全球化之舞：向海而生的中国企业 作者：王育琨　　2005年若干中国一流公司演义了各有千秋的中国版全球化。育琨君的《全球化之舞》，力图写照这一宏伟历史场面，以期为中国企业全球化实践留下一本闪光的备忘录……　　进入21世纪，勇于探索的中国企业家，超越自己所需的敢想敢为，汇集成一股强势的中国力量和震惊世界的潮流。作者审查中国企业的全球化事件，潜入中国最具影响力的公司如华为、联想、海尔、TCL以及海外的索尼、三星、IBM、惠普等的全球化事件和领袖人物的思维中去，用全新的视野，解读最前卫的全球化案例，挖掘深刻而复杂的人性，得出极富实用价值的结论。这里有许多原生的全球化事件，鲜活的案例，冷峻的观察，清明的智慧……北京师范大学出版社 出版　　华为全球化：战略与路径 一支全球力量的生成　　对通讯行业本质的深刻认识，使任正非得以建立一整套全球视野的战略思维，并找到了间接路线与模式力量，以一贯之。　　——题记　　任正非曾自我解嘲说，因无知跌进了通讯设备这个天然的全球最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须首先是一支全球力量。而中国员工的心理素质和技术素质，还不足以支撑一流的全球化大公司。这个深刻的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。2005年一连串的事件，使华为成为国内国际媒体的聚焦点，显示一支全球力量日渐成型。　　焦点华为　　任正非入选2005年《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。这是中国唯一入选的企业家。《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。　　与英国电信巨头马可尼的竞合　　年初在英国电信（BT）21世纪网络供应商的招投标中，华为挤掉英国老牌电信设备供应商马可尼而成为短名单成员。接着进入7月份又传出华为正在洽购马可尼的消息。马可尼是老牌英国高科技企业，去年还是英国贸工部颁布的8大高科技公司之一，机构遍布100多个国家，在世界电信发展史以及电信设备行业中有着深远影响力，是英国历史上最大的电信设备公司。而华为已经积累的在通讯市场最为稀缺的资源——把握前卫技术的创新力量和迅速应对变化的模式力量，对于激活马可尼的现有资源、转换大公司惯性，有着重要的意义。投资者看到了这一点，马可尼一公布消息，股市跟着就涨。两个相互需要的战略伙伴，以多方共赢的局面携手开发欧洲市场，当会让世界侧目。　　印度增资事件　　华为的全球发展势头，引发了我们的大国邻居印度的警惕。华为拟增资1亿美元以扩充在印度的研发中心和制造基地，印度却以国家安全为由，强化对增资方案的审议。接着便有印度官员传出，华为增资可以，但是要由本地伙伴参与。印度的纠葛，把一个战略性问题推到前台，作为一支全球力量的华为，究竟如何本土化？本土化有利于提升跨国公司在本土的企业形象之外，就地融资也有助于减少跨国公司母公司的资本投资成本，使资金与投资项目更加匹配，从而规避汇率风险，同时也让当地投资者享受华为高速增长的福利。这个王者之师的根本不会滑出任正非的视野。　　与3COM结盟的变异　　在媒体热评TCL不得不应对阿尔卡特与汤姆逊接连退出合资公司、自己独挑两个亏损巨大的摊子时，华为与3COM的合作则以相反方向的发展吸引了眼球。起因是这样一个矛盾现象：一方面3COM在美国宣布2004年合资公司华为3COM亏损1450万美元，另一方面3COM又在中国为了争取2%的控股权而与华为展开了艰苦的谈判。当初合资协议中有一条规定，3COM可视具体情况在两年内将股权比例从49%提高到51%。2003年的合作，是在应对思科起诉时，华为急于寻找强援，明显带有权宜之计的特征，并不是在大战略指导下的一种经得起考验的长期合作。可是，华为成长太快了！华为已经进入3G和下一代网络的一线阵营。那种合作模式，已经不合于华为今天的发展势头。适应环境的变化，华为果断变线，当属意料之中的事。局外人难以推测双方利益的捭阖，最后一定是某种妥协的产物。或许，任正非推崇的拉宾“以土地换市场”的策略又会在这一合作中显身。　　数字华为　　在中国电子巨头整体出现巨额亏损的当口，华为的数字却一枝独秀。经毕马威公司审计的数据显示，华为2003年及2004年上缴的国税地税及各项海关关税、增值税金额分别为28亿元和35亿元。2005年上半年，华为实现全球销售额330亿元人民币，比去年同期增长85%；上半年海外销售达24.7亿美元，占销售总额的62%，并已超过2004年全年的国际市场销售额。上半年利润14亿元。特别值得关注的是，85%的高增长主要靠创新解决方案推动，而在创新解决方案背后，则是持续的核心技术研发取得了突破性进展。从华为新进入了19家运营商看，华为正在不断突破发达国家市场，包括成功入选英国电信“二十一世纪网络”供应商短名单。　　一般人会为这些数字和成绩所陶醉，带领华为走过了18个年头的任正非不会。因为思科走得更快。思科这个今年刚好走过20年的巨型公司，2005年同期销售收入达到128亿美元，盈利规模为29亿美元 ；而思科2005财年（2004年7月～2005年6月底）销售收入为248亿美元，较上财年增长12.5%，全财年利润为61亿美元，合每股收益0.91美元。思科创纪录的净收入与每股净收益，让钱伯斯备受鼓舞。他说：“思科第四季度和2005全年的业绩数据不仅标志着公司的经营业绩在这段时期内保持了强有力的增长，而且进一步证明我们的战略架构正在发挥出重要的作用。”差距依然巨大。忧患意识没有离开过任正非片刻。或许，惟其忧患，故而压强；惟其压强，故而虚怀；惟其虚怀，故而开阔；惟其开阔，故而敢想；惟其敢想，故而敢为；惟其敢为，故而创新；惟其创新，故而勃发。　　一支全球力量的生成(2)　　任正非在那里忧患，跨国巨头们在那里严加防范。我们则关注究竟是怎样的战略架构发挥作用，使得华为成长为一支全球力量。　　华为的整体战略思维　　每个公司都有自己的战略，但这些战略多数有措施而没有境界，有细节但没有全局。中国公司通常会为应接不暇的机会敞开胸怀，还美其名曰“不把鸡蛋放进一个篮子里”，惟独缺乏孤注一掷的果敢和意志力。而华为的强毅精神在破土、生成和壮大。对通讯行业本质的深刻认识，使任正非与他的同辈企业家区别开来，建立了一整套全球视野的战略思维，并找到了恰当的路线与合适的模式，以一贯之。　　恪守战略产业。对战略产业的专注，是一种很强大的力量。在“华为公司基本法”第一条，任正非表明了其意志：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为固守通讯设备供应而不涉足通讯运营服务，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，虽然你可以在一个地域获得一小部分的通讯运营收益，可是在更多的地方，运营商会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，恪守着华为长远的战略利益。　　抢占战略高地。通讯行业的另外一个本质规律是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发。投入强度常年高达10%以上。华为有超过10000人的研发队伍，研发经费的70%都用于基于当前客户的产品研发。2005年上半年就已经投入35亿元搞研发。任正非依然有很重的危机感：“华为有5000多项专利，每天我们产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。”而国内最为著名的另一家高科技公司联想，有曾经很长一段时间的投入强度维持在0.2%以下。许多伪装成机会的陷阱环伺着，许多公司往往成了巨大本土市场的牺牲品，一如温水中青蛙，一旦意识到危险，却已经遭受灭顶之灾了。　　1996年华为开始研究CDMA时发现，最底层核心的技术开发，华为不沾边。高通已将几乎所有CDMA核心技术用若干专利覆盖，没有10年的持续投入，不可能有所突破。第二层非核心芯片或专用芯片的开发，华为下了很大的功夫，每年都能设计出几个主要芯片，再到德州仪器和摩托罗拉加工，替代直接购买的芯片。这样生成的芯片成本在15美元以下，而直接采购的成本要超过100美元。华为一年要用数百万片芯片，单这一项的节约就达上亿美元。第三个层级是“板级开发”，板子上任何一个器件的更换、任何一种可能的新设计都去尝试，只要每块板子节省一元钱，就可以形成几千万元的利润。二三级的应用研究，不是基础性的研究，虽然不足以在核心技术上立于不败之地，却可以带来直接地经济效益。华为是利用产品线的深度开发，构筑相对的成本优势或是马奇诺防线。三星能以“设计能力”跻身世界品牌前20名，华为同样可以凭借二三级的开发加上专利购买，跨入通讯设备供应第一集团。　　以研发本地化为先导的全球布局。一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球 ；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场。要完成产品的全球布局，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路，华为在国际与国内建立了诸多研究所，美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术(总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局，是华为公司的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户；一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。正是对行业本质的深刻认识，形成了华为以研发本地化为先导的全球化战略。　　以性价比为旗。客户的性价比，是华为大战略的始点和终点。任正非在媒体上发表了他的新论，表示“我们从来没提过我们是民族工业，因为我们是全球化的”。这个立论，代表了中国企业家在思想上所达到的高度。全球化的市场，要求公司必须每时每刻从客户的角度来看自己。一个欧美大客户，他是否愿意为中国的民族工业出力？不会。他更关注自己所得到的性价比。只有对商业全球化的价值保持特别的尊重和守护，才能被全球的客户所接纳，才能形成一支世界性的力量。　　间接路线战略。2001年，任正非提出学习拉宾“以土地换和平”的联盟策略。坚持“我发展，让别人因此也发展；我得利，让别人因此也得利；我发达，让别人因此也发达。”品牌认知，是全球客户靠感知跟你建立起的一种情感和信任。发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM 等。与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接路线。客户通过巨头们认知华为品牌。中国公司普遍的真理是：全力打造出最完美的产品，以创出品牌征服世界；华为则进一步认识到间接路线的价值，实行了与跨国公司的广泛合作，凭借自己的产品和技术参股或控股，以技术为本，借壳知名品牌和渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这是间接路线战略的实质。　　一支全球力量的生成(3)　　攻藏兼备。孙子说：“善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上”。一如他的“攻”抢占战略高地成高下相倾的态势，任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他会守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧闹，远离噪音，却掌握了很强的驾驭媒体的艺术。他常常根据大的情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。对商业的深刻理解，使他对全局性的问题有了独特的把握。比如对基础教育地位的谏言，对于冬天的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广域的社会民众所接受，有些思想甚至直接被最高层所熟悉并激赏，还曾多次陪同高层领导人出访。既藏又露，完全由自己掌握着节奏，岂不快哉!　　把春秋战国英雄辈出的500年浓缩到一天，谁会是真正的英雄？巨大的信息潮，飞快的新陈代谢速度，常常给任正非一日堪比历史上那最为起伏动荡的500年的感觉。任正非凭借对通讯行业“物格”之准确把握，形成了一整套不俗的战略思维，带领华为积累起了把握前卫技术的创新力量和迅速应对变化的模式力量。借3G和下一代互联网的历史性机遇，华为或有可能突破跨国公司的垄断与堵截，形成一支有影响力的全球力量。一般而论，义无反顾地冲击相对容易一些，而要稳定地向前推进，则要考究一个跨国公司跨文化经营与管理的真功夫了。真正的考验还在前边。　　间接路线战略成功演绎(1)　　华为公司历史上的决定性战役，如“土狼时代”的扩张、思科诉讼、印度增资、华为3COM结盟、竞购英国电信巨头马可尼，无不印证着间接路线战略的现实性和有效性。　　2005年任正非入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。《时代周刊》评价说，现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能，带领华为已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程。　　——题记　　回顾华为18年的商业实践，在屡败屡战的全球化进程中，走过了土狼时代的冲动和无忌，一条“不战而屈人之兵”的间接路线战略日渐清晰。一本名为《间接路线战略》的书是被誉为“20世纪最富有创造性和有影响的战略家之一”德国人利德尔·哈特的代表作。利德尔·哈特通过对2500年的战争史进行研究分析，发现了一个有趣的悖论：从历史上大量具有决定性意义的战役中，采取直接路线获胜的例证是如此之少，采取间接路线获胜的例证又是如此之多，以至于能很自然地得出一个结论 ：间接路线是最合理和最有效的战略形式 ；可是在整个历史的漫长岁月中，直接路线似乎是一种正常的现象，而对于在不利条件下凭借间接路线所取得的决定性胜利，常常没有得到足够重视。统帅们常常不懂其中的奥妙。利德尔的警示，不幸也被无数的商战所证实。而华为历史上的决定性战役，无不印证着战略家关于间接路线战略的现实性和有效性。　　“土狼时代”的间接路线　　华为还局限于国内市场打拼的时期，被誉为华为的“土狼时代”。这个时期，华为还处于劣势，避实就虚的间接路线智慧，渗透在华为打造和经营客户关系这条生命线的始终。　　“农村包围城市”　　1992年，华为自主研发出交换机及设备。通讯设备的主战场当然在大城市和省会城市，那里由阿尔卡特、朗讯、北电等跨国公司一统天下，华为没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。比如，爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都必争。当时华为最锐利的武器，是对突发性事件的快速反应和完美解决。2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，由此结下了铁打的关系。　　迂回常常最直接　　1999年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。头两个月，华为打着解决老产品(如华为电源)问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，局方高层终于点头答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。1999年华为进入四川，当时上海贝尔在四川的市场份额是90%。起初，华为仍然绝口不提销售，主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。而对手忽略了华为的小动作。随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。后来，华为已占四川新增市场超过70%的份额。　　“一五一工程”　　1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”华为高薪聘请IBM公司的专家，打着“飞机”给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训，这份规划是身价不菲的IBM专家做的。客户关系管理在内部被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段(参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究)、一个资料库。为经营好客户关系，华为人无微不至。华为员工常常能把省电信管理局上下领导的爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长更早得知其新办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。这些并不稀奇的“常规武器”，已经固化到华为企业制度和文化中了。　　客户关系资源的非本地化　　华为诸多非正常市场行为实施时，却从来没有把相关人员带进行贿受贿的陷阱，还保证了在企业奇迹般地没有陷入无法管理的混乱。这得益于华为的间接路线，即不搞销售提成和办事处非本地化的体制。客户资源和市场人员的一言一行，从来都牢牢控制在总部手里。不用“销售提成”的刺激方式，是为了避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。华为非本地化的政策一直就很明确，本地人不得任办事处正职，办事处只允许5%～10%是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗。这样有效遏制了独霸一地客户资源的现象，又把一线员工的精力引导到长期客户资源的经营上。　　间接路线战略成功演绎(2)　　群众运动的妙用　　1996年2月，销售额年增长200%的华为召开的集体辞职大会就是一次著名的群众运动：所有办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞，然后接受公司的再挑选。这次运动带头发起的是时任营销部总经理现任董事长的孙亚芳。那一年，华为市场体系高达30%的人真的下岗了。据说，这次群众运动的真实用意在于，任正非先发制人，手段又高又狠，从此开创一种风气：升谁免谁，可以没有任何先兆，不需要事先酝酿，不需要理由。华为的干部是没有任期一说的。一线销售人员一旦有3年销售经历了，因惧怕他们会失去做简单事情的激情而不得不安排转岗。　　用合资公司固化跟客户的关系　　这是华为历史上最绝也最富争议的一招。当初，华为与各地用户组建了很多合资公司，如和当地电信管理局成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去。当地运营商投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处 ：让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。现在这些合资公司已经完成历史使命。华为还把他们打包卖给了跨国公司。　　在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。任正非凭借许多间接路线战略，经营出最令竞争对手侧目的客户关系。这样既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力。令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户毁灭性诱惑的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场攻击性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%。随后，华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为它最大的竞争对手。或许局部的胜利，给华为团队注入了某种激素，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往不胜。这个观念给华为带来了麻烦。这就是2003年1月思科发起的知识产权诉讼。　　思科诉讼 ：华为全球化战略转折点　　思科华为诉讼，是一次改变信息产业格局的大诉讼。此前，人们说“信息产业因为思科而改变”，此后人们说“思科因为华为而改变”。我看实际上被深刻改变了的，正是华为自身。在诉讼过程中，华为的既定战略作了重大调整，一种走间接路线的全球化战略逐渐成形。　　华为与思科的直接交锋，始于中国。2002年，信心大增的华为大举进攻美国市场。6月，华为美国公司FutureWei成立。思科以往的合作伙伴如EDS等公司也掉头与华为谈合作，希望通过系统集成方式代理其数据通信产品。思科的第一代竞争对手3COM公司更积极地就成立合资公司与华为紧密接触。在美国初露锋芒的华为，毫不掩饰对思科份额的觊觎，它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味 ：“他们唯一的不同是价格”。图案背景是金门大桥，这正是思科公司的标志。在全球数据产品市场中，美国市场占到了30%，思科是这个重镇的当然把守者。那一年还有一个插曲，让思科很是光火。2002年秋，在巴西举行的招标中，华为的数据产品击败思科再次脱颖而出，拿到了400万美元的订单。第二天，思科负责招标的经理就被公司辞退。　　在中低端市场，华为提供低于思科产品50%的价格。在美国分析家看来，尽管华为和其他一些低成本的竞争对手目前并没有对思科的地位构成严重的威胁，但是它们最终必将影响到思科核心的交换机和路由器业务的利润率。这些产品占据了思科的销售额和利润的80%。2003年第一天，路透社的社评发出警告说：“华为将是思科全球性的噩梦。”　　隐忍的思科一直在等待着机会，准备给华为致命的一击。2003年1月23日，思科系统在德克萨斯州美国地区法院提出起诉，指控华为抄袭它的路由器代码，甚至连代码中的错误也照抄不误。诉状称，华为甚至给自己的产品编上了与思科产品一样的号码，以便客户能够更容易地转而采用价格较低的华为产品。思科请求法院下令禁止华为出售这些侵权产品，并要求华为给予经济赔偿。华为迅速作出反应，停止在美国出售被思科系统指控的产品，将这部分产品资料从其美国网站上撤除，回收在美国售出的此类产品。同时华为就思科起诉的条款，组织团队集中攻关，以期拿出全新的解决方案。　　任正非亲自指挥的这场“围剿战”持续一年。寻找强援是任正非最漂亮的一招。是年6月，华为与美国3COM公司在香港成立合资企业华为3COM，在美国市场上将华为的路由器产品冠以3COM品牌出售。3COM正式介入诉讼，要求判决与华为合资生产的产品没有侵权，以保证其与华为的新合资公司产品的顺利销售。10月，思科与华为达成一个初步协议，同意引入独立第三方进行技术审核。审核的结果令世界瞠目。华为路由器产品的核心源代码与思科截然不同。但是在用户界面、命令接口、产品外观等边缘技术与设计上，却与思科产品完全类似。华为的技术攻关很快奏效，拿出了全新版本的设计交给第三方审核。事实证明，华为完全有技术能力拿出自己的设计，只不过一种跟随策略的惯性，使华为忽视了边缘技术模仿所可能带来的麻烦。2004年7月28日，思科与华为各自发表声明，宣布这场持续一年半之久的官司以庭外和解的方式结束。　　间接路线战略成功演绎(3)　　这场官司的重要意义在于：它是华为全球化战略的一个分水岭。　　思科本想遏制华为，却帮了华为的忙。第三方近乎苛求的检验，给华为一个向世界展示自己的机会。2000多项自主创造的技术，让思科和世界真正知道了华为的分量。华为在这场明显不利的诉讼中，所启用的最有效手段之一是与3COM的合作。美国人可以看不起华为，但不能忽视3COM的存在；可以不听华为的申辩，但是不能不拿3COM的作证不当一回事。可以说，诉讼的胜利很大程度上可归功于间接路线的胜利。　　在此之前，外界的普遍认识是 ：中国公司靠模仿和照搬跻身技术公司行列 ；在此之后，强大的竞争已经迫使华为在核心技术层面勇敢推进的同时，勇敢革除跟随战略的惯性，华为新推出的高端路由器产品上，其型号编号已经与思科的产品完全不同。循着这样的战略意识，官司结束一年多，华为在核心技术与边缘技术上并驾齐驱，现在更以日进三项专利技术的速度突飞猛进。华为在美国、印度、俄罗斯等地成立研发中心，密切关注跟踪当地客户最新的大小需求动向，以开发出最适合的技术和产品。　　思科诉讼，使华为直接品味到了结盟战略的意义。在进入陌生市场时，华为与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。任正非把这个问题提到了一个高度。近期，上海贝尔阿尔卡特明确宣布以华为是直接竞争对手，而任正非则在媒体上发表文章称 ：“我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。”他说：“我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已在很多领域与友商合作，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。”　　以土地换和平，以市场换友商，以利益换伙伴，以价值链共荣！这是血的代价换回的认识。可是，结盟有时也会成为障碍。尤其是对快速成长中的华为来说，竞争格局每时每刻都在迅速地改变着。局部的胜利，常常会挑战现有的结盟关系。华为3COM正经受着考验。　　华为3COM合资公司的方向感　　2003年成立合资公司时，拥有51%股份的华为向合资公司注入了包括其产品、技术、制造，以及相关知识产权许可在内的针对企业网的业务；拥有49%股份的3COM除了把1.6亿美元和整个中国区业务注入，还授权新公司使用相关的IP许可。企业注册地在香港，总部设在杭州，华为公司总裁任正非为CEO，董事会主席由3COM总裁Bruce Claflin担任。华为3COM形成了中国、日本市场归华为开拓，其余市场归3COM的承诺。当初合资协议中有一条规定，3COM可视具体情况在两年内将股权比例提高到51%。现在两家公司正在进行谈判，2%股份归属问题将成为焦点。对于华为可能的选项是继续维持股份现状、出让2%或是出让51%。这要看双方利益的博弈。　　3COM会志在必得。中国网络建设蕴含的市场潜力惊人。中国正在逐步推动IPv6下一代网络的建设，网络规模的扩大和商用系统的推出预示着IPv6路由器市场的日趋成熟。这是一个蕴藏千百亿元的大市场。这个数字刺激着所有电信设备提供商的胃口，对华为、思科来说，谁都不会放弃其中的巨大商机，3COM自然也不愿错过机会。不过，3COM也很清楚，股权谈判可能不会成功，此项交易需要获得中国政府的批准。　　任正非是最善于反思的人。当在合资公司框架协议基本谈妥时，他就意识到了问题，于是坚持将数据通信的电信级高端核心路由器产品拿出来放在华为内部，合资公司只做企业级市场的产品。后来发现，3COM只在美国有影响力，一到了欧洲就借不上力。华为不得不跟西门子建立渠道联系。为遵守对3COM的承诺，华为不以自己的名义而是以“华为3COM”的名义跟西门子合作，这样，通过跟西门子合作每赚100元钱，就有49元归属3COM，在看得见的利益面前，3COM也做出了妥协。　　现在，任正非一定在进行更为深层次的反思。合资公司既然是一个间接路线战略的样板，那么华为就要直接面对是否能够对合资公司投入真诚与责任的考验。从华为与西门子的合作看，当初签下把中、日以外的市场都给合资公司的协议，显然有欠考虑。实际上，在通讯网络绝大部分工程日益推广招投标，和各种各样的通讯展日益频繁的背景下，过去既定的渠道有多少还能发挥王者作用，是一个未知数。戴尔在美国发明了量身定制的生产和销售渠道模式，靠电脑和网络取代了传统意义的市场推广部，也跳过分销商的制衡，迅速把IBM和惠普甩在了后面。　　新近华为在印度的投资引发的波澜，进一步验证间接路线战略的重要性。华为增资1亿美元在印度扩建研发中心和制造基地，可是印度方面先是延缓审批华为的投资，接着便提出共同搭建平台。这或许是华为避不开的选择。把间接路线战略贯彻到底，华为要成为一支全球化力量的重要标志，不是百分百纯种华为膨胀到多大，而是看华为主动建立多层次的正向战略联盟有多强大。那个从头到尾靠自己的时代已经过去。西门子或许提供了有价值的借鉴。西门子在中国有60多家公司，每家公司都是西门子控股，并且吸收若干中国投资伙伴加盟。据媒体报道，为更好融入当地商业环境、实现本土化，也可以使本土的投资者与公司一起分享成长与发展的成果，西门子正寻求一年内在上交所上市。本土化这条现实的道路，早就进入任正非的视野。毕竟，这才是王者之师的根本。　　间接路线战略成功演绎(4)　　印度事件再一次把华为全球化路子下一步究竟怎么走，推给了任正非。2005年7月份传出华为拟收购英国电信巨头马可尼，可以视作任正非对结盟战略的深刻反思，也是华为全球化战略意图的最新展示。　　从跨国公司组织形式的变化看华为竞购马可尼　　中国公司今年接连上演跨国并购大戏，引发了一大批专家学者的质疑。就事论事地评论华为竞购马可尼，很可能陷入思维的泥沼。我们还是跳出马可尼，从世界大公司组织形式的演变，来审视一下华为竞购马可尼所体现的商业理性。　　亨利·福特，发明了汽车流水线，流水线也就从那个时候起捆绑了人类。直到上个世纪晚期数字时代的到来，颠覆了许多不可一世的教条，也包括一般的公司组织形式。最为深刻的变化出现在制造业的世袭领地。这一点中国企业界重视不够。以至于当出井伸之提出，消费类电子产品大规模生产时代2006年底行将结束的判断，中国企业界甚至不知所云。作为知名商业领袖和商业理论家，出井伸之的判断是对现实商业的总结。戴尔是一个鲜活的注脚。　　戴尔从大学生宿舍小作坊用了不到20年的时间，就雄踞世界500强前列，而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一，其间显露出来的商业智慧和模式意义，早已进入出井伸之、张瑞敏和任正非的视野。戴尔公司从缝隙切入，从客户的直接订单做起，以无以伦比的速度，在限定的时间内集中出货。凭借先卖后供货之量身定制和直销模式，一举击败IBM、惠普等的大规模生产，使美国制造业发生了逆转。数字网络的适时监控和电子商务的发展，还使得公司组织形式发生了实质性的变革。像中国这样大的市场和生产制造基地，对于戴尔来说，形同一个车间和一个互联网终端，现金流处于美国总部集中一贯的严格监管之下，财务更是统收统支，这里已经没有传统意义上的子公司、分公司之说，这里只是公司整体的一个有机部分。庞大的中国公司，成了一个组装配送中心和支持服务中心。这里没有了令制造业头疼的库存管理，甚至没有了中间商。戴尔公司形式的变革，已经不是特例。　　近来，跨国巨头公司业务外包已渐成趋势。据2005年9月初的报道，荷兰金融服务集团荷兰银行(ABN Amro)已与印度信息技术业相关公司签下外包合同，为期5年的计划价值至少18亿欧元(合22.4亿美元)。预计从2007年起，为期5年的合作将使荷兰银行每年节省2.58亿欧元技术支出。该交易将使荷兰银行把IT员工从5300人削减至1800人。荷兰银行在全球其它地区的业务引入相似做法后，每年可节省6亿欧元。印度IBM从这笔交易中赚到的利润将最多，它在5年的合同期间将得到15亿欧元，另外3亿欧元为印度两家信息公司获得。　　IBM进军信息服务市场的步伐相当迅猛。2005年5月，IBM在中国大连又启用了一个能容纳1000人的新服务中心大楼，这个扩大规模的新服务中心将提供包括客户关系管理(CRM)、财务和会计到人力资源等BTO服务。所谓BTO服务，是IBM近年向商业服务变革的重要举措。这一业务的重点是利用研发和咨询队伍首先改造和优化客户旧有的运营流程方式，然后由IBM的运营中心为之提供外包服务。这家少为人知的公司目前已经雇佣1200名员工，其中85%以上是具有大学本科学历的日语人才。　　美国通用电气GE更是开跨国公司离岸服务先河的公司之一，1997年，GE第一个在印度建立为美国的金融业务进行后台支持(back-office)的服务中心(GECIS)。后来，GE相继在北美墨西哥、东欧匈牙利和中国大连建立了另外3家全球服务中心。这四家公司按照区域，分工明确。印度主要服务美国；墨西哥服务中心负责北美。匈牙利服务中心立足欧洲。而2000年建立的大连服务中心主要为GE在日本的非银行金融业务提供后台办公室的支持，包括数据加工、财务处理、IT服务等。2004年11月，GE全球将GECIS 60%的股份卖给两家美国的风险投资商，从而引入外部资本将GECIS推向市场，开始在BPO领域拓展外部客户。　　在全球化的今天，土狼的说法有点过时了。土狼就是土狼，不可能变为狮子。先前华为曾经自比土狼，那么现在华为更愿意把自己比作一支全球力量。一支全球化的力量，需要开阔深邃的全球化视野，需要有多层次的全球化理念，包括产品的全球化、技术的全球化、资源配置的全球化、客户的全球化、服务体系的全球化、公司运作方式的全球化、资本募集的全球化以及思维方式的全球化。中国企业习惯了以产品来开拓全球化，习惯了以制造业来打头阵，中国凭借人力资源成本优势在世纪末找到了自己的位置。而这样一种全方位的全球化则比较薄弱。中国公司还要伏下身来好好跟跨国巨头们学习。尤其是走在最前边的华为，有着重要的标杆意义，随着在欧美接单越来越多，技术服务支持、本地化的程度、公信力的建立、品牌的认知等等，会成为发展的制约因素。从华为全球性力量的架构来看，马可尼有可能填补华为现在的这些短板。　　马可尼是老牌英国高科技企业，去年还是英国贸工部颁布的8大高科技公司之一，机构遍布100多个国家，在世界电信发展史以及电信设备行业中有着深远影响力，是历史上英国最大的电信设备公司。2000年9月，马可尼宣布放弃非核心业务集中发展电信业时，马可尼股票成为英国股民追捧的对象，最高峰时市值曾经高达350亿英磅。而大公司的惯性，却使其错失了市场的敏锐性，新的产品开发乏力，缺乏有竞争性的新产品出现。但是其基础研发还是有相当的积累和实力，而且有一支过硬的通讯设施服务队伍，和很好的品牌效应。马可尼是上市公司，在伦敦和纽约交易，买下马可尼将让苦思上市的华为获得一个借壳上市的机会，立即就拥有一个世界品牌并连通全球资本市场。　　间接路线战略成功演绎(5)　　实际上，过去的几年中，华为正有意无意通过模仿思科的收购模式来成长。比如，为拓展美国市场，华为趁全球高科技产业处于低靡期，在美国展开了一系列小规模收购。2002年初，华为完成对光通信厂商OptiMight的收购，加强了自己在光传输领域的技术实力。2003年中，又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购，以此加强其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外，华为还在硅谷投资了一家叫作LightPointe的自由空间光通信（FSO）厂商，并借此取得OEM该公司FSO设备的资格。一系列收购强化了华为在传输与接入领域的优势。在国内，它也采取同样的收购策略。去年5月，它以1000万元收购了宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的合同权利和相关知识产权。这些项目主要是宏智科技与中国移动签定的软件服务合同，而这是华为此前的触角所没有触及的。　　按着任正非的一贯风格，对任何一单生意，他都喜欢能够装到他总体战略的框子里。每当他筹划大图谋的时候，他已经在一些现实的演练中反复摸索，摄取了充分的经验和智慧。并购马可尼是一次吸引世界目光的大演练。华为已经积累了在通讯市场最为稀缺的资源——把握前卫技术的力量和迅速应对变化的模式力量。从这样的视角来看待华为收购马可尼，无疑会得出许多商业理性的解释。　　谈判正在进行之中，已经能够熟练运用间接路线战略的华为，在谈判的进行中或许会有新的间接路线出现，可能互相持股，可能形成新的战略同盟，也可能形成我们预测不到的双赢局面。对华为来说，成，可以加快在全球建立一支全球力量的步伐；不成，也已经发出一个明确的整合信号，马可尼不归旗下，会有更强大的力量归于旗下。因为同戴尔模式一样，华为模式无疑在电信设备领域具有相当的能量聚集效应。　　太阳底下没有哪一样东西是全新的。商业领袖就是那些善于使真理和人们所受到的限制调和起来的人。他们既能经常保持固定的目标，在追求这个目标时，又能够适应环境，并随时改变着间接路线。利德尔·哈特指出：“纯粹的军事战略必须接受‘大战略’的指导，因为只有‘大战略’才会有更深远的预见和更广博的视野”。战略家在任正非这里找到了知音。他抵御着各种伪装成陷阱的机会，坚守着在通讯设备供应行业建立一支全球力量的大战略，而同时熟谙驾驭、整合和运用各种内外资源以求达到公司目的的艺术，捕捉实施最适应环境的间接路线战略，以取得决定性的胜利。　　为何抛弃“华为基本法”(1)　　“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”　　——任正非　　“精神对物质的比重是三比一”。任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。他说：“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”在诸多资源的排列组合中，他特别强调塑魂工程。还创风气之先，厘定了“华为基本法”。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。可是，当“华为基本法”在中国日益取得声誉的时候，任正非则早已经决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。　　“土狼时代”的精神写照　　“土狼时代”通常指华为集中在国内拼搏跨国公司一统天下的时段。任正非曾经对“土狼时代”的华为精神作了经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”那时，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。　　1996年2月华为历史上的集体辞职大会，就是“土狼时代”的代表作。　　“华为基本法”的生成与变异　　然而，单纯靠一个个会议或是一个个偶然事件，是不可以提升团队思维方式和行为方式的，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标准，于是任正非发起了修订“华为基本法”的工程。“华为基本法”，实际上是人民大学的一批教授，根据任正非的思维因果用统一的语言集中做的一次梳理。基本法的价值尺度，基本上是任正非个人思维因果和价值取向的固化或格式化。任正非期待通过厘定“华为基本法”，把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理契约。　　许多时候就是这样，在想象之中的时候，无限的美好，因为只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦特定的东西成型，在现实中同样多的理由和因素就会鲜活起来，否定这种东西。“华为基本法”一旦明确无误地摆在了那里，任正非迅即意识到它的软弱和无用。没法在流程中体现的、没做出评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。　　这个转变，跟华为1996年开始的全球化征程有关。1996年任正非便开始把目光指向国际公司管理体系，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。1997年底，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，基本法那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度来保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资格认证。　　就在“华为公司基本法”临近诞生之时，觉悟了的任正非已经开始拆巨资引进ISC(集成供应链)等供应链和产品开发的相应软件。并聘请德国国家应用研究院(FHG)的质量管理顾问，普华永道(PWC)的财务顾问和KPMG的严格审计。1998年“华为基本法”正式诞生，任正非则正式聘请IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。　　回归商业自然：强化流程与制度建设　　管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交流，但是国际厂商更重视你的内功。2005年，华为终于挤进英国电信（BT） 21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的是质量保证体系。　　刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国BT对其做了2年的管理认证，到2004年华为才被列入他们可以角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户交付的可预测性和可复制性。BT的考核还包括华为合作伙伴的运营和信用考查，华为的供应商资信审核，甚至包括华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，还对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。这一段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量上，这已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。　　为何抛弃“华为基本法”(2)　　华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛苦过程，而且不是一般性的借鉴。1998年花大价钱请IBM来给他做了几年，以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了他的意志和决心。　　差距彰显出潜力。华为曾聘请IBM专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年才达到2.3，而当年的目标是2.7。按照IBM专家意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94% ；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为早日成为世界级企业打下良好的基础。　　有意思的是，华为曾经两次请美世公司就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世回来做第二次组织结构调整。目的有两个，一是把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织，转变成流程性组织 ；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。　　华为管理提升则先是从研发、供应链等后端业务流程入手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上进行国际接轨。　　一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。　　任正非还在继续思索价值传承　　与雷石东（83岁）和沃伦·巴菲特（75岁）相比，61岁的任正非年富力强。任正非究竟要把华为打造成一支私人公司的铁军，还是要打造成一支公众化的铁军？这依然有点悬念。没有迹象表明，华为必须走整体上市之路。他不缺钱，有上百亿元的授信额度摆在那里，有什么必要成为公众公司，把经营、生活、思维的每个层面暴露在公众面前？　　索尼的出井伸之，一直是任正非很关注的领袖人物。当年索尼的出井伸之就很明智，不企求在全球市场上寻找一流的经营人才。只是当索尼已经成长为巨型公司，而他自己也已过67岁了，才把自己花了十年功夫精心培养的斯特林格推上了索尼掌门人的位置。任正非也同出井伸之一样有着非常现实的考虑。他会从长计议选择全球化CEO的人选和时机。一如斯特林格，既跟出井伸之有师生之谊，又能在一个前瞻性行业比出井伸之看得更远的人，华为的接班人也不会是简单复制任正非的人，而注定是青出于蓝而胜于蓝的角色。　　华为的接班人也只能在全球化血与火的考验中产生。　　“野猫”华为(1)　　“一般”是任正非的主要敌人。他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗，不平庸，做世界一流企业，这是比尔·盖茨与任正非这样真正的商人，生命充实激越起来的根本途径，他们禁不住这种诱惑。　　——题记　　野猫的眼睛比家猫亮　　小时候在乡村养了一只黑猫，没有太多吃的，黑猫主要靠捉老鼠裹肚。眼睛贼亮贼亮的。有一天夜里来了一只野猫，在屋外面一叫，黑猫就急不可待地蹿了出去。我贴到窗户上一看，哇！野猫的两只眼像两只小手电筒，比我们家黑猫的眼睛可亮多了！原来，老鼠被猫吃了以后，会分泌出一种物质浸润猫的眼睛。野猫吃老鼠更多，眼睛就更亮，捕鼠的能力也就更强。可怜城市里的家猫没有老鼠吃，肥肥胖胖，无精打采。　　野猫与家猫的故事，跟人很有一比。当我们很小的时候，我们拥有梦想，拥有实现梦想的激情，拥有轻松的心情，拥有看淡一切的勇气。那时我们像是一大群野猫，没人疼，没人爱，没有现成的东西可以享用，不得不捕食老鼠来擦亮我们的眼睛，以便获得足够的食物来生存。而当我们取得一定的位势、财富和声望时，我们却往往裹足不前，负重累累。那时我们成了养尊处优的家猫，我们有了舒服的家，有了吃不完的食物，用不着出去折腾老鼠，结果我们的眼睛失去了光泽，失去了黑暗中的洞灼力。　　公司与人同理。中国的消费者好欺负，好糊弄，有些只图便宜，有些只图名贵。于是就让一大批混子公司得以生存，让假冒伪劣和廉价仿制品充斥市场。这些公司就跟家猫一样，靠着一些行业保护，现在还能鱼肉消费者，一个个养的肥肥胖胖，全没有竞争意识。当全球化深入，国外的一大群野猫登陆中国市场分食时，消费者成熟起来，不再任人宰割，那时就有家猫的好看了！　　巨大的微软依然是只眼睛贼亮的野猫　　微软生下来就是一只野猫。比尔·盖茨和他的伙伴开始创业并不是财务目标，而是技术上的创新。所以许多机会在眼前飘也不会扰乱他们的视线。他们当时没有成功、上市、套现的短期思维。事情总要干它几十年，没有捷径，惟有一步一个脚印负重前行。　　有独特愿景的微软，让比尔·盖茨经历了一次次的感动。那一年在印度一个乡村碰到一些医生，他们看到比尔便非常兴奋地跑过来对他表示感谢——因为获得微软的技术，他们能够做远程治疗，能够救治很多本来救不活的病人。印度医生的感谢对比尔是一种莫大的奖赏。一种情愫触动了他内心深处的东西，热泪悄然涌出眼眶。那一刻，比尔更坚定了自己的人生标杆：“我对公司还有非常大的承诺：我们希望在未来十年能够把软件带给人们的福利提升到更高的层次。”把个人生命汇入为提升人类福利层次而奋斗的行列，比尔·盖茨找到了持续的动力和不竭的激情。　　财富到一定时候仅仅是存折上增减的一个数字。凡常“图名与逐利”的法则对比尔不再起作用。这时支撑他的更是一种精神。他乐意享受自己创造性劳动造福人类的欢欣。意志决定了他生命的途程。于是，他只能永远走在实现目标的路上。微软的故事告诉我们一个现实 ：是不是野猫，跟公司大小无关，跟公司创始人的意志与公司核心价值观息息相关。　　华为的一根筋　　中国的许多公司在这一点上却发生了迷失。编个冠冕堂皇的说法，所有进钱的机会都不放过。当然，也有例外。华为就是个异数。华为基本法第一条就写明：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为被认为太死板，错失了许多商机，任正非不这样看。　　任正非要破釜沉舟。他敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上，没有点魄力与胆略是做不到的。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上，把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上。利用压强原则，形成局部的突破，由此带来“机会窗”利润，再将积累的利润又投入到交换机的升级换代产品的研究开发中。如此周而复始，不断地改进和创新。华为坚持压强原则，每年提取的研发经费接近销售收入15%，集中投入到核心网络技术发展的研究开发中，从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。而高科技的旗帜公司联想，研发经费一度只占销售收入的0.16%。相差近百倍！　　华为的一根筋可不是玩虚的。在联想高举旗帜，为争得手机经销商使尽浑身解数而又蒙受严重亏损的时候，华为则在低调中已成为CDMA产业界的领先者，为全球客户建设了众多高质量的网络，赚足了“机会窗”利润。据Dittberner统计，华为NGN全球市场占有率为13%，全球市场排名为第二；据GARTNER统计，华为DSL连续三个季度出货全球排名第二；据RHK统计，华为在光网络的亚太市场排名第一，至2003年3季度DWDM干线市场全球排名第二；交换接入设备在全球应用1.3亿接口，连续三年全球第一；3G已在中国香港和阿联酋商用；承建葡萄牙全国CDMA2000商用网；与德国英飞凌合作开发3G手机，2004年正式商用；2003年PHS手机已销售30万台，具备300万台的供货能力；在德国、法国、韩国、新加坡、奥地利承建光网络设备，已进入25个国家；2004年2月23日在法国戛纳开幕的3GSM大会，华为也已经成为活力四射的“名星”。业内人士认为，华为已经挤入了全球3G领域的第一梯队。　　“野猫”华为(2)　　“华为基本法”第一条所包含的东西一直是一个谜。部分“华为基本法”的编篡者甚或一度热销的《华为真相》一书，也没有说到这点上。《华为真相》的作者针对基本法第一条做出结论：“任正非的思想，有时是脱离企业发展目标的，陷入思想家的自我权威陷阱。”　　商业是人性的游戏。戏子可以哗众取宠于一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸；没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜；旗帜必定是孤独的，不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他攀登上了一个高度；只在自己的高度上远眺，无论如何体验不到那个高度的价值。无怪乎学冠中西的学者与年轻敏锐的记者，还是触摸不到任正非内心深处。　　华为的个性是任正非意志的展现　　任正非无疑是一位具有商业与技术双重视力的人。他喜欢以心比心，对商业有着透彻的把握：电子网络产品的客户都担心将来有无技术的新发展，将来能否升级，本次投资会不会在技术进步中被淘汰，不能具体地解决这些问题，就别想建立起客户对华为的信赖。他本来就是个技术尖子，对技术有着敏锐的洞察力。靠着这个本领，他曾身着军装出席了十二大，着实让父亲母亲高兴了一把。日本公司的前车之鉴，又强化了任正非技术上的一根筋。前些年，雇用过剩、设备过剩、债务过剩像三座大山压在日本公司的头上，而那些能够成功渡过危机的公司，关键在于拥有核心竞争力。　　任正非现在的理想是成为国际一流通讯设备的提供商。许多人可能不知道，他高中三年的理想却只是吃一个白面馒头！任正非青少年时代是在贫困、饥饿中度过。艰苦的物质生活以及心灵的磨难，是成就任正非性格的别样机会。　　1967年在重庆上大学的任正非，挂念挨批斗的父亲，扒火车回家看看。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几里，半夜回到家，父母来不及心疼儿子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就重返枪林弹雨的重庆。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。学而优则仕是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”长子任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本钻研技术，成了他渡过文化大革命造反风潮的独门心法。　　如果说，穷困是有大作为的人的第一桶金，那么饥饿感就是一个人不竭的动力源。饥饿感一旦消失，人的生理动力也就完结了。“忧劳兴国，逸豫亡身。”这是人的本性。任正非深悉中国目前尚不具备成就世界大企业的国民心理素质和技术素质，又想在这样的背景下拔地而起，故不得不对人的劣根性有超强的防范。一个人或一个公司永远像野猫一样，处于被激活状态比什么都重要。任正非有着“偏执狂”的执着，他希望通过市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。任正非醉心于野猫被激活的状态！　　豪 赌　　日前在火车上偶然碰到一位刚刚参加工作半年的大学毕业生，叫李武明，很兴奋地跟我探讨“偏执”的价值。我的“偏执是一个人创造力的唯一源泉”的判断，让年轻人兴奋异常！接着话题转到华为的任正非，他知道“偏执”的“华为基本法”第一条，他还知道华为在阿联酋已经开始从事通讯网络服务了，他感觉在将来某一天华为肯定会修改“基本法”第一条。　　我沉静了一会儿，望着他贼亮的眼睛回答：华为在某个国家提供网络服务，可能有其特殊的背景，或许那里没有现成的网络运营商，那个事件不具有全局意义。如果将来某一天华为在中国范围内当真从事了通讯网络服务业，当真修改了华为基本法第一条，那只不过表示任正非老了，华为只能展现老态龙钟的任正非的个性了！不过，我感觉，“一般”是任正非的主要敌人。他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗，不平庸，做世界一流企业，这是比尔·盖茨与任正非这样真正的商人，生命充实激越起来的根本途径，他们禁不住这种诱惑。维亚康姆的雷石东，年过80岁创业激情不减，谁敢断言任正非不会偏执地坚持到80多岁还保持一种冲锋态势呢？！　　小伙子眼睛一亮说：“那我们走着瞧！”我们用劲地握了一下手，都加了点儿力道。　　华为全球化调查报告(2004)　　当今，最让跨国公司胆怯和痛苦的中国公司是谁？中国最有可能实现全球化的跨国公司又是谁？通过这份调查报告，本刊将给出一份最为详实的答案。在调查报告采写过程中，本刊记者深入华为，从高管到员工，经过长达一周的零距离接触和边缘摸底，历经一个多月大范围调查，掌握了大量而宝贵的第一手资料。本文通过细腻的笔触，把华为8年海外艰难而具有传奇色彩的全球化历程真实地还原给读者。　　——《IT时代周刊》编辑部　　文/李 超 崔海燕 王育琨　　活下去和走出去的倔强(1)　　生物学家理查德·道金斯发现，在我们这个星球上，出现了一种新型的文化基因——“米姆”（Meme），它正在推动生物进化的进程。借用道金斯的发现，我们把华为硬汉们为之奋斗的观念称为华为“米姆”。　　华为乃是为了一个非常坚定的观念而战斗的硬汉。一种活下去的倔强，正是华为“米姆”在国际市场上快速生殖繁衍的源代码。　　2004年，华为再次展现出活下去的倔强：在美国的知识产权诉讼案逼平思科获得巨大的广告效应，4年纳税过人民币100亿元，走上了拿回真金白银的全球化，海外业务每年以接近100%的速度增长，2004年有望达到20亿美元。“竞争中的黑马，不断扩充产品线，技术力量雄厚，全球市场高速增长。”著名咨询机构Heavy Reading对华为如是评价。　　至于华为如何打赢一场场战役，那段往事将载入中国现代公司史。　　存在是意志的产物。人们关注的是有关华为硬汉们为之奋斗的故事。生物学家理查德·道金斯发现，在我们这个星球上，出现了一种新型的文化基因——“米姆”（Meme），它正在推动生物进化的进程。借用道金斯的发现，我们把华为硬汉们为之奋斗的观念称为华为“米姆”。　　华为“米姆”体现着任正非的个人意志。任正非是孤独的，他离开了商人的唯利是图。对于任正非来说，做公司不是哗众取宠，不是光鲜的排名榜，不是做什么社会精神领袖，更不是跻身政府官僚；做公司是一种生存状态，更是一种服从，他必须忠诚地服从来自客户、市场、员工的每一个召唤；做公司是惶者生存，永远有数不尽的危机，永远面临倒下去的临界点；做公司是永远的谦卑，要牢记着时间的作用，时刻惊醒着事物昙花一现的本质。　　任正非的意志体现五光十色，但是其核心就是6个字：活下去、走出去。　　是的，活下去。任氏兄妹7个，加上父母共9人。生活全靠父母微薄的工资。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是2～3人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。华为的前几年起步十分艰难。任正非与父母、侄子住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。当时在广东卖鱼虾，一死就十分便宜，父母专门买死鱼、死虾。任正非感慨：“我真正能理解活下去这句话的含义！”　　为了活下去，任正非做公司。“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存”。在高科技领域，拥有自己的核心技术，才可以自主，才有竞争优势。为此，十几年如一日，华为一直拿出销售收入的10%作为研发投入。投入强度之高，当属中国公司之最。　　任正非习惯反向思维，习惯从客户的每一个呼吸捕捉华为存在的理由。从“沼泽地”冲杀出来的华为，当年曾经启用了许多颇富争议的招数，把其客户关系渗透到市场的每个枝节，借利益同盟铺开了市场版图。适者生存的秘籍，被华为发扬到无与伦比的极致。　　为了活下去，任正非常常跳出通讯业看世界大势。1995年，任正非看到将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。于是从1996年，华为就开始了全球化布局。起初，华为员工对国际客户很陌生，而国际客户对华为则是完全的陌生。任正非这个一直从艰难生活中走过来的人，却一改勤俭节约的习惯，一次次组织年轻的大学毕业生出国旅游、参观、考察；同时花费巨大的代价，推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。华为为了开拓国际市场，8年来投入人民币100亿元！这是何等的大手笔！　　当人们还在为新经济狂热的时候，任正非则已经透过泡沫看到这个行业供给无限性与需求有限性之间的永恒矛盾。在这样的行当，惟有品牌与服务才能拿得住客户。因此，华为能十几年如一日，始终以自主知识产权与超值服务为坐标。任正非熟谙IBM产品与服务捆绑在一起的奥妙，包含自主知识产权的产品走到哪里，100%的服务就跟到哪里，而且常常是超值服务打头阵。这种真正全球化的思维，是华为打开国际市场的关键环节。　　任正非最宝贵的东西是一种强烈的精神本能，这种本能驱使他发现了华为公司最深藏的敌人：华为人的懒惰与狭隘。因此，他力排众议坚持在“华为基本法”第一条写进“永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”任正非清醒：三代人之内不要说进世界500强。这三代人是指“垮了再起来”“再垮再起来”的三代人。这种活下去的倔强，正是华为“米姆”在国际市场上快速生殖繁衍的源代码。　　最初的“冲动”　　任正非判断全球化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划“华为基本法”时，任正非就明确提出,要把华为做成一个全球化的公司。与此同时，华为的全球化行动就跌跌撞撞地开始了。　　2004年2月的一天，华为总部接到了奥运会承办方的意外电话，点名要华为为即将召开的雅典奥运会提供全套的GSM设备系统。并表示，立即支付900万美元的订金。　　活下去和走出去的倔强(2)　　一向把竞标程序设定得极为严格烦琐的奥运会承办方，这次竟如此“化烦为简”，直点华为，一时让业界大为刮目相看。　　3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部。这是华为在海外最大的机构之一，也是中国企业在英国的最大投资。英国《泰晤士报》的权威评论称，此举是中国企业走向全球化的一个重要标志。　　6月份，华为光网络全球市场份额跨杆似的撇开了朗讯和北电，直逼阿尔卡特。　　7月28日，思科华为案的平局，让之前默默无闻的华为以此为跳板，纵身一跃至全球瞩目的视野之内，从而获得了其在国际市场上的合法驰骋身份。　　8月18日，《IT时代周刊》深入华为总部腹地采访时获悉，近期华为还将与西门子在欧洲有震撼合作。　　据接近华为高层的内部人士透露，一直以来为阿尔卡特所独占的巴西最大电信公司Telemar的互联网设备业务，现在已经被华为夺去了60%。　　目前，在欧洲、非洲以及中东市场，华为的电话线高速接入互联网设备已达到5.3%的市场份额，而在6个月前，这个数据还不到1%。　　不久前，在瑞典铁路公司1000万美元的宽频设备的长期大合同的竞标中，华为力挫国际众敌，独得标主。　　同样是不久前，在阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat的16 000万美元的网络升级业务竞标中，华为和西门子、阿尔卡特等国际巨头再度“狭路相逢”，并再次以技压群雄而中标。　　自《IT时代周刊》“华为全球化调查”截稿之日，华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达到50多个办事处，海外市场员工3000多人，华为的全球客户已经波及到国内外80多个运营商。在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及北京、上海等地建立了研究所。在俄罗斯和巴西成立的合资公司已经分别向当地的客户提供成套通信设备。　　华为作为中国的一家民营企业，已经基本实现了全球化的研发、生产和销售。“华为在海外的战略布局已经完成了。”华为海外市场人士说。　　我们惊喜地发现，今天的华为以普遍低于国际对手25%的报价、无可比拟的研发能力、以及广泛得令人吃惊的设备供应优势，开始了让国际巨头头痛的国际扩张征程，这个被称为“土狼”的白手起家的企业——华为——已经初具跨国公司的雏形。　　任何一个参观过华为总部的人，都会和我们有一样的印象，这样的公司生下来就注定了要受到全球的热切关注。坐落于南国之窗深圳的华为公司从外表看就像大学校园一样，到处是庞大高耸的楼体，斑斓的鲜花装点成片的绿地。随意用一个角度去注视，都能感受到它的恢宏和气魄。丝毫不逊于《IT时代周刊》所见过的其他一流跨国公司的总部。　　就餐时间一到，来自楼群各处的年轻员工蜂拥而至，如此壮观的景象和氛围只有在大学城里才能见到，也许人群里那位围着饭堂窗口正为自己的饭盒忙活的普通长者，就是你要找的华为总裁任正非。　　中午12点半一过，随意走进办公大楼里一个房间，你都会被吓一大跳。员工们躺在席垫的地板上正享受着午睡的好时光。　　这个带席垫在办公室地板上午睡的习惯，可以追溯到1988年刚创业时的华为。那时，任正非和其他6个伙伴揣着2万元人民币把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。　　当时公司的主要业务是从香港买进用户交换机卖给国内的宾馆、企事业单位用作总机。这项生意的利润高且需求大，因为进入门槛低的缘故，很快深圳就冒出了一大堆类似的公司，基于当时供货紧张、及对代理利润迅速下滑的先见性预测，任正非毅然把代理用户交换机赚到的利润投入到用户交换机的自行研发中，冒险押注公司的前途。用后来任正非自己的话说：“华为是由于无知而踏入了信息技术产业。”　　1988年正值中国电信市场起飞时期，从铺设固网到架立无线通讯基地台、再到采购网络设备和光纤等，生意一波接一波，机会很好。从低端到中高端，华为如嗜血的鲨鱼，迅速膨胀，每到一处均引起对手的恐慌。　　任正非经常引用一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得更快。”所以一开始的华为，就为自己准备了在国内市场是“狮子”和国外市场是“山羊”的双重角色。　　而在某种意义上说，这双重角色造就的“土狼性格”成就了今日华为的固守和拓展全球化的战略。　　1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变。　　通信设备的关税相对较低，因而令国内、国际市场的竞争态势空前激烈。一方面，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补他们的颓势，这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力。实际上，在2000年后，国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。　　在这样的激烈竞争下，华为的全球化似乎成了“逼上梁山”的选择。任正非对当时局势的总结是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3至5年之内建立不起全球化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙!”　　活下去和走出去的倔强(3)　　基于这种危机意识，任正非判断全球化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划“华为基本法”时，任正非就明确提出，要把华为做成一个全球化的公司。与此同时，华为的全球化行动就跌跌撞撞地开始了。　　1994年，华为首次在北京参加国际通信展。1995年10月，华为再次参加日内瓦国际电信博览会。1996年，华为公司正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。1997、1998年的华为在国际市场上并没有多少业绩亮点，1999年之前，华为基本上维持在“屡战屡败”的阶段，那时候往往只能见到客户，拿到标书，但是投标之后如石沉大海，没有任何结果。　　负责华为国际市场宣传的李杰向《IT时代周刊》介绍说：“那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正的中标。”这个阶段华为的重心还是在发展中国家。　　在这个阶段，任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。其中华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病，都比其他公司的时间长。　　这个差距直接表现在数据上就是，1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。　　铸造华为“米姆”　　8年来的海外市场一小步一小步地累积前进，铸造了华为强悍坚硬的“米姆”——基因,并最终成就了今天的“国际”华为。　　无论是和徐直军还是其他华为人谈华为的全球化历程，话题都绕不开8年前华为的海外“第一单”。1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所能找到提供的设备供应商，完成该项目最快的也需要6个月，且价格昂贵。时间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务”时，有人推荐了华为。　　华为不到3个月的时间就顺利地完成了项目，与国际一流产品相比，除了价格上的优势，华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性上更惹和记电信喜爱，设备可以放在楼梯间里，适应了香港人多地少的特点。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信与香港电信的竞争中取得差异化优势。同时和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。　　1996年下半年，当华为真正做好冲击国际市场的准备时，选择哪个市场打响“第一枪”成了华为决策层争论的焦点。他们最终决定复制国内的经验，采取集中优势兵力,制胜薄弱环节的策略。即首先从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围，最后攻占发达国家。　　俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的“猎物”。其实早在1994年华为就“相中”了这块宝地。3年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次。并邀请俄代表团也数次访问华为。在俄积蓄了3年的市场力量后发起冲击，但是华为对能否打开市场，仍然没有把握。　　初期，华为在开拓国际市场过程中走了很多弯路。据海外的销售人员介绍：1996年负责客户线的员工刚开始去的时候，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不用说介绍产品了。　　1997年的俄罗斯陷入经济低谷，迟迟不能“自拔”，卢布贬值、一泻千里。NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷溃逃般地从俄撤资。这一市场的主角空缺无疑给了华为“搭台唱戏”的绝好机会。　　现任华为独联体地区部总裁的李杰，就是在这样的背景下被派往俄罗斯开拓市场。俄罗斯的1998年，天气倒是不冷，可市场太冷了，而且紧接着俄罗斯发生的一场金融危机，使整个电信业都停滞下来。李杰回忆说：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马观灯似的在眼前晃来晃去，我不仅失去了嗅觉，甚至视线也模糊了，那时候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”这一年，李杰几乎一无所获，除了告诉俄罗斯：我们还在。1999年，李杰还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非点醒了自己的爱将：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说：“好。”李杰马不停蹄地开始组建当地营销队伍，培训后送往俄罗斯各个地区，以此为基础建立了合资企业贝托华为这个营销网络 ；在不断的拜访中，他们认识了一批运营商的管理层，了解和信任在频繁的沟通中得以建立，从而形成了目前最主要的客户群。在艰难的起步中，华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有区区12美元。　　但华为还是锲而不舍地坚持在俄罗斯市场的投入。当普京全面整顿宏观经济，俄罗斯经济出现“回暖”之际，华为终于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线（DWDM系统）的订单。2003年在独联体国家的销售额一举超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。　　活下去和走出去的倔强(4)　　2000年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。　　发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2003年的销售额为3000万美元，预计2004年可以达到1亿美元的规模。最难啃的骨头是北美市场，它既是全球最大的电信设备市场，也是思科等跨国巨头的老巢，华为生产的无线、NGN、数据通信、光网络产品已经实现销售，但相对进展迟缓。　　政府角色的玄机　　在《华为文集》里，华为人对企业全球化有着与众不同的解读：“破除了狭隘的民族自尊心就是全球化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”由此可知，政府角色的淡出，是华为全球化的一种必然。　　中国人办签证到哪里都或多或少受到限制，美国的护照到哪里都畅通无阻。但这些是企业所无法改变的。每个企业在踏出国境线的那一刻就已经被深深地烙上了国家的名字。　　在国外的销售经历使得两位来自海外的华为员工对国家的概念一再强调。《IT时代周刊》在调查中深刻感受到了“中国”二字对华为的含义。　　现今国家的竞争已经越来越多地体现在经济竞争上。企业在国际上展开的商业活动中也逐渐呈现出同国家若隐若现的默契。　　“国与国之间的竞争就是企业与企业之间的竞争。”华为走出去之前，任正非对政治的概念就是这样理解的。随着华为的全球化路途的延伸，这句话也被赋予了特殊的含义。　　在全球化的初期，华为遵守一个不成文的规定：那就是以中国的外交作为大方向。华为设立办事处的原则就是与中国建交的国家。在什么地区投放什么力度的人力物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。在《走过欧亚分界线》一文中，任正非再次明确提到了这一点：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功……”　　1996年，叶利钦总统对中国进行国事访问，与江泽民主席共同宣布建立“平等信任、面向21世纪的战略协作伙伴关系”。任正非敏锐地意识到这一国际关系变化中隐藏着商机。华为当即决定抓住这一大好时机在俄罗斯设立合资公司。1997年4月8日任正非亲赴俄罗斯乌法市，参加华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。　　同样，华为在巴西的合资公司也是看中了中国和巴西世代友好的关系而建立的。　　作为民营企业迅速崛起的华为，很快受到了国家高层领导的关注和支持。　　1996年6月1日，朱基副总理视察华为时，明确表示，国产交换机打入国际市场，政府一定提供买方信贷。这对于回款缓慢的大型设备制造商华为来说是很大的支持。2000年11月，吴邦国副总理访问非洲，点名任正非随行。　　而政府的关注又吸引来了银行的支持。今年2月13日，在华为总部深圳，中国进出口银行与华为技术有限公司正式签署了6亿美元的出口信贷框架协议。这一支持无疑给华为的国外竞标增加了一个筹码。　　但是，如果我们将华为的全球化理解为“依赖政府支持而崛起”，那就是对华为全球化的一种极大误解。　　在采访的过程中，华为人一再强调：“华为绝对不是一个靠国家政策扶持的公司。”无论是失意小灵通业务、和联通CDMA项目；以及之前被电信政策叫停的CDMA450，都看不出政府有关部门为华为做出任何利益方面的政策倾斜。　　在《华为文集》里，华为人对企业全球化有着与众不同的解读：“破除了狭隘的民族自尊心就是全球化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”　　华为全球化进程中政府角色的日益“淡化”和市场化色彩凸现，正是华为日益成熟和迈向国际型企业的标志。从思科案的结局看，即使是在美国开庭审理一件“名为产权纠纷，实则商业竞争”的纠纷，华为没有去利用民族情绪，也没有依靠政府强力介入，而是在商言商，选择了与美国本地的律师事务、公关公司、合作伙伴3COM携手，通过商业利益和竞争规则赢得最终的胜利。有专家就案件起因分析认为，正是国家标准的缺席给了思科趁虚而入之机。所以，国家政策不仅对华为的胜诉没起到任何帮助，反而成了跨国巨头法庭上的有利“证据”。　　可以预见在未来，国家的影子仍然会出现在华为全球化的进程中，但华为认为自己应该扮演的最佳角色是什么呢？　　《IT时代周刊》在和从中东市场回来的人力资源部总监潘建华的谈话中找到了答案：“在政府保障建交、经济合作、签证顺畅的背景下，具体的海外业务我们已经完全按国际企业的市场化程序运作了。”　　活下去和走出去的倔强(5)　　从“红高粱”到“高科技”　　2000年华为的销售目标是250亿元，致命的是，适逢电信运营商的建设计划流产，国内市场大幅度萎缩，华为销售人员为了达成目标，全力冲刺。即使这样，也只完成了220亿元。此时此刻，华为的全球化出路迫在眉睫。如何迅速让海外客户真正接受华为？华为的品牌全球化如何运作？从1999年到2001年，华为的全球化遭遇了前所未有的挑战。　　1999年，华为离全球化的市场营销仍相去甚远，其中一个根源是华为的全球化仍局限于“零打碎敲”的“兜售”，这与真正的品牌运作相比隔着一道长长的“鸿沟”。　　没有品牌的销售是艰难的，每一单要想拿下都需要付出艰辛的努力。徐直军回忆初入俄罗斯市场的情景：“有一次我们经过多方争取后，终于赢得了一个与俄罗斯软件方面负责人见面的机会。我们向他传递了华为可以做交换机的信息，但是他根本不信。第一句话就说，俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能和华为合作。”　　踏平文化的鸿沟　　虽然华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，比如文化之间的差异以及相关产品等课程。但是那种异地的另一种文化、价值观、宗教和生活习惯给他们带来的是不适应。　　那时候他们最困难。他们遇到了在国内没有想象到的很多问题，首当其冲的就是当地人对中国的不了解。　　刚从巴西回来的国际营销部的周道平深有感触：“你真的难以想象他们是怎么看中国的。他们甚至以为中国人还在穿长袍马褂呢。有一次我们邀请客户来中国参观，他们出发之前到处找相关书籍，最后决定研读的书是《末代皇帝》！”　　由于中国的媒体不发达，对外影响力不大，中国在他们心目中的形象不是清朝的样子，就是红卫兵到处贴标语的形象。他们还一直怀疑中国人有没有电视看。在华为内部，许多人把《红高粱》称做是对中国形象有负面效应的影片。尤其是《红高粱》在国外获奖以后，影响很大，外国人对中国人的形象就更加思维定势了，他们还以为中国人现在的生活状态和《红高粱》上是一样的。　　从华为中东市场部回来的员工说：“我们有些员工在第一次出去下飞机的时候就遇到很多笑话。在国内我们出飞机场提取自己的行李包都是要经检查的，证明是自己的包裹才可以带走，但是到了国外就不同了。”他们第一次出国，下了飞机取了自己的行李包之后就站到门口等待检查，安检对此感到莫名其妙，说不需要检查。　　“这事虽然不大，但是发人深思，当地人认为人们只会拿自己的行李，不可能拿人家的行李，所以就不用检查了。这种人与人之间的诚信是一种长期的默契，我们还欠缺很多。”　　巨大的文化鸿沟造成了国度之间理解和信任的误区。这种文化之间的不理解使得电信运营商更加不相信中国能生产交换机。　　“我们驻扎在那里的员工刚开始工作是很艰难的，当地人往往要花费2年的时间来认识中国，然后再花1～2年的时间来认识华为，然后还要花1～2年的时间来认识华为的产品，然后才可能答应让我们去参加竞标。”李杰向《IT时代周刊》直陈坦言。　　在国外开拓市场有很多想象不到的行规，需要逐渐摸索。刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇，经过两年时间的认证，他们改变了以往对华为甚至中国的看法。华为公司的李杰告诉记者：“刚开始的时候，BT看都不看华为一眼，我们花费了3年时间，经过种种努力，最终进入了BT的短名单之列。在这个过程中，我们更深刻地理解了品牌全球化的含义。”　　华为的新闻发言人傅军把华为的品牌全球化过程分为3个层次 ：展览造势阶段，全面“外交”阶段和接受“检阅”阶段。　　借势国际大舞台　　华为有一条内部定律，那就是只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。每年几乎要参加20多个大型国际展览，每年在参展上的投入至少是一个亿。在《IT时代周刊》记者所搜集到的关于华为国际展的资料中，1999年的埃及电信展、巴西电信展、莫斯科电讯展……2000年的南非电信展、突尼斯电讯展……2001年的美国展、墨西哥展、印度展……华为每到一个新市场，都会把规模盛大的通信展办到那里。　　“1996年～2000年，我们每年都要参加几十个国际顶级的展览会，一有机会就到国际舞台上展示自己。1995年开始，我们到日内瓦去看国际电联ITU的展览会，1999年华为开始参加ITU的展览会，到2003年华为参加ITU展览会的时候，租下的是一个505平方米的展台，成为当时场面最大的厂商展厅之一，给了西方电信运营商一个颇具震撼力的印象。”李杰回忆说。　　去年年底，阿联酋宣布由华为独家承建3G网络，这是华为甚至是中国厂商全球的第一个WCDMA 3G项目。这个项目一直是华为人引以为豪的，因为这一次他们不是以低价取胜，而是比最低的出价高出一倍，但是客户因为他们优秀的服务而毫不犹豫地选择了华为。　　华为第一个派到阿联酋去的是王家定，他刚到那里的时候，还不知道客户在哪里。只知道客户Etisalat是拥有世界级先进网络的运营商，并与西方跨国公司拥有多年的合作基础，而他们对华为的了解却很少。　　活下去和走出去的倔强(6)　　对于自己的技术，华为人也信心不足。当时，华为的3G技术尚未完全成熟，而且与客户的关系基础薄弱，虽然几个项目负责人顶着巨大的压力在阿联酋开了实验局，在最短的时间内完成了实验局的建设。但是由于技术还没完全成熟，而且没有商用的案例，问题接二连三地出现了，随后进行与客户的交流效果评估，不幸的事情发生了，客户给了最低的分数零分。付出的成本已经收不回，以后的机会只有继续争取。　　但是，在这时他们也没有放弃跟客户之间的交流，努力使客户相信自己全力以赴的决心。尽管技术上暂时失利，但客户对他们开始慢慢认可。　　在最后的时刻，他们找到了反败为胜的关键：2003年10月有两个展览，日内瓦展和海湾Gitex信息展，考虑到市场对运营商业务的重要性，他们决定帮助客户参加展览会进行宣传。他们知道，这个时候和客户加强联系不但可以促进和客户之间的关系，而且还会加快项目的决策进度。日内瓦展览开展之前，几个华为的销售员为帮助客户搭建展台调试设备，宁愿暂时牺牲自己的展台，展会开得空前成功，客户对华为的做法非常满意，一个展会下来，华为人与客户之间的关系基本牢固，Etisalat对华为的服务意识感到非常满意。　　华为成了值得Etisalat相信甚至依赖的一个品牌。后来在投标中取胜就成了水到渠成的事情。　　我们在采访中遇到一个刚刚从拉美市场回国的市场部员工，他说：“很多时候我们的困难不是如何推销我们的产品，而是我们根本见不到客户。而每个国家盛大的通信展在业内都是极受关注的，华为的展台和很多国际巨头连在一起，而且通常规模比它们更大、布置更细致，展出的也是我们最先进的技术和产品。很多人原本不了解华为，通过这些展览，他首先会在视觉上有一种震撼效应，然后他会关注华为的产品和技术。这其实不仅是一个宣传的过程，也是一个品牌再塑的过程。”在采访中，记者向广告展览部的肖惠玲提出参看部分海外展览图片，我们拿到一张华为在中东举办会展时的图片，我们从图片中可以清晰感受到华为人洋溢的自豪感，那是真正由内而外散发出来的。　　新东方丝绸之路　　按照华为人的思路，想让客户了解华为，必须先了解中国。2000年华为在香港开展了一个名为“东方丝绸之路”的品牌计划，即把全球各地的电信专家、运营商的决策层请到中国，领着他们到香港、北京、深圳、上海等地去参观，“我们想让他们亲身体验，华为和国际品牌相比毫不逊色。”傅军向《IT时代周刊》解释。首先客户从香港飞到北京看中国首都的形象，然后再飞到上海看中国最大的城市，再从上海到深圳看华为公司。办法虽然不简便，但是诚心还是极大地震撼了客户。一个来自联合酋长国的客户对华为的员工说：“来中国之前我一直以为美国是全球第一，我们国家是第二。现在我知道了，美国是第一，中国是第二，我们是第三。”2001年，华为终于将俄罗斯邮电部部长请到深圳。部长对华为赞不绝口，至此历经6年，华为终于在俄罗斯树立了品牌。　　2004年开始，华为在欧洲又开始了一个名为“东方快车”的品牌计划，强调“要让客户看，要进行实验，为客户提供解决方案”，效果更进了一步。傅军透露，2004年下半年，华为打算与一家全球著名的咨询公司合作，对自身品牌进行一次全面评估和规划，计划打造一个国际主流电信制造商品牌。　　细节的华为　　一切的宣传只是手段，国际厂商最终仍需考核的是华为的“内功”。李杰回忆说：“英国BT对华为的认证做了2年，我们是去年才进入他们的短名单的。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户的交付是predictable(可预测的)和repeatable(可重复的)。”　　华为对国际客户的服务是十分细心的，在华为总部有一处客户服务中心，在会议厅，酒吧的一侧，有铺满厚地毯的小开间，访客很少知道其用途，打听之下，才知是专为阿拉伯客户特设的伊斯兰祈祷室，华为人的周到可见一斑。　　那次阿尔及利亚的5.8级大地震，谁想起来都心有余悸，除了中国建筑公司建造的楼房之外，其余的都倒塌了。余震达400多次，危险时时发生，西门子等公司为安全起见很早就撤离了阿尔及利亚，但是华为人留了下来，他们利用宝贵的时间躲在帐篷里写标书，并第一个赶到客户那里。一个月后西门子回来参加竞争投标。截然不同的态度使得阿尔及利亚电信人的心偏向并最终选择了华为这个中国公司。　　战争结束后的伊拉克满目疮痍，交通和通讯基本已经瘫痪。历经战争逃亡的亲友都失去了联系，他们对通讯的渴望使得一个手机号码价格飙升到500美元。在炮火停歇的短短28天内，华为神速地完成了移动网络的建设。网络开通的那天，整个伊拉克都沉浸在劫后余生亲友互慰的氛围中。　　华为人在中国这个新兴市场中培养出来的生猛性格，以及在市场上摸索多年关系营销的经验使华为迅速打开了国际市场新局面，以至有人揶揄说华为就是这样把一般的产品打进了一流的市场。　　直面全球化困境(1)　　一直以来欧美市场对华为而言仍是一块未开垦的处女地，自2001年起，华为的全球化面临着两大艰难课题：一是如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场；二是如何在管理机制上真正实现全球化。　　图谋欧罗巴　　2001年以前，华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现。而华为销售人员在国际市场也大多以“土狼”的角色出现。　　在自家的地盘上，华为要做的是画地为牢，以守为攻，把这个已有的收益市场封闭起来，让敌人针插不进，水泼不进。守的策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙 ；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会 ；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。　　在对手的地盘，华为摇身一变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。　　但面对欧美市场，“土狼”策略面临失效的威胁：欧美市场长期被国际通信巨头垄断，“土狼”策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。而华为自有“破局之计”：积极寻求与国际通信巨头市场合作，方式包括成立合资公司和共同研发等。　　2003年3月，经过9个月的艰苦谈判，华为和美国3COM公司达成协议成立合资公司。成立伊始，华为3COM公司即肩负双重职能：从市场目标上看，通过两家公司的合力，合资公司有望在中国和日本市场最大程度地抢占企业网络产品市场份额 ；从市场开拓上看，合资公司能够在国际市场上为3COM全球接近5万家渠道商提供有价格竞争力的OEM产品。　　合资对于3COM来说，也是势在必行的，“对3COM公司来讲，其实更看好华为的技术优势，以及对中国市场更深入地了解。”业内人士分析认为，这是3COM愿意用1.6亿美元外加技术产品专利授权和中国区的所有资产与华为成立合资公司的根本原因。而华为将网络部分资产放在与3COM的合资公司中，其目的是为了通过与3COM这样的国际性公司合作，获得与国际电信巨头合资、合作的经验，以进入梦寐以求的欧美主流高端市场。　　2003年底，华为3COM合资公司一系列的新型路由器陆续登场，华为和3COM拿出各自积蓄已久的技术资本，拉开了齐心协力大干一场的架势。　　即使在中低端数据通信产品的海外市场拓展上，华为也在寻求除3COM以外的更多战略合作伙伴，“我们在日本市场上的战略合作伙伴是NEC和三菱公司，我们在欧洲正在谈更多的合作伙伴。”在接受《IT时代周刊》采访时，华为3COM公司总裁郑树生的言外之意显然是——华为3COM可以给海外非常多的品牌做OEM，3COM公司只是其中之一。　　诞生于2004年2月12日的西门子华为TD-SCDMA企业，总投资金额为1亿美元，华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为全球化助力。　　有咨询公司专家认为：“树立品牌是一种牵涉到形象和观念的概念性行为。一个国际知名品牌必须有一个强大的国际销售网络和巧妙的市场定位及定价。”　　而在树立全球化品牌的途径方面，麦肯锡公司的研究是两种方法：一种方法是循序渐进型的，即通过独立经销商在海外打折销售中国产品。另一种方法是短时间内可以见效的，中国企业通过并购获得一个国际品牌使用权，然后再把生产线搬到中国来以降低成本。　　任正非的看法是，华为的全球化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。由此可以看出，华为也在借船出海。　　截至目前，华为已经与3COM、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM能多家公司开展多方面的研发和市场合作。与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了TD-SCDMA合资企业。　　为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为强调与全球同行在技术、制造和市场开发领域的合作，先后与德州仪器、IBM、摩托罗拉、朗讯、英特尔、SUN等知名公司展开合作。　　华为自己独立研发的特定用途集成电路跻身全球的前列，出品的通讯产品都基于自己研发的独立产权产品，所以它的产品思路不易受人掣肘，能够从发端到终端、从单个芯片到通讯网络，全面呼应顾客的需求。　　除了采取合作方式来保持技术的先进性外，华为还干脆将研究所搬到了国外。美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。　　以印度为例，印度拥有世界上最先进的软件开发技术，华为印度研究所的所在地班加罗尔市，可以说是世界有名的硅谷，众多著名IT企业都把实验室设立在此地。在这里，华为员工能接触到在国内无法真正接触的先进技术。同时，中方员工通过与印度员工的合作，也更能促进双方的技术交流。印度人擅长软件开发和项目管理，而中国员工则擅长系统设计和体系结构。所以，华为的许多项目，都是由华为中方的软件开发人员和印度软件开发人员共同承担。一般来说，华为员工外派到印度的时间为半年或一年。回国后，这些技术人员往往能成为华为技术公司软件开发和管理的骨干。这对于华为而言，是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。　　直面全球化困境(2)　　借助与诸多跨国公司合作的助力，一系列的对外合资项目，以及全球各地纷纷落成的研发基地，华为的全球化战略能否顺利如愿以偿呢？　　2003年被炒得沸沸扬扬的“思科案”给出了明确的答案。成功进军美国市场对华为的影响可谓深刻，这在某种程度上意味着华为突破了欧美主流运营商的防线，与北电、朗讯等一流设备商同台竞技。如此大胆的华为难免会“遭人眼红”。　　虽然华为与思科的知识产权案最终以和解拉上了帷幕。但华为作为矛盾体再次登场的危机并没有随之消隐。“以知识产权作为武器是竞争对手对华为的一种反击方式。”徐直军直言，“在公司全球化进程中，这种可能性随时都会遇到。”　　管理与国际接轨　　一位从华为出走的人对华为的评价是：华为不是缺战略，而是决策了错误的战略。重视战略为什么却在战略上频频失误？原因很简单，是管理出了问题，是对人的管理出了问题。华为的危机也正在于此。　　事实上早在1995年12月内部职工的一个会议上，任正非就表达了对华为管理方面存在问题的忧虑。　　此时，由中国人民大学协助起草的“华为公司基本法”已经进入初稿阶段。　　1996年的任正非开始把目光指向国际公司管理体系，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。　　1997年年底，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。　　1998年，中国首部公司管理基本法，被业界视为中国企业在实践中探索职业化管理，同时亦作为未来秩序被中国企业清晰、系统地表述出来的“华为公司基本法”定稿出世。同年，华为成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一。　　就在“华为公司基本法”临近诞生之时，任正非开始斥巨资引进ISC(集成供应链)等供应链和产品开发的相应软件。并聘请德国国家应用研究院(FHG)的质量管理顾问，普华永道(PWC)的财务顾问和KPMG的严格审计，从而建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系，内部管理架构也开始有较大的调整。　　2000年，由 IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。　　IPD（集成产品开发）是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。这是IBM历时5年总结出来的一套管理模式。华为希望穿上IBM的鞋，迅速走上全球化管理的轨道。　　任正非在IPD动员大会上这样说：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”　　华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6。　　产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治本之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品的盈利能力。　　ISC（集成供应链）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”　　据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。　　华为目前正在进行的一个重要工作，就是进行结构性重组，按地区横向划分为8个分区，分别设立地区总裁和横向的管理系统，一切按国际标准来运作。　　自身的基本功练好之后，华为人积累的经验教训逐渐上升为一种质变。自2001年到目前的第三个阶段，华为在发达国家市场上开始取得突破。根据美国《商业周刊》报道：“全球经济不景气使得客户预算跟着缩减，也让华为的产品更有吸引力，特别是华为强调产品和其他品牌的兼容度高，可以直接替换。”　　进行中的华为全球化　　华为海外即将上市，公司的全方位战略转型，以及全球巨头市场份额的下滑和裁员对策，都预示了华为全球化步伐愈加逼近目标。　　华为的一位内部人士这样评价华为 ：华为现在处在一个非常关键的时期，跨过去了，就成为世界级企业，过不去的话就……　　据调查，中国每天都有大量的企业诞生，每天都有大量的企业灭亡。每十个企业中只会存活下来一个，总起来说民营企业的平均寿命只有2.9年。任正非深深知道其中的暗穴，在华为内部也多次以生存危机来警醒员工。　　虽然去年华为海外市场的业绩不错，增长率达90%，占到了总业务量的30%，而且预计今年国际业务的分量会占据总量的40%。但是，急剧膨胀的国际业务使得华为人明显感觉到管理流程跟不上业务发展的速度。　　华为人现在迫切需要做的是：建立一个全球化的研发、营销和服务体系。　　中国制造的产品在国际上一向以价格低廉而著称，据了解，华为的价格比其他国际竞争对手的价格低30%到50%。在被称为电信行业冬天的前两年，华为就是靠着这个优势打开了运营商精打细算的钱夹子。　　但是随着中国本土公司向海外拓展，海外人员所占比例逐渐上浮，人员成本也在提高。以前的优势越发消退。目前华为大约有3000多名海外员工，大约每人的补贴是每天40美元到200美元不等，主要根据员工所在地区的环境条件而定。比如在欧洲的员工每人每天是40美元，而在中东伊拉克的员工则是每人每天200美元。虽然海外人员的工资还不能同其他跨国公司的当地员工相比，但是这个逐渐扩大的团队已经使任正非感觉到了财务的压力。中国素来以人员工资低而占领国际制造业的市场，但是随着全球化的推进，这种优势在逐渐消失。　　华为公司自创业以来，就一直在奉扬“土狼”精神，但是随着公司规模的扩大，内部的激励机制逐渐变化，以前高额的股票红利开始减少，奖金也随之降低。这在一定程度上影响了员工的工作激情。华为开始从一个创业型的公司向传统的大型企业转型。华为公司以前的“土狼”精神开始委靡，曾经在几年前有部分员工因为公司没有足够的成长空间而辞职。　　但是随着业务规模的逐渐庞大，公司的转型是不可逆转的趋势。　　于是，公司开始在研发和品牌推广上改善原有的模式。　　2001年，华为研发系统开始实施CMM管理，2003年1月经过8个月验证之后，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。　　曾经有位知名的企业家说过：“国门之内无名牌”。　　对于当前正处于全球化进军中的中国企业而言，能否成功地实施品牌战略，成功打造一个国际知名品牌，既是企业全球化能否取得成功的重要一环，也是一个企业全球化是否成功的标志。　　华为是一个发展中国家的品牌，在发达国家占据要地的高科技行业里，华为的名字还比较陌生。几年的拼抢，从国际市场上传来的却是华为公司品牌效应严重匮乏的回应。　　但是事情正在发生微妙的改变，2004年的华为正在图谋上市，《IT时代周刊》在采访中得知，华为正在紧锣密鼓地进行较大规模的结构调整，除华为技术外，华为移动、华为软件、华为投资、华为控股、华为培训学校、华为服务等公司已经或将要成立。剥离之后的“华为技术”将来会在海外上市。届时，华为的全球化品牌知名度将随之迅速提升。　　据了解，以上系列公司之一的华为控股已在去年3月成立，作为华为技术有限公司的母公司，其最新股东构成是：任正非，出资额3500万元，出资比例0.97%；深圳市华为投资控股有限公司工会委员会，出资额358102.9807万元，出资比例99.03%。华为技术、华为移动、华为软件、华为投资、华为培训学校、华为服务和芯片公司等，将同属华为控股旗下。其中华为移动公司业务主要为各类移动终端产品，包括小灵通手机、CDMA固定平台（CDMA商用机）、3G手机等。　　华为某不愿透露姓名的高层人员向《IT时代周刊》透露，自2003年至今，华为从国际巨头“虎口”中夺去了许多大单。目前，包括北电、阿尔卡特对华为的扩张“非常头疼”。华为不久后的海外上市将使华为的扩张势头表现得更为迅猛。也难怪，与华为飞速攀升的市场业绩形成巨大的反差的是，在还可以的市场大环境下，它们在全球的业绩近段不升反降。　　一位行业人士认为，跨国巨头最头疼的不是目前市场的部分流失，而是未来二、三年华为所可能带来的更具冲击和颠覆力的威胁。　　透视紧锣密鼓的一系列重头戏，华为的全球化野心越来越清晰，越来越逼近现实。　　联想全球化之坎　　联想遭遇“圣战”　　知我者谓我心忧，不知者谓我何求！　　——题记　　联想收购了IBM的PC业务，应当是中国企业国际化道路上的一个里程碑事件。任何联想收购IBM个人电脑的价值判断，都已经失去意义。一切都要等待今明两年的实践来检验。中国企业的国际化之路充满坎坷。现在我们更关心的是，联想跨文化经营中的诸多风险与可能的预防性措施。这毕竟是中国公司向着国际化的一次勇敢进军！　　一场不期而至的“圣战”　　美国专家把这场交易定格为IBM的成功退出战略，在苛刻的限制条件下通过短期的品牌授权，从而获得丰富的现金流、债务偿还、还有股权，还额外获得了在中国市场大展拳脚的机会。该笔交易则被联想公司渲染成惊天动地的大事件。就在联想沉浸在实现中国梦的激动之中时，一场“以保护客户利益”为名的“圣战”已经不期而至。　　这场“圣战”，由个人电脑巨头戴尔与惠普发起。在“保护客户利益”这个“高尚”的旗帜下，惠普、戴尔、苹果、东芝等决心趁联想立足未稳，大肆抢夺原IBM的客户和经销商，而业内将此形象地称为“IBM客户追逐计划”。 台湾惠普更在1月初召开年度经销商大会上，提出的口号特别煽情：“要把IBM变不见，联想连想都不必想”，吸引了大部分原IBM经销商。在最初的预测中，估计美国IBM约有10%的客户或许会流失，可是并购消息公布仅一个月，这个比例渐渐升到了20%～30%。海外巨头的围剿攻势已全面展开，而且是如此迅速、杀气腾腾。“圣战”不只是在美欧本土，还被推演到了中国。继惠普中国去年底推出仅为6999元的笔记本电脑后，电脑霸主戴尔也于2005年1月推出价格更低的笔记本电脑，美国苹果电脑也于同期推出售价约3800港元的廉价电脑。惯常以价格取胜的联想，在自己的家门口首先遭遇价格狙击战。　　更为严酷的战役是心理战。一贯不做广告的戴尔，这回也压抑不住喷薄而出的冲动，接连利用美国一线传媒的软文，组织起一波波浩大的进攻。戴尔高举美国制造的旗帜，以美国制造对客户个性化的尊重、高品质服务与低价格的承诺，占据着美国一流传媒的显赫位置，先声夺人。在PC已经沦落为日用品、IBM的高品质承诺已经成了自娱自乐的奢靡时，戴尔的美国制造，有可能对变了旗帜的IBM客户产生极强的心理冲击。美国消费者对中国制造的态度，恐怕还停留在服装鞋帽与廉价纺织品上。切入让美国人骄傲的计算机市场，势必会引来美国消费者心理上的抵触。　　从联想收购IBM后的措施来看，我们对联想实现突破之后的驾驭能力深感担忧。　　误读了的“圣战”：在大众市场上保全IBM PC的贵族血统！　　据IBM去年底在一份向美国证监会提交的最新财务报告中显示，该公司售予中国联想集团的PC业务近几年亏损累计高达近10亿美元。账面净资产为负6.8亿美元的个人电脑业务，能够卖上17.5亿美元，找到了联想这样的买家，可谓全身而退。9000多雇员有了很好的安排，还可以使IT服务市场的地盘更加牢固并不断扩大。为了留住客户不让他们投向惠普和戴尔的怀抱，IBM要求联想保留一切原来的做法——IBM一向以高成本的品质卓越和优异服务著称。不管联想高层对品牌文化和高成本的看法如何，他们在12到18个月中全盘接受了IBM的要求。而且新董事长杨元庆信誓旦旦：“我们将坚持IBM高价值高端产品的原则。对此，我们毫不妥协。”很难说这是深思熟虑后的反应。　　“圣战”被严重误读！在誓师大会上，柳传志已经发出了寸土必争的号令。联想究竟怎么展开IBM PC品牌的拯救运动？联想知道品牌经营吗？ “联想是品牌吗？海尔是品牌吗？不是。它们还只是商标名称而非品牌。” 奥美全球CEO夏兰泽在接受记者采访时，直言不讳地讲。我们熟悉渠道与价格，却时常忽视了品牌的本质：创造让客户激动的产品！这种企业思维，不是高堂庙宇，每年让消费者顶礼膜拜一次；也不是大事件的运作，给消费者喊两句口号了事；而是一个公司需贯彻始终的、几十年如一日的呼吸和饮食！是企业对客户的责任和意识！奥美总裁讲的，正是这个道理，直白却也包含着真理。　　联想一上来就将自己置于极为被动的位置：在大众市场上不惜一切代价保护IBM高贵的皇族血统！这是一个误区！一切从客户出发，是这场“圣战”的戏眼。既然在美国PC市场上，客户弃IBM而选戴尔、惠普，联想能凭什么去恪守PC的高贵血统呢？！　　敬畏和崇拜统摄联想团队心理(1)　　20年前，柳传志第一次列席IBM的经销商会议，虽然坐在后排，一种莫名的激动充盈在胸。20年后，联想就要执掌IBM个人电脑业务了。那种对巨人的敬畏依然存在。柳传志难以压抑自己的激动：“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验，是我们从收购IBM PC事业部中获得的最宝贵的资产之一。” IBM的谈判团队，很会利用联想的崇拜心理。他们以客户的名义，成功地把联想集团总部挪到了纽约，成功地把现有管理团队原样移植到新联想公司来。一切都按着IBM先前的规格，维持其本来过多的人员及其本来就偏高的薪水。　　在这次收购事件中，年富力强的杨元庆被成功赎退，从CEO做到了董事长，应该是联想集团发展史上的一个标志性事件。联想终于打破了“家文化”的小圈子，选择了一名具有国际影响力的CEO，并且还要按着美国的商业规则经营管理公司。美国规则最为重要的一条是，CEO是公司运作的灵魂人物，是一把手，CFO是公司的二号人物，而董事长更多是一个名誉职位，是一个会议召集人的角色。一脸凝重和执着的杨元庆，一直没能用业绩证明自己的市场战略能力，反而是多项失败验证了他是个天生的超级业务员。如果联想文化不是特别强调对公司的忠诚，杨元庆也不会走到这么高的职位。在大多数中国公司，绩效从来就不是保留权位的重要因素。　　联想团队，这回虽然是征服者，却深陷在一种敬畏甚或崇拜的情结之中。而被收购的IBM团队，却有一种优越感。这种优越感还可能保留在他们的工作习惯中，他们会成为真正的上等公民，享受着皇族的高薪，却可以不承担皇族的责任和义务。这种心理因素，使得本来就没有以绩效论成败的联想，在新公司的运作中有可能更加找不到北。　　IBM PC在美国市场的衰落，是个不争的事实。先前在IBM强大的品牌势能条件下，那个PC的管理团队没有成功地阻挡住这个没落的趋势。现在换了新东家，对管理团队只有敬畏却不知怎么去约束，管理团队凭什么去做贡献？我们熟悉美国商业圈的职业经理人团队的职业操守，同样也清楚管理团队以玩转股东为挣钱本事的现实。远近的例子都比较传神。　　近一点的例子是TCL收购阿尔卡特。在收购阿尔卡特后，TCL手机员工的不满情绪开始膨胀，由于融合进度缓慢，合资公司的销售情况不见增长，TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损，而且TCL移动的员工开始普遍降薪。“现在普通员工只能拿降薪后工资的9成，而原阿尔卡特手机部门员工的工资一分不少，比我们高出不止几个档次。”震动还不止如此。比柳传志小14岁的李东生，义无反顾地以绩效为旗把TCL通讯的领军人物万明坚从CEO的位置上拿下。　　远一点的例子是索尼在1989年收购美国哥伦比亚电影公司。当时，一种超经济的背景始终笼罩着并购。美国公众的反日情绪在其经营管理中一直起着很强的制约作用，引发了若干莫须有的诉讼，而索尼一味花钱了事，甚至一味迁就不称职的美国管理团队，由此形成巨亏。　　1995年出井伸之出任索尼CEO后，索尼美国业务负责人形成的“共谋关系”，很快令出井伸之做出了结论：“问题是我们从来没有跟外国人打过交道，当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理，盛田自己就是一个生动的例子。”在复杂微妙的环境下，出井勇敢而快速出击，他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。他没忘了给他的改组定性：“必须把索尼美国作为美国公众公司来管理。”盛田当年使用“全球本地化”概念，只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”，则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国公司，使其避免既享用美国管理层的高薪，又不按照美国公众公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法，取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。　　TCL与索尼的经历，当给联想以很强的启示。在对IBM的管理经验保持一定的谦卑和尊重之外，一定要保留一份清醒，千万不能重蹈盛田昭夫的覆辙：让美国团队既领着美国的高薪水，又享受着日本的终身雇用制！如果联想把无惩罚性纠错的管理模式挪到美国去，则无疑是自找死路。新联想无法规避这样的问题：如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员？如果维持高工资，IBM PC的亏损局面没法扭转，如果实事求是地降薪，又面临着人员大规模出走的被动局面！　　运作市场盈利的中国雇员拿着低薪，运作亏损的美国雇员却拿着高薪。在同一个公司中，不能一以贯之的执行统一规则，管理体制受到了严峻地挑战！　　想象成分过多的平台　　同IBM管理团队被高估一样，IBM PC的研发平台也被加进了过多的想象成分。柳传志表示，联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了。这个判断有点过于一厢情愿。尤其是当下正处于IT业的转折点。随着电子产品大规模生产时代的行将结束和下一代互联网端到端联系的开始，先前那种大规模集成的研究已经不再是一统天下了。三星在短短十年时间内超越电子巨头索尼，不是靠公司的传统和研究的规模与秩序，而是靠着模拟到数字的跃迁，靠三星不拘一格贴近全球消费者的研发策略，抓住了最能触动消费者内心的感受。2004年手机销量甚至超越了美国的手机巨头摩托罗拉。　　敬畏和崇拜统摄联想团队心理(2)　　IBM的PC平台，无疑是一个比联想PC优良的平台，可是按着时下最流行的商业理论，那些曾经成功的平台，或许是必须打破的平台。新技术浪潮不再需要技术权威。现在一个19岁的后生研发的软件，有可能180度的改变消费者的观念和行为。在这样背景下，那些善于捕捉新生活迹象的创新者，才是技术王国的无冕之王。　　这样的例子很多。陆西文是一位才华横溢、躁动而有点傲慢的计算机专家。这位26岁的华裔青年拥有一家“小不点”公司，却有着征服一切的远大抱负。他研制出一款精致小巧的网络设备来阻挡网络入侵者，价格比思科、朗讯等大公司的同类产品便宜80%。对于这些技术大腕，陆西文从来没把它们放在眼里。他坚信，凭他的天才头脑一定能让2004财年销售额达220亿美元的思科之类的公司土崩瓦解。他声称打败它们只是时间问题。“我比那些家伙聪明，”他坚持道，“我会拦腰将他们砍倒在地。”　　陆西文的狂言包含着真理。一如微软和思科，对新思想、新技术有着极强的商业敏锐和资本手段去迅速商用化，没有技术权威，却能靠技术奠定市场地位。他们能把公司办成一个开放式的平台，把所有的散兵游勇、那些学生、那些十几岁的孩子、那些无所顾忌的愤青，都能通过资本市场组建成一个造梦的平台，许多跃动的思维、鲜活的思想都会接踵而至。大联想可以全身心做一个谦卑的倾听者和发现者，积极主动地去捕捉新生代嫩芽破土的声音，以便在一个广大的平台上培植、强化、繁殖王者的基因。　　问题的关键是公司能否成为一个开放的平台。一个开放的平台，意味着公司在组织、人才、研发策略、文化、思维模式、业务模式、经营心态上，都保持着全面开放，意味着要向一切巨大的可能性展开胸怀，要向一切鼓舞人心的技术开放，向一切握有新技术的人才开放，向一切能够催发鼓舞人心的技术业务模式开放，向陆西文等有新鲜想法的后生开放，把发展的基准定标于国际一流公司。　　认识清楚是一件事，真正采取行动是另一件事。习惯的力量不是那么容易对付的。巨大的身躯，强大的惯性，彻底颠覆了事物的运行法则。　　价值观　　价值观的磨合，是新联想最深刻的难题。柳传志在联想成立20周年的庆典上，专门阐述了大联想新的价值观：“联想控股的愿景，即以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”这个最新价值观，显示了中国商人传统的持续性精神动力源泉，却跟现代公司的愿景大相径庭。一个现代公司的愿景，最根本的要有以创造客户价值为转移的价值层级，这个价值层级的排序是：客户、投资者、员工以及社会责任。美国的员工与客户可能最不情愿的是为远在天边的中国富强贡献力量。他们感觉到自己被冷落了，这种感觉很要命，直接决定了他们最后的选择。　　价值观是一个动态的东西，当你的公司前进了，客户层面不一样了，也就规定了诸多新的延伸性。张瑞敏对此有很深的体会，他在联想成立20周年庆典上直抒胸怀：“对企业而言，找准企业价值观，说，并不困难。但做起来非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是最难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我，再找到新的价值观，这是最难最难的，所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了。因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。”海尔从当初冰箱供不应求时勇砸冰箱，到后来拓展到无微不至的服务上门，以及后来海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。这些体现了海尔随着市场的拓展，客户层面的变化，而不断向前推进自己的价值观的过程。　　一种盲目的东西在涌动。或许联想高层以为，需要IBM的文化来拯救联想。柳传志习惯于把深刻的道理用形象的比喻表达出来。他的“龟兔在沼泽地里赛跑”的说法，曾经很形象地传递出联想的竞争秘籍。近日，他这样形容联想并购IBM PC后的国际化竞赛：“到了国际的赛场，是乌龟骑在兔子上，由兔子带着我们去跑。”很难想象兔子驮着乌龟还怎样能与其他兔子竞赛！说不准，没跑几步就把乌龟扔到阴沟里去了！　　其实，从来就没有什么救世主。在IBM文化面前，联想要能够站直了别趴下。一个不争的事实是，IBM没有竞争过自己的同胞戴尔和惠普，而联想则一直在中国本土上把戴尔和惠普压在自己的脚下。为什么？是联想的美誉度还是联想的高品质在起作用？都不是。是联想的低价格和轻服务！正是因为联想只是把PC作为一件出门就要降价的快速折旧的电子品定位，尽量少的投入服务与渠道，与众多分销商分而治之，才有了联想30亿美元的销售收入，却能保持1亿多美元的盈利。而美国的IBM则是相反，正是端着皇族高品质高服务的架子，成本降不下来，90亿美元的销售收入，却要尝试亏损的苦果。　　中国公司的头号问题，是没有把客户放在最重要的位置，没有经由这个组织的外生变量，催生公司的责任流程和责任型组织。我们的许多公司还停留在造物主的立场上，没有做一个谦卑的倾听者的准备。其实，“只要你想”与“因需而变”有着相同的价值取向，关键是读懂全球客户知性和感情全方位的需求！全球客户在想什么？他们有什么担心？有什么提升的要求？计算机是概括了人类智慧的结晶体，同时也是人类智慧的发扬器或扩大器。商人只有在客户是谁、客户需要什么这样简单的追问中，获得新生，形成创造。　　敬畏和崇拜统摄联想团队心理(3)　　美国商业文化的突出特色，就是把客户利益放在第一位，一切围绕着客户知性和感性，展开公司的优先次序和组织次序。创造出令人激动的产品和服务，曾经是联想最原生的商业精神，也正是美国商业文化的核心部分。联想文化真正需要的也就是回归这种原生的商业精神。此为文化整合的关键。　　知我者谓我心忧，不知者谓我何求！联想如何走确实值得每一个关注中国公司命运的人思量。柳传志在联想成立20周年庆典上的结束语，正可以作为本文的结尾：“现在大门已经打开，脚已经迈进去了，但是能不能立足、站稳，还未成定局。全世界的目光在注视着你们，你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气！”　　联想亟需勇敢闯关！(1)　　这里只有一个条件，仅仅有一个条件：只要敢做敢为！谁敢做敢为，谁就最最正确！　　——题记　　一样的生意两种做法　　2005年6月8日，是令中国媒体大为侧目的一天。是日，明基CEO李昆耀特意从台湾辗转飞赴北京，宣布了一个“天上掉馅饼”的消息：西门子倒贴8亿欧元把手机业务卖给明基，包括西门子所有1000项手机专利、几十项核心专利、手机品牌、研发团队、销售渠道和制造基地。根据双方最终宣布的协议，当年10月1日西门子手机部门将在净值无负债的条件下，将资产完全转移至明基。这家百年老字号不仅要将手机业务白白赠予明基,还要自掏腰包填补高达5亿欧元的债务窟窿，甚至再搭进3亿欧元的嫁妆。所有这一切不可思议的赠送，只有一个先决条件，那就是明基要继续维系西门子曾经对7000名雇员的工薪福利承诺。李昆耀怕记者忘记半年前曾经在中国引起巨大轰动的联想收购IBM PC，特别强调：“我们这次比较像联想当初买下IBM PC部门的一个设计，由BenQ百分之百收购西门子的手机部门”。　　是的，2004年12月8日，也是在北京，联想收购IBM PC被运作成一个惊天动地的大事件。当时人们被一种激情所裹挟，忽略了问题的实质：IBM把待淘汰的9000多名PC雇员，包装成光鲜的金蛋，一下子卖了17.5亿美元的好价钱。就在新联想集团完成IBM PC收购于5月1日正式成立时，IBM匆忙宣布全球“再裁员”13000人，主要是跟IBM选定的主流技术方向不相干的业务。而裁减这13000号人所需要的资金可不是一个小数目。根据惠普新近准备利用总计2.36亿美元的重组支出，裁员大约3000人的计划看，IBM再冷酷无情，其“再裁员13000人”，至少也需要有8～10亿美元垫底。这样算下来，IBM把待裁减的9000名雇员“卖”了超过25亿美元的高价。　　一样的生意两种做法，IBM把待淘汰的9000名雇员“卖”了25亿美元，而西门子却为了7000名雇员的福利倒贴8亿欧元折合10.4亿美元！强烈的反差会彰显出许多东西。这里，我们不去关心美国资本要从雇员身上榨取最后一滴血的严酷，而德国企业主却对雇员的福利怀有根深蒂固的公民义务。我们也不去关心，已经全盘国际化了的明基管理团队，究竟凭借什么法宝能让商界豪门西门子白送价值连城的手机业务还有丰厚的嫁妆。我们甚至也不关心，全球最著名的大公司IBM高超的推销技艺，几次三番找明基推广不果，守株待兔苦等联想三年，最后一举成功。在这里我们只是关心，究竟是什么东西让联想对IBM那么迷狂？　　高贵的幻影　　一种高贵的幻影一直在联想徘徊。20多年过去了，柳传志不能忘怀第一次参加IBM PC代销商会议端坐在最后一排时，内心的紧张和兴奋。20年后，2004年底，当柳传志在收购IBM全球PC业务的文件上签字时，他“感受到全中国乃至世界目光的注视，同样让我感到紧张和兴奋。这是联想两代人梦想的实现”!　　当初，IBM谈判团队正是抓住了联想“以买求变”和对IBM品牌与团队的膜拜心理。　　迫切幻想成为贵族的联想，显然一下子将自己置于极为被动的位置：在大众市场上不惜一切代价保护IBM高贵的皇族血统！在PC已经沦落为日用品，IBM PC的高品质承诺已经成了自娱自乐的奢靡时，不少客户弃IBM而选择戴尔和惠普，联想凭什么去恪守PC的高贵血统呢？　　严峻的时局图　　在联想正期待着高贵血统时，在“保护客户利益”的鲜明旗帜下，戴尔、惠普、苹果和东芝正大肆抢夺原IBM的客户和经销商。惠普公司4月11日宣布，在近日与美国数个机要部门签订了产品合同，其中包括美国空军部、国防部与能源部。　　新近曝光的戴尔“邮件门”事件引发了中国媒体的愤怒。这组邮件是戴尔美国中大西洋地区战术项目军队系统(销售)经理致其所公关的目标客户的电子邮件。戴尔公司的销售人员称，“要知道，联想公司是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购IBM的个人电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购，大家必须明白一点，现在客户们每买IBM的一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府。” 其实这只是戴尔2005攻略的一个小小插曲。　　2005年戴尔制定了非常有针对性的攻略。看到联想宣称要“坚持IBM高价值高端产品的原则”，戴尔则继续高举平民路线的旗帜。坚持所有的PC都是日用品，2005年开始接连降低几款PC的价格。戴尔不仅高举美国制造的大旗，以美国制造对客户个性化需求的尊重、高品质服务与低价格的承诺等游说客户，而且还占据着美国一流传媒的显赫位置，制造出联想最不愿意看到的市场气氛。这一切对被迫换了东家的IBM客户产生了极强的心理冲击。　　今年以来戴尔在美国一流媒体的位置迅速攀升。中国是美国的假想敌，收购了IBM处理品的中国联想，一下子就成了具体的靶子。正规的和非正式的渠道，到处散布着戴尔——美国人骄傲的气息。在《财富》杂志2005年度全球最受赞赏的公司排名中，戴尔从去年的第六跃升为今年的第三，仅次于GE和沃尔玛。值得注意的是《财富》最受赞赏公司的排名，不是经由学者、退休公司官僚等知名人士给打分，而是由在一线工作的卓有成就的行业主管和经理给打分，其中不乏戴尔竞争对手的高管。其中传递出来的信息是：尽管戴尔公司糟糕的售后服务一直是美国人的一个话题，但是因为联想收购IBM PC，却极大地提升了戴尔公司在美国公众心目中的形象。　　联想亟需勇敢闯关！(2)　　而且，消费类电子产业正面临新的变局。世界一流消费类电子厂商，都在为“消费电器大规模生产时代的终结”做准备，他们纷纷调整资产结构，避重就轻，瞄准了数字家庭的新战场。惠普捷足先登，集中推出集成影像产品200多种以全力抢占客厅市场。IBM更是壮士断腕，甩掉PC将资源集中投放到服务器、IT服务、娱乐电子产品、蓝色基因工程等，还不排除与索尼、苹果等结成联盟占据娱乐电脑的高端。最大的竞争对手戴尔也不再专注PC，戴尔正在向惠普备受赞扬的成像和打印业务开战。2005年在美国市场上销售了500万台打印机，占到20%的市场份额。戴尔打印机有一项功能非常诱人，那就是当客户的油墨不足时，机器会发出自动提醒，只要点击一下，就可以订购一只高利润的墨盒。　　在这样严峻的时局图面前，联想却把全部的想象放在了IBM PC的高贵血统上，不能不让人捏一把汗。　　膜拜无出路　　敬畏和崇拜，将对正在进行的文化整合产生致命的冲击。如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员？如果维持高薪，IBM PC业务的亏损局面没法扭转；如果实事求是地降薪，又面临着人员大规模出走的被动局面！另一个矛盾：身处赢利市场的中国雇员拿着低薪，运作亏损的美国雇员却拿着高薪——在同一个公司中竟然不能实行统一的绩效考核办法。过去在IBM的品牌强势之下，先前的团队都无法成功地阻挡住PC平民化的趋势；换了新东家，减少了激励与约束，现在的管理团队凭什么去完成此前没有完成的使命？　　很有可能今天发生在TCL收购阿尔卡特的故事在联想重演。TCL收购阿尔卡特以后，7个月亏损6.6亿元港币。阿尔卡特手机业务严重的亏损，并没有阻挡原阿尔卡特雇员继续享受他们的高薪，那是当初并购答允的条件。可是那些为TCL移动创造利润的雇员，却要受着歧视性的待遇，只能拿比原来还有所降低的工资。由此导致队伍的涣散。阿尔卡特的技术人员没法子产生归属感，而TCL的老雇员又迅速滋生着离异感，两相重叠强化，活生生把本来一个强悍的TCL移动队伍给拖垮了。最后李东生不得不痛下决心：高层大换血，撤掉一心只想大赌的万明坚；壮士断腕，花巨资买回阿尔卡特在合资公司的股份，把那些摆着好看、不实用而拿着高薪的阿尔卡特雇员退回给老东家。李东生能够在新公司成立几个月后就果断采取措施，壮士断腕，纠正先前的过失，不失英雄本色。　　中美雇员收入差异的冲突，已经在联想激烈上演。据报道，最后的妥协是，联想雇员待在中国享受中国薪金，待在美国享受美国薪金。还没有正式出师，联想就迫于中国内地雇员的不平情绪，大大膨胀了人工成本。难怪在6月9日的香港财报发布会上，新联想董事会主席杨元庆坦陈“未来最大的挑战将是降低成本以及节省费用”。居高不下的成本只是表象，发生成本的体制与文化才是关键。TCL完全靠中国人为主进行跨文化整合已经败走麦城。联想经过与IBM团队三天激烈的辩论，最后大胆聘用IBM高管来管理公司，可谓一种突破。但是由此又会带来另外的问题。1989年索尼并购美国哥伦比亚后，完全放手给美国人管理，结果5年导致31亿美元的亏损，很值得联想警醒。　　公司价值迷思　　人们对自己不具备的东西往往会形成幻影。IBM的贵族文化无法拯救联想。反过来。联想在中国市场上经常表述的无伤大雅的高贵理想，比如“产业报国”，也不应该带到美国去。　　价值观是一个动态的东西，当你的公司前进了，客户层面全球化了，也就需要制定一个真正体现全球化的公司愿景和精神。中国公司的头号问题是没有把客户放在最重要的位置，没有做一个谦卑的倾听者的准备。其实，联想的“只要你想”与IBM的“因需而变”有着相同的价值取向，关键是读懂全球客户知性和感情全方位的需求！美国的商业文化的实质就是把客户利益放在第一位，一切围绕着客户知性和感性，展开公司的优先次序和组织次序。　　勇敢闯三关　　联想没有当年索尼的家底，可以活过由奢华的美国管理团队造成的31亿美元的巨亏；联想也没有索尼那样充裕的时间，可以有10年的准备调整期。消费类电子产品大规模生产时代行将结束的宿命，更像一道催命的紧箍咒。明基与西门子的联姻、TCL的壮士断腕以及索尼经营哥伦比亚的10年反复，这一系列事件都提示联想至少要勇闯三关。　　第一关 ：突破 “高贵的迷幻”。毫不妥协地维持IBM的高贵血统，决不是联想的出路。联想需要以全球化客户为起点，重新确定“我是一切的根源”的公司价值。杨元庆对成本的担心，如果不是单纯投资者的考量，而是以客户利益为出发的深思，就可立于不败之地了。新联想应该经由客户这个组织的外生变量，催生公司的责任流程和责任型组织。联想需要回归原生的商业精神，创造出令人激动的产品和服务。　　第二关 ：放弃对奢华管理团队的膜拜。那个惨败给戴尔和惠普的IBM PC团队，必须接受市场规则的考验。明明是大众市场，却要硬撑一个高端的奢华团队，这是IBM PC累计亏损10多亿美元的症结。虽然一般而论联想文化没有IBM文化先进，但是联想文化在扣紧客户、扣紧市场这一点上，却无疑比IBM更优越。联想需要的是信心，必须建立惩罚性的业绩考核机制，为客户的利益剔除一切官僚习惯和思维定式。万不能“姑息养奸”。　　联想亟需勇敢闯关！(3)　　第三关：对前IBM雇员的福利彻底负责。当李东生看到TCL没法履行对阿尔卡特前雇员的承诺、没法履行那个漏洞百出的并购协定时，便即重启谈判。不惜花巨资把那些奢华的雇员交回老东家。西门子花巨资把对前雇员的义务交托给明基打理，并不是商界奇闻，而是一家受人尊敬的企业应该履行的对雇员的公民义务。2005年IBM还是名列《财富》备受赞赏的公司第九名，应该有对雇员福利负责的肩膀。联想要有点李东生壮士断腕的果断，为IBM前雇员的利益跟IBM重启谈判。一个为自己员工福利彻底负责的公司，必将极大的调动雇员的创造积极性，更会引起世人的尊重。　　若干迹象表明，联想的领导人越来越认识到那个占了营业额12%的PC团队人工成本的严峻。在6月9日香港媒体见面会上，杨元庆的判断较之年初明显有很大改观。他说：“IBM的业务模式是高投入高回报，这对PC产业来说不适合，PC产业是效率节省型的产业。”新任CEO沃德也说，IBM雇员的工薪也不会是固定不变的。　　认识到了是一回事，是不是果断行动是另外一回事。商机只会给予觊觎并夺取他的人。这里只有一个条件，仅仅有一个条件：只要敢做敢为！　　奥美CEO凭什么说联想不是品牌(1)　　品牌经营的实质是创造出激动人心的产品和服务。这是一个公司需贯彻始终的企业思维，是几十年如一日的呼吸和饮食！　　——题记　　批评通常都有合理的成份　　奥美广告公司(Ogilvy & Mather)总裁兼CEO夏兰泽(Shelly Lazarus)接受《商业周刊》记者采访时说：“联想是品牌吗？海尔是品牌吗？不是，它们还只是商标名称而非品牌 ；它们还没有把握真正意义上的品牌，还不懂全方面贯彻始终如一的主张，以便在知性和感情两方面与人们建立关系 ；在公司组织结构上的挑战是将营销置于公司的核心地位，CEO们或许明白他们的品牌的含义，但是要把CEO们的看法向属下们贯彻却很难。”　　奥美CEO的这番话，跟奥美与中国本土公司的业务有关系，有点吃不到葡萄说葡萄酸的味道。迄今为止，奥美在中国市场的客户还都是以前在欧美市场的老客户为主，譬如IBM、摩托罗拉、宝马、壳牌、中美史克、柯达、肯德基快餐等，而中国本土客户如御苁蓉、奥妮、江中集团、长虹等多无疾而终。当然，外行看门道，这番话也有合理的成分。