史蒂夫·凯斯，出生于夏威夷。从小就对商业感兴趣，毕业于威利姆斯大学政治专业。曾先后供职于宝洁公司和百事公司。1983年加入量子电脑服务公司，12年后执掌帅印并更名为美国在线公司。　　主要业绩　　●在短短的4年间，史蒂夫领导的AOL已拥有500万名用户，并且还在以每周7．5万人次速度递增，这使得AOL在线服务所向披靡，无往不胜。　　管理精粹　　●“脱离用户，一切都是空谈。”　　●“简便快捷”是在线服务的准则。　　“是他使网络成为传播新闻和娱乐节目的新媒体。”　　商业周刊1996、1998　　高科技金头脑　　凡是有凯斯出席的讨论会场场爆满，无论凯斯走到哪儿，身后随时都围满了新闻记者、业界巨头和崇拜者。因为他的美国在线（AOL）不仅为千万网络空间行家（cybernaur）提供了一展身手的天地，并且使得网络成为传播新闻和娱乐节目的新媒体。　　史蒂夫·凯斯感到：任何时候只要他想开口，整个世界都会静下来倾耳聆听。　　穿着那件印有美国在线商标的开领T恤衫，史蒂夫·凯斯（Steve Case）俨然已成为“PC论坛”上最耀眼的明星。每年3月，来自世界各地的数字化产业精英们都会云集图森，共商业界大计。为期3天的日程安排，紧凑而轻松。人们可以到台上演说，也能在走廊里聊天。在这里，你能目睹最先进的技术展示，也能了解最新的市场动态，甚至不经意中的一场高尔夫球就能让你做成一笔大买卖。10多年前，当27岁的凯斯首次步入“PC论坛”时，他还只是Commodore公司的推销员。置身于名流富贾之中，他不无感慨地说：“我简直以为自己是从另一个星球上来的。”　　AOL现在已经拥有500万名用户，并且还在以每周7．5万人次的速度递增，这使得AOL在线服务所向披靡，无往不胜。　　美国在线（AOL）咄咄逼人的气势令电脑通讯业的巨头微软和AT＆T都退避三舍。为了使自己能在网络空间继续保有一席之地，他们不得不放下元老的派头，主动提出要与美国在线修缮讲和。微软以推销Internet浏览器软件为交换条件，答应把美国在线的软件和Windows 95捆绑销售，而AT＆T也同意用它的World Net服务网为美国在线提供专路链接。　　Integral Capital Partners投资公司的金融专家罗杰·达克纳米说：“尽管史蒂夫·凯斯战绩不凡，但我认为他现在处境十分危险。”1993年，美国在线为拓展市场空间，实施了一系列冒险举措，舆论界对美国在线的前景并不看好。金融家们预言凯斯将无力控制住网络人口爆炸的危险局面。这种预言并非危言耸听。首先，由于免费访问和免费下载软件吸引了大批网迷，美国在线的网络线路已拥挤得像沙丁鱼罐头，有人把America online （美国在线）戏称为America on Hold（美国在困），一些股市分析家则批评美国在线故意夸大盈利，制造繁荣假象以保持股民们对美国在线股票的信心。其次，来自微软的威胁与日俱增，因为微软开始组建自己的在线网络服务系统。而美国在线的致命对手要算Internet，当WWW使得所有用户都能轻而易举地通过网络分享信息资源时，谁还需要美国在线？早在1995年，福瑞斯特研究咨询公司就曾预测，随着大批网上冲浪者涌上Internet，美国在线的入网订单将会急剧减少。　　难道美国在线真的走投无路了吗？对于四周的流言蜚语，凯斯显得异常平静。美国在线不断升值的股票使得那些耸人听闻的谣言不攻自破，而微软的网络服务根本就不堪一击。只要凯斯愿意，他随时都可以把比尔·盖茨的网络服务系统扼杀在摇篮里。为缓解网络的交通阻塞，凯斯在自己的数据信息网（data－network）中又投入了35亿美元用以拓宽领域。现在，美国在线用户已经很少听到网上占线的声音。遵从证券交易委员会的意见，美国在线对帐目统计方法也作了改进。在与Internet的激烈竞争中，美国在线“软硬”兼施，避实就虚，不久就控制了30％的互联网电信业务，美国在线的“环球网络导航软件”（Global Network Noviqator）也随即变成了Internet网迷竞相追逐的热门产品。从1996年秋天以来，美国在线的网络又新增了10万名网迷。　　◇大赌注　　Internet软件制造公司Connect Inc的董事长高柏·布瑞杰说：“每当我们问起他的成功之道时，他总是闭口不提。”美国在线的资深董事亚历山大·海格说：“凯斯善于与业界的每一个巨头寻找共同利益。人们一度以为美国在线与微软会龙虎相争，现在看来却是微软在向美国在线频频献媚。”　　毫无疑问，美国在线已成为华尔街最富争议性的热门焦点。自1992年到现在，美国在线的股票已翻了3倍，1996年财政总收入为10亿美元，纯利高达3．8亿美元，凯斯的户头金额也变成16．5亿美元。更重要的是，稳步上升的股票为美国在线购买技术专利和产品开发筹集了大批资金。　　但是，对凯斯来说，他的高空钢丝仍未走完。一旦订单减少，或是遇上行业内的价格震荡，美国在线这辆高速行驶的子弹头列车就可能被强大的惯性抛出轨道。为了多搭载“乘客”，美国在线不得不多停几站。1998年凯斯为自己定下的目标是多载客1000万，但现在的问题是要留住车上现有的乘客也变得比较困难。1996年第四季度美国在线用户新增180万，但同时又有95万名用户离开了在线网络。并且现在美国在线对新增用户的资金投入是平均每户93美元，这一数字比考文公司高出两倍。现在美国在线的帐上流动资金只有1.32亿美元，而用于网络用户的资金投入却从1996年的588万美元激增到1．89亿美元，这笔钱一部分用于广告宣传，另一部分用来生产用户订购的软盘。鉴于一般用户的网上滞留期为42个月，美国在线把这笔投资的结算期限推迟了一年，如果这一年里用户市场的需求增长低于预期指标的话，美国在线将承担较大的利润损失。　　现在凯斯为平衡预算可谓使出了浑身解术。他扩大了商业导向服务业务，从而增加了网络线路的日间客流量，并在欧洲建立了又一家美国在线网络服务公司，他还得考虑制定招揽用户的投资策略，此外他的助手、美国在线的高级副总监西奥纳多·里翁尼斯也在为寻求新的网络节目而日夜奔忙。数字化影像投资公司的总经理大卫·西蒙斯说：“你也许可以问问凯斯为实现利润增长到底付出了多少代价？”　　不管付出多少代价，凯斯只是一门心思地想让他的美国在线长得更壮实些，这与业界技术权威的思路截然相反，此时他们正热衷于讨论“分裂发展”。他们认为，未来的用户并不会依赖于一家零售商，他们会到处采购，如在一家电脑公司购买入网接口，而到另一家网址挑选节目单。AT＆T执行副总裁约翰·皮特里洛说：“分裂发展理论的提出对讲求特许权的在线服务来说无疑是一颗定时炸弹。”然而，凯斯现在没空搭理那些技术权威的先知断言，他现在只关心一件事：即用户现在需求什么。凯斯说：“脱离用户，一切都是空谈。”　　◇晚宴才刚刚开始　　太阳微系统公司的高级技术主管埃瑞克·斯奇来得说：“凯斯成功的秘诀在于他有办法使用户沉迷于他的在线世界中。”现在，大众市场已经成为在线服务公司和节目制作商们有望享有的“最后的晚餐”，但当他们匆匆赶到时，美国在线已经独占了“半壁江山”。尽管各种媒体对网络世界进行过大肆渲染，目前在美国仍只有11％的家庭接通了互联网或商业在线网络，难怪凯斯说：“晚宴才刚刚开始呢？”　　接下来凯斯要做的事就是把89％的家庭引入他的在线世界。他知道，只要使美国20％～30％的家庭填写美国在线的入网订单，他就不愁没钱可赚。网络市场的诱人气息吸引了无数淘金者。微软、尼斯相继推出了自己的在线服务。AT＆T和美国电信（TCI）也不甘示弱，推出了互联网接口服务。凭借灵敏的市场嗅觉，凯斯踩下了美国在线这辆战车的加速板。　　凯斯知道面对车多路窄的互联网，用户定会感到不知所措，而一台速度为14．4千位／秒的家用调制解调器则会让网上冲浪者兴致大减，针对主流市场的要求，凯斯提出了“简便快捷”的在线服务准则。　　对自己的承诺，凯斯从不食言。他的网络遍及全美，其规模已超过AT＆T，他不断增添新的节目内容，包括发行读者喜爱的《商业周刊》网络版。在最近几个月里，美国在线开发的网络软件也初露锋芒，其中一种软件使美国在线的传播信道由14条增加到20条。凯斯深知用户在经历最初的盲从后，会立刻涌入少数几家信誉卓著的在线服务公司，而他正努力使美国在线成为用户的首选对象。　　◇赚钱天才　　“凯斯从小就很自信，并且有非凡的经商天赋，然而更重要的是他善于独立思考，”史蒂夫的哥哥，现任旧金山汉姆布瑞奇·奎斯特投资银行的主席兼执行总裁丹尼尔·凯斯说。凯斯姐弟4人都出生在夏威夷的火奴鲁鲁。姐姐凯林目前在圣罗莎的一所学校教书，除哥哥丹尼尔之外，凯斯还有个弟弟杰夫，现在在旧金山的一家保险公司任董事。凯斯的父母都是在瓦胡岛出生长大的，父亲是一名商务律师，母亲是一名教师。丹尼尔比凯斯大13个月，他们从小就是好搭档。凯斯6岁那年，兄弟两人开始摆起饮料摊，出售果汁，每杯要价2美分，但人们通常付给他们5美分，并告诉他们“不用找了”，丹尼尔回忆说：“我和史蒂夫很早就知道如何获取高额利润。”　　几年后他们成立了“凯斯集团”，丹尼尔把他们的公司描述为“一家跨国邮购公司”，他们销售的商品种类繁多，从种子到明信片样样俱全。他们的产品通常是通过邮购出售，有时他们也会逐户上门推销，丹尼尔得意地说：“我们小发了一笔，赚了几十美元。”最让两兄弟自豪的是，他们的凯斯集团成了瑞士一家钟表厂驻夏威夷的代理商，尽管他们一块表都没卖掉，但他们并未因此感到难堪。　　不久他们又开设了一家附属机构：阿洛哈销售代理所，负责发送广告传单。丹尼尔记得，一天夜里，凯斯把他从梦中叫醒，告诉他自己想出了一句绝好的广告词：“预算的推器”，由于他们的不懈努力，阿洛哈成为一家报纸的代销点。“对于我们来说，每做一件事都是一次挑战，但为了追随我们的梦想，我们从来没有退缩过。”凯斯回忆起当年的情形，眼中仍流露出几分自豪的神情。　　后来，史蒂夫开始为帕纳豪校报写综述评论，丹尼尔说：“在他向那家校报投稿后不久，他就写信给记录公司，说他在为一家拥有夏威夷最多少年读者的报纸撰稿。”没想到，史蒂夫的名字果真被列入了记录公司的发送名册，结果，大量的免费文集和音乐会入场券像潮水般涌入了史蒂夫的信箱。与其他夏威夷孩子一样，史蒂夫迷恋篮球和冲浪。上学时，他显得很腼腆，但颇富创造力。　　在威利姆斯大学，史蒂夫主修政治专业，他说：“这是最接近市场营销的专业。”他加入了校园娱乐委员会，其职责是为校园乐队注册，尽管他的音乐天赋很有限，但他还是担任了两个乐队的主唱。　　毕业后凯斯加入了宝洁公司，负责销售日用品。两年之后他对这份工作感到厌倦，“像日用品这样发育完全的行业，让我感到无从下手。”不久他转入了百事公司的比萨饼屋，作一名部门经理，他的主要工作就是从一座城市飞往另一座城市，品尝各地的美味佳肴，寻找顾客喜欢的口味。为了打发旅途中的空闲时间，他花100美元买了一台Kay（开普勒）笔记本电脑，并从此迷上了在线服务网。他说：“想想你坐在自己的旅馆房间里，通过电脑与一群陌生人聊聊天，或是逛逛网络商场，那感觉简直太奇妙了。”　　与此同时，凯斯的哥哥丹尼尔加盟了汉姆布瑞奇·奎斯特公司，担任影像控制公司的董事会代表。　　1983年是史蒂夫的人生转折点。那年他在拉斯维加斯的家用电器展示会上遇到了哥哥丹尼尔，丹尼尔把他引荐给了影像控制公司的老板，他们当场同意招用凯斯为公司的营销助理，吃腻了比萨饼的凯斯爽快地答应了。后来由于公司出现了赤字，董事会解散了管理班子，并请吉姆·金姆斯担任执行总裁。凯斯帮金姆斯筹措大量资金。1985年，金姆斯完成了公司的重组，定名为量子电脑服务公司（Quantuam Computer Services），其主要业务是为Commodore电脑用户提供在线服务。　　几乎从一开始，金姆斯就有意把凯斯培养为量子公司未来的领导者。1987年，在与苹果公司那场旷日持久的谈判中，凯斯凭借顽强毅力、精明的头脑迫使对手屈服了，首战告捷后，凯斯又兴冲冲地与Tanly Corp签定了一项合作协议并一次投入了500万美元。对于羽翼尚未丰满的Quantum来说，凯斯的步伐的确迈得过快了些。金姆斯说：“每天都有无数投资者闯入我的办公室，要我赶走凯斯，但我告诉他们：'我们已在那孩子身上投入了500万美元的教育经费，难道就让他这么走了吗？'”　　金姆斯的钱显然没有白花。在过去12年里，凯斯已迅速成为一名杰出的业界领袖。1992年凯斯从金姆斯手中接过了Quantuam的帅印，把公司更名为美国在线（AOL），并在首次公开上市中聚敛了6600万美元的资金。成立初期，美国在线只有250名员工，但它的年营业收入却高达2700万美元。　　目前，凯斯驾驶AOL劈波斩浪，摆出了一副通吃的派头，他的在线兵团已扩充到了4000人，并在Loudon Country建立了一座占地113英亩的新总部。他把联邦快递的前任董事威廉·拉佐克招募到了自己麾下，作为开路先锋。拉佐克说：“我的任务就是疏导繁忙的网络线路，为每位顾客选择一个理想的去处。”有了拉佐克的鼎力相助，凯斯就能抽出身来构制美国在线的未来蓝图。在他发现微软的浏览器功能更强时，他毫不犹豫地把网络的旧货扔进垃圾桶里，他迫使微软答应重新改进其网络探索者，使之更适应美国在线的网络通道。　　凯斯一改其内向的性格，成了美国在线最有影响的代言人，就连曾为微软的网上政治论坛作过电视评论员的迈克尔·金斯，都盛赞他极具煽动性的口才，不管他走到哪儿，凯斯都会让美国在线成为当地传媒关注的焦点。凯斯知道：“只有引起用户的注意，你才有可能成为他们的选择。”　　网络的通信瓶颈固然是制约美国在线发展的重要因素，但凯斯显然不愿为此所累，因为他现在得全神贯注地应付另一个更加危险的敌人——Internet。现在，Internet的在线节目铺天盖地，让人应接不暇，其价格也十分诱人。凯斯知道他不可能在价格上同Internet一决高下，但他至少要让用户感到美国在线服务物有所值。凯斯还出台了为美国在线的长期客户提供增值服务的计划，根据这一计划，获得批准的用户每月只需缴纳19．95美元，便可以不限时使用美国在线的网络信道。凯斯的过人之处还在于，他清楚地知道用户在互联网上所面临的尴尬处境，即对浩如烟海的信息资料感到无所适从，相比之下美国在线的周到服务则能让用户尽享网上冲浪的乐趣。现在，美国在线已同AT＆T联合推出网络并轨服务，这种服务使得用户能在互联网上直接访问美国在线的网络节目。凯斯认为，Internet的致命弱点在于：不管它发展得多快，它也不过是一条马路。人们并不指望从路边的广告和地摊上发现什么有价值的东西，因此凯斯所要做的就是敞开“在线大门”，让那些失望的路人在美国在线上买到他们需要的东西。　　除了用户服务外，网络广告也大有赚头，当人们像潮水般涌入在线世界时，那里的广告必然也会身价倍增。在美国，凯斯已与ABC（美国广播公司）、时代华纳、Viacom等媒体巨人签订了合作协议。在欧洲，美国在线承接了德国贝尔特斯曼出版公司的广告业务，这些公司在互联网上都有自己的广告栏目，但同时他们还想让美国在线的用户看到他们的广告节目。美国广播公司的多媒体部主管劳伦·马瑞斯说：“那种以为把广告打在互联网后就可以高枕无忧的想法实在过于幼稚，有时在商业在线网络上打广告会更有效果。”　　看来，这一次凯斯是势在必得了。小鱼吃大鱼——世界电信公司总裁柏纳德·埃贝斯　　柏纳德·埃贝斯，1940年生于阿尔贝塔，毕业于密西西比大学，成名前曾是一名中学教练。1983年开办长途电话优惠服务公司，1985年任该公司执行总裁。1993～1996年间，柏纳德·埃贝斯不断兼并和收购多家公司，组成“世界电信”公司。　　主要业绩　　●1992～1996年，世界电信总收入突破56亿美元，1997年达到67亿美元。10年间世界电信带给股民的年平均回报率高达53％。　　管理精粹　　●“小鱼吃大鱼。”《商业周刊》评议埃贝斯时这样说。　　●“电信业从来就只欢迎最传奇最雷厉风行的企业家发动突然袭击而获成功的例子。”埃贝斯谈电信业。　　“把电信业界的一只老鼠带成了大象。”　　商业周刊1997　　小鱼吃大鱼　　在一大堆了无生气的职业电话商之中，埃贝斯可以说是极少数富有野性敢于冒险的“牛仔”之一。有人说埃贝斯兼并MCI是“小鱼吃大鱼”，需要有极大的胆识。这话一点不假，因为MCI公司无论在资金还是在市场占有率方面都超过世界通信的两倍。在这种情况下，能做出如此大胆的决策，埃贝斯不能不令人钦佩。　　埃贝斯不安心让世界电信做一匹黑马，他最近实施的收购计划——也许是美国电信史上规模最大的一次兼并，将造就21世纪的电信业新盟主。　　在电信业的战国时代，任何公司想要争得一席之地，首先必须拥有一位敢于攻城掠地的君主。柏纳德·J·埃贝斯（Bernie Ebbers）就是这样一位君主。当所有的电信公司的经理们蜜蜂筑巢般忙碌于顾问、律师、投资代理之间，考虑如何在动荡不安的电信市场中站稳脚根时，埃贝斯早已雄踞在自己的城堡之上，觊觎电信业霸主地位了。曾经是一所中学体育教师的埃贝斯和他的密西西比伙伴们在一次偶然的机会中进入电信业，然而，现在的埃贝斯却足以让同行元老们目瞪口呆。也许应该让埃贝斯来告诉他们什么是新时代的电信业。经过一系列的交易，埃贝斯的世界电信公司（Worldcom Inc）从一家名不见经传的小公司一跃变成了全美长途电话服务系统中排行第四的巨人。然而世界电信似乎并不怎么安心做一匹小小的黑马——它最近实施的计划也许是美国电信史上规模最大的一次企业兼并——这次兼并的结果则将造就第一位下世纪的电信业霸主。　　◇做别人不敢做的事　　1997年10月1日清晨，埃贝斯所做的第一件事就是打电话给MCI通讯公司的执行总裁贝尔特·C·小罗伯兹。罗伯兹当时不在办公室，不过他在8：30分拨通了埃贝斯的电话。后者用极为平淡的口吻告诉这位MCI总裁：世界电信公司到1996年为止总收入仅56亿美元，但准备以MCI满意的开价收购这家全美长话服务名列第二的公司。当时，MCI的年销售额是185亿美元。不久以前，罗伯兹曾经与“英国电信联合PLC”就期待已久的兼并事宜进行了讨价还价。埃贝斯则一举推翻英国电信（BT）190亿美元的开价，把收购价格抬高到300亿美元，另外还提供50亿美元资金偿还MCI的债务。　　埃贝斯这个举动无疑在整个企业界掀起了巨大的波澜。然而埃贝斯本人却轻描淡写地向新闻记者开着玩笑：“如果罗伯兹最后决定为世界电信工作，他最好准备随时早起。”关于此事，MCI和英国电信都拒绝作出评论。　　世界电信收购MCI，如果这项交易能通过现行的有关制度并同时受到两家公司股民的欢迎，这将成为有史以来最传奇的一次由一位雷厉风行的企业家发动突然袭击而获成功的经典例子。倘若埃贝斯真的做成这项交易，“世界电信”将成为继美国电报电讯公司（AT＆T）之后首家能够提供横跨整个美国的长短途通话电信公司。在埃贝斯向分析家和记者们介绍收购MCI 的情况的同时，他的股东们还在忙着与布鲁克斯光纤产品销售公司（Brooks Fiber Properties Inc．）交涉一项价值为29亿美元的业务，这项业务将进一步扩展世界电信的短途电话网。另外，已经拥有全美最大的互联网络服务公司UUNET的“世界电信”将从MCI的中枢网络中获得更为强劲的推动力。　　“世界电信”所拥有的优势必将使这家公司成为21世纪电话公司的典范。收购MCI几乎可以使“世界电信”在一夜之间成为无所不能的电信王朝。但同时这个王朝也将面临把众多长、短程电话线路、声音和数据非常细致入微地结合起来的难题。要完成这项工作，并真正做到声讯、视讯和网页信息的畅通无阻，绝非一日之功。弗莱格电信投资收益基金会（Flag In vestors Telephone Income Fund）的负责人布鲁斯·E·贝伦斯说：“我想随着整个世界的日新月异，企业的经营方式正在飞速地变化着。”弗莱格电信投资收益基金会是“世界电信”最主要的股东之一。　　埃贝斯并非第一个想到要进行这项工作的人，但是真正敢于付诸实施的却只有埃贝斯。“这就是未来电信霸主的魅力，”“世界电信”的另一位投资者威廉·K·纽柏莱极力推崇埃贝斯说，“只有他才能做别人不敢做的事。”　　有人说埃贝斯兼并MCI是“小鱼吃大鱼”，需要有极大的胆识。这话一点不假，因为MCI公司无论在资金还是在市场占有率方面都超过“世界通信”的两倍，而且“世界通信”此次的对手是“英国电信”，“英国电信”的年纯收入更是它的5倍。在这种情况下，能做出如此大胆的决策，埃贝斯不能不令人钦佩。　　◇利用白宫做广告　　的确，在一大堆了无生气的职业电话商之中，埃贝斯可以说是极少数富有野性敢于冒险的“牛仔”之一。埃贝斯1940年生于阿尔贝塔的埃德蒙顿，后来到杰克逊城附近的密西西比大学就读。在那里，他最终依靠篮球特长拿到了学位。此后，埃贝斯从没离开过杰克逊。在开始投资电信之前，他只是一所普通高中的体育教练。　　1983年，也就是AT＆T解体前一年，埃贝斯和另外3个企业家在密西西比哈提斯堡的一家名叫“白日旅馆”的咖啡间里商讨了一项开办长途电话公司的计划。最初，埃贝斯只是LDDS（长途电话优惠服务公司）的一名普通投资者。这家公司只能为从AT＆T那里批发来的项目提供转手服务。　　然而LDDS经营没多久，便已显出颓势，于是埃贝斯在1985年4月开始担任这家公司的执行总裁，企图力挽狂澜。埃贝斯在业务炒作上花了不少功夫。最经典的例子是：冷战结束后，美苏两个超级大国领导人之间的各种谈判接连不断，呈现出一派热火朝天的景象。但是，两国领导人之间的磋商很不便，动辄就得进行会晤，既耗时间又费精力。LDDS瞅准这个时机，建议免费在白宫和克里姆林宫之间建立热线服务，以利于两国领导人就共同关心的及一些突发事件进行磋商。此举得到了两国政府的同意，开通白宫和克宫之间的热线电话旋即成为现实。美国的各大媒体对此予以爆炒，于是LDDS一举成名。随后，LDDS 的业务不断拓展，资金和实力逐渐雄厚。经过大大小小50次以上的交易，他的公司竟然一跃成为了在长途电话服务中举足轻重的砝码。LDDS的发展是建立在不断鲸吞美国南部和西部规模较小的电话公司基础上的。在1993～1994年的两年内，埃贝斯先后吞并了“高速传播电信公司”（Metromedia Communica tions）。“复活电信集团”（Resungens Communications Cnoup）和“IDB 电信集团”。这几次大型兼并活动，使埃贝斯昂首阔步地进入美国东北部、加拿大和欧洲的电信市场。　　在刚刚过去的1997年，埃贝斯的胃口更是大得惊人。凭借在股市上的坚挺走势，埃贝斯越发显得财大气粗。1996年夏天他向MFS电信公司一次性支付了125亿美元，MFS允许大企业直接通过它的长途电话线路传输电话和数据，而不用经过地方性电话公司中转或者支付额外入网费用。埃贝斯与MFS的交易也包括对“UUNET技术公司”的收购。这家享有“网上巨人”美誉的公司现在已成为埃贝斯的门客之一，其总经理约翰·席德基摩现在是“世界电信”的技术顾问。同年8月，埃贝斯又从H＆R集团手中购买了Compuserve的所有权，这使得LDDS的网络实力成倍地增加。随后埃贝斯又转手把Compuserve的在线服务部分卖给了美国在线（America Online）公司以换取美国在线属下的数据网络子公司。　　把长、短途电话服务和数据传输结合起来的措施是否是英明之举，还必须用现实的数字来验证。事实上，埃贝斯把公司在1992-1996年四种营业的收入翻了6番，达到9亿美元，从而使公司的总收入突破56亿美元。这个总收入的数字预计将在1997年内再上升23％，达到69亿美元，而且这还不包括最新的一次交易。正在策划进行的兼并MCI计划，将使企业界不得不把“世界电信”当作一支重要的生力军。前MCI总裁丹尼尔·F·阿克森曾这样描绘“世界电信”：“10年前，世界电信还只是大象身边的一只老鼠，而如今这只老鼠已经差不多把身边的所有大象绊倒了。”　　10多年的摸爬滚打终于磨成一剑，世界通信已从一个默默无闻的小公司一跃成为世界第四大长途电话公司，紧随美国电话电报公司（AT＆T、MCI公司和斯普林特色司9SPRINT）之后。　　◇挑战　　埃贝斯可以长时间地在华尔街的银行家中周旋，但是这并没改变多少他本人的“乡土气息”。在密西西比州的杰克逊他的公司总部里，埃贝斯经常穿着褪色牛仔装，顺着一支雪茄转来转去。他曾自嘲道：“一些人不喜欢我在跟前晃悠，因为我像个老土豆！”周末，埃贝斯最喜欢呆在自己的农场里，照料他的牛群和大豆，他说：“最能使人放松的事莫过于驾驶拖拉机在田间行驶。”　　不过，要是收购MCI进行顺利，埃贝斯恐怕再也没开拖拉机的空闲了。这笔交易是迄今为止谁也没有尝试过的，而且其中充满可能连埃贝斯也未曾想象到的风险。“和埃贝斯以前吞进的小鱼不同，MCI是一只庞大无比的鲸鱼。”分析家斯哥特·克利兰德为埃贝斯捏着一把冷汗。合并之后的新公司将占据长途电话25％的市场份额。而合并的通信网络将为开拓更新的市场，为更多的用户服务提供便利。　　合并后的公司最开始的业务会集中在企业用户方面，因为从这些用户身上赚取利润更为可靠。而普通用户的市场上，常常会爆发周期性的价格和市场之战。埃贝斯在接受《商业周刊》采访时表示：“当我们认为民用市场将不再影响公司的股市行情时，我会考虑在这方面发展。”　　埃贝斯至今仍然非常关注股市的波动。在1986～1996年的10年之中，“世界电信”对股民的年均回报率是53％，只有“甲骨文”（Oracle Corp）的年回报率比它稍高。当前，“世界电信”的股票以其高达90倍的收益率为埃贝斯提供了便利的资金进行经营。　　不管未来的“世界电信”会如何飞黄腾达，它目前所必须解决的问题显然十分棘手。电信分析家汤姆·奥斯特认为：“'世界电信'也许只有一成的可能性能够成功地收购MCI，我想，'世界电信'此举的目的也许并不在于收购本身，这很可能是埃贝斯的公关策略。'世界电信'想以此证明自己的存在。”　　因此，对于埃贝斯而言，在这笔交易中如何获得实惠才是最重要的。具体地说，“世界电信”预计在交易后的第一年便实现29亿美元的资金储备。而“英国电信”只期望收购MCI能在5年之内实现同一数目的储备。资金的储蓄意味着“世界电信”将大幅度削减支出，而这一点又需要通过降低短程电话公司租用线路的费用来实现。按照这种发展趋势到2002年，“世界电信”一年的资金储蓄可能会高达50亿美元。　　MCI的股民实际上非常欢迎“世界电信”作出的积极姿态。许多人为“英国电信”不断压低收购价格感到特别愤怒，因为目前的收购价格将使股民们期望的43％的回报成为竹篮打水一场空。柏利股市投资公司负责调查市场行情的大卫·M·格拉汉姆明白地道出了MCI股民的心声：“我们当然希望收购价格越高越好，股民们没有理由向'英国电信'大鼓其掌，而把'世界电信'拒之门外。”　　另一方面，被股民们嗤之以鼻的“英国电信”反应如何也是一个颇为有趣的话题。倘若对MCI的收购计划破产，这家公司只好站在美国的篱笆之外，对着令人垂涎欲滴的1800亿美元的电话市场望洋兴叹了。此外，如果被美国市场拒之门外，“英国电信”将很难在与其他国际化电信公司的竞争中获得胜利。“收购MCI的失败会使英国电信的全球化成为泡影。”总部设在苏格兰爱丁堡的“英国股票证券公司”投资顾问斯丹·佩尔森一语道出了问题的关键。　　当然，“英国电信”迄今为止仍然没有退出收购竞争的表示。而该公司的持股者却在纷纷指责“英国电信”出价太高，特别是MCI已经宣布1997年上半年的亏损额为8亿美元，并且这个数字极可能再翻一番。由此看来，“英国电信”极有可能退出与“世界电信”的竞争。更为重要的是，“英国电信”拥有10％的MCI 股份，在“世界电信”所开出的价格下，这些股份的价值将达到12亿美元。美国资深电信分析人士丹尼尔·伦戈尔德认为，“英国电信”也许会把这笔资金作为摆脱其目前困境的契机。　　排除了“英国电信”，“世界电信”兼并MCI的最大障碍应该是华盛顿了。美国政府也许会搬出1996年颁布的“电信法案”来阻止兼并，这个法案旨在限制垄断，刺激电话市场竞争。而一旦全美排名第二和第四位的两家公司合并，政府长期努力维持的竞争机制恐怕会由此烟消云散。分析家柯里兰德指出：“最重要的问题是政府是否会批准这次兼并。”　　此外，“世界电信”和MCI所拥有的两个最大的互联网络，也会成为反垄断措施的焦点。由扬基市场调查组织（Yankee Group）提供的数据表明，这两家公司掌握了57％的互联网络市场。国际数据公司（international Data．corp）的资深互联网络分析家，麦朗尼·A·波西说：“这次兼并必然会对自由竞争带来消极影响，我们已经看见现在要在互联网络做任何一件事似乎都要求助于UUNET。”另一方面，“世界电信”争辩说：事实并非如此。这家公司的一位负责人强调说，没有任何公司可以独占互联网络，也没有任何一家公司能够独占一个电信业的新时期。　　然而，“世界电信——MCI”带来的威胁早已开始像幽灵般地在电信企业界中徘徊了。众多的电信业主已开始重新划定自己在这个领域内的势力范围。合并后的新公司极有可能在1000亿美元的短途电话业务中成为“贝尔电信”（Baby Bells）的头号竞争对手。“贝尔电信”一直在与“联邦通讯管理委员会”（Federal CommunicationsCommission）周旋以期进入长途电话市场。现在它对于“世界电信-MCI”在短途电话市场上的畅通无阻感到忿忿不平：“'世界电信'与MCI的合并明摆着电信市场中又多出了一家可以在各项业务中参与竞争的公司，而我们却至今在为这一权利而斗争。”　　在长途电话市场上，“世界电信-MCI”对其他公司潜在的威胁更大。“世界电信”实际上已经在这块市场尝到了不少甜头，而目前它又将目光投向了短途电话市场。不仅如此，由于拥有自己的短途电话线路，“世界电信”不必向用户收取长话登记费用，这又将使它在长途电话中高人一筹。　　在10月1日的记者招待会上，埃贝斯又突发奇言：AT＆T也是“世界电信”的目标之一。不过同时他又说：当他给AT＆T的负责人埃里沙拨通电话时，埃里沙甚至还不知他是谁。埃贝斯的话到底是真有其事，还是故意放出的烟幕弹，这一点恐怕谁也不会知道。关于这次电话的细节，埃贝斯拒绝透露任何信息。AT＆T虽然否认“世界电信”曾经向他们开出过收购价格，不过该公司也拒绝对埃贝斯的电话内容作出评价。人们所知的只是AT＆T曾非常隐晦地提及过这次收购：“'世界电信'最新的举措丝毫不能改变我们的既定策略。”　　也许唯一没有受到“世界电信”收购MCI影响的电信业务只剩下了无绳电话，因为MCI和“世界电信”都未曾在新兴的“个人通讯服务”市场上涉足过，虽然两家公司都曾经转手卖出过一些无绳电话服务项目。埃贝斯认为自己并不需要这些无绳电信业务，因为他的客户多数是需要较为便宜费用的商业客户，所以，埃贝斯相信转手出售无绳电话业务是明智可行的。　　最后，摆在埃贝斯面前的并非只是简简单单的1加1等于2的合并问题，他所面临的是如何把自己手中的“电信巨人”造就成为真正具有竞争力的公司。对于此次兼并，“世界电信”面对的批评和压力不仅来自外界也来自MCI内部：埃贝斯过于强硬的经营手段，可能会引起MCI管理层的反感和抵制。“世界电信”需要的更大程度上是MCI管理人员丰富的市场经验。如果只买到公司的资产，而失去大批高层管理者，埃贝斯的计划将会不战自败。　　但是，“世界电信”完全有可能在这个方面比“英国电信”（BT）做得更好。首先，大多数MCI管理人员能够在埃贝斯开出的高价基础上从个人股市投资中获得很大的收益。其次，埃贝斯已经表示他不打算全面更换管理层，MCI的经理们将与“世界电信”成为一个整体。他在记者招待会上明确表示：“'世界电信'的所有管理者都来自不同的公司，MCI是我们不可或缺的成员之一。”　　◇君王似的魄力　　和往常一样，埃贝斯仍然对他的成功深信不疑。当有人问起这次兼并成功的可能性时，他毫不犹豫地回答：“成功的可能性是100％，我们相信MCI会坐到谈判桌上认真地讨论这个问题。无论如何，我们有绝对的自信。”　　对于这笔交易，MCI的管理层还不能确实地拿定主意。因为如果他们回绝“英国电信”的出价，MCI将不得不偿付4．5亿美元的违约费用，而一旦股东投票否决与“英国电信”的交易，公司本身不需要付一分钱。此外，海外业务将会因此而出现问题尚难估计。对此，埃贝斯再次显示了他的君王似的魄力：“只要我们和MCI兼并成功，我会对付'英国电信'的。”　　“世界电信”与MCI的世纪大合并目前尚未结束，让我们共同期待着埃贝斯和他的公司取得最后的成功吧！芬兰的命运——诺基亚首席执行官乔马·奥利拉　　乔马·奥利拉出生在芬兰西部的塞纳约墓。其父是电气工程师。17岁时，奥利拉获得了在威尔士大西洋学院学习的奖学金。返回赫尔辛基取得政治学学位后，他又去了伦敦经济学院，后到花旗银行驻英国总部工作。34岁时奥利拉进入诺基亚公司，1992年，41岁的奥利拉担任诺墓亚公司首席执行官。　　主要业绩　　●1998年公司股票猛升239％，达到每股118美元。　　●把诺基亚公司变成世界头号移动电话制造商。　　●1998年公司销售预计增长41％，利润可达21亿美元。　　管理精粹　　●奥利拉的管理方法比较宽松大度，就连把事情弄糟搞乱的雇员也不予辞退。　　“奥利拉为高科技企业管理树立了全新的风格。”　　商业周刊1998　　芬兰的命运　　就在一年前，诺基亚公司（Nokia）还被看作某种新生事物：一家芬兰公司，出人意料地打入兴旺发展的移动电话业，同爱立信公司和摩托罗拉公司一样跨入最大电信企业的行列。然而，1998年，诺基亚公司在全球取得的市场份额最大，其创收也达到创纪录的水平，诺基亚公司成为世界头号移动电话制造商。诺基亚公司惊人的攀升给欧洲大陆带来了某种严重缺乏的东西，即一颗新兴的高科技超级巨星。更重要的是，诺基亚的成就出现在关键性技术的移动通信领域。这是因特网的下一开拓领域，也是欧洲地区领先于美国的为数不多的产业部门之一。　　诺基亚公司的成功是乔马·奥利拉努力的结果。诺基亚公司首席执行官乔马·奥利拉有着绅士般的外表，但他是一个好走极端的人。现年48岁的前银行家奥利拉做事总是雷厉风行，他认为，许多人已变得耽于安逸和自我满足，要挖掘他们的最大本能，即争取生存的本能，就需要对未知领域潜心研究或奋力投入。6年前，这位未经考验的首席执行官向竞争对手摩托罗拉公司和爱立信公司发起挑战，将拥有133年历史的芬兰综合大企业——诺基亚公司的赌注压在移动电话上。在接踵而来的争斗中，奥利拉麾下的芬兰人战胜了自我。诺基亚公司行动迅速，重点突出，并注重产品设计。它从地位稳固的竞争者手中夺走了市场份额，脱颖而出，成为电信业赢利最大的企业。　　◇温和管理　　80年代中期，诺基亚公司从花旗银行挖到一位名叫乔马·奥利拉的本国能人，这也许是诺基亚公司的最佳收获。奥利拉的老家在芬兰西部的塞纳约基，其父是电气工程师。17岁时，奥利拉获得了在威尔士大西洋学院学习的奖学金。返回赫尔辛基取得政治学学位后，他又去了伦敦经济学院，后到花旗银行驻英国总部工作。这位3个孩子的年轻父亲，34岁时进入诺基亚公司。刚开始时他干财务，但决心学习产业管理。　　1988年，诺基亚公司几乎被美国和日本的劲敌压垮。这时该公司的领导班子进行了一次新老更迭。奥利拉及一批30多岁的人走上了领导岗位。时年38岁的奥利拉负责当时规模还很小的移动电话市场部，第一次品尝到产业管理的滋味。　　他的所见所闻唤起了他本人的动力。此时的欧洲正朝着移动电话的数字标准化方向迈进。这将为欧洲制造商提供一个广阔而统一的本地市场。如果诺基亚公司能把资源集中在移动通信领域，它便有可能抓住一个充任领头羊的机会。　　1992年，诺基亚公司董事会突然任命41岁的奥利拉担任公司首席执行官，这使他赢得了让这一规划接受考验的机会。奥利拉声称他对这一岗位并不渴望，甚至也没有准备担任此职。但他对诺基亚公司的未来构想却使同事们受到鼓舞。他立即加强了公司的研究力量，包括在赫尔辛基及其以北100英里的坦佩雷，甚至还有位于北极圈附近的偏僻的奥卢。他们加强了与主要供货商之间的联系，在美国芯片供应商得克萨斯仪器公司附近的活思堡建立了诺基亚的美国公司总部。与此同时，他还脱手了这家综合性大公司原有的一些业务，卖掉了计算机、电缆及电视生产部门。　　奥利拉对时机的把握绝佳。当被称之为GSM的数字电话标准开始在欧洲流行时，诺基亚公司操作简便的移动电话也已准备就绪。这些产品全部带有典型的电视屏幕式的显示屏。该公司对其电话做了专门处理，使型号相同但小有差别的电话适用于全球范围内的不同频率和标准。在此同时，全力对付本国分化市场的摩托罗拉公司仍在加强模拟技术的研究，这使欧洲和亚洲日益增长的数字技术产品市场在很大程度上处于诺基亚和爱立信这两家北欧电信企业的控制下。　　恰在这时移动电话增长猛然加速。奥利拉利用欧洲零部件供货商迅速扩大了生产力，同时还打入了中国和墨西哥的市场。可到了1995年底，诺基亚公司的前进却遇到阻碍。公司股票暴跌了50％，解雇经理的呼声回响在从华尔街到赫尔辛基的各地。但奥利拉顶住了压力。他与同事们按地区重新分配了库存管理、后勤支持和产品设计等项职责。数月之后，公司运转便恢复正常。如今奥利拉把这场危机看成是宝贵经验，因为他确认了自己的看法，即应对公司进行芬兰式的温和管理。他称：“在那样的形势下，一家典型的美国公司有可能解雇十几个经理人员。”　　奥利拉坦言自己并非科班出身，但他却为管理高科技企业树立了全新的风格。奥利拉不相信“过失导致消失”这一通常的说法，而坚持“过失导致发展”的观点。奥利拉把失败看成受教育，他几乎没有辞退过任何雇员。在别人涌向世界各个高科技热点时，奥利拉在俄罗斯与北极圈之间人口稀少的芬兰开创了自己的热点。他在那里培育了一个遍布全球的供应商网络。　　◇迎接为期不远的新时代　　移动电话和基地站服务是诺基亚公司的左膀右臂，它们构成了其经营收入的主要来源。1997年该公司在这两个领域中的销售额已从1993年的21亿美元增至87亿美元，提高了3倍以上。而捷报仍然不断传来：1998年第二季度该公司的营业收益即高达6．16亿美元，比1997年同期激增了76％。最近，这家资产值达98亿美元的公司又推出了市场上最抢手的移动电话之一——诺基亚6100系列，其电池及独特的电路系统足以维持整整一周的备用时间，是全球第一个拥有如此长的电池使用期的超小型电话。诺基亚公司还是世界上漫游移动电话的首家企业。　　在进行手机竞争战的同时，奥利拉还必须与阿尔卡特·阿尔瑟姆公司和北方电信公司这类劲敌斗争。这些企业与诺基亚公司相抗衡的领域是移动通信基地站，即所谓的基础设施。诺基亚公司及其对手都预见到，除民用市场外，一个巨大的企业移动通信市场也在形成之中。在此市场内，连接世界个人电脑的许多数据网络均将改为无绳运作。大型基础设施企业斥巨资买下数据网络公司的一个原因即在于此。而奥利拉也可能会被迫加入这一行列。不过，所有这些在他看来似乎仍嫌不足，于是奥利拉又把电话变成了微型计算机，兼带网络漫游的功能。这使他遭到美国硅谷和华盛顿州雷德蒙得一些高科技企业巨头的强劲反击。　　然而，奥利拉全然没有担忧未来，而是满怀激情地迎接它的来临。奥利拉描绘着无线通信领域那慑人魂魄的新黎明，他说，可以设想，世界上的全部信息，即所有的话音、图像、电影、音乐、新闻以及因特网上的每一条目，均可通过一个皮夹大小的装置垂手而得。　　这一未来前景并不那么遥远。奥利拉预料它将在大约3年后肇始于日本，届时该国将为掀起无线通信技术的新浪潮而完成基础设施建设。欧洲和美国将在此后一两年内完成这方面的工作。技术人员将此称为第三代通信技术产品，第一和第二代产品分别是模拟式和数字式电话。这种新产品的特点是带宽剧增。无绳电话发送信息每秒可达两兆比特，是目前计算机调制解调器传输速度的40倍——快得足可在移动电话上举行电话会议。诺基亚公司及其对手企业的研究人员现在手头上就掌握有制造这种电话的大部分技术。　　该市场的增长前景及潜在收益对这一市场的赢家似乎没有穷尽。形形色色的家用电器最终将具备无线通信传输功能，这将使消费者可在开车途中打开盒式磁带录像机，并使机器在出现零部件故障时将此告知制造商。诺基亚公司的经理预计，普通移动电话将缩小体积，降低售价，并最终被放入手表或耳环中。到那时，移动电话的数量也许会大大超过富国的人口，而在大部分缺少电话的发展中国家，也将迅速替代传统的电杆与电线。　　根据数据调查公司（Dataquest Inc．）的保守估计，到2001年，迅猛的发展应使全球移动电话的用户总数增长一倍左右，达到5．5亿人。目前此类用户均等地分布在欧洲、亚洲及南北地区。世界电信业的三巨头——摩托罗拉公司、爱立信公司，自然还有诺基亚公司将从这一用户数量激增中受益。这3家企业控制着全球移动通信市场的3／4，它们拥有几乎相等的市场份额。不过，摩托罗拉公司正在竭力摆脱即将淘汰且价格暴跌的模拟式电话。爱立信公司在数字电话领域与诺基亚公司并驾齐驱，但其规模要大出很多，经营也较为多样化，而且还背着原有赢利不高的业务部门的沉重负担。1998年7月27日该公司宣布其二季度收益增长24％后，股票市场将此与诺基亚公司高出很多的收益增幅相比较，爱立信公司的股票因此下跌了13％。　　眼下吸引投资商的倒是诺基亚这家芬兰电信公司。该公司的经营收益在三巨头中是最高的——1998年二季度的收益额达18％左右，而且它对兴旺的移动电话市场的业务投入也最集中。其股票分别在赫尔辛基、斯德哥尔摩、伦敦和纽约上市交易，1998年以来已上涨了130％。芬兰国民银行所属蒙哥马利证券公司的马克·麦克彻尼称：“他们的经营几乎无懈可击。”　　但该公司仍面临着令人生畏的挑战。首先，电话的价格很可能会一路下跌——这一趋势有可能会殃及移动电话企业的股票。就连诺基亚公司的经理们都说，虽然极棒的6100系列电话目前售价高达500美元，但几年之内其仿制品在沃尔·马特连锁店就可能只卖到19．95美元。为维持自家产品的高价，诺基亚公司必须不断开发最具新潮特色的电话产品。这其实便是迫使奥利拉开发因特网电话的压力所在。　　◇激发员工的紧迫感　　奥利拉的策略恰恰符合被广为宣传的数字产品一体化要求——即将电话、电视、电脑乃至厨房电器结为一体而成为高超的全能化产品。在所有这些设备中，兼有移动电话功能的电脑十有八九将获得成功。奥利拉将在当今世界最大市场——美国积极推进这一构想。但他同时也将此构想介绍到了中国和日本。中国是全球发展最快的电信市场，也是诺基亚的最大市场，日本则对发展网络走火入魔。　　但麻烦在于，探索一体化数字产品美妙前景的并非诺基亚公司一家。尽管奥利拉手下精明干练的芬兰人在电话市场上对爱立信和摩托罗拉两家公司打了埋伏，可眼下3家公司都刚好处于硅谷拥堵的窘境中。为销售微型网络设备，奥利拉必须周旋于美国高科技经济中最有希望的企业明星之间。在美国高科技企业界，从微软公司到3Com公司的所有厂商都想在这同一项业务经营中分一杯羹。　　而且，他们中很少有人相信这场新技术革命将通过移动电话进行。谁又有资格说，移动通信的网络漫游不会采用装有电话芯片的掌中电脑呢？可是公众始终都可能对全部选用这些微型器件不屑一顾。朗讯技术公司贝尔实验室负责无线通信的理查德·霍华德说：“你可得想好了，你真有必要置办一部全视频的车载电话吗？”　　因此，尽管奥利拉举止松弛，但他却无暇喘息。他必须准备让诺基亚公司发生一次质变。当普通手机装入这些芯片，而移动电话也嬗变为大功率的新型顶尖产品时，该公司必须在这新一代产品领域中保持既圆滑又强大，就像一条蜕皮而出的长蛇。　　奥利拉久经证明的行为动力正是他那股子冲劲。诺基亚公司过去曾多次遭遇危机，公司领导班子皆团结一致与之抗争。奥利拉每每忆及此时总是充满深情。可如今，该公司发展迅猛，股票飚升，已成为成功企业的代名词。　　那么，奥利拉又该如何激起企业人士的担心和紧迫感呢？首先，他于1998年7月1日来到诺基亚公司的总部，这是一幢坐落在波罗的海岸边的光彩夺目的大楼，用玻璃和钢材建造。奥利拉召来了管理该公司主要部门的4位40多岁的负责人，并且让他们对换工作。负责基础设施部的经理马蒂·阿兰胡塔由与客户打交道的工作岗位转而负责手机销售。亚太市场部经理萨丽·鲍多芙被告知将负责基础设施部和第三代通信产品的开发。曾领导6100系列电话引人注目研制的手机产品部经理佩克·阿莱一皮特拉成了主管新项目开拓的副总裁。到1998年底，奥利拉还将召回主持美国市场业务的一把手奥利·佩克-卡拉斯沃，让他担任公司的首席财务官。总之，除了奥利拉本人外，诺基亚公司所有高层管理人员都做好了从事全新工作的准备——按奥利拉的话说，这都是为了“把他们从轻松舒适的位子上捧走”。　　导演了这一巨变的奥利拉仍决意在赫尔辛基保留以芬兰人占主导的企业文化。他开玩笑说，美国硅谷、伦敦或香港的优秀人才不肯前来寒冷的赫尔辛基，而且这儿的冬天日短夜长。他的秘诀是让新来的人拥有自主权，让他们在诺基亚公司的大市场中追求事业有成，而那些市场的所在地区税收较低，天气也不像芬兰那么寒冷，这些地区一到复活节湖上的冰就融化了。但奥利拉同时认为，诺基亚公司从朴实无华的同僚关系中汲取了力量。他将这种关系与芬兰人的民族性联系在一起。他用流利的英语说：“我们不会把连裤背带一扯两断。”　　奥利拉所奋力保留的企业文化历史久远。诺基亚公司1865年创建于赫尔辛基以北100英里的一个工业小镇上。该公司在不同时期生产了几乎所有产品。许多芬兰人至今仍把诺基亚的名字与儿时穿的胶皮棉靴相联系。在创立100年后，诺基亚公司现已发展成为一家区域性综合大企业。　　◇挑战还未结束　　奥利拉有时会坐在他那简易的消夏木屋旁小憩，他座位边的矮茶几上放着一本教授打网球的书，妻子丽萨则在坡上的花园里劳作。往往在这时，奥利拉或许会考虑到退休问题，但他却无暇沉溺于这种幻想中。诺基亚公司正为生产出一批新手机而春风得意，这其中也包括作为美国电话电报公司全国促销活动主角的6100系列电话。对所有其他移动电话厂商和打算涉足这一领域的企业来说，这使诺基亚公司成为它们意欲打败的对象。不久，摩托罗拉公司和爱立信公司均将推出各自的新型特色产品。爱立信公司准备生产一种能越洋漫游的多频道“全球通”电话，而分析家们预计，摩托罗拉公司新的数字电话也将夺回本国市场的部分份额。　　这种竞争可能将有损于诺基亚公司近期的收入增长。但该公司认为它能按照耐克公司在旅游鞋上采取的办法战胜对手。奥利拉希望把一种产品分成多种类别，每一类别都针对不同氛围、场合和年龄组。诺基亚公司目前每35天即生产出一些新的类别产品。　　日本是该公司这一策略的试验场——因为那里拥有世界上最热衷于精巧机械的消费者。诺基亚公司已在日本推出了许多产品系列。新产品中包括一个售价950美元的微型包钢电话，从视觉和感觉上都像是一只始终受人喜爱的打火机。这种电话所针对的消费对象是企业经理。迅速发展的少女消费市场则拥有诺基亚公司的变色电话：改变仪表板即可使电话的颜色与着装或指甲油相媲美。该公司不久还将向广大技术人员推出售价为995美元的第二代“通信者”电话，它可打开变成一个能进行网上漫游的微型电脑。尽管其速度仍慢得烦人，移动数据传输仅停留在每秒9600波特，但奥利拉指望这个“通信者”的新一代产品会加快速度，提高功率，并将诺基亚公司带入第三个通信技术时代。　　为能在这一未知领域取胜，诺基亚公司及其竞争对手需要生产的并不光是传奇般的电脑电话，它们还需要向客户的基地站提供网络技术。基地站便是传输站，每套费用在7．5万至30万美元之间。诺基亚公司销售额的35％是这类站点设备。电话公司大批购入这种传输站设备，再把它们分散安装到自己的服务覆盖区域。业界人士预计，本行业的所有企业都不得不在其传输站设备中加进先进的智能网络仪器，才能满足客户想把数据网络并入移动电话的需要。　　诺基亚公司为了获得这项技术，已于1997年12月出资1．2亿美元买入美国硅谷的伊普森洛系统公司（Ipsilon）。但自那以来，其对手们也纷纷购入了规模大出好多的同类企业。1998年6月，阿尔卡特·阿尔瑟姆公司斥资44亿美元买下了DSC通信公司。数周之后，Notrel公司又以91亿美元抢购了湖湾网络公司（Bay Nactworks Inc）。分析家认为，诺基亚公司也许应买进一家大型系统公司。但据阿莱一皮特拉称，该公司仍在考虑自己开发这项技术。　　各自都在筹划进行因特网电话和智能基地站领域内相互抗争的同时，诺基亚、爱立信及摩托罗拉这3家公司还被迫联手开发第三代通信技术产品。它们最为提心的是，所有这些新的特色功能倒是按时推出了，但安装它们的是掌上型电脑，而不是移动电话机。为避免发生这样的事，3家企业于1998年6月在伦敦与英国电脑制造商普森公司（PsionPLC）建立了一家合资企业，为即将来临的新一代移动网络通信产品创立了一个共同的软件平台，即普森公司的操作系统。　　奥利拉及其对手与规模甚小的普森公司联手合作之日，正是他们抛弃微软公司董事长比尔·盖茨之时。1998年年初，盖茨到了欧洲，为其公司的Windows CE软件用于第三代产品而大做宣传，但他的努力失败了。电话制造厂商抱怨说，微软公司的软件是从个人电脑软件中修改而来，并不是为新一代的电话产品专门设计的。不过盖茨的失败意味着，新型移动电话最终可能会在同一市场中与大批微软软件辅助的手机相抗衡。　　奥利拉声称不必为此担忧。他说：“这一市场会大得足以容下我们所有人。”但请诸位不要对他产生误解。奥利拉是一位颇富有竞争意识的人：他现在都清楚地记得他的两个儿子在网球场上最终战胜他时的实际年龄。当需要献身投入的时刻到来时，奥利拉这位好走极端的男子汉将率领诺基亚公司进入电脑空间。本世纪最优秀的公司领导——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇　　现年63岁的杰克·韦尔奇身高只有5英尺8英寸，秃脑门，身体极为敦实，平凡的外貌使人很难把他与本世纪最伟大的公司领袖联系在一起，看起来他更像一位汽车司机。还有一年多的时间，韦尔奇即年满65岁，他将放下执掌了近20年的CE董事长兼首席执行官的权杖。　　1960年，韦尔奇加盟CE，并成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。一年后，他痛感公司的官僚主义体制的令人窒息，欲辞职另谋他就，在他的告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服攻势，最终使他答应留下来为CE效力，条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。古托夫此举为CE留下来了他们历史上最伟大的领袖之一。　　主要业绩　　●1981年接任第八任通用电气公司总裁后，更新企业新观念，拟定企业新策略，几度重组通用电气公司。　　●CE的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。　　●CE被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。　　●1998年，《财富》排行榜榜首；《福布斯》500强和《商业周刊》1000大第一名。　　管理精粹　　●“面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。”　　●在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。　　●“本世纪最优秀的公司领导”著名管理大师杜拉克赞誉韦尔奇。　　“韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。”　　商业周刊1995、1996、1997　　本世纪最优秀的公司领导　　韦尔奇与其他企业领导人不同，他对企业环境中的变化抱欢迎态度。他急于同其进行较量，热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。对他来说，企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为选手把脑袋埋在沙子下面，而赢得比赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。　　美国企业界最有名的总裁杰克·韦尔奇再次亮相，重振通用电气雄风。　　美国的经济体制正发生剧变。制造业和服务业间的鸿沟，被一群大企业领头冲破。做鞋的耐克不生产鞋，只管研究开发、设计及营销。美国汽车制造业“三大”之一的福特，除了生产车，也卖保险。原归制造业的IBM，现在所有的软件事业是微软的3倍。　　由被《财富》杂志称为“美国最佳总经理”的杰克·韦尔奇（Jack Welch）领导的通用电气公司是这场革命的旗手，通用电气的触角从制造业伸及金融业、电视传播业等，营业收入有六成来自服务业。　　◇黄金本位　　这是杰克·韦尔奇领导的第三次革命。16年前，也就是1981年，46岁的杰克·韦尔奇在通用电气这家百年工业巨人内发动了一场革命，改造了一个在许多人看来并不需要改变的公司。　　1981年4月1日，杰克·韦尔奇走马上任，成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁，他觉得自己仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上。假如他像其他总裁一样，他就会作出决定，最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，生性属于好斗类型的韦尔奇顽强的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气需要一种新的观念，一种新的策略。　　当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候评论说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。”　　韦尔奇开始动手的前提是，通用公司有太多松散杂乱的企业，从长远的角度考虑，这些企业不会成功。他立即着手，对通用所有企业的长处和短处进行一项仔细的研究。他想要快速行动，但深知，第一年是至关重要的。“开始的时候，我的步子迈得不大。我的前任是我所崇拜的一位传奇人物，而我却要改变他所做的事情。”回忆当年的那场大变革，他这样说。　　韦尔奇认为，他最基本的任务是大大提高公司的股票价格。为了提高股票价格，韦尔奇不得不改变公司的不良形象，因为它是由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的，这样的形象无法取得华尔街的信任。他感到，公司需要一个精力集中的新组织机构来改造自己的形象。韦尔奇提出了著名的“第一名、第二名”观念。他预言说，美国企业界在80年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。韦尔奇在当年12月打响的改革第一炮中大声说：“想一想1945年到1970年这个高增长的事实吧，本来可以出现在《财富》杂志评出的500家大公司排名表之中的公司，却有一半不是兼并，就是经营失败或悄然从排名表上消失，其原因就是增长不足。争做第一名或第二名——不只是一个目标，而且是一个要求——这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业，可以在这个10年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。　　韦尔奇还坚持说，这个第一名、第二名的策略只有在通用公司采用某种”软价值“的基础上才能奏效。其中最重要的是他所谓的”面对现实、注重质量、追求杰出，以及发挥人的因素。“　　这将是一场革命，这场革命需要克服一种传统，那就是将通用电气的企业看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。韦尔奇要改变这种规矩。通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。一个”儿子“如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。这样做的结果将导致公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇认定，这个大规模的手术对公司是有益处的。他的职责并不是使人们感到高兴，而是使公司赚取尽可能多的利润。　　到了90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司雇员减少了25％，但调整为12个企业的公司现已繁荣兴旺。从1995年开始，通用电气公司成为全球最强大的公司，市场价值总额达到了1570亿美元，1996年公司利润为74亿美元，成为美国最赚钱的公司。这个杰出的美国机构复兴的故事已成为美国商界最激动人心的故事之一。这个故事的主人公杰克·韦尔奇被美国《财富》杂志称作”美国最佳总经理“，成为评价其他总经理的黄金本位。　　此时的韦尔奇并未固步自封。就在接受了三度分流手术的15个月之后——尚且再有4年就要退休——韦尔奇加快了改革的步伐，他的目的是将通用电气建成为世界上仅有的产值达到700亿美元的超霸公司。　　过去的几年中，韦尔奇发起两项倡议，范围涉及整个通用电气公司，旨在使通用电气的产值增长率稳定在两位数。他宣布将开展提高通用电气产品质量的运动，该运动将为通用电气增创几十亿美元的收入。但最让人惊奇的是这一制造业的龙头老大所发起的另一项运动，其目的在于推进通用电气公司在维修服务业方面的发展，稳固其收入。如同韦尔奇以往的一举一动一样，此番动作仍受企业界密切注视——这次被认为是将一个工业企业在后工业化经济中改头换面的模式。　　韦尔奇的大举措也是为了顺应时代潮流。进入90年代，美国经济体制正发生变化，制造业和眼务业的藩篱撤去，以制造业和服务业二分经济体的惯例已经落伍，两者的混血企业成为主流。而造成这一番经济体制上的剧烈重整的重要因素是数字化。数字化带来资讯革命：电脑普及化，意味着更迅速的全球化脚步、更先进的后勤通路，以及瞬间可达的传播工具。这一切让商业资讯以及情报更容易取得，瓦解了原先在企业价值链中不必要的部分，也模糊了制造业和服务业间传统的界线。”资讯“已是制造业附加值的主要来源，比重超过3。”4，所以，制造业正急速地发生质变，生产和产品都必须要重新定义。　　◇进军服务业，再分一杯羹　　在诸如医疗保健器材这些远离本行的领域内，韦尔奇预见到与通用电气公司工业本行密切相关的各种售后服务业可带来丰厚的利润。在这个没有行业界限的时代，韦尔奇告诉他的部下，通用电气再也不能仅仅依靠制造出来的产品。　　为此，通用电气公司管理人员出谋划策，项目涉及协助公用事业公司更有效率地经营发电厂，为航空公司开设引擎维修部等等。韦尔奇一语道破：“我们涉足服务业，不外乎想多分一杯羹。”　　随着传统工业部门的产值减缓，通用电气的制造业产品盈利越来越困难，它们不过是将顾客吸引上门，而通用电气的服务业大都是在推销自己。通用电气公司凭着其降低成本、提高效率的技巧扮演起顾问的角色。“问题是我们能否将帮助顾客降低成本变成一种业务，”通用电气医疗系统公司总经理约翰·特拉尼说，“目前这仍是个问号，但它（极有可能）让我们发大财。”对于那些极力想降低成本、提高效率的客户们来说，通用电气的知识相当具有吸引力——而且任何对手无法与之相比。　　对韦尔奇来说，涉足维修服务业代表着他在这一大型企业中的生涯达到巅峰。这位铁路售票员的儿子最初不过是一名化学工程师，但他天性好斗，很快便青云直上。1981年46岁时，他便荣登执行总裁的宝座。　　任职总裁期间，他对公司拥有绝对权威。因此当他1995年5月动手术时，人们立即对谁将继任产生种种揣测。而今天他比多数同龄人更显健康。韦尔奇每天早上都要在踏步机上走上5英里，而且他经常因公远赴欧亚，“我感觉身体很棒，”他说。　　韦尔奇对自己的隐私极为注重，他拒绝谈论自己的疾病或继任者。1995年7月在他重返岗位后，整日工作。周围同事都说如果说有变化，那就是他比以前精力更充沛了。“他有120％的能量，”前城市银行主席华特·雷斯顿说，“我觉得他比以前还要健康。”雷斯顿在1993年退休之前的30年间曾是通用电气的高级主管。确实，公司里，经理们都开玩笑地说：“韦尔奇风风火火的样子不会让他自己，而只会让周围的人再发作一次心脏病。”　　尽管韦尔奇拒绝谈论将来的过渡阶段，但他显然已在为他的最后一程作准备了。虽然通用电气是美国最具竞争力的公司，但它在1990至1994年间的收入增长率仅为5％左右。尽管在1995年收入递增率为17％，利润增加了11％，达到66亿美元，但源于大规模收购、美国经济繁荣以及在美国广播公司（NBC）的生意好转等原因，多数人认为这是昙花一现，不会再发生。然而韦尔奇仍坚持认为通用电气能比90年代初期表现更好，他正将目光瞄准10％的稳定年增长率。　　为保持这种增幅，他正从三方面展开攻势。90年代初他发动的全球市场战略如今已产生巨额回报，跨国收入在1995年狂升34％，达270亿美元。　　展望未来，韦尔奇深信他1996年初发起的旨在改善质量的多年计划将带来丰厚的利润。大到为发电厂安装汽轮机，小到上门维修一台出故障的洗衣机，韦尔奇希望通用电气的所有业务都完美无缺。此外，通用电气正将自己工程系列的思维模式运用在服务业及商业，这可使公司缩减对流动资金的需求，提高生产力。如果该计划成功，韦尔奇的质量策略就会在今后几年中将成本降低70亿美元。　　但是为了使通用战车马力更足，韦尔奇越来越重视服务业，这对通用电气来说并非新生事物。自从韦尔奇登上总裁宝座以来，他就一直提倡从制造业转型。“我所说的就是要涉足服务业，”他回忆说。如今，通用电气60％的利润来自服务业，而1980年的服务业只占16．4％。“我希望它能达到80％。”他说。　　这一转型大多归结于通用电气资本服务公司的大幅增长。1985年以来，资本服务公司扩大了7倍，收入从当年的38亿美元递增到265亿美元，其利润从不足5亿美元窜升到35亿美元。如今，通用电气资本服务公司所创利润几乎占公司总利润的1／3。1986年通用电气收购美国广播公司（NBC），涉足娱乐业，这一举动也削弱了制造业的作用，美国广播公司（NBC）收入已翻了一番，达到40亿美元，利润突破8亿美元。　　目前，韦尔奇正迈向他的服务战略的第二阶段。他正督促通用电气核心工业部门的经理们在服务业中占据更大的市场份额。企业再造权威迈克尔·韩默将通用电气视为领头羊，“这是美国工业的下一次浪潮，”他说，“你所销售的产品仅仅是你生意的一部分。”　　通用电气需要这一举措是因为它的许多制造业市场仅靠一位数的增幅勉力支撑。而且由于产品周期缩短、技术更新加快，制造业公司已无真正的竞争优势。由于韦尔奇力求投资回报率达到15％到20％，飞机发动机服务部一位资深主管说：“我们不得不更多地介入这条食物链。”　　◇潜力巨大的诸多计划　　目前，通用电气的许多计划正处于萌芽状态，但其潜力巨大。美国《商业周刊》预计，到2000年通用电气服务业的收入将递增1倍多，达到180亿美元。另外，服务业利润比制造业利润普遍高50％。　　在美国这样做的公司并非仅有通用电气一家。IBM在目睹其硬件业务收入下降之后，也在近年大规模向外购业务转移。而在奥的斯电梯公司，其50亿美元的收入中有2／3来自服务及维修保养，因为软件控制的电梯比老式的电机型电梯可靠性强得多。施乐公司在1992年重组商务部，以占据商务复印中心这块日益增长的外购市场。　　然而由于其经营规模及范围，作为制造业龙头企业的通用电气公司在众多公司中面临着最大的挑战。业内人士说，通用电气将一批崭露头角的管理人员授命在许多工业部门中开发服务业，这一举措取得巨大成绩；同时，韦尔奇要求董事会副主席保罗·雷斯哥成立服务业务委员会，高层经理人员可通过此委员会交流经验。　　通用电气旗下的医疗系统公司传统上不过是一个生产高科技医疗显示设备的部门，但只要去一趟它位于密尔沃基的总部就可以清楚了解韦尔奇为通用电气设计的发展方向。　　医疗系统公司多年来将其生产的医疗显示器，如核磁共振图像显示器，销售给保健业巨头哥伦比亚保健公司经营的300多家医院。1995年3月，医疗系统公司说服哥伦比亚保健公司，让其为之维修所有下属机构的显示装置，包括医疗系统公司竞争对手所生产的设备。另外，1996年初，两家合作中又添加了所有医疗器材管理的领域——而医疗系统公司连大部分器材的生产线都还不具备。新合约一展开，哥伦比亚保健公司的经理们便邀请了医疗系统公司的管理人员，以协助其改善经营医院的方式。医疗系统公司为哥伦比亚保健公司提供大量经营策略，两方通力合作，旨在提高生产力。　　这一切对哥伦比亚保健公司来说只是节省了几千万美元的费用，而医疗系统公司所得的远不止收入的增加，与哥伦比亚保健公司建立的双赢关系使医疗系统公司牢牢掌握住顾客群。　　即使在通用电气公司更为传统的部门也可看到类似的变革。通用电气的电力系统公司新设了全球服务部，该部的主管高特称服务委员会的会议使他认识到战略性收购的价值。高特期望他管辖部门的50％收入会来自于收购及合资项目，而在这之前他连这种想法都没有。1995年5月，电力系统公司与意大利的一家电力公司签署合资计划，双方将在全欧洲范围内相互提供器材保养及设备维修等方面的服务。　　在美国，高特正积极争取一个10亿美元的市场，为独立的电力公司管理发电厂，以及为解除管制的公用事业公司协调燃料购买业务。　　在总部位于辛辛那提的通用电气飞机引擎公司认为维修发动机比制造新发动机更为赚钱。飞机引擎公司与英国航空公司签订一份合约，此笔交易为时10年，涉及23亿美元的利润。根据这项合约，飞机引擎公司将负责英国航空公司所有飞机85％的发动机维修工作——包括其竞争对手劳斯莱斯公司及布拉特惠特尼公司生产的引擎。　　飞机引擎公司改革英国航空公司的维修业务，更新了零件存储系统，并从自己工厂内抽调人员组成管理团队，为英国航空公司引进了先进的管理方法。负责此宗生意的主管说这次变革不仅加速了引擎的周转，也为英国航空公司节约了经营时间及金钱。在此宗交易的基础上，飞机引擎公司又获得了一项10亿美元的长期合约，此次任务则是维修它为美国航空公司生产的发动机。　　◇新服务战略　　韦尔奇的新服务战略大多旨在让通用电气的工业部门重现生机。但所有这一切的成长动力都来源于通用电气的资本服务公司，资本服务公司作为通用电气的核心，是任何企业都想仿效的典范。　　通用电气的产品包罗万象，从电冰箱、照明灯，到飞机引擎等都在其生产范围内，但熟知通用电气内情的人都知道，杰克·韦尔奇有一个鲜为人知的秘密武器——资本服务公司。作为通用电气的子公司，资本服务公司与其说是家公司不如说是个核电厂，尽管有些人说它是一个毫无光泽的球体。伴随着利润的快速增长，资本服务公司日趋成熟。翻开通用电气近几年的业绩表，你会被这颗原子能核心的耀眼光芒所震撼，一位华尔街资深分析家估计，从1991年到1996年，如果没有资本服务公司，通用电气的年营业额每年只会增加4％，而现在却翻了一番，达到9．1％，资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。　　如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。资本服务公司，在30年代它只是一家附属通用电气洗衣机厂的小公司，经过几十年的不懈努力，发展壮大，现在已声名显赫，屡创佳绩。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（这比任何一家航空公司都要多），188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。如果近来你打电话给柯达公司，询问财务方面的事宜，那么接线员就一定是资本服务公司的员工，卓著的信誉使许多像柯达这样的公司都愿与资本服务公司签定合作协议。目前，资本服务公司的经营范围还在不断扩大。近两年来，它开始涉足于计算机服务业和人寿保险行业。它在海外的投资总额达数十亿美元，已兼并76家公司，预计到2000年会有10亿美元的进账。