20年之前，在1984年深秋的一个夜晚，王树和、柳传志、张祖祥三人一筹莫展，不知刚创办一个月的计算机公司何去何从？第二天清晨，三人模仿三国孔明、周瑜、鲁肃，在手心的纸条上写上各自思考的应对之策。三张纸条同时打开，分别是“倪光南”！“倪光南”！“倪光南”！　　而在20年之后的这个冬夜，在结束采访之后，他拿出一本新书，在扉页上工整地写下：“倪光南，2004年12月20日”，然后送给了记者。这本书厚达353页，作者是前国务院发展研究中心副研究员王育琨，书名叫:《失去联想》。　　个人小档案姓名：倪光南职务：中国工程院院士、中国科学院计算所研究员、联想集团首任总工程师出生：1939年8月1日籍贯：浙江省镇海市学历：1961年毕业于南京工学院（现东南大学）主要经历：作为我国最早从事汉字信息处理和模式识别研究的学者之一，提出并实现在汉字输入中应用联想功能。主持开发的联想式汉字系统，较好地解决了汉字处理的一系列技术问题，于1988年获国家科技进步一等奖，所在企业亦由计算所公司改名为联想集团。随后又主持开发了联想系列微型机，于1992年获国家科技进步一等奖，此后联想微机成为联想公司的主要业务。上述二项拳头产品，创造了重大的经济效益和社会效益。近年来，致力于在中国推进开放源代码的Linux操作系统，以及基于国产CPU和 Linux的网络计算机等有自主核心技术的产品。1994年当选为中国工程院院士。　　第五部 对话篇　　对话篇(1)　　黄光裕：“他们骂得很离谱”　　“他们叫我黄校长”　　张小平（下简称张）：注意到一个场景——你一出现在会场，有好几个女孩子惊呼：“黄光裕好酷啊。”你是如何看待企业家的人个魅力？　　黄光裕（下简称黄）：（笑）我觉得自己在个人形象方面一般。我个也不高，长相也没有特别过人的地方。　　张：你觉得一个聚人气的企业家应该具备哪些素质？　　黄：首先，我做事目标十分明确，阶断性目标一定要清晰，长远目标一定要模糊。一个人做事不要太杂，轻易不要去做一件事情，但你决定做了就一定要有耐心；其次，做事之前你要估算清楚，自己的无形资产有多少？有形资产有多少？但有形资产只是一种润滑剂，无形资产才是真正的财富。国美原来的有形资产很有限，但在运用无形资产方面做得比较好。社会的无形资产支撑了国美的发展，让国美的有形资产和无形资产越来越大，反过来国美又把这些回馈给社会。国美给社会所带来的东西，已经远远超过了国美从社会索取的。本身所具有的价值。比如说就业，直接在我们公司领工资的有5、6万人，而在公司上班的已经超过10万人，今年利税估计有6个亿。　　张：很多人说你霸气太重。　　黄：我觉得自己并没有什么霸气，只是有做不完的事情，所以我走路特别快。　　张：看来你是没时间为任何崇拜你的女孩子停留了。　　黄：（大笑）如果看到起眼的，我会考虑该不该留步。　　张：你喜欢做“教父式的人物”吗？　　黄：所谓教父，是指我过于严格。我做了19年，在中国有这种历史的廖廖无几。有人说国美是零售连锁企业的黄埔军校，叫我黄校长。零售连锁业最关键的在于可以复制，如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，那搬到别的地方就会变味，连锁不了。几万名员工、几百家店，开到最后每家店都不一样，买卖还怎么做？他们说这些话太片面，他们不了解这个行业，不尊重这个行业的个性。　　张：国美在快速发展，你本人是如何不断充实自己以适应这种发展的？　　黄：我现在只能在工作中学习。　　张：有没有上一些什么课程，或读一些什么样的书？　　黄：很希望这样做，但实在抽不开时间，精力很难顾及到。　　张：有没有什么人让你特别崇拜？　　黄：我觉得每一个人都是我的老师。我信奉一点：每一个人都有对和错，但在别人身上错的在你身上并一定是错，别人身上对的到你身上也并不一定对。对错是根据你所处的环境来进行判断的。　　张：你平时上网去搜索“黄光裕”三个字吗？　　黄：常常去搜索。　　张：最让你生气的文章是什么？　　黄：说我们是“黑社会老大式的企业文化”。文章看完了后你会发现，他是为了骂我而骂我，骂得很离谱，没有一点逻辑性。有些文章完全是同行整出来的，是对手在中伤我。但我觉得，最缺德的不是我的同行，而是那些执记者——这种文章根本就不应该写，太没水平了。　　对话篇(2)　　张：你是不是在给我暗示，提醒我也别写这种“没水平”的负面性报道？　　黄：（笑）要写你就写出水平来，不要像有些记者一样，绕来绕去把一个歪理绕成一个真理。　　“不存在伤害感情问题”　　张：陈天桥认为，家族企业是世界上最先进的管理方式。你赞成这种说法吗？　　黄：对这个问题，每个人的看法不一样。越是家里人，我会越了解他，自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人都一样，善于摆正各种关系是最关键的，我不会拿企业的生命开玩笑。　　张：能介绍一下你的亲属在国美任职的情况吗？　　黄：我大妹黄秀虹在上海，是华东一区总经理。二妹黄燕虹已经不在国美了，张志铭出去开了一家房地产公司。　　张：能用一句话评价你的亲属吗？　　黄：都很不错，大家都按规矩行事。　　张：如果让你打分，你分别能打多少分？　　黄：我觉得没分可打。张志铭原来在国美做第一把手，大家都可以看到他的业绩。他在做总经理的时候，威信是相当高的，有些人都不知道他是我妹夫。　　张：他为什么走了？你不想让这个企业家族的印记太浓重？　　黄：多多少少有这方面的因素吧。主要是他有自己的想法，想干自己的事，所以在2003年时独立出去做房地产。在一起是1＋1＞2，还是＜2？这是我们考虑的。　　张：听说你的母亲也在开公司？　　黄：那和我的企业没关系。老太太想自己做点事，我个人给了她一笔钱，她能做起来就做起来。我的父母都很开通，知道国美不是一个家庭式的小作坊，所以10几年来从来不干涉。　　张：你能评价一下大哥黄俊钦吗？　　黄：我们思维不同、性格不同，做的产业也不同。他人比较内向，比我稳。　　张：现在还会经常沟通吗？　　黄：大家各自都有一个独立的企业，但有时会互相帮忙。　　张：两人之间有没有过矛盾？　　黄：那是很正常的事情，该争的时候就争嘛。　　张：有没有伤害感情？　　黄：不存在伤害感情的问题，我们是两个不同的企业。　　张：有些媒体报道，你和你大哥的关系十分紧张，甚至曾经叫来保安互相对峙？　　黄：当时鹏润大厦一人一半，底下人为了一些小事吵起来。是保安们不懂事，怎么会扣到我们的头上来。　　张：你们一家人通常在什么时候会聚在一起？　　黄：大家平时都很忙，但在春节、中秋节的时候，大家都希望聚在一起。　　“引进职业经理人就像娶老婆”　　张：你觉得企业家与职业经理人应该是一种什么样的关系？　　黄：在中国，真正的职业经理人还是很少。　　张：你衡量一个真正的职业经理人的标准是什么？　　黄：职业经理人并不需要夸大他的能力，很多职业经理人并没有真正经历过成功和失败。他应该是一个元帅。　　张：你最看重职业经理人的什么素质？　　对话篇(3)　　黄：那要看你用他来干吗？职业经理人明白，他们不是“救世主”，不是来改变什么东西的，而应该起到锦上添花的作用。真正担得起“救世主”，能扭转乾坤的人，全球也不多。　　张：你认为职业经理人的通病是什么？　　黄：在执行力方面比较差。在中国，有些人做企业心态不是很好。大部分人比较聪明，也有自己的套模式，但他忽略了一个企业的平台，忽略了企业的整体性，所以融入企业的时间比较慢。　　张：你最痛恨别人的什么缺点？　　黄：说了不算，对人对事没有责任心和忠诚度，这是我接受不了的。　　张：你有没有找到自己的“元帅”？　　黄：我们更侧重内部培养。企业是务实的，就像居家过日子一样，而引进职业经理人就像娶老婆一样，要慎重。　　张：既要上得厅堂，又要下得厨房？　　黄：对。　　张：你相信你的直觉吗？　　黄：每一个人都有一定的直觉，但重要的事情不会全凭直觉去决定。　　张：在你现有的职业经理人当中，更多的是和你性格相近的还是有很大差异的？　　黄：不存在性格问题，企业毕竟不是一个家，我们要能够容纳不同性格、不同能力、不同专业的人来做事。关键看他能不能遵守这个企业的规则，不是说你和老板聊得来就行。　　张：你是不是特别看重职业经理人的业绩？　　黄：有些人创造业绩特别快，但有些人先是在铺垫，后面才能创造出好的业绩。不能一概而论。　　张：你对表现好的职业经理人是如何激励的？　　黄：不能光用钱来激励，而要树立起他的信心，让他更快地融入企业当中。只有更多地互相了解，才能更快地发挥他的才能。　　张：我们看到，你的竞争对手苏宁电器，早就建立了高层持股方案，在今年7月份深交所中小企业板挂牌上市后，苏宁造就了一大批百万富翁、千万富翁。国美有高管持股计划吗？　　黄：有，但不会很快。　　张：大概什么时候？三年？五年？　　黄：不会要那么长。我们在调整一种心态——大家持股后会是一种什么样的想法，给企业带来的是什么？这是我非常看重的事情。　　张：有媒体评介，你是“重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通”？　　黄：这人不太了解国美。前一句话完全错了，国美应该是重法治；后一句话说对了60%，如果我们法治不健全，就惩罚不了；至于沟通，我们要求的是跨两级。国美有几万名员工，都重沟通就麻烦了。　　张：你刚才讲到，引进职业经理人像娶老婆，那么创造业绩就是像生孩子。你是不是觉得生孩子生得越多的“老婆”最好？如果“老婆”有红杏出墙的行为，你会忍痛割爱吗？　　黄：如果危及到企业的安全，那会毫不犹豫。　　张：有没有高管背叛过你？你如何处置？　　黄：公司有公司的制度，双方也有约定，我们应该依法而行。一个人到国美来，国美给他的是一种支持、一个平台，他的能力只能在接受或者理解这套模式以后才能锦上添花、充分发挥。当然，不排除他有更好的想法，但对一个企业来讲，在运动发展过程中是不可能按照某一个人的思想去改变什么的。企业给每一个创造了一个共同发展的机会，体现的是一种综合力量，并不是个人的英雄主义。　　对话篇(4)　　张：国美发展得这么快，你又这么年轻，你到底有没有耐心去培训一个职业经理人并等待他成长？　　黄：国美的文化已经是这样，已经形成了一个模式。　　张：你的意思是职业经理人必须快速适应国美的企业文化和运营模式，否则将淘汰出局？　　黄：我想这是必要的。企业本身已经形成一股力量、一种惯性，在自然推动着前进，并不是我黄光裕本人在推动，有时连我想去改变一些东西都很困难了。　　张：据说另外一家家电连锁企业进入北京时，前去应聘的人有40%来自国美。　　黄：我没听说过。这要看是哪一级的员工，比如促销员，流动性就比较大。　　张：有人说你不相信任何一个人，而且绝对不能容忍经理们建立起自己的地方势力。　　黄：任何企业都一样。为什么要允许他建立自己的势力范围？没道理！企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。应该是老总一声令下，下面的人便排山倒海似地冲上去。　　“需要放慢速度、调整节奏”　　张：国美到今年年底预计再开多少家分店？　　黄：今年开100多家没问题。　　张：在去年，几个家电零售企业开店的速度特别快，但大中电器也关了几家店，国美有没有这种情况？另外，你预计一、二年内市场会达到饱和吗？　　黄：大中关了这些店，可能是由于某种不方便说的原因造成的，也可能是它对外的一个策略而已。我们花了5、6年的时间，才开了100多家店，但去年一年就开了200多家店，是过去6年总和的1.5倍。但同时我们也有勇气把一些经营不太好的店关了。我觉得一、二年之内市场不可能饱和。当然，如果大家按照去年的速度扩张下去，也许就会快饱和了，因为可能所有的门脸都快变成电器店了，不饱和也饱和了。但行业趋于饱和时，大家就可能放慢速度，调整节奏。　　张：在北京，你的主要对手是大中；在上海，你的主要对手是永乐；在南京，你的主要对手是苏宁；在香港，更有丰泽等众多竞争对手。你现在几乎是四面作战。　　黄：确实如此。在上海，我们的销售额位居第二，与第一的永乐大概相差35%-40%。假如不计成本，我们明天就可以超过对手。但我们的策略是：先在全国做到第一，然后再提高每个城市的水平。　　张：去年你去国外考察参观零售企业，有什么样的感想？　　黄：国外的零售模式和中国很不一样——在中国，要求卖场的产品数量要丰富、质量要好、价钱要低；但在国外，零售商之间能够重叠的产品不到30%，别人有的他不会卖。产品的毛利率极高。消费者买到的是一种比较独特的产品，但可能付出的是昂贵的价格。这必须是在一个非常成熟的消费市场，细分市场、细分顾客群，更有针对性地去服务某一类顾客，而且消费者对价格不太计较。但他们进入中国以后，存在着能不能够适应的问题。我觉得10年以后中国可能会适应这种销售模式。　　对话篇(5)　　张：国际零售巨头家乐福先后从香港和韩国市场退出，他们完全是靠利润率为标准来进行调整的。国美有没有这方面的思考？　　黄：近期来说，单店效率不是我们主要考虑的。目前市场并没有饱和到那种程度，还不用这么精确地去计算。这应该是5年后最关心的问题。　　张：现在大家都讲究占位，但这样做对以后的长远利益到底有多大？在扩张和效率之间你是如何保持平衡的？　　黄：我们现在更多地是站在企业安全的角度来看问题，并没有太多地考虑盈利的问题。没有扩张，就没有大型企业。当然，如何把握，这要因人而宜、因企业而宜。不能抄袭，也抄袭不来，因为每个企业的背景和内涵都不一样。　　张：我们看到，国外的普马特，最终却被后起之秀沃尔马超越了。你有没有担心会有一天被后起之秀超越？　　黄：国际的规律并不能代替中国的规律，不能因为某一个企业倒闭了，就搞得整个行业草木皆兵。零售业竞争激烈，有知难而退的，也有被吃掉的，但并不是整个行业在衰落，也并不是大家都没有买卖做了，这只是某个企业本身的问题，并不是行业的问题。中国10几亿人口，那么多消费者，市场实在太大了，今天没有张三，就会有李四，如果没有李四，那么会进来10个王老五。这是必然的趋势。　　张：现在竞争这么激烈，国美的竞争策略还是低价吗？有没有什么新的竞争手段？　　黄：低价一直是国美的宗旨，但服务是国美最值得挖掘的地方。去年我们开了那么多店，花掉了那么多钱以后，却还能保持利润额的增长，并且略有盈余。我们去年花精力开起来的店，今年会花精力去把经营指标提升上来，明年可能花精力去提升我们的服务。　　“大家分工清楚，按规则办事就行了”　　张：据说你这一段与张近东、张大中等其他零售巨头走得比较近？　　黄：是厂家把我们挤到一起去了的。现在厂商对我们的看法有些极端，这促使我们这些人走到一起来，一起去探讨一起问题的看法，检讨我们可能存在的一些错误。他们怨言多，我们可以理解和接受。我们尽量检讨自己的问题，必竟我们是互相依存的关系。零售市场并不是渠道商的，是大家共同有的。厂商在竞争当中，利润出现了下降，这是无可避免的，但他们首先要检查的是自身的问题，是产品核心竞争力的问题，不能一味地把问题强压给渠道商。　　张：现在进场费成为了厂商和渠道商之间的争议焦点。　　黄：我们拿一个人的收入构成来说。假如你的目标收入是一万块，如果低于这个水平你就不会干。而你一万块钱的收入，可能是由工资、奖金等各种各样的收入组成的。进场费也就好象你收入构成的一块而已，你可以不给我进场费，但我的利益你得通过其他途径来弥补。为什么要进场费？第一、是为了减少他们的压力；第二、要让他提前投入，来共同做好这个专场。在几年前，大家都认为进场费这东西挺好的，它促进大家互动互补，但现在个别厂商总拿这说事，不知道他们当时是脑子进水了还是怎么了？反过来说，其实他们是实在挑不出渠道什么毛病来。　　对话篇(6)　　张：你觉得真正问题在什么地方？　　黄：真正问题不在渠道，而在于国内的一些厂商的产品没有技术含量和品牌价值。象国外品牌的产品综合毛率大概在18%-20%左右，但国产的只有13%左右。某种空调品牌给我们的扣点是12点多，但给批发商的是19个点，就算上促销员的工资，也不过14个点。　　张：国美去年提出了相融共生，今年提出了和谐流通。你是如何理解和谐的概念的？　　黄：大家一起资源共享、信息共享，一起来提高双方的利润，不要总是硬拼硬打，或光打嘴皮子仗，那样于事无补。　　张：据媒体报道，华平投资的孙强是一个非常强势的人，和你非常相似。你会不会不习惯？　　黄：他强势我强势，但在真理面前大家都平等。强势的声音是有道理的，这是强者的声音，但并不等于强词夺理。　　张：华平会为什么选择国美？　　黄：大家可能对国美并不太了解，国美其实是一个非常有长远眼光的企业。华平投资进来之前，对国美做了非常详细的调查，最后认为中国最好的家电零售商是国美。而且他们对国美现有的高层管理团队评价非常高，甚至有些优点是我本人原来都没有意识到的。　　张：有合作就会有摩擦，你和华平投资之间最大的冲突和磨擦在什么地方？　　黄：现在还没有什么摩擦。资本市场都有一些规则，大家的分工都很清楚，按规则办事就行了。　　兰世立：8个“大人”打一个“小孩子”　　“第一反应是震惊和愤怒”　　张小平（下简称张）：从5月15日八大航空公司“封杀令”出台后，你一直在忙些什么？　　兰世立（下简称兰）：最近头都被搞晕了。这几天中央电视台和其他一些媒体一直在这边采访。有些事情不太好说——说多了得罪别人，不说嘛又对不起自己。　　张：现在的情况怎么样了？　　兰：昨天（指5月25日）全部解决了。8大航空公司及各大机票代理商一起开了会，宣布解除了“封杀令”。错误的东西总是错误的。　　张：“封杀令”出来之前你一点都不知道？　　兰：不知道。　　张：你后来在什么情况下知道的？　　兰：媒体真厉害。他们第一天开会，有媒体第二天就发消息了。我翻开报纸看到这个消息时，被吓了一大跳。然后再去查电脑，发现全部屏蔽了。媒体是秘密参会的，他们曾经还想起诉媒体。　　张：你的第一反应是什么？　　兰：震惊！愤怒！现在社会已经发展到这个地步了，竟然还有这种事情。8大公司占据了中国90%以上的市场，而我们千分之一都不到，没有必要嘛！　　张：当时你有恐慌的心理吗？　　兰：肯定啊。这意味着公司不能生存，是致命的打击。　　张：“封杀令”出来后，和你合作的这些世界航空巨头有什么反应？　　兰：他们很关注，都打来电话，问有没有什么对策？　　张：当时有没有制定什么对策？　　兰：一方面和他们去交涉，一方面向主管部门去反应、申诉。　　对话篇(7)　　张：是不是有关主管部门进行了协调？　　兰：他们是无条件的——它来得就莫名其妙，走的也同样莫名其妙。“封杀令”从出台到现在才10天，是媒体给了他们很大的压力，政府有关部门也介入了。同样是企业，他们凭什么封杀别人？　　张：5月25日这个会议是由哪个部门召集的？　　兰：上午是湖北省民航安全监察办公室召集的，下午是航空公司自己召开的。我都参加了，还发了言。　　张：你说了些什么？　　兰：他们责怪我对媒体说得太多，我说，你们8个“大人”打我一个“小孩子”，还不能让“小孩子”哭？8个航空公司的飞机加起来有1000架，我们才1架飞机，是中国最小的航空公司。　　张：但你对他们是威胁最大的对手。　　兰：我们才诞生没几天，他们从我们还没有真正诞生时就开始打我们，想把我们掐死在摇篮里，有点太过分了。　　张：从另外一个角度来讲，打压其实是在帮你忙、帮你省广告费。　　兰：从结果上来说，的确是帮了我们，让一个新的航空公司很快让大家知道了；但从过程来说，害得我们不浅，掐着脖子让你喘不过气来，当时心里想着的是怎么活下去？　　张：造成了什么后果？　　兰：代理商都不敢卖我们的机票，也不能签转联程，一但我们的飞机误点不能签转，那后果难以收场，因为我们只有一架飞机，没有回旋的余地。好在我们的飞机是新飞机，没有出现意外情况。　　张：如果继续下去，会有多大的损失？　　兰：短期对我们没有什么影响，因为我们的票都卖完了，但是两个月以后还没有解除封杀，那影响可大了，公司就可能无法生存。　　张：你大概能支撑多久？　　兰：把钱烧完了你就关门呗。　　张：你的钱能烧多久？　　兰：烧几个月是没问题的。　　“惟一飞干线的民营航空”　　张：你是怎么看待民营航空公司前景的？　　兰：国退民进是大趋势，中央有明确规定。政府的职责不是办企业，政府办企业是无奈之举。欧美等国家的航空公司，刚开始也是国家搞起来的，后来慢慢民营化了。　　张：但在你之前的几家民营航空公司似乎做得不太理想。　　兰：首先、有的民营航空公司缺乏大企业的背景，象奥凯航空，没有大企业的实力、资金和背景做支撑。我们两个月的机票，在3个天内就卖完了，因为我们拥有强大的宣传攻势、拥有旅行社的强大网络；其次、有的民营航空公司定位不一定准确，象春秋航空。他们希望用廉价取得市场，但中国人既需要低的价格、又需要好的服务。国外做廉价航空，既不提供食物、也不提供饮用水，但中国不一样，价格便宜也一样需要你提供食品。因为顾客的意见太大，春秋航空现在开始提供饮用水了。在中国坐飞机的人非富既贵，尤其是商务舱，对价格的敏感度并不是很高，更看重你的增值、衍生服务。春秋航空之所以有麻烦，是因为是旧飞机，性能不好，所以取消了几个航班。我们是新飞机，性能挺好，营运一个星期了没有任何问题；另外，我们是在干线上飞，他们却在支线上飞。培育一个市场是需要大量的人力、物力和财力的，而我们是飞广州、深圳、海口等中国的一线城市，飞上去就有很多人买票。　　对话篇(8)　　张：为什么其他民营航空公司没有申请飞干线？　　兰：他们定位是廉价航空，就不能飞大城市。　　张：东星是唯一可以飞干线的民营航空公司？　　兰：现在是。　　张：外面传言，你们在搞低价竞争。　　兰：其实我们的机票比他们还高一点，高约5%。　　张：价格高的理由在哪里？　　兰：好东西不可以贱卖啊！我飞机比他们好、配置比他们好、服务比他们好、餐饮比他们好。五星级的不能当三星级的卖。　　张：飞机运行这一段效果怎么样？　　兰：我参加了几个航班的飞行，大家反应非常好。有人说，这是最豪华的飞机、最轻松的旅程，带来了全新的感受。　　张：有没有不好的意见？　　兰：有。毕竟我们经验不足，遇到问题时处理得有不完美的地方。　　张：平时和其他民营航空老总有没有沟通？　　兰：有啊。　　张：有没有什么联盟？　　兰：那倒没有。　　张：作为一家民营航空公司，你们对国有航空公司最大的不满是什么？　　兰：对航空市场的垄断和打压，最好的航线和市场都是他们的。　　张：你估计垄断多少年才会取消？　　兰：那要等到民营航空有力量和他们抗衡时，垄断就可以打破了。　　张：如果20架飞机都回来，你在中国的航空公司中排第几位？　　兰：虽然大家都在发展壮大，但我觉得进前10位没问题。中国大点的航空公司有国航、中航、南航等，其他的公司都是10多架飞机，超过20架的不过几家。　　张：据说你的举措曾引起争议，后来还到国家发改委补了批文？　　兰：对。进口飞机还是需要他们批的，这是很正常的，我们后来履行了一个程序。毕竟不需要国家承担债务，也不要国家的钱，所以相对不有太大的阻碍。　　李金元VS骆超：　　企业家与职业人的“对决”　　李金元：“对这事我不痛心”　　“我们慢慢地金蝉脱壳”　　张小平（下简称张）：关于职业经理人，天狮这两年闹过一些风波。　　李金元（下简称李）：经常跳槽的不是（真正的）职业经理人，我们在这过程中也得到了经验和教训。　　张：你觉得有哪些因素会导致一个企业高管跳槽？　　李：达不到自己的目的，他自然要跳槽。真正专业的职业经理人，是不会那样去做的。　　张：面对手下高管们那种强烈的冲动和欲望，你是如何引导和平衡的？　　李：一般来讲我都会平衡的比较好。这个人真不可救药，我们自然会放弃，慢慢地“金蝉脱壳”，让他自动离开这儿，甚至找借口也要让他离开这儿。　　张：他们来时你有没有经过沟通？　　李：也沟通了，但内在的情况是在工作中才能看到问题。　　张：这些人当时是你强烈要求他们过来的？　　李：天狮每天都在全球大量招人。　　张：当初你为什么会出现对一些高管的错误判断？　　李：判断一个人不可能是百分之百对的。　　对话篇(9)　　张：媒体有报道，他们从1个亿做到9个亿，做了很多工作。你怎么看？　　李：和我们实际情况差距很大，不是一星半点。　　张：你不说没人知道真相。　　李：我们能描述这个吗？发展这是硬道理。　　张：发现一个很奇怪的现象，据你所说，你派去国外的人都特别优秀，但在国内的人反而不断出现问题，为什么？　　李：这很正常，不值得一谈，对我来说，这叫毛毛雨。对这事我不痛心，我还很高兴。　　张：为什么不痛心呢？　　李：他本身就是这样，我有什么痛心的。真的假不了，假的真不了，早晚社会会清晰，媒体也会清晰的。说句心里话，发展靠一两个人，是不可能的。天狮的战略靠谁来制定？　　张：你呀。　　李：这是至关重要的。　　“他们都进过监狱？”　　张：2004年天狮走的这几个人是一个小团队吗？　　李：这是我们预料之中的。　　张：他们在这儿干了多久？　　李：钱港基才几个月，王君平一年多，并不长。　　张：骆超呢？　　李：他不是我们管理人员。出现问题后，我才知道他是从安利开除后上这儿来的。他们原来都进去过。　　张：是监狱吗？什么时候进的？　　李：在安利期间。　　张：你说进去过的那个人，到底是钱港基还是骆超？　　李：我不跟你议论这个事，他们的问题让社会和各方面来说。你们对他们有兴趣，但我对他们半点不感兴趣。你们想了解他们可以去找他们。如果我要对他们重视了，我企业就完了。　　张：为什么进的监狱？　　李：这个事我不知道。来了之后，我早有安排。　　张：来了多久之后你就有安排？　　李：几个月。　　张：你从什么迹象发现的？　　李：这个不便说。别人说好才算好，自己说好不算好，做什么事情让别人评价去。从我这儿走了，又上了另外一个公司。几个月换一个公司，你说正常吗？　　张：后来谁来接替钱港基的位置？　　李：严宇鹏（音），我的副总。比原来要好得多。　　张：好在哪儿？　　李：从管理上、稳定上、和谐上，比原来强得多了。　　张：钱港基和你到底有什么样的冲突？　　李：不好说，这很微妙。很到位的，起码都是十来年，否则绝对不行。　　“三年起码要2万多人”　　张：天狮主要靠什么吸引人才？　　李：主要是它的平台。作为一个中国人，在外资企业干得再好，上面都是大鼻子，他们空间和平台非常小。　　张：你是如何发现、培养和使用人才的？　　李：天狮的发展分三个阶段：第一阶段在1998年以前，是原始资本快速积累；第二阶段是走出去，不光是俄罗斯，还有欧洲、东南亚、美国等地；第三阶段是2003年前后，对这些区域的资源整合。原来叫集权制管理，现在叫分权制管理。　　张：你的人才能供应得上吗？　　李：光在天津和北京招聘是供应不上的，我是在全球招人才。三年起码要2万多人。光我上海的投资这块，就要将近1万人。　　对话篇(10)　　张：像这种国际化的管理人才是很难得的，你一下子派出去这么多人能成功吗？　　李：有不成功的，也有成功的。　　张：能举一个成功的例子吗？　　李：像白风（音）、李建新（音）。另外像负责俄罗斯区域的谢东平，负责乌克兰区域的陈言国（音），负责西非区域的魏言美（音），负责南非区域的李文秀，都是非常优秀的。　　张：你刚才说到有不成功的经理人，他们大概的情况是怎么样的？　　李：派出去不成功也很多，但是我们及时地调整。　　张：这些人会调回来还是直接解聘了？　　李：有的调回来培训再提高，有的直接解聘了。　　张：是不是所有的大区经理全是从中国派出去的？　　李：中国人只占百分之几，其余都要本地化。　　张：你的区域经理有外国人吗？　　李：有外国人。我们提倡专业化、国际化、本地化。像负责北美区域的经理就是外国人。　　张：叫什么名字？　　李：大卫。　　张：你当时是怎么找到他的？　　李：很专业的人都是经过猎头公司来招聘。包括我现在营销集团的执行副总裁，是加拿大人。　　张：你考核的标准是什么？　　李：第一是专业性，第二是工作经验，第三是事业心。　　张：为什么国内的职业经理人会这么频繁地跳槽？他们不在乎自己的名声？　　李：不在乎。　　张：造成这种现象的原因是什么？　　李：这个社会的氛围就这样。　　张：会不会是因为国外的职业经理人市场比较成熟，大家的心态比较好？　　李：他们都是跟着企业利益捆绑式的发展。刚开始我们的激励机制和考核机制不太健全，但他们的职业素养够，可以自律。　　骆超：“他说要治死我”　　“三天灌醉了我两次”　　张小平（下简称张）：当初你离开安利时，李金元是怎么找到你的？　　骆超（下简称骆）：我动一动，国内营销界一般都知道。他看中我建团队、建系统的能力。　　张：能不能谈一谈你俩第一次见面时的情景？　　骆：在天津总部的银狮宾馆，他留我谈了三天。我原来是不喝酒的，（他）天天让我喝酒，三天灌醉了我两次。最后一次我说，雇我你出不起工资？一年得100万，他没问题。我说是美元，他说美元也不是不可以考虑。　　张：那后来为什么没加入公司管理团队？　　骆：这是玩笑话，其实我也不想拿这个工资。他就让我做他团队的领导人，我说我不能不劳而获吧？我正好成立了一个教育公司，就说你来入股吧。最后他投资了230多万。　　张：你们的收入情况怎么样？　　骆：钱港基一年400万，王君平一年将近100万。我没有钱港基多，但比王君平多。我还有其他收入，包括给别人做咨询、做策划、做培训。我一天的出场费，至少5—10万。　　张：你的收益是按天狮集团的销售额来提成吗？　　骆：没有提成，当时是分红。主要是培训费和资料费。第一年帮天狮做到了3.4亿，第二年做到8.9亿。　　对话篇(11)　　张：培训这一块你能赚多少钱？　　骆：几百万，这一块没有多少钱挣，但确实把团队做大了。　　“说我和王坤贪了几千万”　　张：后来为什么两人关系会出现“裂缝”？　　骆：算了，这些话就不想在媒体上讲了。后来我先离开了，君平第二个离开，钱港基第三个离开，是为了我的事。　　张：为什么最后会闹得那么厉害，甚至出手打人？　　骆：我走了，李金元挺伤心，在大会上骂我，说我和王坤贪了几千万，说要治死我，要把我送进去。王君平当时没走，就急了，说事实在哪里呢？你没有审计，他今天辞职你第二天就说贪污了几千万，太不负责任了吧。钱港基也生气不干了。李金元就给钱港基打电话，让钱港基去他办公室，钱不肯过去，他就弄了两个保安把钱港基给押过去了。去了以后，白萍又插嘴，钱港基和白萍就吵了起来。老李就把钱港基推到地上，还打了两拳。　　张：他当时没有还手吗？　　骆：你见过钱港基有多高吗？又瘦又小，还反抗什么？老李把他抓起来就扔出去了。　　张：为什么钱港基后来还在天狮继续呆了一段时间？　　骆：作为职业经理人，很多事要收尾。最后钱港基和王君平走的时候，都没有公开说，直接在网上辞职的。　　张：就这样走了，工资结了吗？　　骆：不要了也无所谓。现在还欠王君平5万多元工资。王君平在天津武清区劳动仲裁处告了李金元。　　张：你和李金元的官司打得怎么样了？　　骆：暂时不打了。他坚决不让在北京开庭，说管辖权不在这里。我的户口在济南，说我告他只能在济南、天津告他，或者到他沧州老家告他，想转移到他的一亩三分地去。　　张：你就撤诉了？　　骆：诉什么诉？多丢人！　　张：李金元不是在朝阳公安分局报了案吗？　　骆：当时账册什么都在我们的手里，我们坚决要求审计。股东之间发生冲突，我们把账给他，他要作假怎么办？我们不就完了嘛。我们藏了一招——账我们拿着，凭证留给你，我们也没有机会改。然后他就告我们拿走账册，怀疑我们职务侵占。实际上他出的洋相多了。　　当时做传销，国家说不行，他要转型，我帮他做了一套转型方案，他给了我30万，打到三一盛世公司的账面上。但他告我，说我贪污。最后朝阳区公安局来找我，但他忘了，上面写的很清楚，30万是纯粹给我个人的。有君平、钱港基和他本人的签字，还有那边总会计师的签字。再一个，他给白萍在“一栋洋房”买了一套房子，然后让王坤垫的钱。以后他还王坤的钱，说王坤拿走了钱，公安局去调查这个钱给谁用了，（结果）是给白萍买房花了200多万。最后不了了之。　　张：他为什么会这么做？　　骆：我一走，他确实是慌。　　张：既然你们对他这么重要，为什么不留住你们？　　骆：因为白萍想插手教育。白萍原来一直在幕后，第三届万人年会上终于有机会让她找到感觉了。她想成立一个国际的三一盛世公司，她做董事长，王坤做总经理，我做首席咨询顾问。王坤说，我连国内都忙不过来，就没想弄。　　对话篇(12)　　张：你辞职时怎么和李金元谈的？　　骆：没有，我打电话通过钱港基转告他的。开始没有说辞职，只是说身心疲惫，想休息一段时间。他一下子就毛了，立即开大会，说了很多不负责任的话。　　张：事前没有和你沟通过？　　骆：没有。　　“我真没有想到要盖过他”　　张：听说你走了以后，让很多人心凉了。　　骆：2003年12月1日给他在国内做了一个1.2万人的大会，那时天狮走到最高峰，实际上是他走上新台阶的开始。　　张：你不主张他炒作？　　骆：中国的一些媒体是不负责任的。他跟你说发展了186个国家，你就照登186个国家？安利做了45年，但安利才做了80多个国家。　　张：那他为什么说有186个国家？　　骆：吹呗。我去的时候说是168个国家。所有的经销商问我，你168个国家在哪里？我只能给他改了一个宣传词：产品远销168个国家和地区。怎么解释？就是一个产品有人带到那个国家，也算。他动不动在公开场合说要进入世界500强，这个太可笑了。安利2003财年全球营业额公布的是49亿美元，但安利还没进入世界500强。　　张：据媒体报道，李金元近年来捐了不少款？　　骆：开玩笑。捐款你可以说几个亿，你拿出一个捐款单来，就是连捐赠的产品按顾客价都算上，总共捐了多少？一张嘴这个数就上去了。　　张：他在国内的直销行业做的怎么样？　　骆：已经不错了，但是你不能吹。他说要在上海投资4.7亿美元，钱在哪里？在美国是借壳上市，三年内不能兑现。在国内这些年有二三十亿，他发出60%的奖金，还有产品成本，从哪里弄40亿？他过去不是说要做商业一条街吗？还有天津天狮工业园，以及开证券公司。有敢说的就有敢登的，登完以后就再没有人管了。但是这样能忽悠经销商加入。　　张：你怎么评价李金元这个人？　　骆：胆子大，真的想做大事。还有，他的相片都是模仿伟人的，脚下踩着世界地图，房间里一边放着基督教的《最后的晚餐》，一边又是佛教的东西……　　张：李金元是不是觉得你的风头盖过他？　　骆：隐隐约约有一点。我真没有想到要盖过他，开始我很推崇他的。　　张：他在这些直销员的心目中地位应该是比较高的吧？　　骆：实际这个造神运动我当初是推波助澜的，想要把企业家的核心地位做牢固。　　性格企业家 后记　　这本书稿的内容，来自于我在《英才》杂志四年工作时间的积累。　　《英才》杂志在创刊初始就提出了“经营人性”的理念，这与我擅长并且喜欢的财经人物报道角度是十分契合的。我一直坚定不移并乐此不疲地执行着这个理念。　　四年的财经记者生涯，我见证了黄光裕的蒸蒸日上、李彦宏的“一夜暴富”、兰世立的一飞冲天，也见证了顾雏军被捕前流着眼泪的“最后告白”、刘虹在资本之旅上一步步走向深渊、万平在法庭上的悲情陈述……　　这一切已经成为历史。但人性的极度张扬、扭曲和冲突，却一直记我记忆犹新。　　这是一群富有极端个性的企业家。其个性，牵引着他们飙升或者下跌。但无论是大胜还是大败，对他们来说，都是值得一赌的巅峰体验。　　极端性格理应被成熟的企业家们所排斥，但最终却成为他们大胜或大败的决定因素。这个问题，也许值得人们好好思索。　　我也一直在思索。正好，前几天采访了著名经济学家艾丰。他说，每个人在为人处世时，应该考虑付出三种成本：生产成本、销售成本和机遇成本。所谓的生产成本，指你在做一件事情时，必须付出的时间、精力和金钱；所谓销售成本，指的是你在做完某件事情时，还必须得花气力去和别人沟通，把你的成绩推销出去；所谓机遇成本，就是常说的“谋事在人、成事在天”，有时你做得再好、说得再好，但机遇未来，就不一定有理想的结果。如果你在做某件事情时，提前把这三种成本都准备好了，那么即使最终失败了，就会坦然面对，不再怨天尤人。　　他这一段话让我深受启发。其实，对于一个企业家来说，性格也是一种成本，是比生产成本、销售成本、管理成本等更隐性、更难掌控的成本。如何把性格成本降到最低？这是很多企业家需要正视的大问题。　　从想法、到采访、到成文、到出书，这个过程凝结了很多人的智慧和汗水，在此我深表感谢。尤其是《英才》杂志总编姜苏鹏，因为她对这些报道的修炼、提升，让我时常有一种惊喜的陌生感。