生存：20家有影响力的企业 25年生存发展历程-生存：20家有影响力的企业 25年生存发展历程

生存：20家有影响力的企业 25年生存发展历程

生存：20家有影响力的企业 25年生存发展历程　　这是一本尚未出版，就已经引起业内广泛关注的书；这是一本探讨如何在中国搭上繁荣快车实现财富的书；这是一本探讨在中国商业环境中企业成功哲学的书；这是一本由中国企业从业人员撰写、以中国企业为标本的中国企业管理著作，他们包括：经济学家张维迎、樊纲、魏杰教授；企业家牛根生、冯仑、李家群；原创管理著作《联想为什么》作者陈惠湘；《海尔中国造》作者之一胡泳……　　作者：张建华序序一企业生存是理论，更是实践　　胡泳　　在我们多少有些喧嚣与躁动的企业管理理论书籍中，大量充斥着的是舶来品，少有“原创” ，也就是缺少对我们自己企业的深刻理解与总结。这与中国企业发展的现状很不协调。没有实践的理论是空洞的理解，同样没有理论作指导的实践是盲目的实践。从这个意义上说，中国企业呼唤“理论的原创。”《生存——繁荣时代的企业管理实践》是本具有对中国自己企业进行“原创”性理论探讨的书。　　我和建华兄的相识与相知，很大程度上源于一个共同的追求，借用他这本书宗旨之一，我们为一个“共同使命”而激动：剔除“伪问题”，找寻中国企业管理的“真问题”。　　就本书而言，建华兄以一己雄辩，回答了他心目中的“真问题”：企业为什么生存，如何才能生存，怎样才能生存得更美好。对这样定义的“真问题”，或许会有许多人不以为然，因为生存问题是一个最基本的东西，并不高深，也不玄妙，似乎上升不到哲学层面，因而也就不值得费尽心力去解答。为了廓清人们头脑中并不罕见的此种谬误，请容我先引述一段先贤庄子的寓言。　　“周昨来，有中道而呼者，周顾视车辙，中有鲋鱼焉。周问之曰：‘鲋鱼来，子何为者耶？ ’对曰：‘我，东海之波臣也。君岂有斗升之水而活我哉？’周曰：‘诺，我且南游吴越之王，激西江之水而迎子，可乎？’鲋鱼忿然作色曰：‘吾失我常与，我无所处。我得斗升之水然活耳。君乃言此，曾不如早索我于枯鱼之肆。’”　　一条鲋鱼在困境中认识到，没有了生存保障，就永远也不会再有驰骋于东海的机会。关键时刻它所需求的只是“斗升之水”，而不管西江的水如何浩浩汤汤。今天的中国企业又何尝不像寓言中的“涸辙之鲋”，失其常与，无所居处。当它们试图寻找良方以摆脱困境时，渴盼的不是高头讲章，而是合乎实际、便于应用的原则和方法。所以，我以为，建华兄的这部著作，最大的益处在于它为中国企业送来了“斗升之水”，作者自己则把他的努力称为“寻找第四种理论”。我们不缺从西方引进的企业管理潮流与时尚，不缺高深的管理工具与教科书上的手段，不缺对一个个企业案例的新闻式描述，但确实缺少一套适合中国企业、能在中国企业成长的道路上起指导作用的理论和方法。换言之，必须对中国企业进行长期实际的追踪和深入具体的分析，再从中得出规律性的结论。书中的一些有独创性的论述，如一致性企业组织、泛家族制等等，无不映射着作者这方面的苦功。　　作者所图者大，但所入者小，全书紧紧扣住“生存”二字，始终在宣讲一个不易的道理：对一个组织来讲，没有什么比生存更重要的了。我体会，生存对中国企业之所以格外重要，原因有三：第一，中国企业的生存较之西方更为不易。在西方，长期的商业积累和残酷的竞争磨炼，使市场的观念深入到每一个企业家、每一家企业中，而在中国，市场经济条件下的竞争还是一个崭新的话题。　　中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差距，但当前最主要的差距是什么？就是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法根据这一点来确定正确的企业发展战略，无法制定相应的管理模式，无法形成相应的企业文化和激励方式。外国企业长期在市场中运作，耳濡目染，已经本能地掌握了这种规律，而中国则仍然缺乏市场经济的基本环境。对此，柳传志曾有一个形象的比喻，环境对办企业的作用就像孵鸡蛋的温度一般重要。孵鸡蛋的正常温度应该是39度，但中国的商业环境常为42度高温，鸡蛋没法成活。今天的环境温度虽有所好转，但还远远称不上最好。　　第二，由于中国企业的成长道路与发达国家不同，中国企业界常常面临一个尴尬局面：在老式的基础管理尚未完全合格的时候，又不得不迎接现代管理的挑战。向市场经济的转轨和过渡造就了一个复杂的经营环境，使得中国企业的生存必须最大限度地遵循“与时俱进”的法则。查尔斯?达尔文在《物种起源》中描述自然选择时说：最适合生存的是那些能调整自己以适应改变中的环境和新的竞争的物种。这也正是今天的企业所面临的问题。　　达尔文写道，自然选择“是随时准备采取行动的一种力量”。随着时代的发展，越来越多的公司无法对外部环境保持强大的控制能力。当外部环境发生重大变化时，企业必须首先从内部进行适应性改革才能处理好企业外部的各种关系。这意味着在新型、开放、非正式和破除等级观念的管理中主动放权，意味着提高组织的反应速度和灵活性，意味着增加组织的思考能力。　　第三，企业维持生存（不死）仅仅是第一步，还必须追求生存得长久（长青）。从不死到长青，即在坚实的基础上建设伟大的企业，是中国企业生存的最高境界。这种高境界从其本质上说必然是精神性的：有精神信仰的公司没有能量的浪费，没有无谓的权术争斗，所有的努力都导向一个方向。明乎此，你就不难理解为什么本书的作者要花那么多笔墨谈论“使命崇拜” 与“建立灯塔”。　　企业必须能够描述自己，而这种描述必须既面对内部听众，又面对外部听众。这是因为，企业无法简单地用它们制造的产品来定义自身。伟大的公司不把它们的价值观同一项特殊的产品或服务联系在一起，因为它们知道，自己的长期使命不是生产某一特定的产品或提供某一特定的服务。比如，当你把自己定义为一家家电公司时，你有没有想过，当人们不再渴求最新潮的电器的时候，你又用什么维系公司呢？而假如你能够清晰地描述自己，提炼出一个始终如一的公司理念，形成一种内部“宗教”并据之行动，你将能够激发出公司员工身上蕴藏的巨大能量。　　生活中的每个人都可以被视为三重视角的结合体─—一是自己如何看待自己，二是别人如何看待自己，三是自己想要被别人如何看待。这三重视角结合得越是紧密，个人也就越有力量。　　企业也是如此。假如一个企业对自身的看法同他人对企业的看法、企业希望他人拥有的看法完全一致，这个企业就是强有力的。一个企业对自身的看法构成了内部的文化或信仰，他人对企业的看法构成了企业的品牌形象，企业希望他人拥有的看法则构成了企业的使命。　　柳传志谈到联想的发展时曾说：“要是在美国，我做不了这么大，美国人在中国也不会做这么大的一个联想。为什么？对环境的适应使然。企业的生存是理论问题，更是实践问题，而且最终还是个实践的问题。”　　建华兄在企业工作多年，深明“实践第一”的道理，虽然他孜孜以求“第四种理论”，但他的著作绝非书斋空谈，而是一种实践的总结和升华。循此，企业有望找到基业永固之途。　　《生存——繁荣时代的企业管理实践》值得一读。序二我们需要补课　　陈惠湘　　与建华先生见面讨论《生存——繁荣时代的企业管理实践》一书的时候，他更多的是从文化传统和制度传统的角度，以一种检讨的态度来分析中国企业的生存状况以及如何改善。他离开之后，我发现某些观点他已经在自己的这本新作中有比较系统的阐释。　　于是，联系到近两年来企业界、理论界关于“核心竞争力”的讨论和思考。我想《生存——繁荣时代的企业管理实践》这本书应该能够给读者提供很多启发。一如本书所言，中国企业的确需要思考一下自身的生存状态了。虽然，我们取得了一些成功，例如书中涉及的一些中国企业。但是，冷静分析，这种成功更多意义上是一种本土市场条件下的本土化策略的成功。它不表明我们一定就会有美好的未来，一定就具备赢得未来的竞争力。　　我想，即使把今天那些已经获得成功业绩的中国企业包括进来，补课都是我们的一项重要任务。补什么课呢？补基本功。这有点儿像游击队需要变成正规军的那种意思。在今天以前，我们的企业游击队太多，正规军太少，我们所取得的成功也是游击战的成功。在今天以前，游击队是中国企业的合理选择。那么，今天以后呢？中国企业也许还不能够放弃游击战，但与时俱进，仅仅是游击队的本事至少不能够在正规战争中全盘获胜。　　补课就成为我们转变成正规军和赢得未来的一项重要任务。其实，稍作分析我们就可以发现，那些竞争力表现持续良好的世界级公司和中国公司，他们最大的特点是什么呢？是系统性好，组织的感觉好。在影响企业发展的各种指标项目上，例如制度、团队、文化等，例如市场、技术、财务等，他们都能够表现出一种很好的均衡性，没有明显的破绽。我们达成共识，把这称之为“木桶理论”。正因为这样的原因，他们的路可以走得很长，很稳健。建华在书中把这称作一致性。其实一致性对于一个企业而言它不仅仅是一个前后时间一致的概念，还有一个以均衡为标准的组织系统一致性的问题。　　恰恰很多的中国企业还没有形成这种系统一致性，还存在结构性失衡。这些企业大多数有特别突出的一些优点，这是他们之所以能够走到今天的理由。同时，他们又存在明显的缺陷，或者是制度的，或者是文化的，或者是团队的。这使得我们不免要担心他们的未来。有人说，我们有太多流血奔跑的企业。我想这是自然的，因为我们中国企业起点都低，所以更追求速度。追求速度就可能流血奔跑，关键是哪里在流血？假如是小腿肚子，那也还无大碍，但假如是内脏出血，恐怕是要停下来。　　建华有很强的使命感，他努力在用比较的方法去推进自己的实证性研究。尽管这条路很辛苦，但本书之于读者的价值也恰好在此。　　2003年10月31日于北京引言：生存超越一切　　管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在。　　在纷繁的问题中，什么是中国企业面临的“真”问题：是生存，没有什么比企业生存更重要的了。　　我始终坚信：对中国的企业有用，对我们的国家也有用！引言　　连续25年经济的高速增长，这在人类历史上，是个不折不扣的繁荣时代,是了不起的时代。但就在这个时代，中国企业发展，呈现了这样的景观：一个个行业从暴利走向微利，再走向企业亏损；行业中的企业从群雄纷争最后到寡头垄断——有如大海中的波浪，一浪一浪，几乎没有一个行业成为例外。繁荣时代，企业赢利生存变得越来越艰难。二十余年来，对中国企业成长发展贡献最大的是管理。它使中国经济组织的劳动生产率提高了近百倍。正是管理的实践，使体制创新、机制造新、科技创新、市场创新成为可能，成为企业实实在在的利润。管理是人类与生俱来的本能，但从世界角度看，现代管理只有一百年的历史，中国的现代管理也只有二十多年的实践。管理，改变了企业组织的生存方式。看到这个的同时，我们又不能忽视的另一点事实是，二十余年来，一些企业的成功是雄心勃勃的结果，而不是管理的结果。所谓“一不小心就发了财”。但现在是一不小心就破了产。今天，我们可以说：中国的企业已经步入了管理的时代——企业持续成长和长久生存已成为企业、企业家、企业管理理论家，以至整个社会关注的问题；探讨和实践企业的生存之道成为企业管理者、企业所有者、企业经营者以及全社会的共同使命。管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在。从管理一百年实践看，每一个对现有管理实践中存在的问题或缺陷进行修正的新观点、思想，都在出现伊始就种下了需要重新思考、修正的种子。管理的环境是变化的，但管理的根本问题不会变。　　因为，在这个时代，没有什么行业赚钱、什么产品赚钱和什么行业不赚钱、什么产品不赚钱，关键要看是谁、哪个企业、怎样在做。在这个时代，行业的最先进入者和行业暴利的获得者大多不是这个行业的最终成功者。从某种意义上说，在我们这个经济环境中，进入一个行业是容易的，在一个行业中愉快地生存却非常困难。市场越来越小，利润越来越薄，创新求变的呼声越来越高。在这个时代，几乎所有行业每天都有退出者，但每天也都有新的进入者；在这个时代，没有什么样的人可以办企业、什么样的人不可以办企业，在游戏规则面前大家基本平等；在这个时代，评判企业成功与否的标准不是企业规模，而是企业可持续发展的能力；在这个时代，那些靠运气、靠关系、靠“祖传秘方”生产销售的企业已经很难生存；在这个时代，企业产品没有广告不行，但仅靠广告也不行；在这个时代，从消费者角度看，改变我们生活的是手机、电脑和互联网，是汽车和日益丰富的餐桌。但从企业家和企业角度看，是把产品、金融、市场和企业内部资源组织起来的管理。　　当然，在这个时代，企业管理绝不仅仅是“执行”那么简单！因为，作为经济组织，每个成员为什么要不打折扣，要创造性地为老板实现意图去“执行” 呢?联想控股董事局主席柳传志先生曾讲道，“为什么要为企业卖命?”这是个没有最终答案的问题，是不可能用“执行”解决的问题。　　怎样实现“执行”，为什么要“执行”，能否创造性地“执行”，成为企业管理者的命题。为探究这些问题，我们不得不再次回到原点：管理。于是，在我们这个时代，现代企业管理的理论和方法被大量引进，甚至成为巨大的市场。　　但管理究竟是什么呢？从本质上讲，它是一种思想，而不是工具。从现代管理实践和理论一百多年的发展历史可以看到，管理在每个时期是不一样的。泰勒时代，是以责任制为主的所谓科学管理；到了20世纪60年代，现代管理学大师彼得?杜拉克提出“企业战略”概念，企业的战略成为管理的重要内容；20世纪七八十年代，“日本制造”风靡全球，这时，管理的重点则成为企业文化；而到了20世纪末，管理再次回到起点：责任制。但在表述上则是以六西格玛为中心的过程—— 产品与责任的“百万次机会不超过34个缺陷”——追求终端产品和生产过程介乎完美的企业管理质量标准。　　今天，管理在大多数管理专家们口中已经成为ROI(投资回报)、SVA(股东价值分析)、R OIC(投资资本回报)、EVA(经济附加价值)以及“执行”等等。　　在如此纷繁的管理理论市场上，人们需要在纷繁的问题中寻找到事关中国企业管理的当期和长期重点问题。要寻找到一种当期需要的真思想，是需要寻找出“我们自己需要的问题”，需要在一拨拨舶来的眼花缭乱的“问题”中一个个剔除“伪问题”，从而找寻到关于中国企业管理的“真问题”。　　什么是今天我们管理的真问题呢？　　管理既然是一种思想，说穿了就是企业实践的总结。从这个意义上来看管理，上面那些东西是中国企业管理的首要问题吗？换句话说，管理对我们这样一个只有20年发展历程的企业群和企业家群究竟意味着什么呢？又是什么管理内容对我们的企业和企业家最重要？　　不错，从宏观上看，毫无疑问，中国会赢得这场世界性经济竞争，“风水轮流转，今年到我家”。但从微观上看，在这样一个大势之下，并不是每个企业、每个企业家都能够成为胜者。企业的最终胜出取决于企业生存的长短。在国家经济这部快速行进的列车上，肯定有一批企业会由于种种原因被甩下车厢；肯定有一批企业会由于种种原因上不了车。中国经济起家时期——上个世纪80年代“靠胆量”成长起来的企业，所剩无几；上世纪90年代靠“点子”、“关系”、“运气”发展起来的企业，如今面临着生死抉择。与其说我们是个生机勃勃的时代，不如说我们是个生存的时代，对企业来讲更如此。　　“生存还是毁灭，这是一个值得思考的问题。”　　冯仑先生是中国房地产业界的智者，他的万通甚至被业内誉为“黄埔军校”，原因在于从万通走出了几个中国地产界的大亨。冯仑先生在2000年时曾自我解嘲道：“为了企业的生存和发展，不惜牺牲自己的‘色相’，在各种媒体上露脸。毕竟，失节事小，饿死事大。对企业来说，生存下来才是第一位的。”　　太阳每天都是新的，但有太多的企业和企业家并没有等到太阳重新升起就已经死去。我们已经看到太多的企业家大喜之后的大悲，看到太多的企业辉煌之后的毁灭。为了等待新的太阳升起，企业和企业家在市场中苦苦挣扎、拼搏，生存成为企业在这个时代的第一要务，成为这个时代的最高法则，成为这个时代的绝对原则。一切为了生存，一切围绕生存，生存成为达成所有企业目标的前提和条件，生存成为超越一切的大事。　　这样一来，如何生存成为管理的真问题，也是当期管理思想的真谛。我用五年时间研究中国企业的生存状况和生存方式，力图找寻出适合中国企业的生存哲学：企业为什么生存，如何才能生存，怎样才能生存得更美好。　　生存并且长寿是人类所有组织都在追求的目标。美国教育学家、加洲大学前校长克拉克教授曾做过统计：1520年前成立的组织，现在仍然用同样名字生存的，全世界只有85个。其中，有70个是学校，有15个是宗教组织。　　为研究中国企业的生存哲学，我参照克拉克教授的方式对中国近代组织寿命也做了统计：以 2002年为界，上溯80年前成立、延续生存至今的组织大约有28个。除北大、清华等学校外，还有就是医院、政党和军队。上述组织主体虽不是企业，但它们与企业有相似的地方：都需要不断调整自己以适应变化的环境，也都需要面对竞争对手的竞争。典型的是北大、清华这样的学校。可能没有人会怀疑再过百年，北大、清华会依然存在，但今天市场上红红火火的企业又有多少生存时间预期？所以，我们在探究中国企业生存之道的时候，应该从这些非赢利性组织中汲取智慧、得到启迪。　　要研究、寻找中国企业的生存基因，绝对离不开中国市场上的中国企业。尽管我们现在说谁是、谁可能成为中国百年企业还为时过早，但我们可以把目前公认成功的企业拿出来解剖。当然，在几百万家中国企业中选择成功企业也是困难的，因为他们成长的时间还是太短。可为了具有代表性和便于操作，研究之前，我先制定了这样一个标准：1由企业家创立，基本走过20年来中国经济转轨历程，其经验和理念曾对中国企业发展产生过影响，并至今影响着中国以至世界同行业的企业；2行业领先，在打造“中国制造”世界地位的过程中发挥了重大作用的企业；3非资源垄断性企业；4在中国内地发展的具有代表性的香港、台湾地区企业；为使最终的结论具有客观性和说服力，作为比较和对照，我又选取了十几年来被中国企业和企业家们认可为标杆的美国、欧洲和日本相关企业。在最后的取舍上同样制定了一些标准： 1进入世界500强的企业；2具有百年成长历史的企业；3虽然不是百年企业，但在传统产业中用和中国入选企业相同的时间做成世界级水平的企业，如，沃尔玛。　　按上述标准，下面这些企业进入我们的视线，并成为我们研究、解剖的案例企业。　　入选的中国企业与国外样本企业中国本土企业国外企业 (01)联想集团(01)通用电器GE (02)海尔集团(02)摩托罗拉 (03)长虹电子集团公司(03)沃尔玛 (04)格兰仕公司(04)麦当劳 (05)希望集团(05)雀巢咖啡 (06)万通集团(06)马士基海运 (07)万向集团(07)索尼电器 (08)中国吉利集团(08)松下电器 (09)华为(09)诺基亚 (10)万科企业 (11)力帆集团 (12)蒙牛乳业 (13)远大空调有限公司 (14)COSCO(中远公司) (15)中国海运集装箱公司 (16)台湾宏碁 (17)永和大王(台湾) (18)顶新国际(台湾) (19)正泰企业集团 (20)浙江娃哈哈在整个研究过程中，上述名单中的中国企业在不断调整：不断有企业被市场证明失败而淘汰，其速度之快，成为中国企业成长的特色；同时，也不断有新的企业冒出，成为社会公认的成功者。这也是我们这个新兴市场魅力之所在。我相信，就是我们最后确定的这些企业也会有被市场淘汰的，但它们的管理实践，无论怎样淘汰，都是构成中国企业管理理论大厦的一块基石。这是谁也抹杀不了的。　　生存超越一切，生存是我们这个时代企业管理的主题。　　这是本关于中国企业生存哲学的书。我想，既然是从哲学角度研究和探讨中国企业生存问题，那就不可能给出一种结论而只能是提出一种思考的方法。事实上，“管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在。”但尽管如此，我们还是能够发现一些规律，并更加深刻地认识到生存超越一切。只有那些有美好目标，并为此不断实践的企业才能在这个市场中生存下去。　　本书共十章，主要讲三个问题：第一，我们企业生存的时代环境；第二，企业生存的制度因素；第三，企业的生存实践。　　活下去，并且活得美好，是所有企业和企业家的期盼。几乎所有企业家都在为自己所掌控企业的命运操心，企业的生存已不仅是企业和企业所有者的事情，而是整个社会的问题。企业的生存直接关系到我们的生活质量、关系到我们社会的繁荣和稳定、关系到我们民族的强盛、关系到我们能否生活得更美好的问题。这其实已经是国家利益之所在，是我们全民族的共同使命。　　中国企业管理实践的25年，环境变化非常快——从计划经济到市场经济是一种变化，从短缺经济进入“过剩经济”也是一种变化，从单位人、城市人、农村人到组织人、公司人、企业人还是一种变化。在这种不确定、不连贯，急速变化的时代，管理担负了它注定要担负的使命和责任。　　企业管理早已走出企业界限，人们也早已接受了诸如“城市管理”、“政府管理”、“福利组织管理”的观念。所以我始终坚信：对中国的企业有益，对我们的国家也是有价值的！第一章繁荣时代：我们的机会　　中国企业元年：1990年。　　在这场竞争中我们终将赢得胜利，无论是日本、欧洲还是北美，在市场上他们都将毫无办法。　　“中国制造”不是今天的创造，而是始于一千年前的宋朝——以瓷器为代表的中国制造产品让世界认识、记住了中国。在英文中，“瓷器”与“中国”竟然为同一个词。　　“未来50年美国面临的巨大挑战是，美国人民和美国政府如何看待中国的崛起。”　　“如果一个国家要生活得好，它必须制造得更好。”制造是需要通过管理来实现的。一中国企业元年：1990年前的企业与2000年后的企业　　如果说经济科学是选择的科学，那么，管理科学就是选择之后关于效率的科学。管理提高了两种效率：第一，是资源配置的效率；第二，是生产效率。中国企业已步入管理时代。是中国企业应该出、能够出和已经出世界级企业的时代，时代给了中国企业和企业家这样的机会：千年一遇，千载难逢。　　2003年，在一次企业高峰论坛上有个花絮：大家谈到“20年前是干什么的”这个问题，老板们开始忆苦思甜，有的说原来是架子工，有的说原来是摆小摊的，还有的开了个路边小饭馆。最后，大家形成了共识：是中国这二十年，给了我们机会。　　世界现代管理有一百年的历史，但中国真正的企业管理却是在这25年间才开始发生和实践的。　　企业管理是需要土壤的，企业的生存是需要条件的。　　从北京八达岭高速公路西出，沿途可以看到一辆辆满载货物的巨型载重汽车源源不断涌入北京这个大市场。　　1989年我第一次跑这条路，当时还没有高速。从北京到内蒙古首府呼和浩特市，500公里，整整跑了4 2小时。但比起百年前“庚子”之变躲避八国联军追赶的慈禧太后，还是好了不知多少倍。据史料记载，慈禧从这条路西逃陕西，尽管是逃命，但到达山西大同，也用了半个月的时间。　　现在，这条从呼和浩特到北京的路，只需6～8小时车程。有位乳业公司老总曾这样豪爽地告诉媒体：(他们)从草原深处一头乳牛身上挤出的新鲜牛奶，经过消毒、包装，12小时之内就可摆放到北京超市的货架上。　　路的变迁表明了时代的变化。正是这条“6小时”路，成就了一批时代英雄和英雄们的作品：企业。　　1998年，位于内蒙古呼和浩特市的伊利乳业股份有限公司主管销售的一位副总经理由于可以理解的原因辞职：他要办一家“自己的”乳品企业。三年后，这个赤手空拳创办的“自己的企业”，已成为日处理鲜奶三千多吨、年销售额超过50亿元、位居中国乳品市场前三甲的企业 (截止到2003年12月底统计)。　　这个时代英雄就是被业内称为奇迹的牛根生，这个企业就是牛根生创办的蒙牛乳业股份公司。2002 年，蒙牛乳业被北京一家著名财经媒体评为中国市场成长最快的企业，从4000万元到85个亿，用了不到24个月，财富增长速度超过了世界巨无霸的微软帝国。在探究蒙牛乳业快速成长的时候，我们更多看到的是企业家和企业的市场营销战略，以及一个个神话般的财经故事。当然，这些都没有什么错误。但我们似乎更应该探究一下支撑这些的基础：因为这是时代给予所有企业家和企业的馈赠。　　1990年，中国第一条高速公路——沈阳至大连的高速公路建成。到2002年，中国高速公路总里程达19万公里，超过加拿大跃居世界第二。发源于1992年的中国电信程控交换机的革命，到 2000年基本完成了国内数字电信网络；2001年，中国成为世界第一位的电信市场。1991 年，中国深圳证券交易市场开业，到2003年，中国证券市场市值已经超过8万亿元人民币。中国第一条高速公路“沈大高速”的建成，不仅是中国公路史上的重要标志，也是中国企业发展的重要标志。此后，中国用十年时间走完了欧美国家40～50年的历程：搭建了以“高速公路、电信通路(程控交换、因特网)和企业融资通路(融资市场)”为主要内容的市场基础网络。正是这个网络，使中国企业成长有了物质基础，为中国企业的快速成长提供了条件。　　我们再看蒙牛乳业和牛根生：正是中国公路交通的改善，才使一般定位为地区市场的鲜奶，可以迅速跨越千里之外的市场；正是中国资本市场的建立和观念的改变，才使他们能够在这样短时间内聚集起资金；正是中国电信大发展，才使他们能控制在短时间内迅速膨胀发展的市场。　　从世界企业发展历史看，19世纪末与20世纪初，是现代企业与古典企业的分水岭。我们关注以泰勒为代表的现代企业管理鼻祖们创建的管理理论对现代大型企业理论支撑的时候，很容易忽视一个问题：技术与应用对现代企业的支撑与支持。也可以这样说，人类这一百多年中所创造的财富远远大于数千年生产力发展中所创造财富的总和的根本原因，是和蒸汽机、电报、电话、金融、铁路和公路这些基础设施的建立与完善分不开的。最直接的例子是，如果没有现代通信技术的应用，我们不可能想像麦当劳能做成世界性的快餐店。在世界各地有五千余家分店、120万员工，已经连续三年(2000～2003年)荣登世界企业500强榜首的沃尔玛产业帝国，如果没有现代“SAP”财务系统等在内的IT技术支持，怎么可以支撑？　　蒙牛乳业不是我们确定的案例企业，他的时间太短，但他成功的速度又太快了，成为我们案例企业的一个缩影。　　1990年以前的中国企业，缺少自由市场经济的基础支持，企业规模很难做大；从1990年开始的中国市场基础建设之路，其意义远远大于“路”本身，在到2000年的十年中，中国许多企业完成了市场积累和市场竞争准备。从这个时期开始，中国企业走上锻造世界级企业之路。2000年后的中国企业，进入了生存和成长的时代。　　我们不要忽视：1990年，中国企业元年。从此，中国企业用十年时间走完欧美企业几十年上百年的路，积累了经验、教训、市场和财富。　　1990年以后的十年，是中国企业在全世界做产品销售的时代；2000年后，则是中国企业把自己的产品销售到全世界的时代。　　我们之所以要在这里划定企业的元年，是想表明中国企业生存的外部环境与条件的成熟的起始点。而这个条件对于每个企业与企业家都是一样的。　　从世界范围看，企业产品的成功固然重要，但不如公司如何组织和管理更重要。丰田的成功可归于他们制造汽车的方式。戴尔的成功不在计算机，而是如何生产与交付。沃尔玛的成功不在于卖什么，而在于他们是怎样卖的。同样，联想集团的成功也不在于他们是做计算机，而在于他们独特的“搭班子、带队伍”的文化。万向的成功更不在他们生产什么，而在于他们与社会、环境的融合。而后一点，就是管理的贡献。　　万通董事长冯仑先生曾经做过一个统计，得出的结果是：1997年之前创办的企业，70%都失败了；1997年之后创办的企业，70%都成功了。这从另一个方面注解了我们这个时代。　　从纯经济学意义上分析，中国企业搭上中国经济高速增长的快车，还得益于两个“效率”。第一，是配置效率；第二，是生产的效率。中国企业和企业家对中国整个经济配置效率的提高做出了历史贡献——通过经济利益这个看不见的手实现。企业家们充分利用了计划经济下配置不合理的资源，利用了计划经济时期中国饥渴的短缺市场，利用了国际上先进的技术，也利用了国际市场的空缺，通过利用、发掘、占领，使资源从效率低向高水平流动，在流动中，实现了企业的发展，同时也带动了中国整个经济的发展。　　配置效率的提高是有限度的。在中国，几乎所有行业都进入了微利时代。企业的生存和发展，要通过生产效率的提高来实现。著名管理学家杜拉克50年前在评价美国企业经济时曾说：管理使美国的劳动生产率提高了50倍(与20世纪初比)。中国经济的增长，同样需要全社会生产效率的提高来支撑。二中国制造　　2000年以后，与中国企业紧密相关的，是中国制造。　　记得有句曾每每让我们热血沸腾的歌词：“用我们的血肉筑起我们新的长城。”——这是几代中国人唱了半个多世纪的歌，也是我们几代人的梦想。但进入新千年，让世界感到强大和强盛的中国新“长城”不是血肉筑就，而是环球市场遍布的“中国制造”。　　回溯上个千年，中国的宋朝用瓷器、活字印刷开始引领世界经济文化的潮流。从我们的千年历史发展看，世界对中国的认识是从“中国制造”——以瓷器为代表的产品开始的。至今让我们耿耿于怀的，是在英文中“瓷器”与“中国”竟然为同一个词。从两百年前开始的西方所谓工业文明对中华大地的挑战和冲击，掀去遮盖在上面的政治、军事面纱：内里被包裹的都是“经济”。近代以来，留在中国人心里的是“洋布”、“洋火”、“洋铁皮”等等这样的文字和文化。　　中国制造与“洋”制造进行了一场旷日持久的竞争，进入新的千年，世界终于因为中国制造的产品而改变了对中国的看法。美国国家战略安全学家、《大棋局》作者布热津斯基先生曾于1999年感言，未来20年世界要生活得美好，主要取决于美国、欧洲和中国这三个政治体。而另一位美国国际关系教授则于2002年著文称：未来50年美国面临的巨大挑战，是美国人民和美国政府如何看待中国的崛起。　　2003年7月，英国首相布莱尔访华，在清华大学演讲时称：“在未来几十年内，中国将成为世界第一大经济体，13亿中国人如何发展经济和政治，将对世界产生巨大影响。我们必须确保像英国、美国这样的国家和中国进行紧密的合作。”　　摩根士丹利是世界著名投资银行。2003年7月，总裁罗奇面对摩根士丹利年初低估中国经济，说：我们错了。　　在这场跨越了百年的竞争中，经过痛苦和磨难，我们必将赢得最终的胜利。无论是日本、欧洲还是北美，在市场上他们对此都将毫无办法。当然，竞争对手在失去竞争主导地位的同时也会从我们的胜利中分享到利益。　　中国经济发展已经不是中国本国的事情，而是全世界各国关心的事情。这是天下大势。一个未来还有20年高速发展时空的市场，是个必然产生世界级企业、世界级企业家的市场——这就是我们所处时代的发展趋势。对企业家来说，是生正逢时；对中国人来说，确保企业生存，并打造世界级企业是我们的共同使命。　　谈今天的中国企业生存，我们很有必要回溯历史。　　有个存在了一百余年的问题：为什么总是苦难的中国人挨打？仅仅是因为我们穷、因为我们落后吗？　　不是。　　谈论我们面临的国际政治、经济环境，一个回避不了的问题是中国制造；谈论中国的经济和中国的企业，同样也回避不了中国制造的问题。　　“中国制造”是我们这个时代的特征。　　1766年，英国人亚当?斯密出版了影响后世二百余年的《国富论》。也在这一年，在北美大陆一个新生的国家——美国，发表了同样影响人类的《独立宣言》。对自由市场经济来讲，这是两件划时代的大事。因为，在这个时候，中国是当时世界上最大的国家，也是当时世界上最富裕的国家。　　但中国人没有想到的是，以中国这样一个处于世界富裕前列的国家，从此以往居然走向“挨打”的境地。因为，中国当时也是最有条件闭关锁国的国家。　　强国成为中国人百年的梦想。19世纪末，中国一批知识精英喊出“变法图强”的口号，并为此于戊戌年喋血北京菜市口。20世纪初，我们喊出“民族自立自强”的口号，中国经历了50年的战乱；从2 0世纪中叶开始，当我们喊了半个世纪“只有社会主义才能救中国”，当我们喊了二十几年的“科教兴国”，当几亿中国人被体育金牌所激动而梦寐以求“体育强国”的时候，我们似乎是不经意间发现，真正使中国处于世界民族强盛之林的，是充斥世界市场的“中国制造” 。　　20世纪80年代中期，面对日本企业和日本产品对美国市场和美国经济的冲击，一个以美国麻省理工学院教授为主组成的经济学家小组进行了长达五年的调查研究，在20世纪90年代初，出版了震惊美国朝野的调查报告：《美国制造——从渐次衰落到重振雄风》。报告开篇写道：如果一个国家要生活得好，它必须得制造得更好。　　中国制造，也在制造中国。　　(一)规律1941年。日本京都。日本天皇裕仁以他那惯有的阴沉的脸色召开御前会议。此次会议专为商讨进攻美国珍珠港事宜。让裕仁以及内阁成员们没有想到的是，提出反对意见的竟是日后指挥了这次偷袭的山本五十六大将。他说：“像美国这样有强大制造工厂和制造能力的国家是不可战胜的。”在场的内阁成员听了都哈哈大笑，嗤之以鼻。他们认为山本的说法太荒唐。如果提美国有多少飞机、多少大炮打不过还可以，而提美国有多少工厂简直太荒唐。但后来发生的历史证明了山本五十六的话。山本五十六曾留学美国，对美国企业力量的了解及对美国企业家精神的了解，成为他发动偷袭珍珠港战争的巨大心理障碍。他说，在留学的时候曾到美国通用汽车公司参观，美国企业的制造能力使他震惊。也是在1943年。在伊朗的德黑兰召开了一次具有创时代意义的会议：德黑兰会议。这次会议标志着世界反法西斯同盟的成立，也是二战的转折。在这次会议上，斯大林元帅举起酒杯，对罗斯福和丘吉尔说：“为美国的生产能力干杯。没有美国的生产，这场战争我们就会失败。”据战后统计，仅亨利?凯泽所领导的企业，在1945年的头212天内，就生产制造了247艘战舰。　　实际上，在现代资本主义萌芽和发展的二百年间，制造业是时代强国的伴随；而且强国地位的转移，必然伴随着世界制造中心的转移。　　发于欧洲转道英国，20世纪初被美国接手的世界强国，无一不是世界的制造大国和制造强国。　　20世纪七八十年代，美日经济贸易争端，表现形式上是两国间贸易的不平衡，但归根结底，还是两国制造业的争端：美国还是日本，究竟谁是制造强国？　　1990年，美国出版了《美国制造——从渐次衰落到重振雄风》，标志着日美经济争夺的转折。日美的经济争夺，实际上集中在制造业上，他们在制造业上，谁也不肯放弃，拼命争夺霸主地位。在他们的骨子里，根本就没有把传统制造业当成夕阳产业。那么，为什么美国迅速地扭转了被动局面，原因就在于美国的高科技实力远远高于日本，美国有不断的国家高科技战略计划。正因为有这个支撑，日本实际上压根儿就没有真正赢过。　　综观世界现代经济发展史，世界经济强国毫无例外都是制造强国，如美国、英国、日本、德国、法国。　　2003年3月20日，美国对伊拉克开战。支撑美国这个战争的依然是美国科技制造工业、军事制造工业。事实也证明，这是一场一开始就知道了胜负的战争。　　美国制造业的巨大实力决定了它对国内外政治经济都有巨大的影响力。在当今的世界，一个国家的企业实力如何，直接决定着这个国家在世界中的地位。一个国家企业实力雄厚，规模大，数量多，在全球竞争市场中占据重要位置，这个国家肯定会在世界经济和世界政治中占据同样的重要位置。　　大国的兴衰印证的是制造业的兴衰，没有强大的制造业，就不可能有经济大国和强国。因此，我们在经济发展的战略产业选择上，应当毫不犹豫地把振兴制造业作为一个重要的发展战略，采取多种措施，坚决把制造业做大做强，这是实现经济强国梦想的必由之路。　　今天，美国、日本、欧洲这样的经济发达国家和地区依然是制造强盛的国家和地区。从世界分工角度看，全球高端产品的制造在美国人手里，其次是日本和欧洲。中国、印度这些国家的制造，是在中低端产品之上。由于产品的价值，使美国企业赚取高于我们企业五至八倍的利润。从这一点看，中国制造经济还有很长的路要走。　　(二)辉煌在我们生活的世界里，无论是国家与国家，还是地区与地区，甚至个体与个体间，最直接的比较是贫富。贫富间的差距，是我们这个世界上引发战争、犯罪和革命的根源。　　但是，作为一个国家和民族，富裕就能避免上述问题吗？　　自由经济的发展和资本主义工业革命从五百年前就已经改变了这个世界的游戏规则。　　所以，三百年前中国的世界“首富”，中国的世界“第一”，只能是一种“落日的辉煌”。 20世纪90年代初的海湾战争，一些石油国家不可谓不富，但它们是个“泥足巨人”。除了埋在地下的那么点儿“黑色的金子”外，除了那个地下可以一钻出钱的“银行”外，它们几乎所有的一切都得靠别国，靠向别人乞求。　　20世纪90年代初，科威特这个世界上少有的富足国家，一夜间被人家占领。　　中国人认识到落后要挨打，同样也应当意识到，仅仅富裕不一定就不会挨打。中华民族非常不幸地成为20世纪世界上被掠夺、被屠杀的苦难承受代表之一。我的一位作家朋友金辉20世纪90 年代中期出版了一本《恸问苍冥》的书，曾引起极大反响。他在书中用大量篇幅三问苍冥：我们(中国人)为什么被杀？　　八年抗战，中国3000万人被杀；上溯100年，中国有5000万人被杀。我们为什么被杀？对此，有许多解释。比较一致的答案是落后。为什么落后？进一步的答案是由于贫弱！1840～1945年中国遭到七次大规模入侵战争——鸦片战争、英法联军入侵战争、中法战争、日清战争、八国联军入侵战争、日俄战争、中日战争，平均不到15年中国就要遭遇一次大战，共死亡上亿人，国家几乎被瓜分。　　但历史毕竟是历史。　　三百年前，中国GDP占世界的近40%，位居世界第一；到1840年，中国的国民总收入依然占世界四分之一。按这个比例，我们和今天美国在世界经济中所占比例基本相当。可以说，在财富上中国当时不仅不是穷国，而且是个非常富裕的国家。　　在工业化前的两千年时间，中国成为世界上最富裕的国家，中国文化成为世界上的强势文化，中国的文明不愧为当时全世界的最高成就。中国长期经济文化的发展成就，不仅让西方非常羡慕、崇拜，而且对周边国家和地区都产生了深刻的影响。　　日本在明治维新之前著名的孝德维新，就是全面学习中国的唐文化。　　工业革命前欧洲文艺复兴运动有两个主要内容，一是恢复古典希腊传统，重读古希腊哲学，摆脱中世纪神学对思想的钳制；另一个很重要的内容就是研究以人为本的中国儒家思想。　　这样看，我们的落后只是在世界开始进入工业化阶段才开始的。从这个世界历史时期开始，当时世界第一(GDP值)的世界头号富国，一步步沦落到只有承受挨打，只有承受割地赔款的境地。　　被誉为清末中兴之臣的曾国藩对此有过深刻探讨。他认为：“大抵在西洋的制造。”在他的首倡下，中国近代出现了一个“洋务运动”。　　1843年香港“榄文”船舶修造厂设立，中国从此有了现代工厂。自此，工业化先驱者“实业救国”的呐喊曾一浪高过一浪。然而，囿于时代局限，这些声音或者被当时的社会制度所扼杀，或者为战争炮火所淹没。　　实业未必能够救国，但却是强国的必由之路。从19世纪70年代初起李鸿章就争辩说：“ 仅有枪炮和炮舰不能使一个国家强大，要使用它们和运行，还得靠制造业、现代运输业的支持。”他说，欲学习外国利器，则莫如觅制器之器(见《剑桥晚清史》P481)。　　但中国清末的工业发端，一开始就不是在一个充分竞争的市场环境下进行的，而是在“官办 ”和“官督商办”间来回打转转，并最后成为现代经济史上的一种畸形：官僚资本主义。　　历经半世纪的梦想，“中国制造”再次站在巨大机会的门槛上。中国人是经过一百多年的努力，才有了今天这种局面和世界地位。而这个局面的取得，在经济层面上，是由于世界市场上的“中国制造”。　　(三)富强截止到2000年底，中国内地已成为美国国债的第二大持有人，位居英国之前，日本之后。而中国所持有的美国国债，主要是“中国制造”赚的钱。　　2003年世界5大外汇储备排名排名地区外汇储备(亿美元) 1日本6735 2中国内地4033 3中国台湾1706 4韩国1500 5香港1184 注：中国内地外汇储备余额是扣除政府向四大国有银行注入资本金450亿美元后的余额。我们说美国的强国地位从时间概念上讲，是历史幸运地给了他一百年时间；今天，历史已经给了我们25年时间，还有几十年需要我们努力争取。　　中国制造虽然不可治国，治国靠毛泽东思想和邓小平理论，但中国制造可以强国。　　30年前冷战时期，中国如果制造不出“两弹一星”，是不可能有当时的国际地位的。　　从这个意义上讲，中国制造也是中国的国策，是政治。三文化的制造需要物质基础　　文化的进步实际上比经济的进步需要的时间更长。但文化的进步与经济进步比较，文化是根本的，是真正的基础。在世界史上，欧洲曾是个愚昧之地，欧洲人甚至不懂得洗澡，中世纪的瘟疫曾使欧洲“十户五空”。但四百年前的一场文艺复兴席卷欧洲，改变了一切。欧洲文化从此有了包容性，这又导致了科学与技术的迅猛发展。四百年前中国是世界上最强盛的国家，但四百年后，中国被欧洲大大超越，这就是文化的力量。从这个角度说，我们现在文化的解放与文化的创建还远远不够。　　马克思、恩格斯在《共产党宣言》中写道：“建立新的工业成为一切文明民族的生命攸关的问题。”物质的生产如此，精神的生产同样如此。　　文明是需要物质基础的，无论是精神文明还是政治文明，都需要物质文明这个基础。　　中国文化对世界的影响，从当期(而不是考古角度)来看，是希腊罗马人穿上中国制造的绫罗绸缎，使用上中国制造的瓷器开始的。　　上个世纪之初，可能没人会清醒地认识美国的“文化侵略”，但今天，就是在有古老文化传统的欧洲，也开始惊呼：注意来自美国的文化侵略。这一切，其实都是基于物质文化制造的结果。　　在我们可以预见的时间里，我以为，21世纪的经济发展，从生产力水平来看，至少未来 40年中国的经济发展可以维持像过去20年8%以上的增长。　　这是个简单的类推：日本从二战后到1980年代末，维持了40年的快速增长；亚洲四小龙从19 60年末一直到金融危机发生之前，维持了40年的快速增长。　　我们不是说中国人比日本人、韩国人聪明，主要的原因是我们开始以引进技术来推动经济发展是在1979年。1979年初我们与发达国家的技术差距，比日本在1950年初与亚洲四小龙在1960 年代初期的差距大；而且推算一下，我们未来20年像过去改革25年的发展，整个经济规模将会赶上美国。我们的人均收入是美国的1/5，况且，我们的市场，也是日本和亚洲四小龙不可比拟的：中国庞大的市场腹地，与美国有相同的地方。　　什么叫天下大势，这就是天下大势。一个有40年高速发展空间的市场，是个必然产生世界级企业的市场。　　正是这样一个大的历史背景，造就出世界级的中国企业和中国企业家领袖，将是一个历史必然。而打造出世界级的中国企业和中国的企业领袖，是我们所有人的共同使命。　　尤其是对企业家来说，生正逢时，这是时代给予的机会。　　这就是2000年以后中国的企业时代——产生世界级企业的时代。而造就一批世界级的企业，是历史给我们这一代人的机遇——千年一遇的机会，也是历史赋予我们这代人的使命。　　制造是需要经济组织来完成和实现的，而组织的运转需要管理。人类自身的发展，就是一个组织的过程。可以说，我们是继承了一个有组织的社会。但这个有组织的社会需要管理来使它们运转。也可以说，正因为长于管理，人类才建立了很多组织，单个的人才生活、生存于不同的组织之中，从而实现了很多单个人根本无法实现的目标。如果没有这些组织，什么事都可能无法完成。　　要想生活得好，就得制造好。制造好与坏，用经济学语言表述，就是劳动生产率的高与低。一个国家生活质量的高低，差别就在劳动生产率上。提高劳动生产率可以通过技术革命等等途径，但归根结底，实现这种提高需要管理。谁也无法否认的一个事实是，中国企业和企业家，通过管理方式和管理思想的进步，大大提高了我们的生产率，提高了中国制造产品的竞争优势。　　主要工业化国家劳动生产率比较(平均每周工作小时)1990年1999年德国516290 法国517317 日本517383 荷兰52308 美国52379 英国52356 资料来源：《时代》杂志，1999年4月中国劳动生产率比较(人均每月工资收入人民币/元)1985年2003年上海421230 重庆39709 北京391201 广州361312 河北38612 天津391012 资料来源：中国统计年鉴(已扣除物价增长因素) 配置效率通过向生产效率的转化，会支撑我们整个社会宏观经济继续走好下一个10年、20年。对单个企业来说，通过有效的管理，对科技、市场以及内部进行整合，以提高企业生产率，是市场竞争中取胜的关键，当然也是生存的关键。第二章适应生存　　社会需要企业是什么样，企业就是什么样。不违拗社会、违拗大多数人的观念和容忍度寻求生存和发展，是企业的基本生存之道。引言　　与我们经济繁荣相伴随的，是管理思想和管理方式的繁荣。这个繁荣已有25年了。但在汗牛充栋的管理思想和观点中，在实践中，中国企业必须寻找到自己的一套管理方式。在中国，最成功的企业，并不是简单地照搬外国理论；最成功的企业家，恰恰是那些“山沟里”出来的管理者。其实全世界概莫能外。　　美好目标与愿景，要用大多数人可以接受的语言来描绘，“乌托邦”与人类童话没有本质区别。不同的是，我们知道童话是人类的一个美好梦想，是在梦中，在希望和憧憬中。而“乌托邦”则是在错误的时间、错误的地点用错误的方式来实现这种梦想，结果自然可想而知。　　诺基亚是靠加工木材起家的芬兰百年企业。1990年前的芬兰诺基亚公司主营业务有两块：一块是木材加工，另一块是橡胶制品的生产。芬兰位于北欧，只有500万人口，本国市场很小，几十年来，诺基亚主要是为前苏联提供橡胶制品。由于市场稳定，所以生产和生活都很好。但是，1990年环境突然发生了改变：苏联解体，诺基亚既有的市场没有了，企业面临着生存问题。当时的董事长感到，企业要生存就必须转型，但这个建议遭到董事会成员的极力反对。在巨大的压力下，董事长最终选择了自杀。新任董事长奥利拉上任后经过调查认为，前任董事长的思路是正确的。他向董事会摊牌：要么这样干，要么我走人。董事会最终同意了奥利拉的意见。诺基亚在奥利拉的带领下迅速出售掉部分木材加工、橡胶制品和电视机生产企业，集中精力做通信产业。到2002年，诺基亚已经是世界排名第一的移动通信供应商了。　　诺基亚这样的故事中国也有。1992年，中国广东一家靠生产鸡毛掸子起家的羽绒制品企业感到了市场生存的压力：这是个几乎谁都可以做的行当，进入门槛非常低，而且市场容量有限，企业发展受到局限。经过半年的国内外市场调研，企业领导认为出路只有一条：转型。但转型干什么呢?他们看上了当时的高档消费品“微波炉”。但转型是需要成本的。钱从哪里来?他们果断地把还在赢利的羽绒制品厂低价卖掉。八年后，这个靠生产鸡毛掸子起家的企业已经是世界第一的微波炉生产制造商。这就是格兰仕。　　在市场经济中，环境是在不断变化的，企业如果不适应这种变化，生存将很难为继。因为没有永远的产品，没有不变的市场。　　企业对市场环境的适应包含四个方面的内容。　　第一，是企业生产规模的适应，这是讲生产的组织适应。凡是成为热点的地区和行业，往往也就是资金流入最快、最多的地区和行业。这种资金快速增长，带来的直接效用是利润空间的压缩和行业利润率的急剧下降。按照经济学原理，任何一个行业，在市场平均利润下，都存在着一个规模经济问题。也就是说，企业在多大的生产量下，其成本是最低的，生产是最经济的。　　第二，是产品对市场的适应，也就是讲企业对市场的适应。不同规模的企业的竞争将导致更加有效率的企业产生和有效率企业的生存。　　第三，是企业组织的适应，是讲企业对环境的适应。即，企业以什么方式参与竞争。 TCL总裁李东生先生先用一个“悟”字来形容，他说：“要悟到一个企业在社会中生存必须要适应这个社会的环境，要改变一个社会、一种文化是自不量力的。我们企业的改革一是低调，一是注意规范。我们的改革虽然不能说全部找到了依据，但有一点是可以肯定的：我们不违反任何规定。”　　第四，是用什么样的方式组织企业，主要是说对企业管理理论的适应。　　适应，就是在这个相对确定的时间内，用什么方式，怎样去实现企业目标和愿景。我们这里重点探讨后两种适应。　　在中国著名古典小说《西游记》中，唐僧一行历尽“九九八十一难”终于来到西天。但让师徒没想到的是，罗汉阿难、伽叶递给他们的却是一部白纸：无字真经。　　猪八戒说：无字的我们看不懂，还是有字的好。　　实际上这是我们民族心理上的一个痼疾：需要一个“有字”、放之四海而皆准的理论，以指导我们的行为。为此，我们甚至不怕历尽千辛万苦、千难万险。但事实上这几乎不可能。当你非常虔诚地寻觅到所谓“真经”的时候，却发现并不好用，并不适合你，甚至还会把你引入歧途。整个20世纪，中国人都在为两个“洋师傅”打架：走计划经济的社会主义，还是搞市场经济的“资本主义”。我们力图从两个“洋师傅”的教科书中得到一条适合我们自己的通衢大道，但总是事与愿违。为此，我们甚至付出沉重的代价。最终找到现在这条路，还是自己摸索出来的。　　于是我们明白了最好的经书，恐怕是“无字真经”的道理。这不仅是因为管理本身就是一种没有终结答案可寻的理论，还因为，没有什么一旦获得就可以保证放之四海而皆准，更没有完美有效的公式或方法。　　中国企业二十余年的成长道路也是最好的例证。如果按西方企业管理和企业家成长理论，由于我们一直缺乏西方二百余年来建立起来的完善的社会经济制度，以及我们缺乏新基督教文化的支持，中国不可能产生企业家、不可能产生所谓“真正市场意义的企业”。但是，在中国这样的制度环境下，中国不仅拥有了“当今世界殊”的“中国制造”，而且也产生了很多让世界刮目的企业和企业家。他们表现出不比西方企业家稍逊风骚的企业家才能，他们所带领的企业也表现了不比欧美企业差的竞争活力。2003年8月，美国《华盛顿邮报》、《波士顿全球报》，甚至在《国会论坛》上都纷纷载文，说“中国远洋运输(集团) 总公司，是中国自由市场的一个成功范例”。而同是上述媒体，仅仅在三年前，对中远的形象还是攻击言论。如“扰乱美国海运市场秩序”、是“国家垄断”等等。而这些变化，完全是由于企业领导层带领企业按照美国的方式，进行美国市场运作的结果。中国许多企业很难走出国门的一个重要问题，是按照我们走国内的思维方式运作国际市场，这肯定要失败。海尔集团 1999年开始进入中东市场，他们按国内做法，大打品牌战，结果遭到很大损失。根本原因是，在中东这个伊斯兰教占绝对核心文化的地区，对海尔商标上两个不穿衣服的“小孩”从心底的排斥，认为是邪恶。　　联想控股董事局主席柳传志先生2002年说：要是在美国，我做不了这么大，美国人在中国也不会做这么大的一个联想。 1999年，牛根生从当时中国位列前茅的乳业集团伊利被“扫地”出门，凭1000万元创办蒙牛乳业。今天，许多人被他的财富神话折服的时候，忽视了一个重要细节!牛根生创办企业的同时，创立了蒙牛乳业党委，并请了专职党委书记。这有点儿类似《杜鹃山》中的主角雷钢 — —抢一个共产党员当党代表。实践证明，这是他的高明之举。我们抛开他本人是共产党员不说，在一个共产党执政的国度中，离开了共产党的领导，你肯定将一事无成。与这个例子相同的还有可举出正泰集团，董事长本人不是党员，但他却请了个党委书记。这是更大的一种适应。　　企业的生存是理论问题，更是实践问题，而且最终还是个实践的问题。这个实践，是在一定环境中的实践。一位美国人写了一本书《影响人类发展的75部管理著作》。翻读这部书，我们发现，其中65部是对某个单个企业管理实践的抽象总结，甚至就是描述。　　生存是需要环境的，但作为个体不可能彻底改变环境，个体的生存需要对环境的适应。一 “第四种理论”　　成功的企业，肯定有成功的道理；成功的案例，也有成功的原由。但这些对其他企业来说，最好的馈赠是启发思考，绝不是拷贝和照搬。向优秀企业取经无可厚非，但盲目效仿往往事倍功半。管理理论同样如此。　　20世纪是科技文明与工商企业最昌盛的年代，也是资本主义最盛行的年代。相关的企业管理理论不断推陈出新，对现代企业经营的理论建构与实务应用，均极具参考作用。　　管理科学是个实践的科学。现代企业管理开山鼻祖——泰勒，以及以泰勒的记件责任工资为核心的所谓“科学管理” ，就是以实践为起点，并以实践为终点的理论。这种“责任制”式的管理方法，依然是现代企业管理的重要内容。　　泰勒(Frederick W Taylor, 1856～1917)被誉为是“科学管理之父”，早先受过机械工程训练。他认为只有提高工厂生产效率、改善经营管理方法，才能发挥企业的产能。所以，泰勒在费城钢厂任职期间就不断试验一些新的管理方法，并勤于著作。因此，泰勒的科学管理方法与技术被迅速推广，影响深远。泰勒认为科学管理的目标是使劳资双方获益，因此企业组织要有共同的目标，并且要运用标准操作方法，使一切工作环境——工具、材料、环境等标准化。他同时强调管理者与工人之间要维持亲密与合作的关系，管理人员要不断地证明管理阶层与工人是一体的，整个企业也要有严谨的结构层次，每个层次都有明确的管理责任。　　另一位奠定了人类管理理论基础的人物是法约尔。法约尔(Henri Fayol, 1841～1925)是位法国矿场工程师，被称为管理程序学派之父，也是在企业工作时开始了他的管理理论学家的职业生涯，他将其近三十五年的经验撰写成《一般及工业管理》一书(1916年出版)，提出了著名的“管理功能原则(The functional principle)”理论，成为最早专门针对企业组织的理性进行研究的人。他认为管理共有五大要素：(1)计划(planning)：即确立目标、制定行动计划。(2)组织(organizing)：将能够达成目标的资源加以有效的协调与统整。(3)指挥或命令(commanding)：即领导成员使整个企业有效率地进行活动。(4)协调(coordinatin g)：即在于使组织成员团结一致、和谐同心，努力达成目标。(5)控制(controllin g)：即在于检验控管组织中任何可能发生的事与计划及目标的切合程度。　　另外，法约尔还提出了经营管理的14个原则：1专业分工(Specialization/Division of Labor)：使之能各司其职，快速上手熟练。若再佐以分段派工(第一段：完全照标准操作；第二段：依照手册处理变化中的状况；第三段：凭经验解决异常)，新手可快速变熟手。　　2权责对等(Authority with Corresponding Responsibility)：权力源于企业组织、制度、标准、默契，而非个人；愿承担多大责任，即可拥有相对执行权力。若再佐以三级授权(依标准执行80%、依职权判行15%、依政策/目标决定5%)，就能加速完成行动及成就历程。　　3遵守纪律(Discipline)：不论约定俗成，抑或是共同决议，任何团队成员必须遵守，以免内耗及失控。其原则是让个人有最大自由发挥空间，但不干扰他人，且不脱轨。并非井然有序，而是“乱”(活力与创意)中有序。　　4统一指挥(Unity of Command)：早期的组织，在原则上是谁指挥向谁报告，采取单一对应。但当今组织的多元化趋势，加上职责明确，指挥报告体系由属人为主转为论事为主，以减少延宕及误传。　　5统一方向(Unity of Direction)：避免各自为政，力量分散，宜由共同的高层主管整合出一致的努力方向及目标。1954年，彼得?杜拉克提出目标管理即是以此为滥觞的。　　6牺牲小我(Subordination of Individual Interests to General Interest)：个体目标不能妨碍整体目标。必要时，先牺牲小我，以成就大我之最大利益，而获取长期回馈的效益。　　7报酬对等(Remuneration of Staff)：“每个人只顾做可被衡量的事”、 “当努力与报酬成正比，才能激发一个人的动力”、“公平合理，信赏必罚”。若再佐以“高薪资、高绩效”策略，当可大幅提升绩效，员工工资奖金大幅增加，但薪资单位成本反而降低。　　8分权管理(Decentralization)：中央与地方均权，将决策权与执行权予以划分，凡有法规、标准可循者授权地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集权。企业要做大，发展为集团，且不致分崩离析，此为重要关键。　　9交流网络(Scalar/Line of Authority)：早期交流，需通过下行指挥、上行报告、平行协调体系，以确保组织稳定运作。如今，不同部门、不同级别的交流让相关当事人直接协商，且形成网络，不因任何人不在而中断交流。　　10常态管理(Order)：凡任何例行有规律、稳定无问题、状况可控制、简明无疑难等等事务，皆定成标准，纳入日常管理(On going Management)。管理之道在于分辨正常/异常、常态/偶发、通案/个案、长期/短期、内部/外在……予以分别管理。　　11三公一合(Equity)：公平(协议遵行)、公正(没有特权、例外)、公开( 过程透明、交流管理畅通)、合理(理念交集，大家同意)。再佐以全员参与，开发无尽的脑力与潜能。　　12稳定维持(Stability of Tenure)：改善的成果需维持住，改善的经验需累积、扩散、传承，企业需保持稳定的成长，方能畅通升迁之路，造就全方位人才。此方面有赖PD C(合理化改善)与SDCA(标准化维持)的交互循环。　　13自动自发(Initiative)：需激发员工内在的原动力，并促使其自动自发去改善、创新，勇于承担责任，并向高标准挑战。再佐以绩效管理体系，使有做/没做、做多/做少、做好/做坏、主动/被动、积极/消极等做到清清楚楚。　　14团队合作(Esprit de Corps)：不在内部争排名，宜携手挑战自己、标准及同业，以产生团队精神，同仇敌忾，争取业界领先。要形成团队，促进合作，没什么大道理，只需让每个成员感到“利害与共，同舟共济”即可。　　看到上面有什么感觉？　　不错，我们今天看似新潮的企业管理实践与理论依然没有超出一百年前泰勒与法约尔的总结。换句话说，法约尔的这些论点以及原则至今仍在经营管理学上具有经典性地位，至今还被广泛运用。 “幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。”在管理问题上似乎也是如此。不仅中国，全世界都差不多。每当遇到新的管理问题，我们总是喜欢创造新的管理方法和思想，于是，每天有大量新的理论、新的观点问世，管理成为一种时尚之学。其实，管理的基本问题没有变，变化的是环境，是管理对环境的适应。正因为是“环境”，解决美国、日本企业管理问题的理论和方法，不可能完全解决中国企业的问题。管理是实践。　　泰勒和法约尔都是管理一线的理论实践者和总结者。他们之所以能奠定世界管理学界的鼻祖地位，并且至今对管理学界具有指导意义，根本的还在于他们理论的实践性。重提企业管理理论创建的鼻祖泰勒和法约尔，并不是在叙述管理历史，而是想反观中国企业管理理论的现状。在今天的管理理论界，企业管理理论有四种基本情况：第一种是欧美管理理论的原版拷贝，也就是翻译，这已经成为一个巨大的商业市场。　　第二种是大学教师的著作，主要也是一种对欧美国家管理理论的诠释。　　第三种是中国媒体财经记者的管理理念，实际上是对一个个企业案例的新闻式描述。　　第四种理论：即对企业长期的实际追踪、深刻具体分析而得出的结论，并由此寻找出规律性的结论——“泰勒”式的理论。　　我们不缺企业管理的潮流与时尚，不缺企业管理新颖名词与华丽概念，不缺企业管理高深的管理方法与教科书上的手段，但我们确实缺少企业管理的第四种理论。　　这种情况的出现，与中国经济当前的发展、中国经济规模、中国企业的成长现状极不相称。　　我们看现代企业一百年的发展，无论是美国式、欧洲式，还是日本模式，伴随着企业的成长，必然有理论上的突破。当然，任何一个国家的企业管理理论都有自己的传统。一个国家的文化变革，大多是从借助外力开始，但任何一个国家或民族文化变革的成功决不仅是对外来文化简单的拷贝，而一定是在借鉴外来文化基础上对自己文化的升华和扬弃。在外来文化的全面挑战下寻找出路，这是我们在过去了的一百年时间中间歇性出现的问题，整个民族似乎至今仍在寻找答案。　　企业管理理论是经济的，更是文化的，而文化是需要传承的。不仅今天我们不可能在中国拷贝出一个欧洲、美国式的企业，就是今后中国真正出一个世界级的企业和世界级的企业领袖，那也是中国式的，决不会是其他。　　今天，管理理论和管理方法的引进，同上世纪初中国知识精英们引进各种社会理论一样：那时，中国人在寻找什么样的理论能够救中国，通过一百年的摸索，终于找到了今天我们正在走的道路。管理理论和管理方法的引进，也是力图寻求一条适合中国企业、能在中国企业成长的道路上起指导作用的理论和方法。　　有种观点认为：只要按照欧美企业建构模式，建立了欧美式的现代企业制度，中国企业的管理就“OK”了。可当我们翻开中国近代经济发展史，多少会有些惊讶：二百年前的山西平遥日升昌票号就建立了所有权与经营权分离的企业治理结构，建立了以期权为主的资本(股权 )和知识、智力共同参与分配的分配制度。山西平遥日升昌票号是当时亚洲最大的金融企业，用现在的术语——营业网点已开到中亚的阿拉木图，可以说是基本实现了跨国经营。稍后起步的香港汇丰银行，还从日升昌学习和借鉴了管理模式以及经营方式。但是今天，汇丰成了位居世界前列的“百年老店”，而日升昌则烟消云散了近百年。可见，所有权与经营权分离的现代企业制度，也不是企业生存的“百病一方”。　　在寻找中，二十年来，我们的企业管理理论试用了各种各样的潮流，可以用“各领风骚两三年”来形容。倒是中国企业自己创造的方法，支撑起了中国企业的发展。　　格兰仕目前是世界最大的微波炉生产企业，这个企业的成长发展道路很有典型性：他们从生产鸭绒产品的小工厂用了十年时间转型为世界第一的微波炉生产企业。对此，格兰仕企业文化手册中这样描述了格兰仕成长的秘笈：格兰仕的发展模式：合适的就是最好的。　　什么是合适的呢？考察我们选择的样本企业，二十年来变化最大的可能是企业名称的变化了。我们是个讲究“名正言顺”的国度，干任何事情，首先是“正名”。所以，我们寻着这些企业在不同时期适应所处社会经济环境企业使用的不同名称，也许能理出什么是合适的端倪。　　万向集团是中国企业界和中国经济界公认的“中国企业长青树”。万向集团成长30年的时间，我们看到企业名称改变达12次之多，堪称中国之最。　　1969年，鲁冠球这个痴心想当工人以改变贫困命运的青年农民带领六个村民筹集4000块钱，在钱塘江畔一个贫穷的村庄办起铁匠铺。为适应当时的政治气候，避免被当“资本主义尾巴 ”割掉，这个铁匠铺挂出“宁围公社农机厂”的招牌。20世纪80年代初，国家对企业管理有了松动，改革之声渐起，鲁冠球争得“宁围公社农机厂”部分经营管理自主权，果断采取“承包”制。 1988年鲁冠球又以1500万元向宁围镇政府买断已经改名为“万向节厂”的股权——这就是当时轰动一时的“花钱买不管”。到了90年代中期，万向再次适应国家“走出去”的战略要求，在国际市场上兼并、收购了美国本土企业——万向节厂更名为万向集团。这样，30年前的一个铁匠铺，30年后发展成拥有近百亿资产、上万员工、30多个全资或控股经济实体、实现了跨国经营的大型企业集团。　　企业长青树鲁冠球：最大的一项战略决策是在非常清醒的时候明确了接班人——儿子。这可能是保证万向再走20年的根本。《人民日报》著名财经记者冉永平先生追踪万向十年，他深有感触地对我说：社会需要他们是什么样，他们就是什么样。鲁冠球和他掌舵的万向从不违拗社会、违拗大多数人的观念和容忍度发展企业，寻求生存。　　我以为，这是万向能够成为中国企业“长青树”的重要原因。　　几乎所有我们选择的案例企业都有类似的经历，被称为房地产领跑者的万科同样也如此。19 84年，万科成立时在工商注册的名字是“深圳现代科教仪器展销中心”，1985年改名为“ 深圳现代企业公司”。后来王石研究了SONY等企业名称后，于1988年改名为“深圳万科企业股份公司”。到1993年，最终改名为现在一直沿用的“万科企业股份有限公司”。从名称中可以看出万科和社会的发展。　　在研究中国成功企业案例的过程中，我没有看到一个中国企业是世界最前沿企业管理理论的成功实践者。相反，他们都是用自己的实践，创造了一种自己成长发展的模式。　　这是个很有意思的现象：半个世纪之前，毛泽东和他的追随者被称为“土包子”——不懂马克思主义理论，但中国革命的最终胜利者却是这些山沟里的“土包子”。今天，中国企业和企业家的实践，实际上是在许多精明的企业管理理论家们的怀疑之中成就了“中国制造”的世界地位的。　　企业组织的“适者生存”和企业组织的“成长”，是个对环境变化不断适应、不断调整的应对过程。环境的变化以及对环境的适应，会引起企业两个不平衡：一个是企业与外部环境的不平衡，另一个是企业系统内部各子系统之间的不平衡。外部的不平衡是企业的适应性方面的矛盾，适应性矛盾的解决决定企业的生存，是生死关系；内部不平衡是企业的创新性(包括整合性)方面的矛盾，创新性矛盾的解决决定企业的成长，是健康与否关系。　　企业内部的创新整合可以说是企业对外部适应的派生体，内部创新和整合的目的是为了实现外部适应，这就是先有生存再有成长的逻辑关系。　　企业只有活着，成长才有可能。企业是个活的有机体，环境也是持续变化的。因而在企业与环境之间，企业内的各系统(部门)之间总有一个从平衡到不平衡，再由不平衡到平衡的动态过程。不打破原来的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给企业经营运作造成长期的不稳定，失去建立内部平衡即制定计划和责任制度的基础。这实际是在把握成长中的量变到质变，再由质变到量变的转化过程。　　远洋运输是现代企业组织模式发展的先驱。　　现代远洋运输业经过五百年的发展，到20世纪中期，由于铁路、公路和空运的发展以及产业成熟，海运行业逐渐开始走向衰落。但是，一个美国人想出一个办法，将卡车车厢直接装到远洋轮船的货舱上。这样，被经济理论界人士认定为夕阳产业的远洋运输，截止到2002年底，依然占领了国际贸易85%以上的市场份额——这就是改变了世界海运业的现代集装箱运输。有意思的是，这种运输方式的开创者——美国海陆运输公司在经历了辉煌后，由于美国国内产业的调整等变化，这个美国自己国家的最后一家国际海运公司也于2000年在新一次航运低谷中被来自丹麦的航运巨头收购。当然，这是另外一个需要讨论的问题。　　从地区经济来说，中国温州企业20年的变化很有意思。　　温州企业基本是从家庭工厂开始，然后逐步发展成股份合作制、股份制的。2003年春天，我去温州时发现，这里已经具有用现代企业制度组织企业生存运营的企业。温州企业的竞争力，是其所经历的四个阶段中，在外部条件发生变化引发企业内部也随之被动变化逐步获得的，为应对变化，企业主动从内部的产权组织体系、运营模式上变化。他们从产权多元化到引入外部独立董事，发展到能够由原来垂直管理组织模式变成扁平的事业组织模式。　　无论是哪种适应，都需要“第四种理论”的支持。　　老师：宗庆后1987年，浙江的一名普通中学教师宗庆后，带领两名退休老师靠14万元借款成立了杭州市上城区校办企业经销部。企业由于找不到什么项目，他们先卖四分钱一支的“棒冰”。这个谁也没有看好的、卖冰棍的校办企业经销部到了1989年，用卖冰棍积攒的钱，成立了娃哈哈营养食品厂。　　“娃哈哈”，是中国一首著名儿歌的歌词，许多中国人都熟悉。宗庆后正是从这里开始了“ 娃哈哈”非常营销的。但实在说，我们就目前所看到的材料，宗庆后并不是从一开始就清楚所谓“营销”的。公司的成长与发展，与企业起什么名字没有什么必然联系，但是偶然闯入中国的营养品市场，开发出的“娃哈哈儿童营养液”和伴随这个产品的广告语“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，轰动了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起了社会和各级政府的广泛关注。　　宗庆后开发“娃哈哈儿童营养液”和柳传志带领联想创业一样，有点儿“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”(柳传志语)的味道，根本谈不上什么先知先明。这种“滑到哪里是哪里 ”，也是一种适应，通过这种“适应”找到了属于自己的“奶酪”。1991年，掘到第一桶金的宗庆后，用一百多名员工、六千多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，以八千万元兼并了有六万多平方米厂房、两千多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。经过十年发展，到2002年，实现销售收入75亿元、利税17亿元，在全国21个省市建有50余家全资或控股子公司，总资产达60亿元，成就了一个中国规模最大的食品饮料企业。二没有最好的，只有最适合的　　自然界有个规律叫“适者生存，适者发展”，这个规律对人类所有组织来说都是适用的。　　1997年，英国现任首相布莱尔代表已经在野20年的英国工党赢得大选后，不断有人问布莱尔这样一个问题：为什么在一代人的时间里英国工党一直在野？布莱尔则总是用一句话回答： “很简单，世界变了，而工党没变。”　　20世纪50年代初，以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”横扫全球。为学习“规模经济”的真谛，全世界的企业家朝圣样汇集到美国底特律，再把这种最先进的生产模式带回自己的国家。那真是一个“大规模生产模式”放之四海而皆准的时代。就是在这样的情况下，丰田汽车与创始人丰田英二也来到底特律。与其他朝圣者不同，他得出的结论是：“大规模生产模式”不适用于日本，福特的生产体制还有改进的可能。丰田英二和在生产制造方面富有才华的大野耐一创造了“精益生产模式”。我们今天耳熟能详的“做实时化企业”、“加强供应链管理”、“实现零库存”等，最早的思想就是发源于丰田英二的“精益生产模式” 。实际上，丰田汽车区别于其他汽车企业的，不是生产什么汽车，而是生产汽车的方式。正是这种改变了的“福特模式”，使丰田汽车行销全球。今天，丰田与福特已是两家难分伯仲的企业了。在我们的企业家队伍中有种不好的现象“崇洋”，而且是非常盲目的。这两年，许多企业家甚至把《杰克?韦尔奇传》和《谁说大家不能跳舞》(IBM前总裁郭士纳传记)当成教科书来读，用他们的“招”来治自己企业的“本”。结果自然可知。　　现代企业本质上是人类经济活动中的一种组织形态。现代企业管理一百年来每个突破性理论的出现，一方面是企业管理实践的总结，另一方面又必然会指导造就出具有代表性的“企业王国”。企业管理理论的使命就是如何使企业更好地生存，更有竞争力地发展。我甚至以为，现代企业管理的百年发展史，就是研究企业如何适应环境、适应消费者，不断调整自己，以达到更好生存发展的历史。1911年泰勒提出了科学管理，随后有了福特汽车的流水线，使美国汽车成本下降到每台500美元以下，对整个汽车工业起到了很大的推动作用。　　企业管理本质上也是一种文化。如果说基督教文化中的新教理论奠定了欧美资本主义精神和物质的世界，我们看到，受儒家文化和佛教文化影响的日本企业，同样也曾引领世界经济潮流。20世纪80年代，全世界都在推行日本的全面质量管理，因为它把原来的“X”理论—— “人之初性本恶”，变成“Y”理论——“人之初性本善”。日本企业的团队精神和全面质量管理风靡世界。　　市场经济的法则之一，是资源的市场化配置。这种配置，是资源从效率低、没有效率的地方向高效率和能产生效率的地方流动。社会资源的这种流动造成了企业的兴盛或死亡，从这个角度来说，企业的死亡是市场资源优化配置的方式。但这就如同人类生命一样，死亡是必然的，这是生命新陈代谢的自然法则。但生命的平均寿命与预期，则是生命质量和文明的标志。　　任何企业都希望生存，但企业是需要在成长中生存的，这种成长包含了企业规模的扩大和企业竞争力的增强等因素。由于企业是个生存于社会环境之中的组织，“做大(企业规模) ”和“做强(企业竞争力)”是企业目标的外在形式，但绝不应该成为企业成长的终极目标。这种一方面具有需求，另一方面又具有可能的现象，构成了矛盾的两面体。因为在实践中，世界上最终生存下来的企业既不是最“大”的企业，更不是所谓最“强”的企业，而是那些“适应”了社会的企业。在关乎生存问题上，企业的“大”与“强”是相对的，适应则是绝对的。　　企业组织形态的发展，是人类与自然相互适应的工业化生产的过程。与这种过程伴生的，是企业管理理论的产生与发展。但在一百余年中，没有一种理论可以解决企业成长中所有的问题，没有一种理论是所谓“放之四海而皆准”的。倒是企业管理的实践，却一直在不断探索、不断创新。这应了德国哲学家黑格尔的一句名言：生命之树常青，理论是灰色的。这也告诉我们，世界上成功的管理经验和理论，没有一种可以完全解决中国企业的问题。　　海尔的张瑞敏说：“日本、美国的管理方法要学习，但在实践中不能照搬，因为它们和中国的现状不一样。这就需要你自己不断去探索，去发展，去改造。”　　我们再来看看什么是格兰仕发展中的“合适就是最好”的模式。　　格兰仕是个真正土生土长的民营企业，从弱小到强大，没有政府的补贴和优惠政策，经营者对资本彻底负责。格兰仕是个真正国际化经营的跨国公司，主导产品占全球市场35%的份额，与全球一百多家跨国公司达成合作；是真正超速发展的经营模式，主导产品三年做到全国第一名(70%的市场份额)，六年做到全球第一名；是真正持续增长的绩优企业，按照国际标准， “持续增长”指在一段较长的时间内，不仅收入和利润在增长，而且股东总回报(包括股票价值和股息收入)高于资金成本。　　格兰仕的前身桂洲羽绒制品厂是一家乡镇企业，主要业务是洗涤鹅鸭羽毛，供外销单位出口。19 82年，梁庆德与港商及广东省畜产品进出口公司合资兴建华南毛纺厂，1983年建成投产，年产量3000吨。1984年桂洲羽绒厂扩建为年产水洗羽绒600吨、产值达3000万元的大厂。1985 年至1986年，又先后与港商合资建成华丽服装公司，与美国商人合资建立华美实业公司，生产的羽绒被和服装直接出口。1988年成立桂洲畜产品企业(集团)公司。1989年与港方合资建成桂洲毛纺有限公司，1991年中外合资华诚染整厂有限公司建成投产。同时格兰仕牌羽绒被、羽绒服装进入国内市场。1992年，格兰仕羽绒制品的销售收入为3000万元，整个企业的产值达18亿元。1992年6月桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司。　　1991年，梁庆德先生在其羽绒制品在国内市场打开销路之时，看到了国内羽绒制品市场的前景非常有限，于是决定寻找新的突破口，为此进行了一年多的市场调研。经过调查他发现，在当时众多的家电产品中，惟有微波炉备受冷遇，而且品牌也多为外国品牌，市场容量非常有限(约为50万台)。而且微波炉放在家中只是一个摆设或被当成奢侈品，使用率很低。绝大多数人没有接受该产品，只当成可有可无的摆设，有些人根本没有听说过，加上价格较贵，因此，许多行家当时并不看好该产品。但经过仔细的分析，梁先生决定卖掉羽绒生产线引进微波炉生产线。　　严格地说，十年前格兰仕是跨行业“转身”，而不是多元化，现在是走专业化的集成之路。更重要的是，格兰仕将自己的“转身”，放到了世界产业链中去考虑。　　第一次，梁庆德敏锐地抓住了当时世界轻纺加工业开始从韩国、马来西亚和新加坡向中国分流的时机。第二次，20世纪90年代初，世界家电产业供应链网络开始向中国转移，不起眼的微波炉也在这次大行情中寻找栖身之地。　　大量“拿来”国外生产线。当国内企业为没有核心技术而苦恼时，格兰仕大胆提出要做“世界工厂”，将战略目标锁定在低附加值的长线型、成熟性产业，并迅猛做大、做强的战略规则。在欧美等发达国家，由于其劳动力成本高，要生产微波炉等低附加值产品，利润极低。格兰仕便充分利用中国内地劳动力成本低的优势，大量“拿来”国外生产线，经过几年拼杀，一举成为全球微波炉超级“巨无霸”。　　我的朋友、《人民日报》经济记者朱建红称：“格兰仕的实践，本质上讲已追寻到了一条中国产业经济与世界接轨的通道，尽管这肯定不是惟一的出路模式。此乃格兰仕之最大价值所在，甚至称它为开放的中国产业经济做出了历史贡献也不过分。”三 “什么温度可以孵出小鸡？”　　适应是个动态的过程，今天适应不等于明天也适应，一时间适应不等于永远的适应。　　中国开始学习西方现代管理，从清末的“洋务运动”开始，这个运动的领导者是李鸿章、张之洞等人。当时的主张是“中学为体，西学为用”，但历史已经证明，这是一条走不通的道路。近二十年来，有学者提出，要“西学为体，中学为用”。　　这条路能走通吗？由于特殊的文化历史传统和特殊的经济地理环境，使我们成为世界民族发展史中传统文明延续时间最长、保持最完整的国家。历史上中国曾遭到数次外族入侵，但这些“入侵和占领”者，最终都被中华主流文化所融合，而他们则成为中华民族的一个组成部分。如北魏王朝、元朝和大清王朝的鲜卑族、蒙古族和满族等等。14世纪中叶，在中亚和欧洲反犹太人运动中，有一支犹太族人到了中国腹地河南，历经千年历程，这支犹太族人已完全与中华民族融合了。　　中华民族的这个特点，是优点也是弱点。说是优点，表明中国有着悠久的历史传统，这是中国人值得骄傲的地方；说是缺点，中国是一个不容易变革的国家和民族。鲁迅先生曾痛切：中国男人为了头上的辫子，两次被杀，第一次是在清朝初年，不留辫子不留头，许多明朝遗老遗少因此被杀了头；第二次是清末民初，一些不愿剪掉辫子的人又被“革命党”杀了头。当代人不明白，“辫子”是个什么东西，怎么会因为留不留辫子两次被杀呢？这就是中国的文化。　　正是这种文化传统，外来文化的侵袭少有在中国站住脚的。作为特例，在两千年的历史长河中只有两次：一次是佛教，历经五百年，集大成者是中国的慧能和尚(史称六祖慧能)。佛教从东汉永平十年算起，大约在公元67年，经过四个多世纪的传播，才发展到与中国土生土长的文化相抗衡的地步。再经过一千多年的中国化，它方被儒学所吸收，实现了儒释道合流。而“定居”后的佛学，已经不是原版，成了地道的中国版：形式被保留下来，内容已经发生了根本的变化。　　另一个是马克思主义，集大成者是“山沟里的马克思主义”创造者毛泽东和他的战友们。有意思的是，毛泽东特别推崇禅宗六祖慧能。他说：慧能主张佛性人人皆有，创顿悟成佛说，一方面使繁琐的佛教简化，另一方面促使印度传入的佛教中国化。毛泽东给予佛教的评价，这在他对马克思主义诞生之前的历史人物和事件人物评价中是少见的。他说：佛教的创始人释迦牟尼主张普渡众生，是代表当时在印度受压迫的人讲话，为了免除众生的痛苦，他不当王子，出家创立佛教，因此佛教的人和我们共产党人合作，在为众生即人民群众解除压迫和痛苦这一点是共同的。这是毛泽东对中国历史上与佛教中国化紧密联系的那一次伟大的文化本土化改造的深刻理解。　　即便马克思主义，这个从形式上看，是西方文化、西方经济发展和西方工业革命产物的理论，在今天的中国也已经有了“中国内涵”和“中国特色”。　　2000年我在德国汉堡，一位德国工程师幽默地说：中国人把“马克思主义”的“主义”拿到中国，而把“马克思”留给了我们德国。　　马克思主义之所以能够在中国这个当时的农业社会“定居”，成为指导中国共产党的思想理论基础，绝非偶然。上世纪初开始，西方各种“主义”在中国泛滥，但大多都走马灯似的昙花一现般地消失，只有马克思主义极其深刻地影响了几代中国人。并且这种影响还将延续下去。　　我们研究上述现象，主要意图是探讨其背后的规律。外来思想的“定居”，首先是一个过程，不可能一蹴而就，需要思想家的智慧和劳动；其次，这个思想体系一定是与中国文化相亲和的，在基本价值和思维方式上是相通的。不管外来思想体系拓疆扩域的气势有多么大，如果不与中国文化相融通，就难以定居。　　企业经营管理的理论、模式和方式方法同样如此。　　德国社会学家韦伯在《新教理论与资本主义精神》一书中认为，新教理论的传播对欧美现代企业发展具有历史推动作用。而中国的儒家文化是典型的农业文化，受这个文化的影响，在现代企业发展的数百年间不只是中国内地本土企业家，就是在欧美这种制度下的华人企业，也鲜有将企业做成世界级百年老店的。许多人愿意列举的例子是美国的王安电脑。　　然而，完全按照资本主义制度模式也未必就能产生世界级企业。我们可以看印度：印度国家的独立超过半个世纪，它们不仅在经济制度，甚至在国家制度安排上也是完全的英国模式。但一个不争的事实是，印度同样没有产生世界级的企业。按照经济总量和经济发展增长速度，目前它甚至远远落后于中国这样一个从计划经济向市场经济转轨的国家。　　在中国市场化发展的二十年时间中，究竟应该用什么模式建立自己的企业，用什么方法统领自己的企业，是中国所有企业创业者、企业家甚至企业管理学家都关注的问题，也是大陆企业家始终在探讨、中国企业管理理论家始终在争论的一个问题。　　“Made in China”曾经是质次价低的同义语。20世纪80年代，中国政府为改变这种状况在企业中推行“全面质量管理”，但企业真正跨过这个“坎”，用的却是“中国特色”的方式。中国企业在产品质量上的重建是通过两种“砸”，开始了质量重建之路的。　　一种是市场“砸”。质量差的产品连同生产它们的企业都被市场淘汰了。典型的是20年前的温州企业和温州产品。　　另一种是企业主动的“砸”。那些日后成功的企业基本都是这类企业。有个耳熟能详的故事，在20世纪80年代后期，在一个普通的电冰箱厂发生了一件足以影响中国企业的一件事情：刚刚上任青岛电冰箱厂长的张瑞敏召集全厂工人，带头把生产出来几十台不合格电冰箱砸了。当时，中国还处于物资短缺阶段，这些不合格产品不仅能够销售出去，而且依然是紧缺商品。　　由于媒体炒作的缘故，今天我们已经无法完全探究张瑞敏当时的真实想法。但这种行为的结果是，这个当时与其他电冰箱厂没有什么不同的青岛电冰箱厂开始把其他企业甩在后面。以为客户(消费者)提供高品质服务为宗旨，“真诚到永远”的海尔，实际起步于这次“砸冰箱 ”事件。通过这次“震撼心灵”(张瑞敏语)的事件，使海尔走上一条中国企业的“重建” 之路。　　这是企业的集体“突围”。　　中国联想的管理“突围”也是起步于一件今天看来是非常小的事。联想创业组成人员主要是中国科学院计算机研究所的研究人员。办企业毕竟不同研究所的研究工作，为了把联想做成一个好公司，他们在管理上的突围是从准时参加会议开始的。联想规定：会议谁迟到，就罚谁的站。但恰恰是这个规定发出的第一次会议上，迟到的是一位资格很老、又是联想的高层主管的人。据联想控股总裁柳传志说，当时，罚不罚站，他内心很踌躇，但还是下定决心，要执行规定：罚站。“但话一说完，自己先出了一身冷汗。”　　柳传志用“鸡蛋孵小鸡”来比喻企业适应环境。他说，企业要在不同的温度中孵出小鸡来。鸡蛋孵小鸡的最好温度是375～39度。1984年创办联想的时候，当时的环境温度是42度，太高了，大多数的鸡蛋孵不出小鸡，只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵得出来；到90年代中期，大概还有40度左右，也不是很好，但已经不错了，已经有大批的鸡蛋能孵出来了，但是还要生命力比较顽强。我们这些鸡蛋(企业)不能等温度适应了再去“孵”，那样会永远失去机会，而是要研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境温度高一点儿的时候，依然能孵出小鸡来。　　对“孵出的小鸡怎样存活”，柳传志也有个中体会：要“学会拐大弯”，这实际上也是如何适应。做企业要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？不能，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。所谓“拐大弯”，是柳传志“给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误”。这其实就是要求必须弄清楚什么事情能做、什么事情不能做。不能在不适当的时候强行去改造环境，否则一定会碰得头破血流。联想1984年起步，同时起步办公司的有好多出名的企业家，但到 20 03年还在位上的不多了。这些人当中有相当一批是对这个问题没把握好。所以，要想把事情做好，就要注意审时度势，要“拐大弯”。“拐大弯”就是不要事到临头的时候再急着拐。世界上没有两个完全一样的企业，不同的文化传统，不同国家、地区的企业不可能用完全一样的生成、成长模式。“体”、“用”的争论是皮毛之争，关键是能不能解决企业生存、成长的问题。这个解决问题的理论和方法，就是最适合的方法。　　适应是一个较大的概念，成功的跨国公司在经营和管理策略上，大多采用“全球化经营，本土化管理 ”模式。其实这也是对市场的适应。　　世界上没有最好的，只有最适合的。研究中国企业的生存哲学，首先要研究是哪些企业生存下来了?为什么是他们在这块土地上生存下来而不是其他。这是中国企业在变革时代中管理的“真问题”，也是关键所在。管理的研究动力也在这里。企业组织将成为，而是必将成为比宗教、国家更具有影响力、更具有包容性、更具有竞争性的社会组织。这个组织如同二十年前中国人的“单位”会改变、左右我们的生活，也会决定我们生活质量。　　管理是人类与生俱来的本能。管理的结论是建立在静态条件的假设中，而实际则不然，没有一种管理的实践能够脱离变化的环境。如同经济学中的“供需平衡”，当旧有的供需不平衡矛盾解决了，新的不平衡矛盾又会出现，在经济运行中，供需不平衡是绝对的，是永恒的。但正是在不断解决这种平衡与不平衡关系的过程中，经济才得以发展。管理理论同样如此，在不断解决新问题的过程中，管理使企业的效率不断提高。　　从管理者来说也是如此。一个有20年经验的医生和律师可以完全做下去。但一个有20年经验的管理者会发现，如果他们不变化，他们将失去工作，管理是需要持续改进和变革的。但从另一个角度看，任何一个人都可以从事管理——这是个很难定量定性、标准化的行业，这为真正的管理者提供了空间。因为，最容易的也是最难的。第三章泛家族制　　“公司政治”是全世界所有企业组织都面临的一个共同问题，许多公司毁于“公司政治”这个杀手。　　现代企业不同于现代国家，它所代表的是一种类似于中国“封建时代”的结构。从政治上说，它是一种“寡头政治”，但作为一种经济体，它则表现出“寡头经济”的特色。　　中国家族企业的发展与繁荣至少还有五十年、两代人的时间。　　从传承实践上看，柳传志和施振荣这样的业内领袖，本质上依然是中国的“封建家长”，在思想意识上甚至不如帝王。　　为什么富不过三代？是我们的传承制度。要像经营国家一样经营企业。　　制度不是一切，但制度可以决定企业组织能否长久生存。引言　　不同于会计、律师、医学等专业，你根本无须任何资格的认证都可以参与管理。这就是为什么全世界绝大多数企业创业伊始都不是先从家族中选人送去读MBA，然后再创业的原因。而是“土八路”先创业、打天下，到了一定规模，再请有资格认证的职业会计，请MBA学生进来。　　管理从组织开始。而组织的运转与维系需要制度。　　在经济学上，有种比较经济效率的方法：用自己的钱做自己的事情，既节约又有效率；用别人的钱做别人的事情，既不节约也没有效率；用别人的钱做自己的事情，有效率但不节约；用自己的钱做别人的事情，有节约但没有效率。这说明了一个深刻的道理，产权制度决定了企业制度。　　中国几十年来国有企业改革成效不大的根本问题，是国有企业管理制度是“用别人的钱，做别人的事”，这样一来，既不节约，也没效率。从这个意义上说，制度是组织生存的基础。用何种形式组织企业，是企业必须解决的问题。　　浙江方太董事长茅理翔先生在农民企业家队伍中是个“另类”——喜欢著书立说。茅理翔在批评中国企业管理家族化倾向时说“要淡化家族制”，但他同时也认为，把方太的班交给儿子是最好的选择。他甚至说，儿子与女儿是“两个口袋”——老子、妻子与儿子是一个口袋，女儿则是另一个口袋。重庆力帆集团董事长尹明善则从另一个角度说：“现在，要让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下。比较之下，还是觉得儿子比较放心”。　　企业传承是企业制度问题，是中国企业面临的共同问题，实际上也是关系到企业能否永久生存下去的根本问题，是生存的制度基础。　　现代企业不同于现代国家。现代国家，在管理上表现为民主、参与，是“举手”政治；在财务上，则是公共财政。　　现代企业则不同。尽管有董事会，有经理团队，上市公司还有股东大会，但这并不代表民主。由于资本和资本所属的“人”(自然人、法人)掌握了企业的生命，那么企业便以资本和资本所属“人”的意志为意志，以“利润最大化”为目标。事实上，我们仔细研究欧美的现代企业，它所代表的是一种类似于中国“封建时代”的结构。从政治上说，它是一种“寡头政治”，但作为一个经济体，它则表现出“寡头经济”。　　这两个“寡头”，决定了企业的组织形式。这种组织形式，就是企业制度。我们换句话说，建立企业首先面临的是建立一个什么样的企业和怎样建立这样的企业的问题。而对这个问题的回答和解决，完全有赖于制度。　　制度是一种文化。当然，对文化的定义有多种，但我倾向于中国社会学家费孝通先生关于文化具有三个层面内涵的表述：第一，器物层面。用什么样的生产工具、生活工具，便有什么样的文化。如东方人使用筷子、西方人使用刀叉插吃饭。第二，是制度层面。第三是价值层面，也就是价值观传统。　　这三个层面既有区别，又互相联系，是一个从物质到精神、再由精神反作用于物质的组合。而连接二者的，是制度。　　什么是文化的制度层面呢？　　韦伯在其著名的《新教理论与资本主义精神》一书中认为：新教理论对资本主义社会建立的最重要贡献，是把“强调储蓄、从事生产、扩大再生产”作为基督新教的基本行为准则，并且使这个准则在新教徒中普遍被接受。我们在研究中国儒家理论以及儒家理论对中国社会的影响时发现，儒家理论同样强调了“勤劳节俭”，而且“勤劳”也一直被认为是中国人特有的美德。那么新教与儒教(暂且这样认为)的差别在哪里？在我们这样一个受儒家思想影响深远的国家，为什么在资本主义生产方式的探索上经历了三百多年的历史？为什么同是受儒教影响的日本(虽然对日本文化的影响还有佛教，但日本的佛教也是中国化、带有浓厚中国文化特色的儒教文化)，却产生了具有自己国家特色的资本主义经济制度？　　这种区别，恐怕还在国家的制度文化上面。一企业组织制度　　企业制度，说穿了就是怎样“排座次、分金银、论荣誉”的问题。万通在这方面非常典型。 1992年，万通在海南成立。当时，六个创业者喝着酒，开始排座次，座次的标准有三条：一是原来在政府机关的官位高低；二是贡献大小；三是年龄。这样，冯仑弄了个董事长。这个位置一坐就是十几年。后来，哥儿几个“道不同，不相为谋”，开始分金银、论荣誉。用冯仑的话说：“从江湖开始，以商业方式结束。”这个结束标志着万通制度的确立。　　我们之所以先来谈制度问题，一方面因为，这是企业生存发展的基础；另一方面，对中国企业来说，经过二十余年、一代创业者的努力，建立起一个什么样的企业，或者说怎样建立这样的企业已经是我们整个社会面临的紧要问题了。这个问题不解决，目前许多企业可能走不好下一个十年、二十年，更谈不上实现“建立具有国际竞争力的世界级企业和企业的长久生存 ” 这两个相辅相成的目标了。　　如果我们审视二十多年来中国企业失败的案例，会发现一些成功的市场开拓者，产品还在市场卖得好好的，但企业倏忽之间就垮掉了。比如，曾引领中国VCD市场的爱多企业集团，曾引导中国人学会喝“冰红茶、冰绿茶”的旭日升企业集团。旭日升从20世纪90年代中期以10 00万元开始做“冰红茶”、“冰绿茶”，成为在中国内地碳酸饮料市场和可口可乐相当的品牌与产品，到2000年，销售额已经超过30个亿。但仅仅2001年一年，这个企业就在市场消失了。　　为什么?制度。这是个以河北省供销社系统为班底组织的企业，这个企业天生具有国有企业产权制度不清的弊病。这是他致命的软肋，也是在市场经济环境中企业的先天不足，所以，一换老总，企业也塌了，而且塌得无声无息。　　在人类经济发展过程中，有两个民族是世界公认善于经商的民族：一个是犹太人，再一个是华人。这些年，我有机会到世界各地走走，有些事情印象非常深刻：只要有人群居住的地方，就有华人和以华人为主的经济社圈。但为什么“唐人街”可以遍布世界，可华人社会中至今没有出现可与美国的通用、杜邦，日本的松下和欧洲的雀巢这样的大企业相媲美的企业组织呢？　　对这些问题的关注，也是世界性问题。　　日裔美籍学者福山先生在其《信任》一书中说，企业是需要信任的。他认为，华人社会之所以出不了大企业，是因为华人社会是一个低信任度的社会。他举了在美国、欧洲华人企业的例子来证明这点，但实际上这也有偏颇和牵强的地方。因为，如果说中国人做不成大企业是由于中国人之间缺乏信任，可为什么同样缺乏信任的华人却做成了世界上最大的国家？而在 “ 高信任”度的欧洲大陆、英伦三岛，尽管历史上有过层出不穷的政治家、军事家前赴后继的努力，但却从未实现过事实上的统一？　　有部分企业管理理论家认为，是家族制度制约了华人企业的发展，打破家族企业形态是华人企业发展必须要突破的门槛。这是个很有普遍性的观点。但就我所看到的材料，在市场化程度很高的欧美国家，如果按企业所有权划分的话，家族企业依然占了90%以上的份额：家族企业中也不乏世界级企业。　　还有种理论认为，我们之所以没有产生世界级的企业，是由于中国经济发展时间还短。其实，在一个充分市场经济环境下，比如在美国的王安电脑，由于文化的原因，企业依然没有做到第三代。我的一个朋友曾是中国驻印度大使馆商务处二秘，在写这本书的时候，我曾问他：为什么印度这样一个在国家制度上几乎完全拷贝英国模式的国家，独立半个多世纪了，也没有打造出一个世界级的企业？他告诉我：可能是文化传承制度的问题。　　这也是个制度问题。　　制度是调整组织内各种关系、维系组织运转的方式。制度的安排，是组织生存的体制基础，是组织建立的前提。制度的表达是法律的，但制度的理解和作用的发挥，则更多的是文化的。组织是按一定社会和法律关系建立起来的集体，维系这个集体的是一定的制度、宗旨、使命和文化。组织的制度建设是个不断完善、不断修正的过程，任何组织的建立，不管有意还是无意，首先面临的是组织制度问题。即，建立一个什么样的组织集体(集团)，和怎样建设这个组织。前一个问题，是讲这个组织的性质；后一个问题，是讲用什么样的制度、文化保证这个组织的目标的实现。　　探讨企业生存问题，不管有意还是无意，回避不了的问题是这个企业用什么样的组织方式，因为每个企业都要有与企业相适应的组织方式。这种组织方式，从法律上说，企业一经成立，就必须有一定的法律组织形式。所以，研究企业，不能不研究企业的组织制度问题。适合的制度安排不仅是企业长寿的基础，也是企业壮大的基础。　　综观世界上各种类型的企业，按所有权划分，不外三种基本组织形式：家族企业、国有企业和专业管理的私营企业。而在此之外的企业组织形态，基本是附属这三种类型的企业组织方式，也可以说是企业组织的不同手段。这如同邓小平对市场经济的表述：资本主义可以用，社会主义也可以用。在资本主义制度下，可以是英国、日本的君主立宪制，也可以是美国、新加坡等国家的共和制。　　上述三种企业类型没有绝对的优劣。但我们如果站在世界经济发展角度看，完全的家族企业在具有“管理成本低、效率高”等优势的同时，企业难以做大是这类企业的通病。国有企业在具有可以集中资源在特殊时期和特殊行业中实现企业能力的同时，效率低下问题几乎成为世界同类型企业的共同难题。而专业管理的私营企业，内部交易、控制和管理成本又远大于前两种类型企业。　　总结中国这二十几年经济发展历史，中国经济是在包括我们自己的疑虑中高速发展的：中国人和中国企业用中国人特有的方式做成一个世界级的经济大国。事实又不得不让我们怀疑：由于文化原因，我们是不是真的做不成世界级的企业？　　对企业家来说，如同战场上指挥作战的将军希望自己的部属能够勇敢、不怕牺牲一样，他们希望自己的员工能为企业卖命。联想董事局主席柳传志先生常用设问的方式来回答提问，他说： “企业需要能为企业卖命的高级管理人员。”他多次设问：“人家为什么要把命卖给联想？”　　显然，从大多数人角度看，很少有谁会随随便便把自己的生命“卖”给哪个企业。但是，你可以使你的员工、高级管理人员为企业的生存发展“呕心沥血”，甚至不惜牺牲自己的生命。这种动力来源在哪里呢？　　制度。　　半个世纪前，作为两个政党组织之一的中国共产党在与国民党的三年内战里，由弱变强，最终把国民党赶到台湾，一个最根本的原因是土改和土改所依照的中国共产党所制定的《土地法大纲》。　　共产党的土改政策，使中国千千万万没有土地的农民成为土地的主人。这些参军的农民，基本的动机就是要“保卫胜利果实”——保卫自己分得的土地。拥有自己的土地，是千百年来中国这个农业国家人们梦寐以求的终身目标。　　土地，是绝大多数普通农民“为什么扛枪、为什么打仗”最初、最基本、最原始的理由。　　那么，什么理由、什么方式可以让企业的员工为企业“呕心沥血，甚至不惜牺牲自己的生命 ”呢？为解决这个问题，联想集团创始人柳传志先生从企业的各个方面进行了安排。这种安排，归结到一点，就是在制度上保证这些“能为、企业也需要他们为企业卖命”的人的既得和预期利益。可见，对一个组织来说，是制度解决了哪些组织成员“能为你卖命”和愿意为你“卖命”问题。　　1980年8月，中国共产党召开政治局扩大会议，决定党的主席华国锋不再兼任国务院总理，而由赵紫阳接任。邓小平在这次会议讲话中激烈地抨击了建国后我们在体制建设上的失误，他说：“我们过去发生的各种错误，固然与某些领导人的思想、作风有关，但是组织制度、工作制度方面的问题更严重。这些方面的制度好，可以使坏人无法任意横行；制度不好，可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面。即使像毛泽东同志这样伟大的人物，也受到一些不好的制度的严重影响，以致对党对国家对他个人都造成了很大的不幸。”　　制度不是一切，但制度在某种意义上说可以决定一切。二家族与家族企业　　企业是人类社会发展过程中的一种经济组织。　　企业是一种经济组织，但为什么世界企业组织，尤其是创业型企业多为家族形式？这是因为，家庭以及家族在人类社会组织中的历史文化传统，在人类生活中的社会地位以及家庭、家族的社会伦理属性，以及财产的私有在法律上的神圣性等原因所决定的。　　家庭、家族制是企业与生俱来的自然形态。在创业初期，恐怕不能没有家族制。在血缘、地缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。家族经营不仅有经济意义上的合理性，更有社会意义上的合理性。　　家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容，这种社会价值观长期以来对经济结构和经济制度影响巨大，它不仅仅是价值体系的组成部分，也是中国传统社会结构的最重要特征。它形成了强大的道德基础，是社会稳定的基本单元。　　我在军队生活了23年。部队这个由来自“五湖四海”人群组成的集团中，军人之间的关系，除了以军事法律、条令、条例之外，还有几种“不成文”的“行规”在起着一定的作用：老同乡、老战友、老部下和老首长。这种关系，由于时间、地点和所达到目的的不同，又自然排列出不同的层次。在同一个部队中，一般来说，第一位的是同乡关系；在不同的部队，第一位的则是来自同一个基层部队的战友关系；在管辖与服从上，又可能老上级、老下级关系起更大作用。　　“老乡见老乡，两眼泪汪汪”，是在解放军中流行的“军中俚语”。这个俚语，据说在国民党军队中也流行。　　用社会学观点分析这种现象我们发现，建立在这种关系之上的“关系”，相互之间的交易成本远远低于其他关系的交易成本。这就不难理解，为什么在我们这样的一个国家中，最多的社团组织，恐怕不是那些在政府民政部门注册的组织，而是不在册的所谓“同乡联谊会”、 “同学会”、“校友会”、“战友会”等等。在社会运转中，这些不在册的“同乡联谊会”、“同学会”、“校友会”是张力性很大的组织，在这个组织内部，成员间的交易成本相比较于组织之外不仅低，而且效率比较高。　　中国经济改革是从中国的家庭——广大农村的“联产承包责任制”开始的。中国农村以家庭为单位的“发家致富”的欲望，其结果是一举解决了困扰中国近、现代历届政府的中国人吃饭问题。　　这些年，中国市场上家族企业和所谓“民营企业”(我认为这是以准家族关系组织的家族企业 )，能够在这样短的时间内迅速成长为中国一种巨大的、非常具有活力的经济力量，同样不难理解。　　亲情、忍让、谦和、默契及凝聚力，有利于企业减少和降低为交易而付出的“组织费用 ”和 “制度成本”。因此，如今许多成功的私营企业在创业初期，都曾或多或少地借助过这种形式完成财富的原始积累。　　我们看看中国的经济神话，或者说是中国梦想。如果要在中国市场经济二十年发展的历程中评选出靠市场的力量创造出的中国神话的话，吉利集团董事长李书福和他的吉利集团无疑是个毫不逊色于美国财富神话的中国财富神话。　　现在，中国的老百姓可能没有几个不知道这个言辞激烈，恳求政府主管官员“请给我们一次失败的机会吧”，一心“要为中国老百姓造汽车”的吉利董事长李书福的。　　“吉利”是李书福四兄弟共同创业实现的，是个名副其实的家族企业。在李书芳、李书兵、李书福、李书通四兄弟的共同努力下，“吉利”这个小五金的作坊式企业得以蜕变、壮大。在这个过程中，李书福逐渐成为企业的领导。连四兄弟也根本没想到“吉利”用十几年时间变成了个资产数十亿元的大型企业。　　李书福曾对媒体说：刚创业时，家族是我巨大的后盾。二十岁出头我开始创业，那时谁也不认识我，最能支持我的也就是我的哥哥、弟弟了。我在海南给家里打电话，告诉哥哥我要生产摩托车，我哥哥有所犹豫，但是他觉得这是对的；我弟弟生产铝合金搞得一塌糊涂，我首先劝说弟弟和我一起生产摩托车，他吓了一跳，说这个东西太难。后来我跟一些朋友商量也没有支持我的。不过哥哥绝对支持我，短短一年左右，我们就生产出了全中国第一辆踏板式摩托车。中国许多企业差不多都是这样开始创业的。　　家，以及以血缘、地缘为主要维系的家族、同乡，是中国人的主要社会基础。在中国的乡村政治中，血缘和地缘关系是维系和调整社会关系的重要方式。在中国这样一个农业人口众多的国家，血缘和地缘的凝聚力是非常强大的。这种文化的积淀和影响，渗透到华人生活的方方面面，必然也影响到中国企业制度的建设。　　用历史的眼光看，在中国历史上，几乎所有的组织都凌驾于家庭之上，但所有的组织都没有使家庭解散，而所有的组织的可靠性都远逊于家庭。在近代历史上发生的太平天国运动，洪秀全开始是取消家庭，结果到后期这成了“天国兄弟姐妹”与天王离心离德的原因之一。中国二十年来经济起飞，起点是从“家庭承包”开始的。而制约了中国农村经济的“人民公社运动”终于在“家庭承包”所产生的巨大经济利益下寿终正寝。　　市场经济是以充分体现个人能力、个人价值为前提的经济。在市场经济环境中，家族企业，尤其是创业企业的家族化，是个普遍现象。这也是资本在市场配置中对“家族”的必然选择，同世界上所有国家和地区企业的创业故事没有什么大的区别。据调查，在当今世界上，家族企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90%的企业为家族企业，在英国有70%的企业为家族企业，家族企业在全球经济中所起的作用远远超出一般人的想像。据美国哈佛大学家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%，占美国雇员人数的60%，占美国国内生产总值的50%。在中国的台湾地区，除部分公营企业外，其他几乎都属于家族企业。世界各国的大企业中也有相当一部分属于家族企业，例如，美国《财富》杂志2003年所列500 家大型企业中，有176家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制。一些“家族企业”之外的企业，其初期也是家族创业，例如：世界著名通讯社路透社。 120年前，法国青年路透先生只身来到英国伦敦，创办了以自己名字为标志的“路透社”。经过几代人的演变，到今天，路透家族几乎已经没有路透的股份。但谁也不可否认的是，这个世界最大的以金融服务为主的通讯社，是靠家族起家的。　　中国家族企业，从社会角度说，我认为至少还有50年，也就是两代人的发展时间。　　从另一个角度看，“家”也是许多组织在处理内部关系时所追求的一种境界。许多运作非常好的企业，都在极力把自己的企业办成一个具有“家”的内聚力的组织。　　联想老总柳传志就说，要“把联想办成不是家族的家族企业”，日本松下电器的创业者要 “把松下办成一个所有员工认可的‘家’”。　　具有“家”的文化特征，是企业追求的一种境界。20世纪七八十年代，美国、欧洲的企业家和企业管理学家在惊叹日本经济奇迹的同时，下很大力气解剖这个国家的企业为什么能够创造这样的奇迹，结论让美国和欧洲的企业管理学家非常吃惊：不是设备、技术这些硬件，而是文化这个软件。　　2002年全球优秀家族企业排行榜公司家族国家年销售额亿美元 1沃尔玛沃顿美国2178 2福特汽车福特美国1624 3三星集团李氏韩国987 4LG集团KOO韩国810 5家乐福福得来法国616 6IFI LSLITULO阿亚里意大利592 7菲亚特阿亚里意大利547 8卡吉尔卡吉尔?麦克米兰美国508 9标志雪铁龙标志法国458 10科奇实业科奇美国400 资料来源：美《家族企业》杂志2003年2期样本企业中的家族性质企业中国本土企业性质国外企业性质 (01)联想集团(01)IBM家族 (02)海尔集团(02)惠普 (03)长虹电子集团公司(03)通用电器GE (04)格兰仕公司家族(04)摩托罗拉 (05)希望集团家族(05)杜邦家族 (06)万通集团(06)宝洁 (07)万向集团家族(07)可口可乐 (08)中国吉利集团家族(08)沃尔玛家族 (09)华为家族(09)麦当劳 (10)万科企业(10)星巴克咖啡 (11)力帆集团家族(11)诺基亚 (12)蒙牛乳业(12)雀巢咖啡家族 (13)远大空调有限公司家族(13)马士基海运家族 (14)COSCO(14)索尼电器家族 (15)中国海运集装箱公司(15)松下电器家族 (16)台湾宏碁家族(16)八佰伴家族 (17)永和大王(台湾)家族 (18)顶新国际(台湾)家族 (19)正泰企业集团家族 (20)浙江娃哈哈由于血缘和亲缘关系的特殊凝聚力，以及家庭家族成员为家族事业的自我牺牲精神，企业能够极大地降低内部监督成本，从组织形态上使并不具现代化特征的中小企业具有顽强的生命力。当然，华人家族企业并不是以孤立的原子状态存在并开展交易和竞争的，中国人“ 家”的概念具有伸缩性，使得华人家族企业融合社会资本的能力，以及由此达到的成长空间是其他文明中的家族企业所难以比拟的。家族企业“实质上是一种文化产物”，中国家族企业是个多层面复杂的企业组织，这种多层面结构有个成长过程，而且是个与社会资本融合的非常复杂的过程。　　我们从中国近代以来的组织成长中也能得到启示。在军队，最常用的政治工作用语是：革命大家庭。从横向上看，“爱连如家”、“爱哨如家”、“军队和老百姓，咱们是一家人 ”，是在军队最常听到的口号；从纵向上看，军队是高度集中统一的整体，在这个整体中，把军队变成一个“大家庭”、“大学校”，是他的创始人毛泽东用很大精力在军队的组织建设上强调的重要内容，而这种努力在高层的表现，就保证了党和军队的团结和统一。　　方太董事长茅理翔说“要淡化家族制”。但他同时认为，把班交给儿子是最好的选择。他们说：“在中国信用缺失的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下也就在情理之中了。况且目前国内职业经理制度尚未形成，相关的法律法规也不健全，外聘经理难度较大，还是觉得儿子比较放心。” 宁波方太厨具有限公司是个比较典型的家族制企业，公司创业者和当前(截止到2003年9月) 三位掌权老总都是茅家人。但是，方太所有中层干部却没有一个是茅家亲属。我认为，即使是家族制企业，也要明晰产权。那么，产权如何明晰？茅理翔有个理论叫“口袋论”，就是最好把钱放在一个口袋里，否则会给企业埋下一颗“定时炸弹”，最终导致家族和企业的分裂。茅理翔认为，造成家族企业短命的原因是多方面的。但他认为，首先，企业在创业初期，必须要用家族制；其次，企业在发展到一定阶段时，必须淡化家族制；第三，在中国目前阶段，要完全取消家族制还不可能，因为中国真正的职业经理人队伍还没有形成。在实践中，茅理翔与他的儿子约定不再启用家族成员进入公司管理层，并将其惟一的女儿排除在方太公司的管理层之外，只让女儿持股，不让她参与经营，但是确保将公司高层决策权完全控制在家族核心人员手中。　　我们从中国的家与国谈到家族与企业，再反过来谈企业与家，目的是想探讨在我们这样一个有着深厚传统文化积淀背景的环境下，用何种方式组织建立的企业最有效率，最具有长久生存和持续发展的可能性。这有两方面含义：一个是，作为以家族企业形式创业的企业来说，通过怎样的形式把企业变大；另一个是，私营公司、国有和国有控股企业，以及在内部存在着股权多元化并已经在中国市场做大的企业，如何使企业内部具有“家”一样的凝聚力量——这同样是企业持续经营的要素。　　这样看来，家与家族企业也是一个矛盾的两个方面。　　在我们这样一个文化传统的国度中，不仅以家族为主要控股权的企业依然是中小企业的主体，而且在公共公司的治理中，企业依然需要建立具有“家”的特质的文化氛围。　　日本企业文化的核心，是“家”，日本人经营的秘诀在于，把现代企业变成一个家族；而我们现在则是将家族变成现代企业——这也许是一个认知上的错误。　　作为社会经济组织，企业也如“家”。　　在企业的运转中，还有一个不可回避的问题：“公司政治”。这是全世界所有企业组织都面临的一个共同问题。许多企业的生存危机，甚至倒闭皆源于“公司政治”这个杀手。　　由“公司政治”产生内耗，造成企业分裂甚或倒闭的案例比比皆是。就是在我们所选案例企业中，万通、联想、长虹、华为等，在成长道路上均出现过由于“公司政治”而导致的危机。　　“公司政治”在华人企业中负面影响更大。　　倡导家族企业，从另一个实际角度说，也是力图通过这种制度安排把“公司制度”不利影响削弱到一定限度内。三 “不可分国”与“家产均分”　　家族企业不是中国的特有现象，但为什么在华人社圈中，很难产生世界级的企业呢？　　这要从中国的“家”文化分析。　　我们中国人在传统习惯上总把“国”和“家”连起来用，称“国家”。但在实际中，“ 国” 和“家”是有区别的，这就像国家和政府不能等同一样。中国有句古话叫“富不过三代”。为什么在中国历史上一个王朝，可以延续数百年，中间换几个、十几个皇帝，而我们所谓的 “家”(家族)却鲜有“富过三代”的望族。“富不过三代”，如果仅仅是中国人在子女教育上的失误，又为什么几千年来我们还一代一代重复着同样的错误？　　仔细研究会发现，中国文化中的“国家”是个非常具有伸缩性的概念。在中国历史文化中， “国”、“家”常相连使用，但在实际的制度文化上，“国”与“家”是不一样的。讲究中庸的儒家学说是个矛盾学说，在“国”与“家”问题上非常具有典型性。我们看，“国”一当成立，可以换皇帝、换国号，但“国”本身是不能分的。即使在一“姓”天下中，老皇帝 (一般称先帝)驾崩，新皇帝即位，那些没有当选的皇子们是绝对不能在这个“国”中分一块家产（国土）的。即使那些功盖当世的皇子们暂时到外面当了藩王，也避免不了被削藩的结局。这是战国时代结束后，中国两千年国家历史中一个主流，保证了中国分分合合的历史中以“合”时为多。就是在分时，所有势力的努力方向几乎都是一个——大一统的“合”。这种结果的产生，从文化上说，有赖于中国延续两千余年，奠定了中国领土疆域，到清代发展到极至的中国皇帝选拔制度——“国”的“法人”代表选拔制度。　　中国的皇帝选拔有三种方式：第一种是暴力。一个家族、利益集团取代另一个家族和利益集团(如同市场经济环境中的资本重组和企业兼并)。第二是公开设立储君(企业接班人)。第三是遗诏。　　储君的确立，按中国的传统，是立贤不立长，也就是说，并不是只有皇长子才能当皇帝。这里面有三层意思：其一，并不是所有的皇长子都愿意当皇帝；其二，并不是所有皇长子适合当皇帝；第三，并不是老皇帝都愿意传位于长子。这在中国历史上不乏例子。留遗诏的方式，我们所熟悉的是清康熙所立传位于四子，也就是后来的雍正皇帝的故事。无论是四子还是民间传说的十四子，也都不是长子。　　两种立法，都需要漫长的时间来考验和证明。　　但中国人的“家”则不同，老子死后，儿子们是要均分家产的。所以，在理论和实践上，华人的“家”是越分越小，财产也是越分越少，很难靠几代人共同努力来聚集起“富可敌国” 的财富。所以，除去革命、动乱等特殊因素，在中国人的社会中，几乎见不到类似欧洲、日本那样连绵几百年的望族。　　均分家产是中国家庭传承文化的核心，而这种文化在中国企业的传承中的表现，则是企业的 “均分”。华人企业更像中国传统中的“家”，似乎总避免不了被瓜分的命运。我们看中国这些年的成功企业，做大之后，结局似乎同样避免不了被“分”的命运。　　张跃，1992年与其兄弟创办远大空调有限公司，到1996年远大直燃机技术达到世界领先水平，产销量全球第一。2000年张跃兄弟分家。近年来，我们有许多企业在做大后都被“均分”了，一个大企业变成了数个“小企业” 。刘永好兄弟几人靠生产饲料发家，成为中国市场的行业主导者，1999年，说是为了清晰产权，刘家产业一分为四。据媒体报道，远大空调的张剑、张跃兄弟在产业、产权上也进行了明晰——我认为也是分家。　　靠养鹌鹑起家，打造了世界最大饲料企业的四川四兄弟：陈育新 (刘永美)、刘永言、刘永行、刘永好终于没有逃脱一分为四的结局(照片来源：东方希望网站)。　　为更清晰、客观地分析这种文化现象，我们可以看看香港、台湾和东南亚在其他行业中的华人企业。他们中，许多企业已经或正面临着交接班问题，但基本上也是一“分”了之。如，香港李嘉诚的长江实业和和黄以及台湾王永庆的台塑企业集团，世界航运排位第二的台湾张荣发先生的长荣集团等等。台湾在大陆运作非常好的企业顶新国际，魏家四兄弟也走到了“分” 这一步——在企业内部，各管一方。　　我们再从市场上列举两个更典型的例子。　　第一个是中国内地的联想。联想集团董事局主席柳传志先生是公认的企业“智者”。可以说，他是中国这代创业企业家中比较早意识到企业传承问题，并最早着手解决这个问题的企业家。但我们看到，在企业组织传承上，柳传志这样的联想精神领袖，也没跳出华人企业家“ 家”文化的圈子，把联想分成“联想”和“神州数码”，把两面大旗分别交给“两个领军人物”——杨元庆和郭为先生。　　对这件事情，2002年，柳传志在CCTV的《对话》节目中专门谈起，并道出了自己的苦衷。　　联想控股董事会主席：柳传志——他奠定了联想“分”文化——尽管这是他不愿看到的。　　2003年7月，中国媒体报道联想两少帅的企业战略主持人：张维迎教授说，“在柳传志看似简单的理念背后，包藏着许多并不简单的内核。” 很多人认同你是联想的核心竞争力，你很欣赏GE，韦尔奇其人非常明白延迟指定接班人的重要性，但据说你早在1998年底54岁时就内定交班给元庆，五年前，你就认定“这样做对联想长远发展有好处”？　　柳传志：我交班的条件都是透明的。当我准备退下来时，跟元庆、郭为谈了一次话。最初的决定是元庆做CEO，郭为为副，听取双方意见，都说可以试试，但试了以后，效果不好。然后认为最好的方式还是分拆，大家都同意。分拆是必然的选择，一条很好的路。韦尔奇其实就是一个职业经理人，有三个人准备接班，选中一个，其他两位走人。像元庆、郭为，恨不得把命都交给联想了，神州数码分拆出去，名字不叫联想，员工们内心非常痛苦。真的是一个没有家族的家族企业，联想是大家共同的企业。在后方，朱立南、马雪征帮助我，把分拆的思想实践为具体步骤。一刀下去分成三大块，工程浩大，但悄无声息。提前把接班的思路交代清楚，让元庆在机会中成长，这样做对联想长远发展有好处。