皮埃切的铁腕统治终于激怒了大众公司的经理们，1994年底，他们共同起草了一份公开信，并将它送交给了公司监督委员会主席里埃森。“亲爱的里埃森”，信是这样开头的，“这个公司正控制在一个精神错乱的人的手里。”里埃森于是要求皮埃切注意修辞，尽量避免说些让人难堪的话。　　尽管飞扬跋扈，皮埃切同时也注重培植自己的势力范围，他同大众公司的劳工老板们结成了战略同盟。在1993年经济危机时，尽管据他估计公司有高达3万人的剩余劳力，他仍尽量避免裁员。反而，他同意减少20％的工作时间，但只降低16％的工资。为此，依据法律拥有大众公司监督委员会半数席位的劳工代表，支持了皮埃切的权力扩张。　　由于公司内部缺少对皮埃切的批评性建议，极有可能导致皮埃切决策的失误。1998年大众公司同宝马公司争购劳斯莱斯便是一例。皮埃切梦想得到劳斯莱斯至少已经有10年了。尽管面临着种种不利因素，大众公司的监督委员会还是对皮埃切的收购决定投了赞成票。结果大众公司以6．4亿美元的天价，只得到了不太著名的本特力品牌。而竞争对手宝马公司渔翁得利，只以令人震惊的6000万美元低价，便攫取了最富含金量的劳斯莱斯品牌和商标。　　经过他对公司的“肃清”，皮埃切身边只剩下一批对他惟命是从的人。人们提心，如果皮埃切发生任何意外或他突然离开公司，将会在公司内部留下一个权力真空。监督委员会的部分成员想扩大公司的管理委员会，因为这样可以更加合理地进行工作分工。但是凭借皮埃切在大众公司的骄人业绩，以及他挽救“甲壳虫”带给大众公司的世界声誉，他可以宣称根本没有削减他权力的必要。因此，除非他的管理技能出现严重失误，否则皮埃切将会继续按照他的设想和意愿领导大众公司。　　同多数工作狂一样，皮埃切几乎没有娱乐时间。这些年来他一直不断的消遣就是生儿育女。他同现任妻子厄秀拉生有3个孩子。70年代，厄秀拉曾担任过皮埃切同当时的情妇所生的3个孩子的保姆。他还同第一任妻子生有5个子女。德国媒体曾声称他共有13名子女，皮埃切对此不置可否。现在，同行们之间又传出话来，皮埃切的第14个孩子不久将会出世，孩子的母亲并不是他的现任妻子。皮埃切曾说，孩子越多，他的基因才会更多地传给下一代。　　蒸蒸日上的大众公司和更多的孩子正是皮埃切试图留下的传奇和遗产。波音新航线——波音公司总裁菲利普·康迪特　　菲利普·康迪特出生于旧金山。1963年毕业于加州大学机械工程专业，1965年获普林斯顿大学航空工程专业硕士学位，同年加入波音公司。康迪特天生自信、幽默、风趣，喜爱欧剧和运动。1992年康迪特升任波音公司总裁，1996年成为首席执行官，同年继任政事长。　　主要业绩　　●顺利完成波音777项目，研制开发747大容量型号飞机并成功地从空中客车公司抢回了大部分市场。　　●妥善而富于创造性地解决了波音职工与公司的劳资关系问题。　　管理精粹　　●“关注人及他们在公司中的作用。”康迪特谈管理。　　●“生产率的提高不会导致裁员，而只会带来工程的转换。”康迪特对工人的保证。　　“康迪特带来的新的领导方式改善了传统劳资关系。”　　商业周刊1996　　波音新航线　　首席执行官康迪特给公司带来一种新的领导方式，康迪特身材高大，体格魁梧，面部表情生动，声音独特甜美，浑身散发着自信和激情。他动不动就开怀大笑，有很强的幽默感。尽管他以进取型经理著称，但同事们说他做事谨慎，注重团队力量，有时花在讨论某项决定上的时间要超过其他的首席执行官。　　没人会把波音公司的新任首席执行官菲利普·康迪特（Philip M．Condit）误认成衣架。但最近在该公司西雅图总部召开的一次“便装周五”会议上，他换了四次行头——出席晨会时穿的是网球服、宽松裤及V字领运动衫，为一个老工人团体作午餐演讲时身着外套领带，在去工厂参观之时换回了休闲装，而到了夜晚的宴会上他又是西装革履了。应当称他为变色龙：他不想让外表成为破坏良好关系的原因。　　作为波音公司80年历史中的第七位领导人，康迪特的背景和举止与这个时代非常合拍。热爱交际的康迪特和他那些正经得多的前任有很大不同，无论在技术性会议上、工厂车间里还是在办公室中，他都感觉良好。他先后从事过飞机设计、市场营销、产品销售和工程管理等工作，还领导了全电脑设计的机身宽大的波音777飞机的早期开发。但也许他最具时代性、最非波音化的品格，便是对工作中人所起作用的浓厚兴趣。若康迪特公开声称的让波音“关注人及他们在公司中的作用”的期望并非是口头说说而已，那么它将使他成为应时而生的英雄人物。综观波音眼前形势，使其11．8万名员工精神抖擞地进行工作是当务之急。　　被任命为首席执行官的康迪特，在执掌大权之时正赶上波音公司处在漫长的商业周期上升阶段。在3年的收入下滑及6年的削减员工后，购买新飞机的订单已经超出了该公司制造飞机的速度。现在，雇员以每月1000多人的速度增加。该公司还在继续开发雄心勃勃的产品，包括它有史以来最大的747和市场紧俏的737和777的新型号。而更为重要的是，波音最终加入了航天工业的合并浪潮，它以32亿美元买下了洛克韦尔国际公司（Rockwell International）的防卫与空间分部。随着波音公司业务的发展，其股票的交易价也顺理成章地接近了其历史最高点。　　◇残酷的压力　　康迪特面临的挑战便是让变革与增长齐头并进。预计波音1996年的收入将比1995年增加16％，达到227亿美元。在1997年更有可能出人意料地猛增32％，达到300亿美元。该公司的收入在1992年曾到过这一高度。增长的动力来源于国内航空公司的资本回升和亚洲航空业的不断壮大。与此同时，众航空公司残酷的价格战压力，以及老对手麦道公司和欧洲空中客车公司的竞争，又使得飞机的利润率较低。分析家们认为，波音公司1996年的利润将为11．7亿美元，1997年将升至17．7亿美元。然而公司的固定资产收益率却只有少得可怜的10％，这只是洛克希德·马丁等强大的航空业公司和波音主要伙伴通用电气公司及普拉特·惠特尼公司的一半。　　康迪特最棘手的工作就是既要尽快地制造飞机，又要从根本上改变波音设计和生产飞机的方式。该公司计划在1998年上半年使747的月产量翻番，从2架扩大到4架，把777从3．5架增加到7架，拳头产品737从7架改为17架。纽约英国电信证券公司的航空业分析家沃尔夫冈·德米施说，让人担心的地方在于“当兴旺的机遇来临时，波音公司总会放它们溜走”。例如，在80年代后期的繁荣周期中，该公司747－400型飞机的生产远远跟不上进度，于是惹恼了客户。为避免此类问题的再次发生，波音在前首席执行官、现任董事长弗兰克·施伦茨的领导下展开了全面彻底的机构重组工作。　　提高产量和革新生产过程这两件事很不凑巧地赶到了一块，这将使波音的后勤吃紧，也给它本已十分不稳定的工人带来更大压力。1995年秋天，波音的工人为增加薪水和提高工作的安全性发起了69天的罢工，并以胜利告终。波音最大的工会国际技师与航空业工人联合会751区总裁威廉·约翰逊说，这家公司眼下正“力图加速完成改革，以至于它们没做必需的细节工作。”1996年夏天，777机翼生产上的问题导致该公司采取了6个星期的强制性加班，并取消了8月间的每年一度的两周休假。康迪特说这并不严重。他说：“要使产量翻番，肯定不会一帆风顺。”但车间工人们说，生产依旧滞后。　　作为一直在波音工作的公司职员，康迪特在1992年升任总裁，1996年4月成为首席执行官。据估计，当施伦茨退休时，他会继任董事长，这也许就是12月份的事情。这两个人可谓截然不同。施伦茨虽然深受爱戴，却比较刻板，行事理智。按独立研究公司罗得岛州纽波特市JSA研究公司的分析家保罗·尼斯比特的话说，康迪特就是“波音公司的艾尔·戈尔”（美国副总统）。而按技师联合会约翰逊的话说，康迪特则是个“普通人”。这位新任首席执行官开的是辆毫不起眼的福特探索者车，他有时也会在公司的餐厅里吃午饭。他广为人知的一点是喜欢到装配线上与工人交谈。连施伦茨都承认康迪特更开朗，对职工的事情更关心。他说：“在领导艺术方面每代人都不一样。”　　在康迪特上任头100天中，不同之处更加明显。波音宣布了一项面向全体员工的10亿美元的送股计划，并在其士气散漫的华盛顿州埃弗里特工厂附近建起了波音历史上的第一家日托儿所。康迪特还宣布了增加培训开支的计划，并向工人们保证说，生产率的提高不会导致裁员，而只会带来工种的转换。　　康迪特在其周围安排了一支支持他工作方式的经理队伍：53岁的波音商用飞机集团总裁罗纳德·伍达德，61岁的波音防卫与空间集团总裁杰拉尔德·金，以及56岁的公司业务机构波音信息与支持服务公司总裁约翰·华纳。这4个人连同60岁的首席财政官博伊德·吉万组成了“水晶球”团体，他们3年来每月开一次非正式的点子会议。金说，在康迪特成为首席执行官之前，“我们主要讨论希望公司走向何处。现在我们更多的是讨论如何把它付诸实践。”　　康迪特的父亲在加利福尼亚州标准石油公司的研究部工作。康迪特生在旧金山，长在旧金山，是家里的独生子。他说：“飞行是我梦寐以求的事情。”还在童年时期，他就把泛美航空公司的航线图贴在卧室的墙上。他和祖父、祖母吃过家宴后，通常要去旧金山国际机场看飞机。康迪特18岁那年，在祖父60高龄仍决定参加飞行的鼓舞下，拿到了他的飞行员证书。　　◇主持人　　1963年，康迪特获得了机械工程专业的学位，从伯克莱的加州大学毕业。两年后，他又拿到了普林斯顿大学航空工程专业的硕士学位。1965年，他加入了波音公司，在超音速运输机项目中任空气动力工程师。波音公司在该项目上投入了几年的时间，但在1971年将其放弃。从此，他由普通员工干起，在757和777工程中发挥了重要作用。施伦茨说：“他是80年代初公司里一颗冉冉升起的新星。”　　康迪特对其工作外的生活保持低调处理，并不公开。他同第二任妻子珍住在华盛顿州西雅图郊外斯诺夸密河边的一个乡村小镇诺思本德。他的第一次婚姻给他留下了两个皆已成人的女儿。尽管他是个贪得无厌的信息消费者，从日本的管理技术到西雅图“水手”棒球队的统计资料无所不用，但他却称自己是“口头学生”或“差劲的”读者。“我只读了5页文章，就想和作者探讨一番，”他说。大家都知道他爱在他家附近的树林里边散步边思考问题。他还有点主持人的本领。在777的开发过程中，他为了逛大家，唱起了《歌剧幽灵》中的片段。　　除了波音，康迪特还参加了各种各样的活动。他是西雅图零售商诺德斯托姆（Nordstrom）公司及电子仪器制造商弗鲁克（Fluke）公司的董事。他宽敞的家中有部玩具火车，火车从起居室出发，沿着通往酒窖的楼梯来到浴室的水槽下，最后停靠在书房里。他是个歌剧迷，常为钟爱的《波希米亚人》和《蝴蝶夫人》激动不已。作为西雅图当代剧院的董事，他发起了筹集3500万美元建立新剧场的活动。在一次募捐晚宴上，当还缺350万美元时，他走上指挥台，大声说道：“把门关上。如果这件事完不成，我们谁也别想离开。”之后，他才透露微软公司的亿万富豪保罗·艾伦刚捐出了200万美元。　　康迪特对波音的设想建立在顾客及员工关系之上，这反映了他的性格。他说：“我希望我们对顾客的了解超过他们对自身的了解。”凭着对航空运输业的这种认识，波音公司可向各航空公司不断推出培训和后勤支持等“附加值”服务。　　当然，波音对航空公司需求的深刻认识有助于它销售飞机并提供相关服务，但它也不断地完善飞机构想和设计方式。香港国泰航空公司的经营董事罗德·艾丁顿说，1990年正式公布的777计划是“首架依照大量的客户信息设计的飞机，国泰公司也是这些客户之一。”例如，航空公司希望能迅速地改变777的内部布局。因此波音公司的工程师们想出了一种设计方案，使座椅、卫生间和过道能在72个小时之内重新安排。而以前的飞机则需要两到三个星期。　　正是康迪特领导了该项目的早期开发阶段。他在这段时间的工作很好地说明了他将如何管理波音。1990年下半年，在同联合航空公司就购买首批777飞机进行谈判时，波音、空中客车以及麦道公司的代表被安置在芝加哥郊外联合公司的总部中，为一笔数十亿美元的订货竞争。在这场有关法律事务的马拉松会议当中，联合航空公司的执行副总裁詹姆斯·古耶特写了张备忘录，提出波音和联合公司“共同设计、生产并推销”一种独特的飞机。康迪特马上在上面签了字。古耶特把这张纸条交给了联合公司当时的首席执行官史蒂夫·沃夫，波音公司便得到了220亿美元的订单。这张“古耶特备忘录”现在被装在画框中，挂在777项目办公室的墙上。联合公司的777项目经理乔丹·麦肯齐说：“康迪特让我们参与了这项工程。”麦肯齐来到西雅图，为该飞机同波音的工程师们一起工作了几年时间。他说：“没有康迪特，这一切就根本不会发生。”　　◇亮点　　在777项目完成之后，这种“携手合作”的模式保留了下来。近来，麦肯齐参与了波音最新工程——747大型客机的两种超大容量型号的设计会议。它们可能将在2000年问世。由于波音公司的董事会必须握有大量订单才会给某一项目开绿灯，所以这两种飞机还没有被正式采用，但它们的构想却是针对国际航空公司——尤其是那些飞往拥挤不堪的亚洲机场的公司——的需求作出的。747－500型飞机可容纳460名乘客，比今天最大的747－400型多40人，而且在不续油的情况下能多飞20％的航程。747－600型能容纳550名乘客，可多飞行6％的航程。　　在现有飞机的需求已经使生产能力接近饱和之时，为何还要实施如此庞大的计划呢？要怪还是怪波音的对手，欧洲的飞机制造联合体空中客车工业公司吧。1994年空中客车公司的飞机销量比波音公司大，这深深地刺痛了波音。波音仅有的亮点就是747独家占有的400座的飞机市场。据估计，1996年度利润的32％都将来自747飞机。现在，空中客车公司正在到处推销它的A3XX，这个双层的庞然大物能装下800名乘客。为挫败这一威胁，波音公司采取了不同寻常的步骤，在9月份于英国范堡罗举办的国际航空展上“预宣布”了其747的扩展型。由于500座以上飞机的市场仅在500架左右，许多分析家怀疑A3XX 是否能真的造出来。　　在生产制造方面，波音公司正更多地利用电脑仿真软件来高效率地建造飞机，正在进行一系列的各自独立的改革以使生产现代化。目前，波音用800台电脑组成的让人眼花缘乱的系统管理着复杂得难以置信的生产计划。预期它在5年内将拥有包括所有部分和计划在内的单一平台。革新之一是消除无效步骤。另一革新的目的是简化波音纷繁复杂的采办体系，并同关键供应商建立起战略关系。波音想在5年内使外部公司制造的零部件占有率从48％升到52％。　　所有这一切机构重组的努力并非只是为了降低成本。波音希望大幅削减订货与交货之间所用的时间。它计划到1998年时，其双过道宽体飞机的生产时间从12个月降到8个月，单过道飞机从10个月降到6个月。此举给波音带来的主要好处是成本的减少，但更短的交货时间也使客户可在更邻近其需要飞机之时发出订单，这对于飞速变化的航空业来说意义重大。　　理所当然，同员工没有良好的关系，所有这些便无从谈起。康迪特对此问题采用了一种让人惊奇的非常谨慎的方法。为打破高级经理人员间的隔阂，他求助于在西雅图居住的诗人兼哲学家戴维·怀特，后者也在为美国电话电报公司、霍尼韦尔公司和伊斯曼·柯达公司工作。在1994和1995年间举办的一系列的为期一周的会议期间，高级经理们在会后总要到康迪特的家中进晚餐，然后就到屋外围着个大火坑讲述有关波音的故事。怀特说，他和康迪特请这些经理把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面。怀特说：“菲尔相信所讲述的故事就是留下来的遗产。”康迪特也要求经理们保留那些振奋人心的故事。　　确实，对波音这样一家墨守成规以至于被称为“克里姆林宫”的公司来说，它已开始注重发展人与人之间的关系了。高级经理们参加了迈耶斯-布里格斯性格测试，以更好地明了自己的心理动机。伍达德很容易地想起了他们的测试结果。他说：“菲尔和我是百分之百地完全相反的两个人。我是ESTJ（理智的管理型），他是INEP（直觉的感性型）。他惯于跳出约定俗成的事物去开拓思考，而我倾向于迅速做出决定并付诸行动。”　　和波音大型工会之间的关系并不是非常轻松。尽管康迪特很受工会领导及普通工人的欢迎，但仍避免不了不愉快的事情发生。不错，波音公司1996年雇佣了1．3万人，但它自1989年以来裁掉了6万多份工作。公司说，在再次雇佣工人满足不断增长的需求时会谨慎从事。技师联合会的约翰逊很欣赏这种姿态，他说：“这些雇佣裁员周期让人觉得很痛苦。”虽然西雅图不缺航空业的工人，波音公司却很难找到有一定技术的足够人选，技师尤其缺乏。它从其地方供应商那里挖走了一部分人才，但这使供应商减缓了供货速度，从而危及到波音的计划安排。　　筹划中的股票奖励计划无疑将改善劳资关系。英国电信证券公司的德米施认为，该计划“极具远见”，并称公司的雇佣和裁员程序已经现代化。但他觉得该公司对1995年的罢工事件处理得很不得当。在谈到波音在最终接受工会的大部分要求之前采取的强硬态度时，他说：“他们用的是中世纪那种同员工讨价还价的方法。他们把工会精神灌输给了新来的职工。”　　康迪特业已开始平息工人的强硬态度，他重申生产率的提高不会以裁员为代价。而员工们因他颇具个性的风格给予他很高的评价。他们之中流传着他中止休假，带着维修时沾满油漆的双手参加了新工人进厂宴会并同每个获胜者握手的故事。　　但职工的忧虑是远非康迪特的魅力所能驱散的。他们最大的忧虑就是工作从波音转到了其他美国公司或海外供应商那里。对此波音公司一筹莫展，因为潜在的外国客户越来越多地要求大笔资金交易中应有一些“本国成分”，而且为分担飞机开发的巨大成本，波音需要它的大供应商助其一臂之力。波音辩解说，减少某些工作最终会使更多的美国人得到工作。　　更为严重的问题是，心怀不满的工人是否会使波音在完成其雄心勃勃的交货计划时碰到重重阻力。国际技师与航空业工人联合会代表、装配架与固定器建筑工人戴维·克雷说：“士气在下降。我们还没来得及摊牌，就听说要有更多的强制性加班。”工人和经理们都认为大部分问题是由于零部件短缺。但工人们精疲力尽也是危险的。国际技师与航空业工人联合会的代表兼首席777机翼技师乔思·克莱顿说：“1月份他们通知我们，新的工程将让我们在人手减少的情况下干双份的活。我看到的却是他们让一个人干三份活。”　　◇新市场　　康迪特用来改善员工关系的方法之一，就是让波音公司艰难的商业周期变得缓和一些，因为工人们深受其苦。这就是波音为何购买了洛克韦尔的航空部门的原因。即使没有洛克韦尔公司，防卫与空间也占了波音公司业务的约25％。分析家们估计，洛克韦尔的加盟将使1997年的防卫与空间销售额达到80多亿美元，而1996年是56亿美元。这笔交易将在1996年底结束，但在两到三年内对提高收入底线不会有很大影响。　　洛克韦尔公司吸引波音的地方是其强大的空间部门，即使在防卫部门不景气的情况下它也一样兴旺。作为国际空间站的主要合同商，波音公司将从收购洛克韦尔公司中取得对现有航天飞机的管理权。洛克韦尔公司还将带来可再次使用火箭方面的技术，这对波音公司“海洋发射”计划——从海上经过改装的石油钻井平台上发射商用卫星——大有裨益。　　另一条潜在的业务综合化的出路是高收益的信息服务合同。分析家们指出，该公司可以利用其在航空业的知识和技术打进空中交通控制和机票预定系统等市场。康迪特没有透露任何具体计划，但波音公司已把其提供外部电脑服务的部门拨到了防卫与空间部的旗下，以便能更好地迎合政府客户的需要。　　康迪特对他要做的事能应付自如吗？他承认自己非常幸运地在行业兴旺、公司优势巨大之时接过了权杖。收入的增加给波音一直在进行的野心勃勃的改造提供了资金，但同时也给整个机构带来了压力。波音公司的对手，有时也是合作伙伴的诺斯罗普（Northrop）公司的首席执行官肯特·克雷萨说，幸运的是，电脑和通讯应用的增加使今天的航空业公司能比上一次技术发展时期更好地处理它们的增长。克雷萨说：“做的更好的种子已经播下。”现在是康迪特让在波音公司播下的大量同类种子茁壮成长的时候了。神话缔造者——美国西南航空公司总裁赫伯·凯勒尔　　赫伯·凯勒尔，出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新西泽州法院书记员，1967年创立西南航空公司。从无到有，从小到大是西南航空公司走过的历程，也是凯勒尔智慧和独特个性的缩影。　　主要业绩　　●20多年的不懈努力，凯勒尔把西南航空公司从微不足道变成了美国超一流航空巨舰。公司被《财富》杂志排名“最佳公司”榜首。　　管理精粹　　●“我们的商业模式可能被抄袭，但我们的企业文化难以复制。”凯勒尔谈西南航空公司的企业文化。　　●凯勒尔认为的企业文化应是：“发端于心，并非来源于脑。”　　“只要有凯勒尔掌舵，西南航空公司时时都是良辰美景。”　　商业周刊1995　　神话缔造音　　“赫伯·凯勒尔是美国最优秀的总经理吗？”他的公司从未摔过一架飞机，从未辞退一名雇员，也未发生过严重的劳动纠纷，在美国航空界只有这一家公司自1973年以来，年年都有盈利。　　西南航空公司总部设在得克萨斯州达拉斯市。在你走进公司的瞬间，你将会十分惊奇。每个人都喜形于色，不拘礼节的总裁赫伯·凯勒尔一会儿吻一吻他的女雇员，一会儿亲一亲他的男雇员。墙壁变成了家庭影集，上面贴满了员工们满面春风的照片。前厅的一扇玻璃上铭刻着西南航空公司富有传奇色彩的祝词：“开发全体员工不屈不挠的精神、无穷无尽的能量、奋发向上的意志，从而焕发出走向辉煌的希望之光。”　　地心引力并不是航空公司必须对抗，以使飞机停在空中的唯一力量。燃料价格高涨、乘客数量起伏不定、利润紧缩、竞争者如狼似虎，都使美国各大航空公司的营业额止步不前。进入90年代以来，美国航空业赤字总额累计达到80亿美元，3家航空公司——美国西方、大陆、中途——已经破产。　　然而，就在美国航空业一片萧条气氛之中，一家规模很小的航空公司，却异军突起，它仿佛在漫天乌云中找到了一丝云缝，一举钻出黑暗飞向朗朗青天。在1995年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25％的佳绩。　　率领西南航空公司创造神话的传奇人物是公司总裁赫伯·凯勒尔（HerbKelleher），是他找到了云缝，使得名不见经传的西南航空公司一飞冲天。　　◇一位独特出众的总裁　　走进总裁凯勒尔的办公室，你会发现他的办公室总是乱七八糟的。凯勒尔是一位很奇特的人，在某些人眼里还有点古怪。他喜欢讲故事，并把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。他甚至坦言自己的脑子有点混乱。　　在工作中，凯勒尔的许多想法也古怪、好笑而又新鲜。有一次，设在圣安东尼奥的海洋世界公园开幕，为庆祝这一盛典并吸引乘客，凯勒尔将西南航空公司的一架飞往圣安东尼奥的波音737客机漆刷成杀人鲸的模样。还有一次，在飞行途中他突发奇想，让服务员装扮成驯鹿和小矮人，又让飞行员一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机。这一举动使机上那些兴冲冲赶回家过圣诞的乘客们开心不已。　　西南航空公司是一家后起的小公司。为了压缩成本降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客们还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司便宜许多。有一次，西南航空公司的主要竞争对手——美国西方航空公司在一则广告中嘲笑西南航空公司的乘客，称他们应该为选择乘坐这样一种简陋寒酸的客机而感到羞愧。凯勒尔当然不会示弱，他马上头顶着一只公文包出现在电视热点新闻节目中，他说如果哪位乘客为乘坐本公司的航班感到羞愧的话，西南航空公司就送给他这样一个包。主持人问为什么，凯勒尔回答：“装钱呀！乘坐西南航空公司的航班所省下的钱可以装满整整一包。”　　凯勒尔可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。在公司总部，凯勒尔每周都要举行一次聚会，增进职员间的交流与上下级之间的沟通。凯勒尔还要求客机服务员开动脑筋，在飞机上多举办一些别出心裁的活动，例如，组织比赛看谁哈哈大笑的时间最长、通过手语传递信息（传递过程中往往出现笑料）、对脚上的袜子破洞最大的乘客给予奖励，等等。这些活动使简陋的西南航空公司班机内洋溢着一种轻松愉悦的气氛。而在那些地毯铺地、服务员彬彬有礼、乘客危襟正坐的豪华客机机舱内，乘客的拘谨感多于随意感。　　“赫伯式的玩笑具有极大的感染力”，西南航空公司的一位机长说，“每一位机组人员都为自己从事的工作感到愉悦。独特出众的表现会使乘客爱上我们的航班。”　　◇慧眼独具　　凯勒尔的幽默感是奇特的。有哪一家航空公司的经理愿意穿上小丑的服装做广告？又有谁敢于把客机涂成《海底世界》杀人鲸的模样？在凯勒尔滑稽表演的背后，隐藏着前无古人的追求利润之路。他是一个不知疲倦的工作狂、一个博览群书的学者。凯勒尔出生于美国东北部并在那里长大成人。他毕业于纽约大学法学院，曾在新泽西州最高法院任书记员。1960年移居得克萨斯州圣安东尼奥市，那里是他妻子琼·凯勒尔的家乡。6年后，组建西南航空公司的创意开始形成。　　对西南航空公司的最初构想诞生在餐桌上。1967年，凯勒尔在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。一天，他和一个名叫罗林·金的当事人走进了一个酒吧。罗林·金是一名优秀的飞行员也是一个杰出的商人，当时在得克萨斯州一家航空公司工作。他热情地向凯勒尔介绍太平洋西南航空公司和加利福尼亚航空公司的情况。加利福尼亚公司用两架飞机经营短程、低价的州内航线，市场行情看好。说到这里，金抓起一块餐巾，叠成三角形，分别代表达拉斯、圣安东尼奥和休斯敦。金的想法是：目前大航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果我们能够组建一家航空公司，依照加利福尼亚公司的做法，开辟三市之间的航线，经营短途空运业务，将会有广阔的商业前途。　　“你太了不起了，”凯勒尔说，“让我们一起干吧！”　　西南航空公司津津乐道的传奇有点像民间故事。但历史更真实。1967年西南航空公司筹建时，烽火连天。得克萨斯州原有的航空公司拒绝割让市场，西南航空公司必须为自己的生存而战斗。凯勒尔担任公司的法律代表，频繁出入得克萨斯州最高法院，为公司赢得了得克萨斯州天空的竞争权。他的人格魅力和斗争精神鼓舞着西南航空公司，这家小公司终于在1971年开始运营。　　当西南航空公司挤进美国航空市场后，它立即遭到了其他大型航空公司的激烈反击。　　直到1975年，已成立8年之久西南航空公司仍只拥有4架飞机，只飞达拉斯林斯敦和圣安东尼奥3个城市，在巨人如林的美国航空界来说，西南航空公司应是一位小矮人。但西南航空公司的经营成本远远低于其他大航空公司，因而它的票价也大大低于市场平均价格，吸引了大批乘客。面对西南航空公司发动的价格战，大型航空公司不肯示弱，它们与这个闯入市场的不速之客展开了降价大战。　　对于绝大多数小企业而言，如果试图在价格上与实力雄厚的大企业进行竞争，那无异于自取灭亡。大企业可以凭借充足的财力为后盾，把价格压到比小企业还低的水平，与小企业拼消耗。小企业有限的资源很快会被耗干，从而黯然出局。　　在那些日子里，凯勒尔感到心力交瘁。他称自己每天都精疲力尽地回到家中，在屋里转来转去。小女儿跑过来问发生了什么事，他说：“噢，露西，都怪这该死的价格战……”女儿打断他的话说：“爸爸，别抱怨了。别忘了，是你挑起了战火。”　　没有退路的凯勒尔绞尽脑汁压缩公司的成本，最后，西南航空公司不仅打赢了这场由它挑起的价格战，而且做到了任何一家大型航空公司都无法做到的低成本运营。从此，西南航空公司走上了发展的快车道。　　在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。　　进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦一达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。　　80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。　　到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。它已拥有141架客机，这些客机全部是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。　　低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目中的“黄金航班”。1994年2月，西南航空公司开通了前往俄亥俄州克利夫兰市的航线。到年底，克利夫兰霍普金斯机场的客流量比1993年上升了9．74％。该机场的一位经理说：“今年机场客流量突破了历史高记录，这些新增的乘客几乎全是西南航空公司送来或接走的。”　　面对咄咄逼人的西南航空公司的扩张势头，许多竞争对手不得不调整航线，有的甚至望风而逃。例如：当西南航空公司的航班扩展到亚利桑那州凤凰城时，面临破产危险的美国西方航空公司索性放弃了这一市场；而当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶——旧金山航线，因为它们无法与西南航空公司59美元的单程机票价格展开竞争。在西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达186美元。　　一些西南航空公司尚未开通航线的城市主动找上门来，请求凯勒尔尽快在自己的城市开设新线。例如，斯卡拉蒙托市就派遣了两名代表前来西南航空公司总部游说，这两人一位是该市商会主席，另一位是该市机场经理，凯勒尔答应了他们的请求，在几个月后开通了这条新航线。在1994年，西南航空公司一共收到了51个类似的申请。　　西南航空公司的低价格战略战无不胜，到1995年，凯勒尔发现已找不到什么竞争对手了。凯勒尔说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来。”　　今天，西南航空公司已是美国第四大航空公司，它每年提供2200个航班，运送近5000万名旅客。在美国大航空公司中，西南航空公司的增长势头与利润水平也是无人能敌的。　　从一家不起眼的小航空公司发展到今天美国第四大航空公司，是什么造成西南航空公司异军突起的？　　最主要的成功因素是总裁赫伯·凯勒尔独到的眼光，西南航空公司从创业伊始，就成功发展出它们的定位策略。凯勒尔自得地说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。再仔细分析，它的密集班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。　　1.降低成本　　西南航空公司将所有的活动，都集中在提供低成本而方便的固定航线飞行服务上。　　在美国航空市场上，西南航空公司的成本是最低的。西南航空公司每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％。许多强大的竞争对手不是不想在票价上与西南航空公司相近或者持平，但它们一旦将票价降到西南航空公司的水平上，令它们无法承受的巨额亏损就会接踵而来。人们对此不禁要问，为什么西南航空公司的成本如此之低呢？　　西南航空公司的低成本是由多方原因造成的。凯勒尔说：“我们将作业化繁为简。”例如：　　西南航空公司的全部机型均为节省燃油的波音737，这并不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。　　西南航空公司摈弃了传统的轮辐式航线布局，因为这种布局要求飞机在一个中心城市等待换乘的旅客，飞机利用率低。西南航空公司在美国创立了独一无二的航线模式——点对点直航，选择两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。西南航空公司不依轮辐式航线布局，所以能够大幅缩减抵达与离境之间的时间。比较之下，西南航空公司的客机15到20分钟便可往返，而其他航空公司的班机平均需要40分钟左右才能往返。凯勒尔说：“航空公司只有让客机翱翔天际才能够赚钱。客机若停在地面便赚不到任何钱。这是项利用资产的游戏。我们的点对点直航能让客机在空中停得较久。”　　在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，不提供用餐服务。西南航空公司的登机卡是塑料的，因而可以反复使用。其他航空公司的登机卡都是纸的，上面标有乘客坐位的号码，乘客凭登机卡对号入座。西南航空公司乘客的登记卡在舱门口就被空中小姐收回了，乘客登机后随便就座，这避免了乘客寻找座位互相拥挤，缩短了登机时间。　　与其他航空公司相比，西南航空公司还在许多地方“偷工减料”。如：它没有计算机联网的机票预订系统；它也不负责将乘客托运的行李转机；西南航空公司的班机都不从主要国际机场起飞，而是由费用较低的次要机场起飞等。　　为控制成本，西南航空公司在服务和飞机舒适性上做出一些牺牲。正是这种在低成本与全套服务间的取舍，使西南航空公司找到持久的竞争优势。有一位大航空公司的资深主管说：“它（西南航空公司）就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。”　　2．以人为本　　凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。　　凯勒尔坚决反对在旺季时大量招聘临时工，在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样做会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，而一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点。空中小姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的事情在西南航空公司屡见不鲜。　　3．不做短线投机　　在西南航空公司的发展过程中，凯勒尔抵制了许多诱惑，这些诱惑包括公司未开通航线的城市发出的条件优厚的邀请、开通高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。　　凯勒尔坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上展开面对面的竞争。在这个一家接一家公司销声匿迹的行业中，西南航空公司却因坚守其核心理念而业务鼎盛。凯勒尔说：“界定你独特的利基，坚持不懈，并且在财务上作好准备，等机会来时好好利用；但是不要弄到时势不利，还在过度延伸。你要保持弹性。我们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。我时常听到'你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很'。这都是旁门左道，不是我们的作风。”　　美国民捷航空公司最初模仿西南航空公司的服务，在早期非常成功。凯勒尔说：“然后它们决定飞行长达4小时的班次、越洋长途班次，它们对自己想要做的事已失去方向。中途航空公司也做过同样的事，它们由芝加哥起飞，一切顺利；但是它们接下来便决定在费城设立一个据点。然而遭受伊拉克危机的打击，燃料价格受制，它们就造成了延伸过度，操纵失灵。中途航空公司在这一行已有了12年，如果它们安分守己，依然可以一帆风顺。不过它们却想做自己不能胜任的事。”　　西南航空公司有很多拓展的机会。在1994年，有51个城市希望这家公司将服务带入他们的机场，恳求西南航空公司设立办事处。凯勒尔对开通航线的城市有着严格的标准。如果一个城市的客流量只够飞一两个航班，西南航空公司是决不会到那里开设航线的，公司所选中的城市，通常每天都有10～12个航班的客运量。　　凯勒尔把四处出击到处铺摊子的做法称为“游击战”，认为它根本无法取得战略性的胜利。他主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。　　西南航空公司这种缓慢、顽强、潜力无限的发展策略，使它在Standard ＆Poor信誉等级评估上获得A-，这是美国航空界最高的得分。　　◇难以拷贝的企业文化　　西南航空公司奇迹式的成功，引来美国大航空公司如西北航空公司和联合航空公司争相仿效，但仍然竞争不过他们，为什么？它们有什么秘诀？　　西南航空公司赖以竞争的资源，如方便、风趣、实惠，是一种看不见的资源，也是一种综合资源，其他航空公司想要学习也学不到。西南航空公司发展出这一套具竞争优势的资源是从企业日常操作以及企业文化中孕育出来的，这些都是日积月累而成的。凯勒尔说：“西南航空公司的商业模式（不断开辟两个城市之间的短程航线）可能被抄袭，但我们的企业文化难以复制。”　　西南航空公司的企业文化表现在日常活动的每一方面。如：新雇员都要被训练成卡拉OK的行家里手。录像带上有凯勒尔的示范表演：“我的各字叫赫伯／一个讨人喜欢的家伙／你们大家都会了解我／但愿你能喜欢我的歌。”有一本公司名录，标题为《我们多姿多彩的领导》。它收录了高层管理人员的特写镜头，每张照片都凝固着他们荒唐可笑的瞬间，简洁的说明向人们展示了他们工作之余的多彩人生。1995年，公司隆重庆祝经营25周年。晚宴上菜肴不多，味道不错。与此同时，公司把广告刷遍美国：“过了这么多年，仍然疯疯癫癫。”　　西南航空公司发现了一个简单的真理：妙趣横生的雇员很少抱怨工作艰苦和加班加点。　　雇员们的确高高兴兴。为了庆贺老板的生日，伙计们集资6万美元在报纸上作整版广告感谢凯勒尔（人们都叫他赫伯）：“为了一个朋友，而不是一个老板。”在海湾战争期间，油价暴涨，雇员们主动要求从工资表中扣除13万美元，与公司一道渡过燃料涨价的难关。　　在西南航空公司的雇员中，几乎每个人都有一种神秘的激情。凯勒尔认为，这是“一种精神力量”。科琳·巴雷特曾悲观厌世想当修女，后来却成为西南航空公司的第二号人物。作为公司的常务副总裁，她是美国大航空公司中职位最高的一位女性。她说：“听起来似乎天真，但这种精神为西南航空公司的人们指明了奋斗目标。”　　凯勒尔总是身体力行西南航空公司的企业文化。他着褐色衬衣、穿卡其布裤、系彩色编织腰带，始终精神抖擞、意气风发。尽管凯勒尔既是总裁又是总经理和董事会主席，但他认为最重要的工作是完善自己：成为员工可以依赖的父兄。他说：“父母从小就对我灌输这种思想，每个人都应受到尊重，而职务、资历、地位和等级并不重要。”　　西南航空公司的成绩是引人注目的，公司两年一届的“文化节”吸引众多的经理前来探询它的商业秘密。凯勒尔强调，公司的秘密正在于它没有秘密。前来取经的经理们大惑不解。西南航空公司告诉他们，除了给人真情和笑意之外没有固定的模式。　　为了保持独特的企业文化，西南航空公司有一套非传统的雇佣程序。毕竟只有真正的信徒才能发扬它的企业精神。人们要想进入西南航空公司，必须经受激烈的竞争。1995年，公司收到13万份求职申请，结果有97％的人被淘汰。天花乱坠的履历表在这里如同废纸。当记者问道是否招收工商管理硕士时，凯勒尔直率地说：“只要我掌权，就不可能。我们的企业文化发端于心，并非来源于脑。”　　西南航空公司讲述了一群飞行员的故事，他们西装革履来公司求职。招收人员告诉他们，要参加面试必须换下那些保守的装束。汗衫和短裤可以在公司商店买到。少数飞行员拂袖而去，但另一些人则愿意入乡随俗。　　“我不希望自己的雇员死气沉沉。”凯勒尔说：“如果有谁不愿意轻松活泼，他可以去别的公司工作。”　　西南航空公司不仅向员工提供了稳定的职业，而且对内建构了一个完整的社会网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球应有尽有；对外推出社会服务工程，大到奖学金，小至旅行包。　　1994年美国《财富》杂志的“在美国求职的100个最佳公司”调查中，西南航空公司名列榜首。《财富》杂志认为它是唯一一家真正具有幽默感的美国公司。同年，凯勒尔被《财富》杂志选定为封面人物。在画面中，他从蹦床上跃起，双臂伸向空中；题记为“赫伯·凯勒尔是美国最优秀的总经理吗”。1996年1月，凯勒尔被美国《商业周刊》评为“1995年度全球25位最佳管理者”之一。《商业周刊》认为：“只要有凯勒尔掌舵，西南航空公司时时都是美景良辰。”联邦快递的福星——联邦快递总裁弗里德里克·史密斯　　弗里德里克·史密斯，出生于孟菲斯一个富裕的家庭，曾有两次远赴越南的军旅生涯。史密斯的快递运输业始于1971年。历经20多年的沧桑巨变，联邦快递已在这个行业中显示出霸主地位。　　主要业绩　　●史密斯经过20多年的经营已把联邦快递变成高科技、集约化、全球化的国际超霸运输集团。　　管理精粹　　●“员工、服务、利润”史密斯拟定的公司理念口号。“我们是员工至上的工作团队；即使要让公司成为市场的领导者，不断地发展，让公司服务为更多的人所熟知，员工永远还是第一。”史密斯和他的高级主管最强调的一句话。　　“电脑时代的赫尔墨斯（西腊神话中众神的信使）。”　　商业周刊1996　　联邦快递的福星　　史密斯说：“我们很早便发现，顾客的满意度是从员工的满意开始的。在代表公司理念的口号——员工、服务、利润——之中，就融有这种信念”。史密斯和其他联邦快递主管总是强调，他们是员工至上的工作团队；即使要让公司成为市场的领导者，不断地发展，让公司服务为更多的人所熟知，员工永远还是第一。　　弗里德里克·史密斯，这位曾服役于海军陆战队的联邦快递（Federal Express）现任总裁，最近战胜了他所有的竞争对手——并且他还有一叠尚未出台的措施。　　现任联邦快递总裁弗里德里克·史密斯（Frederick Smith），曾经在他的两次远赴越南的军旅生涯中受教于一位脾气乖戾的海军陆战队军官。这位军官告诫史密斯：“上尉，只有三件事你必须记住：射击，行动和联络。”史密斯牢记这一忠告，这使他在战场和事业两方面受益匪浅。最近，史密斯用27亿美元打响了兼并标准产业集团（Caliber System）的第一枪。被兼并的是标准集团属下的RPS子公司，这家公司拥有仅次于联合运输公司（UnitedParcel Service）的载运量。史密斯在联运（UPS）工人长达半个月的罢工所导致的市场空白中四处游说，把大批的客户招至联邦快递的麾下。史密斯和公司职员之间的紧密联系则使他在这场竞争中如虎添翼。老板与雇员的同心协力在华尔街的股市上也得到了大量回报——联邦快递单股价格在一年内提高了70％，高达每股76美元。　　股市上的成功为联邦快递勾画出一幅利用其遍布全球的飞机和货车赚取滚滚财源的蓝图。然而，在过去的几年中，联邦快递的业绩并不骄人：股票价格徘徊不前，从来没有突破3．2％的回报率简直不值一提。正因为如此，53岁的史密斯直言不讳地表示：联邦快递需要RPS的加盟。RPS加盟联邦快递之后会更名为FDX。显而易见，拥有RPS的联邦快递有充足的理由发展壮大起来。RPS所拥有的13500辆货车将大大增强联邦快递与联运竞争的实力。兼并合约也保证了FDX取得更多的利润，理由在于陆路运输成本远比把总部设在孟菲斯的联邦快递动用其590架飞机和38500各种车辆的庞大系统更为便宜。华尔街最先对这次企业兼并表示了欢迎。一些分析家指出，联邦快递通过兼并一举从全年115亿的陆运利润中挣取了3．61亿美元，就这一点上讲，联邦快递的股票快速攀升完全在情理之中。　　联邦快递兼并RPS，对于以亚特兰大为中心的联运（UPS）是一个结结实实的打击。联运的总裁是拥有巨额资产的比格·布朗。此时的布朗正被迫向客户保证1996年夏天的罢工不再发生。联运董事会也正焦头烂额地忙于平息客户的投诉，否则这一大批客户将随时改投到能够提供范围更广更安全的联邦快递门下去。摩根·斯坦利的分析家克文·摩尔菲指出：联邦快递实际上已经从联运手中夺走了2％的市场份额，将其在快运市场的占有率扩大到了43％。　　然而对于联运来说，更糟的是它的劳资纠纷并未最终平息。形成鲜明对比的是：史密斯的雇员们对他们的待遇感到满意，因而能够紧密团结，一致对外；而联运的工人们则完全相反：他们与董事会的谈判由于分歧过大而破裂，一场新的罢工正在酝酿之中。担任驻俄勒冈州波特兰市的航空运输公司副总经理的迈克尔·埃里克森指出：“罢工之前，顾客通常选择价格低廉的运输公司，联运通常以较低的价格取胜。但是现在许多顾客由于担心再次发生罢工，把业务投向了他处。”　　和许多企业家不同，史密斯是一位颇具耐心的老板。在他的躬耕力行之下，公司的各项策略显得有条不紊。但是不管怎样看来，生活中的史密斯仍然是个极为平凡、不苟言笑的普通人。他说话的腔调有点近乎于南方人的拖泥带水而缺少变化。对于自己的私人生活，史密斯更是避而不提。对史密斯，人们所知的只是些皮毛：他出生于孟菲斯一个富裕的家庭；经历过两次婚姻并养了10个孩子；此外，他的财产估计已超过7亿美元。尽管如此，在最近一期《财富》杂志中出现的踌躇满志的史密斯对未来事业的野心还是露出了端倪。　　◇新兴企业始作俑者　　史密斯作为一项新兴企业的始作涌者的地位似乎是毋庸置疑的。史密斯的快递运输事业始于1971年。20多年之后，他开始在这个行业中显示出霸主地位，联邦快递的发展迅速破灭了许多新的竞争者来分一杯羹的梦想。然而，在人们已经司空见惯各种货物在全球各地快捷而安全地运送的今天，有谁会想象得到最早的联邦快递只能运送小型包裹和文件呢？而此时此刻，联邦快递麾下一长串的麦道－11和A300型飞机中正装满了各色各样的货物：缅因州的龙虾，日本樱桃，夏威夷的鲜花，各种药品，心脏起搏器，隐形眼镜，新鲜血浆，发动机，减震器，还有欧洲香水和瑞士钟表等等。史密斯对此的自豪也常常溢于言表：“我们就是电脑时代的赫尔墨斯（西腊神话中众神的信使）。”　　史密斯在20年前就预见到了联邦快递将面临信息时代的冲击。他一直把对额定载货量、实际载货量、目的地、预计到达时间、价格、装卸费用等等信息的准确把握，放在与货物安全运送同等重要的地位。因此在他的要求下，联邦快递的海陆空运输系统中始终伴随着一个能够提供市场行情的信息网络。这个网络是一个由镭射扫描仪、柱状图和各种软件、电子通讯设备组成的复杂系统。　　当然，所有的同业竞争者都会在嘴边夸夸其谈高新技术的作用。但是根据《财富》杂志波士顿顾问迈克尔·特雷西提供的信息可见联邦快递在技术的领先程度，是联运和其他公司在一年内不可望其项背的。联邦快递为10万家客户安装了电脑终端，向65万家客户提供了其专利软件，这样，公司只需要接收电子讯息，就可以及时办理装运了。公司首席市场信息负责人登尼斯·琼斯说：“我们已经不再需要用电话或通信来处理业务了，而且所需人力也不多。”　　对史密斯而言，也许只有如何维持这套花费巨大的信息系统才是比较头痛的问题。联邦快递每年为此投入20亿至25亿美元。有时在这套系统上的高额投资所造成的盈亏已足以影响公司全盘的效益。从1993年至今，联邦快递的利润率从不足1％增加到3％。但是这显然比史密斯的预期值低得多：他的目标是把这些低得可怜的利润率增加到6％。然而即使史密斯如愿以偿，联邦快递的利润率也只能比联运的利润率5％高一点点。当然，如果联邦快递保持正常运行，6％这个数字是非常现实的，因为货运业利润，即平均每件货物所能赚取的利润，在1991-1995年这5年中从17．33美元骤降至14．62美元。利润下降的原因是美国日平均载运量翻了整整两番，达到每日270万吨。在如此庞大的数字的瓜分下，货运的利润当然只能像蜗牛一样慢慢爬行了。不过意想不到的是，1996年货运业突然开始转运。到1996年5月，利润达到15．11美元，上升了49美分。　　联邦快递在转机中付出了巨大努力。首先，公司在它的信息系统中发现了一座巨大的金矿：公司拥有从每位客户可能获取的利润数据——哪些业务可以盈利，哪些则只能亏本，对该公司来说是一目了然的。这样，各地的营销人员开始出面与客户交涉、摆脱不能盈利的业务，争取提高运费。联邦快递用这种方法停止了日载运量达15万包装件的业务。另外，1996年夏季，联邦快递出台了一套以货物运送距离为计算基础的新的价格制度。公司最高财务负责人阿兰·格拉夫表示：“我认为这套按运送距离收费的制度将对公司利润大有裨益，虽然由于联运罢工造成扑朔迷离的市场情形，最后的结果还很难说。”　　和大多数成功的企业家一样，史密斯对华尔街的金融股市抱着迷惑不解的态度。他似乎从不为自己无法控制的事情担忧。史密斯承认：“我并不怎么关注股市上的行情。”然而颇具喜剧效果的是：尽管史密斯对股市漠不关心，他正是从股票中获得了很大的收益。　　◇驾驭员工的情感，立于不败之地　　任何人都不能否认或准确衡量联邦快递的员工们对公司的忠诚。倘若参观一下联邦快递在孟菲斯的总部，既使你满脑子都是合作信义精神已消亡殆尽的观点，也必定会为那里热情诚恳的雇员们所感动。像联邦快递这样的服务业运作系统，不像制造系统般显然可见，但能力和严密性，一点也不输给制造业系统的输送带、机器和电脑。例如在孟菲斯的联邦快递夜间作业现场，有多得数不清的箱子和包裹、错综复杂的输送带、忙碌穿梭的堆货车与员工，却没有发生丝毫差错。一面是压迫得令人喘不过气的运作系统，另一面则是士气高昂、心情愉快的员工，联邦快递是如何使这二者取得平衡？答案是：员工至上——首先是员工，然后才有顾客。的确，史密斯在善待员工方面花了很多功夫，因为他相信：“这种精神能够使硬邦邦的商业活动变得温情脉脉。”　　也许有很多人不明白，联邦快递为何能有效地服务顾客。一位主管说：“我们相信：如果公司愿为员工多关心一点，员工所提供的服务将会使公司获得更大的效益。”虽然整天忙碌的工作很容易让人忘记这种理念，但最优秀的联邦快递主管们仍不忘用时间来妥善照顾员工。史密斯说：“善待员工，并让他们感受到公司真诚的关怀，便会得到全球一流的服务态度。”即使公司花大量钞票在硬件设备、训练课程等项目上，若员工不满意自己的职务和工作场所，就很难产生好的服务。史密斯相信，员工至上的理念符合历史潮流和现代趋势。　　史密斯采取的措施之一是让每个员工都受到公平待遇，为此联邦快递的管理者们总是必须经过严格的训练并受到密切的监督。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板和工人们的评估。如果一位管理人员连续几年所受的评估都低于一个预定的数值，那么等待他的只能是解雇。　　联邦快递员工在每年都会收到包含29个问题的调查问卷。前10题是与个人有关的工作团队气氛，如“主管尊重我吗？”接下来的问题包括调查直属上司的管理态度，以及关于公司的一般情况。最后一题则问公司去年的表现。将调查结果按不同团队作成一览表，并列出各主管成绩。前10题的综合得分则形成领导指标，该指标关系到300位高级主管的红利，而红利通常为资深主管底薪的40％。但若领导指标没有达到预定目标，则拿不到红利。　　所以，这项规定对主管而言，意味着他们要与部下融洽且善待他们；对员工而言，意味着他们可以影响公司。　　联邦快递的主管收到自己以及其他部门主管的成绩一览表后，便召开部门会议。其目的在于让团队（主管和部属）探究问题并提出改进设想，作为下年度的主要工作计划和目标。　　联邦快递位于孟菲斯的收款部门，在5年前的调查结果中，领导指标只得了70分，远比预期低，却一直没有改善行动，员工抱怨年年情况一样，而且没有人聆听他们说话。直到3年前部门经理汉森注意到，比她低两级的员工被问到：“我的上司供应我们所需的支援吗？”一项中，她只得了14分。　　汉森立刻召开会议，深入探讨。她回忆说：“他们直谏我过去两年的不当行为。老实说，我怕得要死，因为他们现在要打我的分数。我足足听训7个小时”。　　汉森发誓改变情况，部属也允诺帮忙。她开始常在部门内走动，听取员工心声。在她之下的各级中层干部也和自己的团队开会，并且草拟早上5点到晚上10点之间的弹性工作时间实施办法。另外还有一项比较特别的办法，就是让因小孩生病而临时不能上班的员工，能在日后弥补意外的旷工时间。这些办法实施后，不仅提高士气，也提高了生产力。联邦快递估计，由于实行弹性上班时间所导致的减少加班和节省人力，在两年内为公司省下200万美元。此外，收款部门员工还发展出一套统计评比系统，以更科学与精确的方法，公平评价员工的表现。　　总之，事情有了戏剧性的发展。收款部门的领导指标在3年内增加至90分！　　联邦快递每年都会订出新的目标，如果某部门的领导指标远低于目标，那么主管就会尝到“留校察看”的命运，该部门将会在6个月内再经历一次“调查一回馈一行动”的过程。　　“保证公平对待办法”其实是让每位联邦快递员工都能向高层主管申诉的制度。正常情况下，员工可以向直属上司申诉或提出问题，如果不满意上司的回答，就可以诉诸保证公平对待制度，让上司的主管和常务董事处理问题，他们必须在7天之内回答。如果对第二次申诉结果仍然不满意，就由申诉委员会来解决问题。委员会的成员包括总裁、最高业务主管、高级人事主管和两名资深副总。　　“调查一回馈一行动”以及“保证公平对待”制度，让联邦快递得以落实员工至上理念。从理念的建立与实现的系统里，再度显现出员工与组织之间的紧密关系，以及策略优势。　　史密斯似乎已经通过驾驭员工们的情感掌握了一件在竞争中立于不败的武器，这件武器使联邦快递在联运罢工中得到了报偿。公司曾一度挤满了每天80万的额外包装件，数千名雇员们自愿在午夜之前来到公司货仓——在每周正常的工作时间之外——帮助公司清理堆积如山的货物。他们的辛勤工作可以说是超过任何教条，是对奉献精神的最好诠释。罢工风波平息之后，史密斯在报纸上用了整整10页的版面来对工人们表示感谢，他用军人的敬礼来结束这份感谢词。史密斯的行动是对工人们的最高嘉奖：“你们的工作非常出色，你们对自己的事业具有高度的责任感，并且超出你们的责任为公司付出了辛勤的劳动！”当然，除此之外，史密斯还分发了特别津贴。　　◇未来策略　　为了在运输业中再创佳绩，史密斯必须更进一步激励公司的员工；联邦快递必须在不断的探索中寻找更多更好的契机。在公司未来发展的策略中有三个重要的突破口：业务的全球化，降低盘存和后勤费用，以及使用互联网络进行商务活动。史密斯非常清晰地意识到，自己多年积累起来宝贵经验在未来竞争中的巨大潜力，他非常果断地指出：“我们所居住的星球已经建立起不可分割的联系，因此用互联网络进行经营势在必行。”　　让我们继续去窥探一下联邦快递的未来策略：　　·全球化　　在未来10年之内，全世界的快速运输业市场将从今天的120亿美元膨胀至1500亿美元。各个公司都在积极谋求与海外同业进行合作，力图从日益增长的世界经济中有所斩获。目前，绝大多数运输业主采取了及时清点盘存的措施，因此运载工具（飞机、货车、货轮）随时都预备在世界各地装卸货物。同时，史密斯正欣喜若狂地看到本田（Honda）和丰田（Toya ta）汽车公司在美国建立新的子公司，这意味着运输业的市场又会有新的拓展。　　联邦快递在亚洲拥有众多运输线路的专有使用权，其中包括进出中国境内的唯一线路，这些优势使联邦快递在跨地域业务中独占鳌头。公司在菲律宾的苏比克海湾新建了一座中转站，在台湾联邦快递的办事处也刚刚成立。事实上，海外业务对史密斯来说更为有利可图。CFO机构的格拉夫预测：联邦快递快速增长的国际运输利润将在5年之内超过其国内利润。　　·降低成本　　许多公司都在试图大幅度削减由于大量库存而造成成本提高的费用，然而这项工作绝非一朝一夕的事，它要求公司进行基本制度上的改革。这样帮助其他公司进行改革对联邦快递也成了一件有利可图的事情。为了吸引更多公司的注意，联邦快递正在训练能够提供各种测试和参考意向的营销顾问。联邦快递已经和以加利福利亚为中心的得米克半导体公司成功地达成了伙伴关系。这家公司是拥有资产10亿美元，隶属于梅赛德斯——奔驰公司的子公司之一。几年前，得米克公司与联邦快递达成协议：关闭自己的8个车间以修建在苏比克湾的全球性办事机构。因此，现在任何一位客户要向得米克公司定货，30秒钟之内就能得到该公司的答复。一线生产厂家将直接得到电子讯息，通知他们把产品运到苏比克湾，然后联邦快递将直接装船把货物运至客户手中。亚洲的客户需要8个小时就能得到。所订购的产品，美国和欧洲的顾客也只需48小时便能得到产品。对得米克而言，这项合作的成果是令人欣慰的：该公司为此每年节约了550万美元。　　·互联网络　　经营和海底通讯电缆、洲际航班等等现代技术成果相比，史密斯更热衷于互联网络。他解释说：“互联网络让人们可以在世界的任何角落购买或营销产品。”和许多人相仿，史密斯并不能确切地预见互联网络经营将在某个时间内飞黄腾达，但是他力图使联邦快递在未来的网络经营中能够雄踞一席之地。目前，联邦快递正与经营电脑及零部件的“太阳数据”公司（Sun Data）进行合作。“Sun”的营销经理马克·梅兹在半年以前用联邦快递的专利软件在互联网上开辟了一个目录。他表示：联邦快递所得到的反馈会让人大吃一惊。结果不出所料，史密斯所预期的目标全部超额实现了：这个目标的花费非常便宜；网上销售以每月10％的速度猛增；开辟这个目录的投资一眨眼便转变为利润，1997年该公司的实际收益超出预算1倍。联邦快递90％的网上客户是新近建立联络的，其中许多是在大西洋另一端：乌克兰，委内瑞拉，巴基斯坦等等。　　史密斯已经把自己的梦想变为了现实。虽然他承认，目前的时代潮流将对自己的公司在今后5年之内的影响暂时还看不出头绪，但是，可以确信的是：“我们已经在网络中投入了大量的资金，目前开拓时的困难我们已经经历过了。”史密斯开玩笑似地说，“我认为联邦快递有足够的理由在自己耕耘的麦田里获得丰收。”显而易见，只要弗里德里克·史密斯继续牢记其教官的训诫：射击，行动和联络。那么联邦快递的丰收一定会成为令人艳羡的现实。零售业旗手——西尔斯公司总裁亚瑟·马丁尼兹　　亚瑟·马丁尼兹，出生于布鲁克林的一个渔市批发商家庭。中学毕业后依靠贷款完成大学学业，服完兵役后进入哈佛商学院。之后，马丁尼兹曾效力赛克斯公司并出任副总裁，后加盟西尔斯公司，1995年出任西尔斯公司执行总裁。　　主要业绩　　●把西尔斯公司从39亿美元的亏损中拉出来到1996年西尔斯已经盈利13亿美元，成功完成公司的转型与重组。　　管理精粹　　●“'复兴'仅是财政上的复苏，当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上，你的任务就完成了。但'转型'则蕴含更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习使用新的经营方法。更重要的是你得让员工去适应新的工作环境，让他们敢干冒险和创新。一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设法在新领域中再次领先。”马丁尼兹谈体会。　　“西尔斯的转型与重组已是商业管理教材最成功的案例。”　　商业周刊1995　　零售业旗手　　亚瑟·马丁尼兹的目标是向所有人兜售他的品牌。他并不想成为第二个沃尔玛。他想把西尔斯变成像可口可乐、迪斯尼和通用电气那样的集团公司。　　很难说马丁尼兹有什么独创的管理风格：他似乎深诸过去10年商界最有效的管理策略：从削减经费到鼓舞士气，从售后服务到树立品牌，但与其他执行总裁不同的是，马丁尼兹不喜欢同别人谈论这些策略，他只喜欢用它们来赚钱。　　零售业能赚大钱吗？恐怕只有亚瑟·马丁尼兹（Arthur Mart inze）最清楚，毕竟他已在这一行干了大半生。5年前，他把西尔斯（Sears）从死亡的边缘拽了回来。现在，西尔斯已成了零售业的代名词。当《财富》记者向他提出这个问题时，这位平时能言会道的执行总裁两臂交叉迟疑了很久。最后他抬头望了望天花板，笑了笑说：“马马虎虎。”　　这句平淡的回答折射出了马丁尼兹在历经数十载商海沉浮后对自己事业的深刻领悟。两年前，马丁尼兹把西尔斯定义为“价格适中的百货零售公司”。现在，他改变主意了。他说：“我逐渐意识到那种定义太幼稚。”马丁尼兹的新目标是：让西尔斯成为消费服务业的一面旗帜。为此，他得摒弃过去的那种狭隘的“零售模式”，虚心像可口可乐、迪斯尼、通用电气学习做“大”买卖。　　现在，马丁尼兹已不再考虑建立传统意义上的百货公司，目前，西尔斯旗下有一批知名品牌，如Craftsman（匠人）美国一流的工具生产厂；Kenmore（肯摩尔）美国排行榜首的家电公司等。57岁的马丁尼兹相信，在美国除他以外再没人能同时拥有这么一大批信誉卓著的品牌公司。为把西尔斯建成资产上百亿的消费服务巨无霸，他需要把西尔斯分店开遍全球每一条购物大街。西尔斯的转形重组无疑将成为美国企业界最惊心触目的一次变革，并会成为商业管理教材最成功的案例。　　故事发生在1992年，当时马丁尼兹还是赛克斯公司的执行副总裁，是一位与富商名流们并肩行走在纽约第五大街的高级经理人。没人知道他为什么会加盟西尔斯，只知道当他迈入那幢110层高楼的西尔斯塔楼时，西尔斯已亏损了39亿美元。作为西尔斯属下的商品零售公司的执行总裁，马丁尼兹的主要任务是：在管理层的病毒侵蚀到公司的心脏之前，让公司恢复健康运作。那时西尔斯已无力支撑它的几个主要金融部门——Allstae保险公司、Coldwell银行家地产以及Discover（发现）信用卡都已濒临破产的边缘。不久名噪一时的西尔斯塔楼也更换了主人。为制止局势恶化，马丁尼兹来不及多想就立刻关闭了113家经营不善的百货商店，裁减了5万名西尔斯员工。他甚至终止了西尔斯的批发业务（那曾是西尔斯发展的源泉）。　　接着，马丁尼兹亲自接管了西尔斯的百货业。他发现自己商店的货物不但品种单一，而且都是陈年旧货，难怪西尔斯百货店门庭冷落。显然，西尔斯的百货店主们不知道该为谁服务。于是马丁尼兹替他们作了定位——美国中年妇女。他在百货店走廊里挂满各式时髦的女装，又在门前打上了广告招贴——“我们比你想象的更温柔”。　　这一招果然奏效。西尔斯这只快要灭绝的“恐龙”（1993年《财富》给IBM、通用汽车、西尔斯三家公司的封号）终于重现了往日雄风。1996年，西尔斯年营业额高达382亿美元，净赚13亿美元。利润增长的原因并不仅是由于缩减开支，更主要是因为西尔斯百货店在每种商品市场都占据了可观的市场份额。　　1995年马丁尼兹出任了西尔斯的执行总裁。从此，西尔斯的股票便一路扶摇直上，其火爆走势让可口可乐、迪斯尼这些曾被马丁尼兹视为典范的老牌劲旅都相形见绌。马丁尼兹说：“直到现在，我们才有权思考西尔斯的下一步发展。”　　◇西尔斯百货公司的蜕变　　尽管西尔斯从困境翻身，但是西尔斯的前景并不容乐观。百货销售赚头不大，服务信誉仍在沃尔玛之下，西尔斯在海外市场也是举步维艰，但更让马丁尼兹担忧的是，他的公司仍在零售圈子徘徊。　　1997年，马丁尼兹制订的发展计划与往年截然不同。在计划开办的380家商店中只有22家出售百货，而其他358家都是独立经营的专卖店。显然，马丁尼兹已不再指望靠走廊里那些时髦女装来为他招揽顾客，他现在要卖的是工具和汽车配件。他说：“我不想把西尔斯建成一家大百货商店。”但这并不意味着马丁尼兹要放弃百货销售。事实上，他的821家百货店已遍及了美国各大城市的主要商业购物街。他解释说：“我担心的是如果我们在百货业遇到麻烦，我们将无路可退。”　　现在这位已完成西尔斯复兴大业的零售业巨子正使西尔斯经历一场更深刻的蜕变。马丁尼兹说：“'复兴'仅是财政上的复苏。当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上，你的任务就完成了。但'转型'则蕴含更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习使用新的经营方法。更重要的是你得让你的员工去适应新的工作环境，要让他们敢于冒险和创新。一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设法在新领域中再次领先。”　　马丁尼兹在事业上的成功，部分是缘于他过人的天赋。他善于为自己选择目标，并会想尽办法去实现。他的父亲是布鲁克林的渔市批发商。16岁的马丁尼兹中学毕业后，依靠ROTC 贷款完成了大学学业。服完兵役之后，他进入了哈佛商学院。马丁尼兹具有超凡的胆识和坚韧的意志。最近，他说服了迪尼斯执行总裁艾斯纳出席在菲尼克斯城举行的西尔斯年会，并对在场的200名西尔斯高层管理人员发表演说。艾斯纳对这件事一直记忆犹新：“你知道，我从不会接受这类邀请，是亚瑟改变了我的主意。他不断给我写信或打电话，他使我感到他的确需要去那儿。”事实上，在马丁尼兹向艾斯纳提出邀请之前两人从未谋面。西尔斯的转变经历给艾斯纳留下了很深的印象。他说：“人们常误认为我是马丁尼兹仿效的典范，但我想从现在起我得留意马丁尼兹的一举一动，并不时盗取一些他的管理策略。”　　与其说马丁尼兹改变西尔斯，不如说他改变了西尔斯的人，他任用的多数高级主管在步入西尔斯之前从未涉足过零售业。西尔斯的执行副总裁盖斯·潘哥尼斯曾是一家三星级饭店经理，海湾战争期间曾参与策划过美军的物资供给，他现在是西尔斯的后勤主管。行政主管拉丹·鲁兹来自巴克斯特国际医疗器械公司，他同时也是西尔斯非官方的文化部长。　　曾在西尔斯任职32年的现任执行副总裁比尔·萨特尔说：“过去西尔斯的管理层大多是'近亲繁殖'，感谢上帝没让我们的脑门上长出第三只眼。”目前像萨特尔这样仍留在西尔斯的元老重臣大多心胸开阔，直率坦诚。萨特尔说：“我们都曾因没能自己挽救西尔斯感到惭愧，因为那时我们的脑子里已经灌满了各种零销模式。亚瑟做的最重要的一件事就是为我们带来了各个领域的专家能手。”　　49岁的市场营销主管约翰·科斯特罗是马丁尼兹的品牌布道士。经他宣传的商品无一例外地受到了顾客的青睐。信誉卓著的品牌显然已成了这家公司最有价值的资产，同时也是对付价格竞争最有效的武器。科斯特罗说：“你的对手也许能盗用你的经营策略，但他们却偷不走你的品牌。”在马丁尼兹到来之前，西尔斯的管理者们只是把品牌当作一个销售工具，而不是一种资产来投资。那时，多数百货零销商不愿投资宣传他们的品牌，他们只热衷于兴建一座又一座百货店。当他们吞食掉有限的市场空间后，他们会发现除了成片的砖墙铺面外，他们一无所有。这种现象在卡尔玛发生过，在沃尔玛也发生过。而现在那些经营办公用品和电脑设备的零销商们也正在经历同样的厄运。马丁尼兹说：“对百货零销商来说，他们只需10年就能彻底领悟这场游戏规则。如果他们要想亲身体验一下的话，那就得再等50年。”