厉地训斥他们，而是应当积极地帮助员工纠正错误。要给员工犯错的机会，这样员工才能够成长，积极性和主动性才会提高。如果管理者一味地训斥员工，或者抓住员工的错误不放，就会挫伤员工的积极性。 为了改变独裁式的管理方式，在纷繁复杂的环境中实现有效的管理，管理者就要最大限度地帮助员工成功，为员工能够积极工作提供更好的服务。这样，员工的潜能才会得到更好的发挥，企业也会得到更好的发展。 鼓励合作 避免过度竞争 企业面临着激烈的竞争，为了在竞争中取胜，管理者千方百计地提高员工的工作绩效，所以，在企业内部引入了竞争。适度的竞争确实能够提高员工的工作效率，但是，一旦竞争过度，就和企业内部需要的合作产生了矛盾，这时候竞争就会对企业产生副作用。所以，对于管理者来说，要想达到企业的和谐管理，就要协调好员工之间的关系，鼓励合作，避免过度竞争。 只有“一个人的胜利”的管理方式导致更多员工的积极性被挫伤 在非洲的大草原上，狮子和羚羊之间进行着生存竞赛。被狮子捕捉到的羚羊往往是跑得最慢的。所以，羚羊为了不被狮子吃掉，就要努力比其他羚羊跑得更快。这时候的竞争已经不是狮子和羚羊之间的竞争，而是羚羊内部的竞争。每一只羚羊为了自己的生存都在和其他羚羊展开竞争。这样的竞争和我们在企业内部看到的竞争相似。 在只有一个职位，只有一个最佳，只有一份荣誉的时候，在员工之间就会有你死我活的竞争。这样的竞争只有一个胜利者，其余的都成为失败的人。如此结果让员工之间的合作和对话成为泡影，因为在这一个人的胜利背后，所有的人都被贴上了“失败者”的标签。即使其他人的表现一样出色，但他们没有得到管理者的肯定和认同，他们就会把自己的怒气转嫁到胜利者的身上，孤立他，攻击他。这样只有“一个人的胜利”的管理方式无疑会让更多的员工积极性受挫，那些愤怒的员工甚至会在工作中故意搞破坏、表现恶劣。 其实，任何一个组织都不可能靠一个人成功——既不能只靠一个管理者，也不可能只靠一个优秀的员工。即使一个人的业绩突出，管理者也不能认为这一个人推动了企业的发展。如果管理者只把奖励的目标指向一个人，就预示着其他员工的集体失败。要知道，那些努力工作、提高了绩效却没有得到奖励的“失败者”，也是推动整个企业发展的人。所以，对于管理者来说，要想避免出现员工之间过度竞争的情况，就要使奖励指向一个团体，而不是造成“一个人的胜利”的场面。 独木不成林，一棵树再粗壮也是势单力薄，只有许多棵树木连成一片树林，才能更好地抵御外界的风雨。当管理者意识到了团队合作的重要性时，就会避免企业出现“一个人的胜利”的情况，业绩评估也不会出现只奖励一个人的情况，从而避免过度竞争。 在微软，每一个员工都是优秀的，而且每一个人都在不断进取中，管理者为了避免出现团队内部的恶性竞争，就在业绩评估中设立了一项重要的指标——团队精神。一个员工是否优秀，并不是只以个人的业绩为准，而是以一个团队内部的全部成员为参照物。一位员工，只有在个人业绩和团队精神同时优秀的情况下，他才是优秀的。这样的评估方式避免了一个人的胜利的情况，从而避免了过度竞争。 如果管理者提倡公司内部只有一个人胜利的奖励模式，就会为企业内部 带来过度竞争的根源。即使是赢得奖励的员工也会在以后的工作中感受到被冷落、被孤立，从而使自己的工作无法更好地进行。而其他员工积极性被挫伤，自然也无法表现良好，对于管理者来说，这样的奖励不但没有收到好的结果，反而产生了副作用。所以，出现过度竞争的管理只能是失败的管理。管理者要达到和谐管理，就要鼓励合作，避免过度竞争。 过度竞争会削弱合作竞争力 如果管理者鼓励企业内部的竞争，并且奖励那种“一个人的胜利”，就会使企业内出现过度竞争的情况。员工之间将会不断出现冲突，使整个企业充满火药味，员工们将无法坦诚对话，更不必说互助合作了。因为当同事成为自己的竞争对手后，每个人将牢牢守住自己的“阵地”，不肯再把自己工作中的经验和教训与别人分享，甚至还会想方设法找出对手的漏洞，进行打击，以抬高自己的身价。这将阻碍企业内部相互间的沟通和交流。 过度竞争还会使员工变得谨小慎微，生怕自己工作出错，而采用最稳妥的方式进行工作。这将使员工的积极性和创造性大大降低，员工不会再冒险尝试新的方法和新的技巧，因为一旦失误，自己就有被排除出“胜利者”的可能。如果员工连犯错误的机会都不肯给自己，那么创新就无法实现。员工小心翼翼地对待自己的工作，同时还要睁大眼睛盯着同事的错误，自然就毫无效率可言，这造成了企业内部资源的极大浪费。 当每一位员工都想成为那个惟一的胜利者时，员工们之间的信任关系也将成为过去。因为他们开始把同事当作竞争对手，从而互相隐瞒真实情况，且不断猜疑试探，生怕对方掌握自己的“底细”。这样，员工之间也就无法建立起那种亲密的、牢不可破的关系。员工甚至会产生那种挤掉同事自己就有可能成为胜利者的思想，以至于把自己努力的方向变成打击同事，而不是安心工作。这样的工作状态只能使整个企业的工作绩效下降，不但损害了整个企业的利益，而且会阻碍员工个人的成长，最终的结果只能是企业和员工的“双输”。 过度竞争还会让员工盲目求业绩和速度，而开始走捷径。这只能牺牲掉产品和服务的质量。表面看来，员工的工作效率提高了，甚至员工拿到了奖励，实际上，这样的捷径带来的是严重的负面影响。顾客的利益受到了侵害，企业自然难以长久发展。而且熟悉内情的其他员工也会效仿或者在企业内部散布消极信息，这对于企业的不良影响是巨大的，甚至会为企业带来致命的打击。 如果管理者认为内部竞争带来的只有工作效率的提高，那就太乐观了。因为适度的竞争，确实能够使员工更加积极努力地工作，付出更多的热情来提高自己的工作效率。但是一旦出现了过度竞争，那么员工的工作效率不但不会提高的，反而会大幅下降。员工之间不再是合作伙伴而成为竞争对手以后，本应由他们合作完成的工作将难以协调，员工会凭借自己的力量完成，这将会出现大量的重复劳动，工作效率也就难以提高。 在那些员工都十分优秀的企业里，一个人的胜利所带来的效果，并不是管理者以为的那样理想。获胜的人尽管得到了奖励，但他将面临着残酷的考验，他将被排斥在“失败者的团体”之外，那些竞争时互相敌对的员工这时会联合起来孤立他，对付他。而没有获胜的人，想的并不是要努力在下一次获胜，而是认为自己的运气比较差，并不承认获胜者比他更优秀。他们会认为比赛是不公平的，甚至认为整个竞争无稽可笑。他们的自尊心和自信心都会在这样的竞争中受到打击，长期失败的人更是无法信心十足地工作。 当企业内只有一个人胜利时，管理者无疑是在告诉其他员工，你们都是失败者。在这样一个失败者组成的团体里，企业发展是难以想像的。所以，管理者应该认识到，过度竞争带给企业的是阻碍的力量，只有避免过度竞争，企业才能向前发展。 将“一个人的胜利”变为“所有努力者的胜利” 和谐的管理就是要实现员工之间团结协作的关系，这才是促进企业永续发展的力量源泉。为了鼓励员工之间的合作，而不是过度竞争，管理者有必要在奖励制度中将那种“一个人的胜利”变为“所有努力者的胜利”，这样，那些为了个人胜利不择手段的人将无法得到奖励，而注重企业利益、团结合作的团队将成为胜利者。企业内部将形成相互信任、团结协作、坦诚互助的合作氛围，从而促进企业的和谐发展。 为了营造团结协作的氛围，企业管理者要改变奖励的方式。不再用高额的奖金和惟一的名额来引诱员工做过度的竞争，而是把奖励的对象换成积极合作的团队。这样员工们之间就会有坦诚的交流，团队成员间还会互相帮助，从而重建信任。如果管理者赞赏合作，员工们就会注重合作。而且每一位员工都会有一种归属感，当他们在这样一个团结热情的团队中工作时，他们的积极性和创造性会得到最好的发挥。管理者对团队合作给予高度评价，积极倡导合作时，员工之间的竞争就变成了团队之间的竞争，当然，这样的竞争同样不能够过度，否则团队之间也是难以合作的。当员工之间形成团结合作的关系时，企业就能够在员工的互助合作中获得良好的发展。 当管理者把奖励的对象由一个人变成为一个团队时，相应的，企业中原来由一个人来承担工作责任的做法就应当转变为由一个工作团队来承担。这样，个人在组织中的作用就会减小，而团队的意义就会增强。对于员工个人而言，也就形成了“一花独秀不是春，百花齐放春满园”的意识，整个团队的优秀和卓越就成为每个员工的追求，团队的整体绩效就成为所有成员的努力方向，员工之间自然能够形成团结互助、无私合作的精神，过度竞争也就不复存在了。 在微软公司，管理者就把奖励的对象放大到了一个个工作团队，也由一个个工作团队作为承担工作责任的基本单位。他们设立许多产品组进行技术和产品的开发，在不同的产品组之间进行竞争，每个团队内的成员互助合作。微软的内部竞争甚至可以说是残酷的，因为有时他们的不同产品组会开发类似的产品和技术，这样一个组获胜，就意味着另一个组的成员需要加入别的组或者重新开发另一项新产品。这样的做法在一定意义上避免了团队成员之间的过度竞争，也提高了企业的市场竞争力。 为了培养员工的归属感和团队意识，管理者还要避免企业内部过于频繁的岗位轮换。有些企业为了扩大员工的生长空间，为员工提供岗位轮换的工作制。这种制度有一定的优点，但如果这种岗位轮换过于频繁，就有可能影响员工之间互助合作气氛的形成。因为当一个人过于迅速地更换工作岗位时，他就不可能在这个还没有熟悉的团队中找到归属感，自然也无法产生工作热情，而且这样过于频繁的岗位轮换，还会使团队难以建立稳固的基础。有时候，企业内部之间的员工确实需要合理地流动，但是如果这种流动过于频繁，就和企业建立团结互助的团队的意图相违背了。所以，为了营造合作氛围，管理者有必要防止员工在企业内部过于频繁的岗位轮换。 在制度中融入柔性 管理者在企业管理过程中一定要有严格的制度，因为制度是规范员工活动和建立良好秩序的基础。但是，企业管理并不仅仅是制度化的管理，如果管理者只是制度的严格执行者，那管理者在企业中就只是作为一个监督者和控制者的形象出现。为了实现和谐管理，管理者要和员工之间建立和谐的人际关系，这就需要管理者根据不同的管理情境，采取不同的策略，在管理制度中融入柔性。 柔性管理激发员工的创造性 在当今的竞争环境下，无论是企业还是员工个人，都面临着许多不确定性的因素。那种单纯依靠制度来实现管理的管理方式，已经不能适应当代企业的需要。很多企业的运行已经不仅仅是程序化的生产活动，而是需要发挥人的创意和潜能的创造性活动。企业的管理制度即使科学，也不能控制人的思维和创意，所以，管理者有必要在制度中融入柔性的管理方式，通过情感上的沟通和交流，实现员工的自主管理，充分发挥员工的积极性和创造性。为了实现柔性管理，管理者就要在管理过程中，减少约束和控制的成分，增加沟通和激励的因素。
