没有一个集中的信息来源：对你来说，目前没有哪个单独的、国家性的信息中心可以提供绝大多数的背景调查。这听上去可能会让你吃惊。例如，犯罪记录是在各个州或县自己保管，而有许多州或县在保管这些信息时并非通过计算机管理的方式。数据可能有缺陷：另一个问题是可靠性。即使是最全面的调查，其结果常常有瑕疵或不完整，不准确率超出雇主们的想象。当马里兰大学的研究员在研究屡犯率时，为了挖掘更多的信息，他们聘请一流的调研机构收集弗吉尼亚县的120名囚犯的记录，而调研机构竟然发现其中64名囚犯没有任何犯罪记录！需要再测试：在评估候选人时，是否要对其进行背景调查的一个决定因素是调查的次数。学历证明核实一次即可；然而，药检或犯罪记录调查总需要重新做。法律规定：造成背景调查的复杂性加剧的一个助推器是联邦法的规定以及州与州之间都各不相同的州法。因此，当你想咨询某类调查之前，你都先得询问你的律师。技术跟不上：虽然技术的进步使得背景调查更加便捷，但要想获得可靠的数据，其困难程度大大超乎大多数的人的想象。从表面上看，通过互联网背景调查变得轻松许多，让人们忽略了数据本身的质量和完整性。许多记录还无法通过计算机搜索，只能通过纸单据进行查阅。而且许多数据库虽然建立起来了，但是不常更新。做还是不做？这是个问题！正像你所看到的那样，要进行背景调查可不是件简单的事。但是，这并不意味着背景调查的方式不好，如果运用恰当的话，它可以成为很有用的工具。是否要进行背景调查主要取决于企业的性质和招聘的职位。联邦法和州法规定，某些工作必须要进行背景调查，你别无选择。但，对于大多数职位来说，是否要进行调查，雇主说了算。你需要仔细斟酌如下问题：这个职位的曝光度高吗，例如一位将来要处于公众的视线之下的企业高层管理人员或什么人？这个职位会和孩子们或公众打交道吗？你是否对这个候选人抱有怀疑的态度？这样的问题还会有很多，关键是，背景调查对企业或招聘职位来说是否是必须或合适的，在这方面没有什么固定的规则或通用的标准。除了法律规定要进行的调查，其他的调查你说了算。同样，你不要以为人才派遣公司会做背景调查。大多数的人才派遣公司并不会例行这种调查。如果必须要做，人才派遣公司很可能会让你同专业做调查的公司直接联系。虽然人才派遣公司擅长于人事方面的工作，但他们对这种类型的调查并不在行。由于调查本身的复杂性，你需要一家确实专业做调查的企业来操作。单是组织安排和法律上的问题不足以决定你是否做背景调查。企业做调查后如果获取的是错误的信息，这将对企业产生不利影响（除了花费的时间和成本之外）；但是如果企业没能经过充分地调查而失去理想的候选人，也可能会惹上麻烦。无论如何，做与不做由你决定。究竟底线在哪？由于背景调查很麻烦，你需要行家来帮你完成。在仔细考虑过所有的因素之后，如果你决定对候选人进行一次背景调查，那么应该雇请第三方的调查机构进行调查。这不仅仅是因为这种彻底的调查对于非专业人士来说是很艰难的，还因为法律条款常常不为普通人所了解和理解，你也需要调查机构帮你度过法律的雷区。例如，法律明确规定了你在进行背景调查时，哪些信息你在做聘用决策时可以用，哪些你不能。因此，最好的方法就是聘请一家专于此业务的公司。关键一点是你应该做到心知肚明。如果要正规地操作，背景调查比多数人想象得要复杂许多；而只是为了“面面俱到”进行粗浅的调查是不可能得到准确有用的信息的。这就是为什么你在做背景调查时必须设定目标，并根据企业的特定职位的需要来进行。报出令人心动的offers当你下定决心，圈定出最后的人选，你也许认为这下你和其他决策制定者可以松一口气，坐下来休息了。不过，还没完。你还需要正式地做offer。要记住，如果你未能仔细地处理好这一聘用环节，有可能会发生下述情况：你会丢了你的候选人；或者，即使新员工上岗了，你也可能让你们之间的关系在一开始就不顺畅。你要把下面的内容记在脑子里。别错失良机如果你决定好招谁了，尽快准备一份offer，在如今劳动力紧俏的环境中尤其应当如此。记住，就算你晚了一两天，候选人都有可能改变主意。如果你的企业在这方面的程序较长——例如，所有招聘都需要过总裁的最后一关——想想看有什么办法简化这个流程。亮出你的offer到了这一环节，就再也没什么好遮遮掩掩的，你要给你中意的人选打电话，告诉他有关薪水、福利和其他待遇的详情。如果你尚未将这些细节明确下来，说明你还没有准备好offer。大多数的企业是先通过电话口头通知offer，然后跟着发出正式的信件。先通过电话通知比干等着要强，好让面试结束后和offer之间的时间段不要太过漫长，以便及时挽留住你的候选人。在招聘流程开始前（见第4章），你应该先确定职位的工资幅度。一旦你需要同候选人讨论薪酬时，你可以依此作为参考，以确保最终的结果在预算范围之内。（在第10、11章中，我会讨论有关薪酬和福利的详细内容以及如何建立有效的薪酬结构）千万不要不兑现你曾在招聘或聘用流程中任何环节中的承诺。（“你误解了。我不是说，‘我们会给你一辆车，’我是问你是否‘有’辆车。”）这种做法必然会把员工吓跑，也会将你自己置于法律纠纷之中。除此之外，制定一份offer信件的标准模板并同你的律师沟通确认，这样你可以根据实际需要稍作修改即可使用。同时，你也可以利用这次沟通机会向候选人宣传企业的福利待遇。如果双方在offer的钱数方面意见不同时，你可以通过强调企业的其他优势，比如企业能够提供有利于工作的办公环境扶持个人的发展以及接触各种不同工作的机会，吸引候选人达成共识。发给未来员工的offer见CD光盘。约定期限给候选人一段合理的考虑时间，考虑是否接受你的offer。多长时间算“合理”，这取决于招聘职位的类型。对于一个初级职位来说，这段时间一般是几天，但如果是紧俏的中高级职位，或涉及不同工作地点的职位，一周的考虑时间也不算太多。保持联络在候选人考虑offer的这段时间内，你或者招聘经理要时常与他保持联系；如果当初是通过多人或小组面试的，请面试小组的成员与候选人保持联系。联系的目的是向候选人传达企业对他热情欢迎的态度，加深双方之间的情谊，吸引他加入你的企业。如何进行薪水谈判收到候选人对offer的回复后，你应立即为下一步的谈判做准备。现如今，求职者可以通过互联网和书籍了解到有关薪酬谈判的大量信息，因此他们将会有备而来。为了达成双方的共识，你也应该精心准备。决定你的最大尺度这一步与其他类型的谈判没什么不同。如果候选人所提的方案比你报出的offer要高，你可以选择抬高一定的数额，而后等待候选人的反应或还价。如果顺利的话，双方能在你起初设定的工资幅度内达成一致意见。如果候选人一步不退，是否你要重新调整你的工资幅度取决于以下两点：其一，你对候选人的渴求程度；其二，企业的制度和政策的规定。在你加强火力攻势之前，问问自己以下几个问题：如果候选人说不，是否还有其他条件一样不错的候选人作为替代？如果答案是肯定的，能做多大程度的让步，主动权在企业。是否这个职位要招到合适的人很困难，或现有的劳动力市场很难满足企业的聘用条件？如果答案是肯定的，主动权在候选人。如果你再抬高薪酬，是否会大大超过企业内部其他同等职位或招聘职位所在部门的薪金水平？正如我在第10章中所提到的，如果企业内部的薪酬水平没有控制在一个合理的范围之内，有失公允，将极大地削弱团队合作精神并影响企业的公平原则。如果为了吸引一位确实出众的候选人，你决定以高于企业的薪级水平赢得他的心意，你有可能在冒险，因为现任的员工一旦得知同等职位的新员工的收入比他们还高的话，他们的士气将大受影响。而这个秘密常常会不胫而走。创造性的思维如果你不能在薪水方面满足候选人的要求，考虑能否通过提高其他方面的待遇来解决。如果你能在其他方面作出让步，候选人一般愿意在基本薪酬方面作出妥协。弹性工作时间是候选人感兴趣的一项选择，对企业来说也几乎没什么损失。提供额外的休假和远程办公的机会来替代薪金也常常为候选人所接受。也可以考虑一份签约奖金（见阅读栏内容）或承诺工作某个时间段之后提供业绩奖金，也是不错的办法。（第10章中再详细讨论。）签约奖金签约奖金是企业为了吸引候选人，为候选人提供的额外的一笔钱。以前这是专属于职业运动员的做法，但是，根据美世咨询(MercerHumanResourceConsulting)的《2005－2006美国薪酬计划调研》显示，签约奖金已经成为奖励员工的流行做法，有55%的受访者采用这种做法。一般签约奖金都有多少金额呢？根据所招聘的职位、所寻找的人才市场和技能的不同相差很大。根据CareerJournalcom的推测，中层经理和专业人士的签约奖金一般是其基本薪水的5%～10%。签约奖金意如其名：是你在员工上岗之际给他的一笔钱，独立于他的薪水。是给员工的补贴吗？不错，它的确装进了员工的荷包。还是对雇主有益？在如此紧俏的劳动力市场，雇主既想吸引合适的人才，又不想破坏企业的薪酬结构，签约奖金有助于解决这种问题。但是，如果你采用这种方法，应该明确一定的条件，即员工需要为企业服务满一段特定的时间较为稳妥。例如，新聘用的经理的签约奖金为10000美元，条件是他或她需要至少为公司服务1年。懂得适可而止有些HR专家认为，如果候选人不感兴趣，你也别逼得太紧。不妨从侧面了解一下，为什么他会犹豫不决。你要试着找到问题的根源，并作出合理的让步。但是，也不要在谈判中过于急于求成，从而影响对大局的判断，忽略到底什么才是企业的需要。有时候，实在不行你就放弃吧。如果你几番鼓动一个不情愿的候选人但最终计划落空，最好的方法就是果断割爱，重新再找一个。因为候选人比你更了解他自己，事出一定有因，因此不要逼得太紧。适时结束，让候选人感受到你的诚恳，从而带着尊严从容地离开。澄清录用信内容如果你中意的候选人最终接受了你的offer，恭喜你！你又为企业壮大了队伍，企业又向目标迈进了一步。但是在你打开香槟庆祝之前，还有一些细节请你留意。现在，一些企业会要求员工签署一式两联的录用信作为员工接受offer的确认。员工签字认可表明同意offer的基本条款。如果你发出录用信的前提是要通过推荐信调查或体检以及/或药检和酒精检测或背景调查，那么，确保候选人理解和接受这些条件。继续保持联系即使候选人已接受你的offer，并且双方已敲定入职日期，你还要继续和新员工保持联系。依照惯例，从候选人接受offer到新员工入职之间间隔2到3周。大多数换工作的人一般会提前2周向原雇主提出辞职申请。而对于那些想在新工作开始前休几天假的人来说，3周的间隔是很常见的。员工会利用这段过渡时间寄一些资料手册和就业表格，以及，方便的话，安排一两次的饭局。你要悄悄地暗中帮助新员工，将他对雇主的忠诚逐渐从旧的雇主转移到你的企业上来，并且拒绝一些在前期面试后所收到的其他offer。劳动合同：你该做的或不该做的?曾几何时，劳动合同在美国越来越普遍。它对于雇主和新员工来说都是一种保护。劳动合同是雇主和员工之间达成的协议。在合同中雇主承诺给予员工薪水和其他福利；作为交换，员工完成特定的工作。这些合同通常（并非总是）是为企业主管或高层管理人员准备的。在高度竞争的行业以及涉及知识产权的领域，劳动合同能够帮助雇主，以合同的方式限制所有级别的员工不得为企业的竞争对手工作以及泄露企业的商业秘密。但是，你也要注意，你应该谨慎对待合同的措辞，不要影响劳动关系。一份劳动合同不必是一份长达20页的法律文件。它可以只用一页纸，明确岗位的名称、工作职责与义务、工作条件，以及最重要的、如果劳动关系无法继续下去，离职金的安排。（见CD光盘中的就业协议模板。）CD光盘中的表单候选人评分表推荐信调查信雇用前情况声明犯罪记录调查同意书未来员工的（全面）背景调查授权书用于招聘目的的调查性消费者报告购买和披露授权声明用于招聘目的的普通消费者报告购买和披露授权声明《公平信用报告法》中规定的个人权利《公平信用报告法》中规定的个人权利与消费者报告或调查性消费者报告副本收讫确认书根据消费者报告或调查性消费者报告的信息采取不利行动的披露声明给未来员工的offer就业协议本章提要全面概述新员工上岗引导体察新员工需求为新员工指点迷津，顺利度过入职初期《警探哈里》（DirtyHarry）中一个经久不衰的主题就是，克林特·伊斯特伍德（ClintEastwood）所主演的洛杉矶的警察哈里·卡拉汉（HarryCallahan）在每一部电影中都有一个新搭档。总有些人警告哈里的搭档，如果他与哈里一同办案，就很有可能被杀害或受伤，而哈里每次在同新搭档见面之初，就清楚地告诉搭档要仔细看自己是怎么做的，摸清窍门。到了影片的中间，经历了一系列的事件之后，哈里和他的搭档之间的默契渐入佳境。虽然在现实工作中，绝没有警匪片中那样的危机四伏，但你的新员工和哈里的搭档在一个重要的方面非常类似：他们对自己如何做才能满足企业的期望还不甚明确，对将要发生的事诚惶诚恐，不知道该如何下手——并指望HR部门和其他人帮助他们渡过难关。刚入职的前几个星期或前几个月对于新员工来说特别关键，你要帮助他们充分了解岗位的职责，认识新的同事，认识企业。有计划地帮助他们不但充分认识自己的新工作，更要清晰地认识企业的经营哲学和核心价值。在帮助新员工如何适应企业环境的方面，从如何填写表格，学习办公自动化有关的技术，到如何停车以及了解安全制度，你可能早已轻车熟路。然而，本章的目的在于帮助你从全局的观念出发，建立一套严格的、能够持续进行的流程，真正帮助新员工早日上手。在本章中，你可以找到多种途径，帮助新员工透彻理解自己的岗位职责，提高自己的工作效率，并为自己成为企业的一员感到自豪。入职：超越传统新员工上岗引导概念一直以来，人们把帮助新员工尽快适应新环境的过程称作新员工上岗引导。一般来说，新员工上班的第一天，将从熟悉办公区域、基础设施或设备开始。随即，通过正式或非正式的新员工上岗引导活动了解公司的政策、制度以及其他具体事务。但是，今天的新员工上岗引导活动已不再是一个单个的事件，而是成为一个更大的流程中的一部分，这个流程常常被称作入职。一些人认为入职不过是新员工上岗引导的一种新鲜时髦的说法，但是，这对于企业来说，的确可以通过这次机会，帮助新员工顺利走上工作岗位，让他们乐于成为这个大家庭中的一员。这一过程也被HR专业人士唤作其他名称，如配置、同化、整合和过渡。或许你会花几个小时同HR人员讨论这些名词之间的细微区别，但他们都具有的共同特点不仅仅包含传统的新员工上岗引导的内容，更超越了新员工上岗引导的概念。有效的入职活动包括在新员工上岗初期帮助他们更好地理解企业文化、自己的岗位职责，以及如何将自己的工作同企业和部门的工作重心紧密结合起来。这些比新员工上岗引导的含义更广，同HR的战略地位是相互匹配的。入职活动的内容超越了传统的实用知识，更要通过新员工上岗的前几周的一系列活动引导帮助他们，提高他们应对当今快速变化的企业环境的能力，在这方面，入职活动产生了深远的影响。换句话说，正确地迈出第一步，其重要性超乎以往历任雇主的想象。根据你的企业的规模和业务的复杂程度，入职活动的周期可以从几个星期到几个月不等。入职活动包括：相关的培训、制定项目进度计划、导师计划以及见面会，新员工可以通过见面会向企业主管和部门领导提问。最重要的是，入职活动是一次契机。在这次活动中，几乎所有的新员工都心怀激动，对自己即将开始的新的职业生涯充满憧憬。而活动本身也趁着这股兴奋劲儿，拉近新员工和企业的距离，将二者的关系紧密地联系在一起。在你筹划入职活动的时候，请主管经理负责活动中与工作有关的具体事宜。但是，你仍然是总负责，你要向主管们提供建议和指导，特别是对于那些刚刚上任的新的管理者，并在经理和新员工中间扮演重要的角色，推动二者之间的关系更上一层楼。关于如何安排新员工的入职活动，你要事前建立相关的政策和制度，通过制度和政策极大地推动经理和新员工之间的互动和了解。而确保经理们理解并遵守这些原则是你工作中重要的一方面。同时，你还要在新员工刚入职的这段时间内，随叫随到，为他们解决实际问题或消除任何顾虑。三种徒劳无益的方式要评判入职活动是否成功，关键在于看其效果。没有人为你规定工作的程式。每一家企业和每一个新员工的情况都不一样。但是，有些做法是不足取的，想着要让新员工拔苗助长显然是徒劳无益。以下三种案例在实际工作中经常发生。耳濡目染如何操作：没有为新员工安排正式的新员工上岗引导活动或其他调整阶段。而是让新员工自己独立适应，通过观察他人、或在必要时自发提问，自行摸索工作的窍门。错误的根源：认为新员工很聪明，既然能够被企业录用，就应该能够自己解决问题、自己学会如何了解本职工作、了解企业和设施设备。不可行的原因：只靠新员工自己耳濡目染，没有体察新员工适应新环境的困难之处，没有考虑到新员工不知道新工作的要求的不安。然而，更严重的是，这种漠不关心的态度将会直接影响新员工未来的工作绩效。另一方面，造成新员工羞于提问，而最终后果是，他们一直得不到解决问题的正确答案或指导，最后酿成大祸。“照着Joe做就行”如何操作：“Joe”也可能是“Jill”、“Frank”、“Melanie”或其他任何企业内部早几年工作的人。这种方法是将新员工和你的“老员工”进行配对，但是又没具体告诉这些有经验的老员工如何带好新人。错误的根源：简单地认为只要新员工跟在老员工身后，几天后就能掌握基本的工作要领。这种方法既简单又廉价。不可行的原因：Joe和新员工之间没有丝毫共同之处，因此两人关系紧张，无法正常沟通。当不愉快的第一天过去时，你会让老员工认为企业肯定是别无选择，勉强招来这么一位新人，而新员工则困惑到底是什么驱使他选择这么一家企业。另一方面，Joe认为双方之间的沟通交流就是让新员工看着自己是怎么工作的，不考虑新员工实际的工作内容是什么。于是，新员工不单单学习了Joe的技能——更学习了Joe对企业的消极态度。如果不加以明确的指示，以及谨慎地选择新员工“处处紧跟”的学习对象，你会在不知不觉中破坏了你前面所有的努力。看录像如何操作：聘请一个创作高手，为你制作一套内容光鲜陆离的CD光盘、DVD或其他格式的文件，时长在12～15分钟，向新员工介绍有关企业所必备的知识。错误的根源：认为所有人都喜欢看录像，不是吗？并且，你不需要在任何面对面的沟通或培训上花费时间。不可行的原因：录像，不管是通过多么尖端的科技制作出来的，也不能解答所有疑问，而你也无法确保新员工真正能认真观看录像，不走神。况且录像本身也不是针对某个特定岗位制作的，无法对每个具体的工作提出完整、深入的介绍。只简单通过这么一种方式，你和其他关键职位的经理们几乎或不投入其他的精力，会让新员工感觉到你们对他们适应环境的帮助不过是在例行公事，就好像驾驶执照的年审一样。这会给新员工留下很不好的印象。正确的方式：多一点理解，慢慢来打新员工开门走进公司的第一天起，他们的脑袋里到底在想些什么，你要细心去体察，充分理解，这并非是临床心理学博士才能做的事。刚进公司的头几天和几个星期是很兴奋的——也充满压力。就像一个第一次上街的小孩，对于新员工来说，最大的压力就是接触陌生的人们、陌生的政策和陌生的制度。因此，从你第一天的欢迎会开始到整个入职活动结束，你所做的一切将会为新员工解除心中的顾虑。想象一下，如果是你刚进入一家新公司，在入职活动中你会想要什么，需要什么。可能会造成你顾虑或引起你兴趣的事包括新员工焦虑、工作任务、目标设定、企业的运营和文化以及基本政策和制度。这些都是需要你重点关注的方面——并需要促使主管经理重点关注的方面——不管你是以正式的方式或非正式的方式安排入职活动。当企业新入职的员工数量达到一定的规模——是由你决定这个数量究竟是多少——你可能需要将你的活动方式规范化，有组织地计划活动的各个步骤，以便将来不管是一位新员工或是一组新员工入职时，可以按照成形的计划依次进行。以下的内容能够帮助你尽可能地建立这样的一套计划。入职活动安排可以很复杂，比如组织一个长达六周的培训和新员工训练营，也可以很简单，根据事先计划，进行新员工和经理或HR人员之间一对一的面谈，或是两种方式兼而有之。不管你采用什么方式，你都应该有组织有计划地开展。你应该先制定一套计划，并清楚地界定各个环节参与人员的职责。你需要给入职活动的各个环节分配以不同的权重。换句话说，就是从组织安排和战略的角度，根据某个特定的事项或活动的重要性决定该事项或活动所需花费的时间。第一天：缓解焦虑即使新员工以前曾在面试阶段来过企业，但是，自打他们走入办公大楼或办公场所的那一刻起，他们第一天的工作经历将会给他们留下深刻的印象。作为入职活动的开始，你应该准备一个欢迎会，迎接这些第一天到企业的新人，让他们感觉像回家一样。建议你——如果新员工不是你的下属，那么他们的直属经理们——需要谨记以下内容：提醒前台或门卫（如果企业有的话）新员工即将到来，确保这位新员工受到热情的接待。安排某人（如果可能的话，你本人）亲自引导新员工到他的工位或办公室。亲自向团队中的所有人介绍新员工。给新员工一份企业的通讯录，包含所有人员的姓名、电话和职务信息。鼓励那些还没来得及正式介绍的老员工们向新员工介绍自己，以及他们随时乐意提供帮助。在这一天安排某个时间，你约见一下新员工，和他重续最后一次面试后的联系。让新员工知道你对于他的入职感到多么高兴，并且表示你将会在未来几天为他详细介绍企业和工作的内容。在第一天安排一顿午餐，同新员工和他的经理一同用餐。第一周：对公司和工作加深了解或许在招聘和面试阶段时，你已经向新员工介绍了大量有关企业的信息。即便如此，为了加深新员工对企业和工作的了解，并且树立新员工对企业的认同感，还是要充分利用新员工上岗的头几天，对新员工再次讲解这是最佳的时机。至少，让新员工了解如下情况：企业的基本产品或服务企业的规模和总体结构扼要介绍企业所处的行业——以及企业目前在行业中的位置（企业的主要竞争对手是谁？）企业的使命宣言（如果有的话）以及价值观部门目标以及战略目的企业文化传达公司政策如果你的企业已经有了制度说明书或手册，确保新员工在入职第一天拿到一本，并安排时间让他快速浏览一遍，确认他没有什么不理解的地方。（关于制度手册的详细内容，见本章稍后有关政策和制度的内容。）尤其是确保新员工理解目前工作环境的政策（即，企业是否允许摆放个人照片，使用数字音乐播放器等）。如果你的企业在这些方面有特殊规定，花时间和新员工解释清楚——例如，“我们可不想找一位在办公室声嘶力竭演唱瓦格纳（Wagner）歌剧的员工。”任何事都不要假定是理所应当的，特别是一些基本的做法，例如，员工把车停在哪里，以及他们是如何签到的。确保新员工在有问题和紧急情况下知道给谁打电话——以及怎么打。告诉新员工门禁的密码并讲解所有安全方面的手续。以下还有一些其他的事项，你最好尽快告诉新员工：卫生间、茶水间、午餐区和员工休息室消防通道、灭火器的位置和紧急集合区直属主管的办公室部门的办公设施（复印室、文件柜等）医疗设施、护士站、急救箱等保卫处停车场以及所有指定停车区如果企业对于员工的个人电话或Email有特别的安全保密制度或政策，你务必在新员工第一天工作时向他们传达这些规定。员工入职清单模板见CD光盘。开展实用的新员工上岗引导由于新员工是在不同的时段进入企业的，因此如何安排正式的新员工上岗引导有时会是个问题。一方面，要尽快召开新员工上岗引导活动。如果你的企业频繁招人，就会频繁地进新人，但是，在每一位新员工到来后的第一天或第二天就召开新员工上岗引导活动并不切合实际。合在一起开应该是最好的解决办法——每周或每月召开一次（时间间隔取决于你招聘的员工数量），之前你可以在第一天安排一个非正式的新员工上岗引导活动，主要是根据个人情况介绍与工作有关的管理规定和事务性方面。（见本章“第一天：缓解焦虑”部分的内容。）邀请高层管理人员出席正式的新员工上岗引导活动总是会邀请一位高层管理团队的某个关键人物——（可能的话）CEO或者总裁到场(并且，最好能致欢迎词)。有些企业的新员工上岗引导会是从播放企业掌门人的一段录像开始——条件是录像的制作精美，内容更新。但是，一般说来，能够邀请到高层管理人员出席，会让新员工感到更加被信赖并感受到重视。安排合适的场所召开团体入职会如果你要召开一个较大规模的新员工上岗引导会，既要放录像，又要安排发言，你就需要一个足够大的房间能装得下所有听众，并且让大家感觉舒适。平淡无奇而狭窄拥挤的会场只能削弱你宣讲的能力，并会向新员工传达错误的信息。一个加以布置、秩序井然的环境会给新员工传达这样的信息，企业是有秩序的、职业化的，并且关注她的员工。如果你在企业内部找不到适合的设施举办这样的迎新会，考虑到外面的酒店租一个会议室进行。让入职活动更亲切请记住，新员工上岗引导活动常常是新员工进入公司后第一次正式体验有组织的活动。只有抱定这样的想法，你才能尽可能做好安排，确保新员工在这一天的所见所闻与当时你在招聘过程中向他们传递的印象一致。简单地说，每一个细节上都折射出企业在商业领域中的形象。你可能会通过各种不同的方式传递企业的信息——口头表达；文字信息，例如工作手册；或通过视听资料。每一种方式都有不同的作用。以下简要介绍每一种方式在传递何种信息时效果最优。口头信息：这种方式适合传递简单、显而易见的信息——午餐间和卫生间的位置，如何使用门禁，哪些区域适合吃午餐等。视听展示：这种方式最适合于营造感性的效果，例如，在宣传企业使命和目标时。书面文件：这种方式适合于所有内容较为复杂或法律强制规定的文件，例如，企业的平等就业机会政策，性骚扰政策，有关歧视行为的政策等。这三种方式是否结合使用，主要取决于你举办新员工上岗引导活动的频率以及每次新员工上岗引导参与的新员工的人数。你也不需要做过头。除非同时入职的新员工非常多，否则企业录像就足矣。或者是一份PPT文件或类似的演示文件。但是，无论你采用什么方式，都要确保新员工以书面方式了解到企业的关键政策和福利。（建议：如果你的企业把福利管理服务外包出去了，服务商通常会提供相关的小册子、表格等。）最后一条：在新员工踏进企业的大门之前将所有准备工作做好。安排新员工上岗引导日程要制定新员工上岗引导活动的日程安排，目的有三个：新员工看到精心安排的日间（或几日）计划后，会明白所要进行的日程，便放松神经，焦虑情绪得到缓解；计划表也能帮助你遵照计划逐一实行；计划表让新员工感到你对新员工上岗引导活动非常重视，而非“应付”了事。通过一份安排得井井有条、充满商务气息的日程计划，可以让新员工感受到企业在商务运行时的风格做派。日程计划不必做得很精美别致。在一张纸上写清楚即可。均匀排开时间一直以来，使新员工们都颇为不满的是，企业一股脑儿狂轰滥炸给他们灌输了太多的信息，让他们无法消化。因此，试着把活动分开来进行。将第一周的新员工上岗引导活动分成几部分进行，或将部分的新员工上岗引导活动挪到第二周或第三周，让新员工有时间吸收消化他们的所见所闻。这种方法还有一个好处，就是接下来所传达的信息对于新员工来说更加有意义，因为通过前几天与其他员工的共事，新员工积累了非常重要的经验。关于使用Email以及办公场所禁止使用违禁药品的政策的模板见CD光盘。对工作任务了然于心，设定具体工作目标利用第一周工作的某个时间，主管需要和新员工就他们的岗位职责和目标设定做一个深层次的讨论。而此刻HR经理的职责就是要确保这个会谈如期进行，并确保新员工的主管经理为此次会谈充分准备并意识到会谈的重要性。会谈结束后，新员工应当对企业对自己的期望值、自己的工作任务以及工作重心有个清楚的认识。在会谈中，主管和新员工互相交换意见，明确新员工当前岗位目标，最重要的是，双方共同将新员工具体的最终工作目标明确下来。以下是对于双方会谈的几点建议：告诉新员工本部门的工作是如何开展的，包括工作应该达到的质量标准。确保每一位员工人手一份职务说明书的复印件。对员工的职务说明书的具体内容一一进行重申，确保员工对其工作的性质、工作的重要性有充分的理解，及明确如何做才能同企业当前的目标有机结合。明确新员工绩效评估的指标。双方共同设定新员工的短期和长期目标。让新员工参与对其当前目标的设定可以激发他们的斗志，使他们更加为实现目标努力工作。目标不但应该包括具体的工作任务和目的，也要包括培训和开发计划。在接下来的30到60天里，为最终目标和当前目标实现的期限设定时间表。一日新员工上岗引导活动的日程安排模板以下的日程安排可用作一日新员工上岗引导活动的参考。请注意，每一场活动都要明确进行的场所以及主持人的姓名。在此，我要强调：这个日常安排只是一个基本的模板。如同我在本章的“均匀排开时间”部分所谈到的，你可以将新员工上岗引导活动分成几个部分分开进行。上午9∶00人力资源部的帕特丽夏（PatriciaWelcome）主持的欢迎会。上午9∶15公司的董事长兼CEORayJoinus致欢迎词。124会议室。上午9∶45Joinus先生主持的茶歇。上午10∶00公司历程回顾。124会议室。人力资源部经理BillSmiley主持。上午10∶45公司的关键设施的参观介绍。PatriciaWelcome主持。上午11∶15介绍公司的福利状况以及填写表格。124会议室。人力资源部员工负责。中午12∶00午餐。下午1∶00分发公司手册以及讲解公司的关键规定和政策。124会议室。BillSmiley主持。下午2∶15主管经理带领新员工参观办公室。下午3∶00保卫处：员工ID照相以及停车证办理。下午3∶30主管经理带领熟悉工作区域。第二周以后入职活动的关键部分是早期介入跟踪。你或者新员工的直线经理应该根据事先计划不同的时间点同新员工进行会谈沟通：入职后的两周、或入职后的一个月、或两个月、或根据每一位新员工工作的复杂程度和变动情况，利用其间合适的间隔来进行。通过这些机会，你同新员工对工作的进展情况进行沟通。他们对企业和自己本职工作的理解有多少？有没有什么尚未解决的问题？询问他们培训计划对于他们的工作是否起到作用。培训有帮助吗？培训是否能适时地解决问题？是否值得开展培训？新员工希望能获得怎样的经验？通过这些跟踪了解，你也可以听到新员工迄今为止对于入职活动的评价。（见本章“信息反馈：你的入职活动安排有效吗？”部分的内容。）制定清单为了确保你对新员工入职后的头90天内所有的安排细节都没有遗漏，制定一张清单，列明所有新员工必须知道的事情——他们需要参观的所有场所，他们需要填写的所有表格，以及所有他们应该认识的人。如果可能的话，把表设计成可以按时间和重要性进行检索的格式。新员工及其主管经理有责任完成所有的项目，并提交该清单。确保公司目标层层分解当今企业唯一不变的就是变化，变化是一切游戏的代名词。尽管新员工在入职之初就完成了目标设定，随着企业的发展，为了保证他们的本职工作跟得上企业的发展战略以及部门发展重心的变化，他们当前的工作目标也应阶段性地进行调整，以满足这种变化的需要。如果企业的综合发展方向已发生了改变，而员工的工作重心仍停留在从前，没有与企业的发展步调保持一致，将会产生适得其反的效果。你、直线经理以及员工需要根据高层管理团队所明确的企业发展愿景，自上而下层层分解目标，保证岗位目标与企业愿景保持高度一致。层层分解目标：个人目标与企业战略保持一致在那些最成功的企业里，员工们在制定目标时可不是在搭建空中楼阁。HR的主管要确保直线经理充分理解企业的战略目标，并已充分做好准备，帮助他们的员工制定个人的当前目标，以帮助企业战略目标的最终实现。这种方法有时叫做目标层层分解，使得高层管理团队的高瞻远瞩的战略逐步层层细分，就好像从高处奔流而下的流水一般，分解成企业内部各个级别的更为具体的目标。以一家食品公司为例，高层管理人员可能提出了新的发展方向，例如“更加贴近本地家庭的需要。”这种愿景被“层层分解”到组织内部各个部门的各个员工（续）的目标上，就会展现出不同的含义。对于产品开发部，工作重心会转移到如何开发出更多家庭装、老少皆宜的产品种类。对于市场部，就意味着研究本地家庭饮食取向上来。这种方式使得员工在制定自己的目标时，紧紧围绕主管经理的目标展开，经过“层层分解”，成为主管经理目标的一个个组成部分，继而成为公司战略目标的一个个组成部分。简单地说，目标分解就是让全公司的员工都“团结起来”。目标分解的核心目的是为了创造更好的绩效。当员工知道是用什么评估指标评定自己的绩效，以及自己的工作目标具体是什么的时候，他们就会更努力地工作。而当员工受到鼓励去完成一个更高的目标时，员工就会越发感到自身工作的意义和重要性，从而激发员工的士气和工作效率。说到做到如果你在新员工上岗引导活动中强调过企业的价值观，以及企业所践行的最佳做法，那么就应该在新员工上岗引导活动结束后树立一些模范榜样，例如主管或导师的行为，以及通过内部沟通，例如员工内刊和企业的局域网，在接下来月复一月的工作中一一地这样做，以便让新员工真切地看到。要持续开展培训活动，通过培训将企业的价值观表达清楚，例如，尊重同事、高质量服务的承诺以及要做正确的事，而不是什么容易做什么，怎么方便怎么做，不要让这一承诺只停留在口头，要让它成为入职第一天所立的信誓，并且在日常的行为处事中充分体现出来。通过导师计划打下坚实基础为了帮助新员工顺利度过刚入职的头几个月，有种做法叫做导师计划，如今这项计划已越来越普遍。通过给新员工安排合适的导师——那些指导新员工上岗、具有丰富经验的老员工——从而使新员工获得颇有价值的、实际的经验和技能，这些经验和技能是他们在课堂上和车间里很难学到的。这种导师关系对于新员工入职活动非常关键，这种关系不仅在新员工刚刚进入企业时帮助他们度过前期的适应阶段，并会延续到日后的工作中。这种关系也大大推动了入职活动的其他环节的进行，帮助填补那些即使是最周密计划也难免有一疏的空隙。毕竟新员工在入职期间需要了解的知识太多，即使你采取多种方式帮助他们适应企业的文化，还是不可避免会有一些内容需要做深入的解释。而一个导师带一个新员工，双方可以探讨一些“非正式”的话题，这种做法是在一般的上下级关系或新员工同其直属主管之间所达不到的。这种一帮一的导师计划使得新员工能够迅速融入企业文化，成为企业大家庭中的一员，积极地为企业的发展做贡献。导师能告诉新员工入门的技巧，为他们指点迷津，将新员工介绍给其他办公区域的成员，并且充当咨询人，新员工的思想、主意和顾虑在这里都能找到回声。良好的师徒关系还能够孕育一种文化，向新员工展示一种开放式办公环境，在这种积极的氛围中，人们经常互通知识上的有无，产生思想上的共鸣，共同致力于创建一个成功的企业。但是，请你谨记，导师计划不是单行线。并非只有新员工收益，充当导师角色的人也同样受益匪浅。例如，在扮演导师角色的过程中，即使是一位长期以来一贯表现卓越的员工也能将自身的管理水平更上一层楼。而且，新员工常常能迸发出新鲜活跃的思维，反过来会影响那些资深的老员工。而在招聘和人才保留方面，导师计划同时也是很有价值的工具。在许多候选人的眼里，评判一家企业是否是自己理想的雇主，企业是否开展正规的导师计划是一个重要的砝码。企业开展导师计划，说明该企业专注于全体员工的专业化的发展，对于候选人来说极具诱惑。导师不同于主管。导师一般不会监督员工日常的工作表现。导师最重要的职能是在新员工刚刚进入企业大门的初期为新员工提供额外的支持，帮助新员工顺利度过适应期（而且，这种师徒关系常常能长久地保持下去）。有时候，你还会听到另外一个代替导师计划的术语，教练计划。在HR领域，这二者之间的意思虽不同，但有关联。一般说来，教练计划往往更侧重于情境方面的指导，可以是新员工和新员工之间，也可以是培训师和新员工之间。教练，可以是来源于企业内部，也可以是从企业外部聘请的，帮助新员工在某一特定的领域中取得进步。而导师计划一般意味着一种更长期的关系，经常发生在一名企业高级主管或经验丰富的经理与缺乏经验的员工之间，这些高级主管和经理对企业的整体构架、政策和文化有深刻的理解。导师计划通常是一种一对一的帮助关系。要想使导师计划实现更好的效果，关键在于导师的选择，要选择那些脾气适合这种指导工作的导师。导师不一定是企业的高级经理。但是，他们在性格上应该有耐心，乐于助人，喜欢倾听他人的想法，愿意与他人共享知识。关于如何在企业内部发现这些适合导师角色的最佳人选，以下几点建议供你参考：寻求推荐。请你的经理们从他们的员工中推荐出在性格上较适合当导师的人选。无论经理们推荐了哪些员工，确保这些员工在时间上可以满足导师的工作要求。寻找共性。寻找那些与新员工有共性的导师，同一个学校毕业的，爱好相同，曾在某个特定行业有过工作经历等，为新员工和导师营造和睦关系打下基础。选择好榜样。选择那些你希望新员工效仿的对象——灵活敏捷、富有创造力、充满激情。提供培训。如果你所选择的导师人选是第一次担当这个角色，这些员工需要了解你对他们的要求是什么，以及他们能达到的水平。要明确他们工作的分界线，既要以自身丰富的经验和对企业的深刻理解帮助新员工有效地解决问题，同时又不能事无巨细，随时“紧跟”在新员工身旁，让新员工没有伸展的空间，感到窒息。如果导师和新员工之间明显不合拍，要迅速而巧妙地尽快结束这种一带一的关系。在没有全面掌握情况以前，不要过早下结论，试着找找问题的根源。也许是导师发现了一些你在招聘过程中本应发现而没有发现的问题。抑或是新员工感觉导师不像导师，更像是个老板——下命令——而不是帮助他们解决问题的、体贴的咨询对象。好的导师知道，在很多情况下，倾听应多于说教。信息反馈：你的入职活动安排有效吗？关于入职活动的效果，你需要收集反馈意见，你可以采用调查或者会议的方式进行收集，以便改进工作质量，为更好地开展以后的入职活动做好准备。下面列举一些收集反馈意见的基本问题，你在新员工前期的新员工上岗引导活动结束后即可进行：在前期的新员工上岗引导活动中，哪些项目对你最有帮助？哪些项目对你毫无用处？在未来的活动中应包含哪些信息？新员工上岗引导活动与你的实际工作关联程度如何？当然，在你收到这些最初的反馈意见后，等一等再开始你的改进工作。我建议你在新员工入职几个月后再收集他们的评估意见。当新员工正式成为企业的一员并开始工作一段时间后，他们就会对如何帮助他们适应企业的做法方面有了更深刻的理解，哪些做法是有效的，哪些用处不大——并且可能对你的入职安排提出改进意见。下面几个问题，你可以在员工开始工作几个月后询问他们：当你刚刚开始工作，你最希望了解哪些事？在你开始工作的头一个月，这些事情和顾虑是否都一一解决了？你是否有充足的时间去调整自己适应企业？当你有疑问时，其他员工的解答是否对你有帮助？你拿到的印刷资料对你是否有用？这些介绍资料在什么方面还有待改进？最后一个关键的问题：通过入职头几天的情况熟悉，你所了解到的本职工作和企业是怎样的？政策和制度手册：你当然需要一套即使你的企业员工数量很少，你也要将企业的政策和制度通过文件方式记载下来，并加以妥善管理。你可以用印刷的方式，或在企业局域网上辟出一块区域，采用密码保护的方式记录有关企业的基本信息，无论现在你为这些花多大努力，都能为你未来的工作节省时间，减少痛苦。关于如何制定一套制度手册，参考以下建议：将公司的政策和某个具体的工作制度区别开来。你在制定员工手册时，将适用于全体员工的公司政策（正常工作时间、工资、休假等）与各个员工如何具体开展某项工作的制度明确地区分开来。要让政策和制度单独记录。也许你发现，你有必要出台一套专门的文件，包含适用全公司的政策和制度，以及各种手册——如果你需要加做这一步——针对各项具体工作的政策。简单明了。你不需要把员工手册制作成文学著作，但是，你起码要表述得清楚准确、言简意赅。使用平实的语言描述，避免使用过于正式、打官腔的措辞用语。你也可以考虑聘请一位专业的作家为你的最终草稿进行润色加工。切记文件的合法性。这里有些危言耸听的消息：所有你在企业政策或制度中记录的内容将自动变成法律上的文件，并可能为某些人所利用，控告你不正当解雇。在过去的十年里，发生过多起这样的案例，在法庭上，被解雇的员工或证明他们是根据企业公布的制度中的相关规定进行起诉的，或证明企业的确没有按照其相关规定执行，最终他们获得大量的索赔。一切要稳重行事，切不可冒险。在你公布手册前，请一位就业法律方面的专家审核一下。控制分发数量。所有收到手册的员工都必须在一份文件上签字，确认自己收到该手册，并且理解了手册的内容。将员工签字的文件归入员工个人文档中进行保管。一旦遇到一些涉及惩罚程序或法律案件，你会用得着。而企业的手册也不应该流传到企业外部——在这方面，手册内需要做明确的规定。有些企业会要求员工在离职前交回自己的手册。你也可以考虑这种做法，并把它写进公司的政策中，而当你的手册中包含大量运行制度的细节，包括商业秘密或机密信息或只有公司内部人员才了解的专有信息时，尤其应当如此。注重手册的外观你不需要将政策和制度手册制作成一个视觉上的盛宴，但是你起码要让手册的版面设计看上去很吸引人，而不会打消员工的积极性，并要能够让他们方便地阅读理解，而不是感觉使用困难。如果你的员工当中有人曾经从事过平面设计，让这名员工设计一个基本的模板。你并不需要一套很昂贵的图形设计包：你可以通过一个先进的文字处理软件，或是office软件中所带的图形设计软件来实现。以下是一些有关版面设计的建议，供你参考：要保持一致性。在手册的全篇使用相同的图案和字体。最常用的字体有Times、NewCenturySchoolbook和Bookman。你用的字体种类越少，手册看上去效果越好。用符号，而不用段落。清楚地列出重要的观点，就像我现在这样。避免使用小号字体。小号字体（所有小于字号10的字体）阅读起来很费劲。与其让眼睛疲劳，不如多增加几页纸。用图形吸引眼球。就算你雇不起一名艺术家，你还是可以在许多通用的软件包、网络上、光盘中找到大量廉价的免费的剪贴画。手册内容大多数的政策和制度是按照相同的格式编写的。不同企业的不同之处在于具体的内容有区别。在CD光盘中你可以找到一个员工手册的模板，以及一份员工手册和随意雇用身份确认书。在通用的政策和制度手册中包含下列目录：CEO的欢迎词EEO政策规定（包括性别和其他种类歧视的规定）公司历史和概述随意雇用（如果适用）企业使命和价值企业基本的规定，例如工作时间、职业道德、关于吸烟、着装规定、病假等绩效评估程序惩罚程序（你必须找一位律师帮助你审核这部分内容）卫生、安全和安保条例和制度，包括火灾逃生图福利、养老金和递延收益计划停车和交通信息，包括地图除英语之外的其他语言？如今的办公环境是多元化、多语言的，你可能需要将你的手册制作成多语种的，而不仅仅是英语。这种做法当然很好，对于你那些把英语当作第二语言的员工们，更是如此。但是，你需要注意的是：对于手册的翻译工作，你需要找一位职业翻译，而不是从员工中找个高中时期曾学过语言课的就行了。毕竟，手册是一种法律文件。稳重行事你的手册用处多多，但是，无论如何，你要确保手册不能做以下任何事：许下的承诺你无法兑现。公布的制度你无法执行或实施。所包含的内容会被人理解为歧视。只说“因正当理由终止”，而并未具体明确正当理由是什么。最后一条建议：一定要写上一条免责条款，强调手册旨在向员工提供综合的信息，任何人都不能把手册理解为有约束力的劳动合同。CD光盘中的表单入职清单Email政策无毒品办公场所政策员工手册目录员工手册和随意雇用身份确认书