人力资源全案 作者:(美)梅斯默一家企业成长的能力和能否持续受到客户的青睐在很大程度上取决于员工的素质。如今，这种关联性愈加紧密。从根本上说，员工是企业的智力资本，决定着企业保持竞争能力的成败。当今的企业比以往更加清楚地认识到这个事实，一名技术高超、积极进取的员工是企业成功的制胜法宝。然而，如何发现并留住优秀人才是项富有挑战性的工作。这是因为在任何一个劳动力市场上，对紧缺人才的争夺都非常激烈，而且人才一旦被录用，他们就会马上变成猎头手中的电话号码，随时可能离开你。招聘和管理一流员工的工作一点也不轻松。随着企业业务变得逐渐复杂，人力资源的职能也变得更加广泛，从站在战略的高度评估招聘需求到开设各种培训课程、解读联邦和州一级的法律法规、推行企业政策，到在保护企业利益的同时兼顾员工的福利等。人力资源管理工作的风险系数很高。一次重大的HR决策失误将给企业带来严重的法律问题和巨大的经济赔偿。我们常能看到经理人和企业主有着这样一些团队，他们能一贯赢得客户的满意并为企业创造盈利。他们充分理解企业最需要的是什么，懂得如何吸引最优秀的人才，愿意改善工作环境使员工自由地发挥他们所有的才能。简而言之，他们非常善于管理人力资源。而对于大多数人来说，一想到人力资源管理，他们就会变得紧张不安，尤其是那些快速成长中的企业管理者和企业主，他们发现HR的职责在转瞬之间变得复杂许多。特别是现在的中小型企业，他们非常需要一个资源，能够提供实用并且全面的信息、经验和工具，帮助他们将HR管理、HR政策与企业的整体目标紧密结合起来。因此，我决定编写这本阿呆系列《人力资源全案》。有些企业很幸运能够拥有自己的HR专家或一个HR部门。其中大多数HR专家通过多年的学习和就职经历提高了自己的专业能力。我写此书的目的并非自称我能让你在看完书后就立刻神奇般变成一个老练的HR专家；但我的确相信我能公正地告诉你一个HR人员可能遇到的诸多问题、一个优秀的HR解决这些难题的方法并提供足够的信息帮助你的企业——无论是在当前还是在未来都能更好地管理HR的职能。关于本书正如你从目录上看到的，人力资源是一个内容非常宽泛且不断发展变化的学科，单单一本书不可能告诉你需要知道的这个领域的所有知识。然而，请别担心。我不会灌输给你大量无法承受的信息。相反，书中的每章内容和CD光盘中每个工具都与大多数企业日常的经营事务有直接联系。你期望从本书中得到什么？对于初学者，你最好能够：评价贵企业目前的HR政策和运作情况，以做好准备，应对下一个十年的挑战。理解那些未来将影响工作场所的、与HR相关的问题（例如，不断变化的人口统计数据），并制定长期计划解决这些问题。根据企业现状，开发和实施一项人力资源计划以应对企业内部的需求。向每一个企业主和经理人解读关键的法律法规，以便更好地防范代价高昂的法律纠纷。建立战略性招聘的思维模式，确保招聘工作和决策符合企业的长期和短期的经营目标。考察当今最成功、最先进的企业在那些基本的HR职能方面的做法，如：招聘、福利、培训、绩效管理和人才保留计划。将经验付诸实践（例如：弹性工作时间和远程办公），对今天“对员工友好”的工作场所来说，要判断哪些方面的实践是适合贵企业的，并以成本有效的方式对这些实践进行管理，使企业的业务顺利进行。无论你的角色是什么，本书提供了关于如何成功地建立和实施HR管理做法的总的指导原则，以及实战工具——表单、模板、网站链接等，让你迅速上手。其实，阿呆系列《人力资源全案》不是用来看的，是拿来用的。如果贵企业目前员工不多，你可以靠自己解决所有的企业和HR的事务。换句话说，对于企业所有员工来说，你扮演的是招聘经理、培训师、导师、绩效评估者和激励者的角色。在这种情况下，本书所建议的指导原则不仅在你建立流程时适用，在实施阶段同样适用。相反，如果贵企业有很多员工——或者逐渐会有很多员工——你无法亲自处理每一件事，在这种情况下，本书的所有建议对你仍适用，除去我在全篇各个章节中提到的部分职能，你将充当的是一个组织的、部门的或者“基层”经理的顾问，不但帮他们管理直接向他们汇报的员工，而且帮他们发挥出员工的最大作用。在写阿呆系列《人力资源全案》时，我必须得对你——读者的情况做个假定。因为我不确定你的具体情况和需求，我写的书主要是面对我认为的两大类读者：企业主，发现企业在成长的同时，他们需要花更多的时间和精力用于管理一项或多项的HR职能，如：招聘、福利管理、绩效管理、培训和法律法规的遵守。中小企业中的员工，他们的HR管理知识有限，却受命承担一部分或所有的HR职能。尽管老练的HR专业人员会觉得许多内容已经很得心应手，但我的读者大多数属于新手，他们对这个领域还不太熟悉，或是迫切希望发现新的HR工具为企业赢取竞争优势。我倾注了大量笔墨在HR实战的可操作性和实用性方面，而这并非我的唯一目的。最主要的是，我把你当作一个商业人士——看过此书后，你不但能了解HR的具体知识，也懂得如何通过知识实现战略身份的转变，为企业的管理助一臂之力。本书包含19个章节和一张CD光盘，光盘中有与具体章节相对应的各种表单、模板和工具。每一章讲述与当今企业HR职能相关联的一个方面，每一章不仅仅包含了知识，更包含了关于如何将知识运用于实践的具体建议。当我想提醒你重视某条信息时，我会放上一个小图片，就是图标，在所需位置旁边的空白处。下面解释它们各代表什么意思：一见到这个图标，你就能学到又好又实用的方法。这个图标表示重要的概念。这个图标警告你如果不听从我的劝告就会陷入法律危机。这个图标表示CD光盘中能找到相应的参考文件。新手可略过的专业内容。指出HR管理的关键问题大多数企业的管理者持有相同的观点，即企业主应密切关注并尽最大努力满足员工的“个人需求”。然而，长期以来，大量围绕企业责任的争论此起彼伏，到底企业要承担多大的责任——相对于自身的经营和顾客的需求而言，企业需要花多大的精力（和金钱）来同时满足员工的需求和其最关心的问题。请你悉看详情。作为一个人力资源经理（或是负责HR管理的企业所有者或高层管理人员），你的工作重心是如何通过有效的政策、完善的福利制度充分调动企业的核心资产——员工的士气。而如何做才能帮助企业实现战略目标和员工基本需求的最佳平衡，这要靠你的努力了。拥有高效的人力资源管理能力将使你在同行竞争中脱颖而出。想要达到企业目标和员工需求的双重满足并非易事。多数的企业管理人员都认为这项工作比以往更加艰难，也显得比以往更加重要。简而言之，人力资源已变成企业的一项业务，而这项业务中最重要的资产就是员工。人力资源管理以前也叫“人事行政管理”或“人事管理”。无论叫什么名称，所包含的职能是一样的，这部分职能会涉及所有与人力资源相关的决策、活动和流程，其目的就是为了满足企业员工的基本需求，激励员工，发挥出他们的工作能力。HR管理中最常见的职能包括：人事服务：从战略的角度出发为你的企业寻找、招聘和雇用人才。工作场所的基本政策：向员工介绍企业的政策和制度，如:各项计划、安全、安保等。薪酬福利：建立有效的——并具吸引力的——工资和津贴制度。人才保留计划：不断对企业的工作环境和HR政策进行评价，为企业留住人才。员工培训和开发：使员工增长知识、积累经验，帮助企业成长并满足客户的日益变化的需求。法律法规：遵守层出不穷的联邦法、州法和当地法律法规的规定。人力资源管理管的全是与人有关的问题：挖掘和招聘人才，聘用人才，人才的培训和开发，薪酬管理，人才保留，创造安全、健康和高效的工作环境，员工沟通，最大限度地合理满足员工基本需求，实现员工需求和企业经营目标的完美平衡。本书涵盖了人力资源管理的各个方面。然而，我必须强调HR管理没有万能钥匙。所有企业——无论规模大小、营业地点在哪、企业宗旨是什么，只有找到最适合本企业的HR管理方法才是最好的。例如，如果你经营的企业规模较小，你可能就是自己的HR经理——你要亲历亲为，负责所有传统意义上的HR职能：你要招聘员工，你要制定薪酬和福利制度，你还要负责支付薪水，并妥善地记录存档。当然，你有可能要自己培训和开发你雇用的员工。也许你不必发布企业简报，让员工知晓企业内部发生的事，但你需要向员工传达你的看法，让他们身在组织内部能及时了解组织中所发生的事情。较大的企业所面临的问题和具体的做法与小企业类似。二者之间唯一的区别是大企业设有专人——或有时是专门的部门——处理这些HR的工作。事实上，当企业发展到一定规模时，大多数的企业就真正感到有必要成立一个人力资源管理部门了——即使这个部门只有一个员工。由于如今企业的HR问题愈加复杂，大企业已在不断扩充HR部门的人手，有时设置相应的HR专员，专门负责福利管理或401（k）退休计划等。小企业因缺乏人手，无法做到专人专项负责，必须确保HR负责人是知识全面的通才——他们不仅具备某种HR的专长，同时对HR领域的其他知识也能面面俱到。如果你的企业规模尚小，而你也想满足员工的需求，你就得亲自了解许多HR相关知识——而且是越多越好。总的来说，在过去的20年里，人力资源管理发生了翻天覆地的变化。虽然有些企业还在进行高度结构化、高度集中式人力资源管理，目前大多数企业采取的仍是一种较为分散型的管理方式，通过HR专业人员和直线经理相互配合，共同制定基本的HR政策并具体执行。以下简要概括影响当前人力资源管理关系的关键主题、趋势和问题，这些主题、趋势和问题在不久的将来仍将继续影响HR的管理。是HR战略家还是人事主任本书的主旨是在美国企业界推广一个理念，即一家企业的核心资产不是企业的产品、企业的工厂或系统，而是企业的员工。企业不再想当然地认为只要有“人”就行了，企业还需要进行人力资源管理，这就是为什么HR管理本身显得如此重要的原因。数十年来，人们不再把人力资源管理负责人仅视作“人事主任”或仅限于提供“支持”的人员。我们从“人事”到“人力资源”称谓上的改变，便可窥见一斑。今天的HR专业人员在企业内部扮演的角色更加广泛，承担着更多的责任，他们已成为高层管理人员的战略谋士。企业高层管理人员依靠HR部门制定长期的招聘战略、在具体实践中推广和执行HR政策、向员工提供支持和服务以及帮助员工更好地适应工作的要求。总而言之，高层管理人员依靠HR这个参谋，充分激发组织内的所有员工的潜能。高层管理人员的期望对你来说就是新的机遇。你需要开发的一项关键技能就是要培养自己站在战略的高度思考问题。你肯定听说过战略思想家这个名词。那么，它真正的含义是什么呢？当然，战略思想家会花费大量精力用于设定目标并开展工作，除此之外，他们还要做许多其他的工作。从本质上说，战略思想家意在谋划未来，预测哪些问题和哪些信息将会直接影响企业的未来发展。他们不会把自己的工作看作是一系列单纯的任务或是简单的举措，而是探讨个中的发展趋势、问题、机遇和长期需求——并将他们的发现融入企业的政策之中，或是提供给高层管理人员作为参考。以餐饮业为例，战略思想家不仅仅会烹饪，他们更要能协助餐厅制定菜谱。战略思想家是如何将他们的HR理念在管理中付诸实践的呢？实际上，战略HR专家在企业运营事务中充当着顾问的角色。他们帮助企业管理者铺设了一条道路——即如何通过高效的HR管理实现HR使命的构想。然而，在企业急速前进时，要想保持审慎谈何容易。战略思想家则表现得非常理智，他们懂得一切须三思而后行，这正是他们奉行的哲学精神，他们秉承这种精神向企业主提供高价值的建议。在对一个发展设想回答“是”之前，战略思想家们仔细推敲、核算并说明该设想的长期性价比。他们在企业内部寻找更多的人员交谈，听取意见，他们不仅找本部门的同事，还会找财务部、市场部、律师、制造部、销售部等其他部门的同事进行交谈。战略思想家同企业上上下下所有层面进行沟通，从经验丰富的高级经理到刚刚入门的普通员工，使他们充分了解这些发展设想会给企业带来的影响。要想采取这种办法并不简单。所幸，你也许已把控好时机——你不只是一名HR员工，同时，你更是企业管理团队的一名核心成员和思想活跃的咨询顾问。就算每天花15分钟进行“思考”和调研，都能让你的工作发生巨大的变化。适应风云变化的环境大多数人都觉得现在的企业比20年前的规模更小，更精简，层级也不像以前那样复杂。其实大多数企业在人员组成上最明显的变化与企业的组织结构关系不大，而是受工作的性质——员工的工作安排的影响。简单说来，如今的工作场所不再像你所想的那样，即必须是一幢具体的建筑或一块具体的办公区域，员工都在那里面一起工作。现在是远程办公和虚拟办公室的时代。由于无线网络、互联网、视频会议、移动电话和其他通信工具的兴起，许多企业的员工即使一个月才碰上一两回面，也丝毫不影响企业的高效运转。根据人力资源服务公司OfficeTeam2005年的一份研究报告显示，87%的企业经理人认为在未来的10～15年，电信业将继续增长。根据《未来学家》（TheFuturist）杂志的一份专项报告显示，到2015年，将有超过1亿的远程工作者。而远程工作方式只是这种新的工作环境的一个方面。如今也是讲求灵活机动的时代，许多企业都允许部分或是所有员工不必遵循朝九晚五的工作时间，而采用弹性工作时间的方式，和他们各自的家庭事务安排或生活方式的节奏相结合。工作时间因员工各自的工作哲学不同而不同，因人而异，差别很大。员工们不再一离开办公室就不再想工作了。例如，根据OfficeTeam的研究显示，86%的企业经理人相信未来的员工即使在休假时也会常常想起工作，而且只有9%的经理人认为将来员工的工作时间会减少。或许最重要的改变是新生的应急工：他们与原先只全职效力于一家雇主有所区别，他们是男性或是女性，在某一时间段中以兼职的身份、合同员工或项目员工的身份为多家企业服务。在当今的企业里，这种以临时身份或项目身份参与企业工作的专业人员的数量在迅速上升——其原因也各有不同。企业根据需要雇用短期合同员工，就可以避免因临时聘用和解雇而带来的混乱影响。企业就能专注于全职的核心团队的招聘和发展，根据临时业务需求，引进合同员工临时补充自己的劳动力队伍。于是乎，今天更多的专业人员倾向用临时任务排满自己的“全职”工作。他们对这个选择很满意，因为这样他们可以接触到灵活多变的工作内容，享受到不同的学习机会。要充分发挥临时员工的优势，你需要制定合理的聘用战略，使得他们不但能正常发挥专业技能，并能顺利融入现有的工作环境。第13章将详细讨论临时员工的内容。缓解员工工作与生活的冲突你的企业对员工是否友好呢？如果你想吸引并留住当前职场上最优秀的人才，答案最好是肯定的。要做到对员工友好，意味着企业在制定工作时间安排和基本政策时要充分考虑员工的人性化需求——尤其是他们想要在工作和家庭的双重责任中寻找平衡的渴望。多数的调查报告显示，能够提供更多自主调配工作时间的企业成为员工求职的首选，对于那些已为人父母的员工来说尤其如此。在过去的10年里，这种情况表现得更加突出，这种关注家庭的政策不仅为企业在招聘时赢得上风，并且还能衍生出一系列的收益，如旷工次数的减少、伤残索赔数量的降低、工伤数量的减少等。企业为缓解员工工作与家庭矛盾，积极采取多种政策和措施，其中，最主要的措施是实行弹性工作时间、远程办公、员工援助计划（EAP）和其他员工根据自己需要可选的福利项目（如儿童托管服务）（参见第11、12章）。避免生育高峰在美国历史上，或许没有哪一代能比婴儿潮时期出生的人们对这个国家产生的影响更为巨大。婴儿潮一代的人生于1946年和1964年间，总共7600万人。如今，他们当中有越来越多的人正步入退休年龄，在企业内部造成潜在的知识型人才的流失，使得企业有必要尽快培养下一代领导人。相当多数量婴儿潮时期出生的人们属于“三明治一代”，他们既要赡养老人，又要抚育孩子，他们在物质、情感和精神上都几乎损耗殆尽。而其他一部分人，经过多年的职场拼杀，如今也开始细细思考今后的发展方向。所有这些因素都对组织HR政策的制定产生深远影响，你在制定政策时必须加以考虑——从管理能力到培养弹性工作安排，到影响组织整体文化、涵盖面广的各项战略性计划。劳动力多元化：顺利实现婴儿潮所带来的影响只是劳动力人口变化的一个方面，劳动人口的改变是影响当今HR专业人员工作的一个关键方面。几乎众所皆知，美国的劳动力市场与50年前相比截然不同，当时的白人男性员工占劳动力市场半数以上，他们是家庭里唯一的养家糊口的人。除此之外，推迟退休年龄、第二职业、寿命延长等发展趋势意味着今天的劳动者的年龄范围较之以往前所未有地广。他们不但包括“沉默一代”——第二次世界大战前出生的人——和婴儿潮时期出生的人到后婴儿潮代（1965年至1980年间出生的人），还包括20世纪80年代初期的Y代（有时称作千禧年代或电子人类）。劳动力的多元化意味着办公场所将出现更多形形色色的人们，他们将各种不同的工作方式、思维模式和生活方式带入企业。正像他们所说的那样，如果变化多样是生活的调味剂，多样性则为企业顷刻间注入活力。那么，你在制定HR政策时就必须满足这种差异性的需要，才能吸引人才，留住人才，充分激发员工的积极性。多元化对人力资源经理策划和管理企业的福利政策方面的影响就是一个活生生的例子。根本不存在什么“一招吃遍天下”的福利计划。现在的潮流是自助式服务，员工根据自己的生活和工作方式的需要，在一系列福利计划中选择最适合自己的那份。截至2005年中期，职业妇女占全部劳动人口近五分之一，近四分之三的职业妈妈是全职员工——这个统计数据就能很好地解释儿童托管服务为什么是呼声很高的福利计划的缘故。并且，由于人们的寿命不断增长，越来越多的员工要承担赡养年迈的父母或其他亲属的责任——于是员工福利计划中引入了一个新名词：老人护理。与此同时，面对不同代际的员工，你要以全新的方式思考这些员工的人力资源管理。每一代都有每一代自己优先考虑的事、自己的观点、不同的技能和工作方式。因此，每个人适用的激励措施不同、需要主管经理支持的方面不同、对企业的政策和计划的反应也各不相同。大多数企业所面临的挑战不单单是如何适应这个多元化的变化，而是如何接纳并充分利用多元化因素提高员工的创造性和生产力。现在许多企业发现，在经营全球业务时，企业顾客将分布在世界的各个角落，而员工的多元化——特别是在管理层——将是相当具有竞争性的优势。（第3章将详细讨论如何建立多元化的团队。）增加健康保健支出如何妥善管理员工的健康保健支出，正日益成为摆在企业面前极具挑战性的一道难题。根据合益集团（HayGroup）近期的一份研究报告显示，2005年企业的医疗费用支出增长10%，达到连续60年两位数的增长幅度，增幅明显高于通货膨胀率。2005年家庭平均医疗费用报销为2600美元。有多种原因——员工老龄化、医疗保险机构内部的管理费和手续费和处方药——造成企业需要买单的费用可能会继续增加，并对企业的工资总额和经营利润产生重大的影响。然而，健康保健不只是一项需要管理的业务工作。企业中每个员工的综合健康和幸福无可争议地是HR部门最重要的责任。为建立一套可行的健康保健计划，你要同福利计划专家、保险顾问、法律顾问和其他专家一起解决好一系列问题。这不但关系到你的计划在财务上的可行性，也关系到企业文化中的各项因素，企业是推行——还是不推行——一个健康的办公环境。在很大程度上，HR专业人员只有站在战略的角度纵观全局，才能处理好健康保健的问题。第11章中我详细讲述不同的健康保健计划之间的细微差别。紧跟技术的发展如同在其他领域一样，技术的变革带动了HR专业人员的进步。Email取代了软木布告牌，成为管理者和员工的主要通信工具——并具备更多的功能。电脑提高了HR管理的效率。当然，还有互联网、企业局域网和其他在线资源对于员工培训起到相当重要的作用。这一切景象固然很美好，然而你依然面临着挑战。稍后，我将在本章的“通晓HR软件”中做进一步解释。依靠软件，企业能方便地处理大量的信息，但软件很复杂（而且通常价格不菲）。而且，使用软件需要培训，而且软件的安全问题也困扰着HR经理，这一切是他们在打字机时代所不可能遇到的问题。而且，随着工作流程因为技术的原因变得更加复杂，对技术员工的需求也就更加强烈。知识型员工就是形容这一类的人，他们具备专业知识和技能，能适应工作的技术需要，同时他们紧跟技术的进步，不断提高自身的专业知识和技能。这部分人群包括：分析师、数据库管理员、程序员、系统分析师、技术文档撰写手、学术专家、图书管理员、研究员、律师、教师以及科学家和各专业的学生。根据美国劳工部劳工统计局公布的《2006～2007年度职业前景手册》，25个发展最快的职业中，有75%以上要求员工须持有大学文凭。如今，企业越来越依靠自己的HR部门在不断提升现有员工的专业技能的同时，不断地寻找具备必要职业技能的候选人。规章制度：道德当先进入21世纪，能提供一个没有危险、性骚扰和歧视的办公场所已不再被人们认为是企业的一项“福利”了。员工有权期望更多的权力。近年来，联邦政府、州政府和当地政府机构运用法律法规保护员工的合法权利。如果你还没有HR的经验，你所面临的最大难题之一就是对企业必须遵守的各项政府制定的法律法规和程序的熟悉。这些法律法规乍一看，数量之多足以让你瞠目结舌。它们共有超过35000项法律程序，多数是套在各项法律当中的小法。别担心，你无须知道每个法律程序的详细内容是什么，但你必须对法律法规中企业有可能涉及的内容高度重视，并做到掌握法律法规的最新动态，确保企业遵纪守法。政府法规几乎涵盖人力资源管理的所有方面，包括安全和健康、平等就业机会、性骚扰政策、养老金改革和环境问题。而在近期出台的法律中，2002年《萨班斯-奥克斯利法案》对企业文化产生了大范围的撼动。该法律的主要目标是在企业内部建立更强化的财务责任和内控体系。而法律本身的宗旨在于职业道德和责任。为实现上述目标，法律要求每一家上市公司必须明确制定一套严格的职业操守。许多秉持相同精神的私有企业，纷纷自愿遵守相关法规，更加强调和关注本企业员工的道德行为。而在组织中，没有哪个部门比HR更适合将这一理念在整个组织内部进行传达，也没有哪个部门比HR更适合安排相应的培训计划和进行长期的监督把控。我认为，对于一个组织来说，怎么强调职业道德的重要性都不为过。我们生活在一个商业蓬勃发展的时代，充满着巨大的挑战和机遇。在这个物欲横流的社会中，有时竟会让一家企业忽视正直和诚实的道德底线。作为企业的HR专业人员，你有机会率先组织建立一套以职业道德为核心、讲求责任心和个人诚实的企业文化。在帮助企业理解道德为先的重要性的过程中，你的HR工作不再仅仅是一项职能而已，你开始扮演起企业战略顾问的角色。让HR成为战略助手前面章节所讲的几乎都是人力资源管理的具体方面以及你为了实现高效的HR管理所必须做的事。下面我会讲述一些总的指导原则，帮助你更加成功地开展工作：成为商务通。把它设定为个人目标，使出浑身解数，尽可能多地了解与企业经营有关的内容，特别是在收入和利润方面。请谨记，在工作中你表现得思路越开阔，你越可能赢得管理层的信赖，成为企业的战略专家——而对于你建议的计划，也就越容易获得企业高层管理人员和直线经理的支持。别忽视基本工作。无论你如何勤勤恳恳地为企业出谋划策，也别忽视了你的基本工作（如制定有关福利、电脑和互联网、着装规定和隐私方面的政策），这些几乎与每个员工都休戚相关。至少，你要让每个员工熟悉企业的基本规章制度。如果企业已有成形的员工手册，你应该确保手册的内容定期更新；如果企业还没有员工手册，你需要尽快制定一套。将高质量人才的招聘列为优先工作。个人作出承诺——并设法从其他各个部门经理那里取得承诺——确保企业将投入必要的时间和精力使得所招聘或短期雇用的每一个员工都是适合自己的岗位的最佳人选。关注事态发展。对于企业高层管理人员来说，你所做的最有价值的一件事，就是向他们汇报办公场所所有的发展动态，以及对企业运营产生影响的可能事件。这份工作并不意味着你就得时刻站在主管经理的高度看问题。但是，它意味着你要时刻把控企业员工的脉动。例如，你要看到什么时候员工士气跌落了，或是什么时候工作压力太大，员工开始叫苦不迭。你要做到防患于未然。别落伍。你要关注人力资源管理中新的发展变化，如技术进步和薪酬福利方面的主流趋势等，要做到了然于心。当想到一些好点子和不错的主意时，你应该尽快汇报给企业的高层管理人员。对于与HR有关的法律法规，你更要勤奋学习，掌握最新的动态，了解与企业有关的所有法律法规的变动情况。通晓HR软件过去的几年里，计算机软件给HR经理带来很大益处。许多劳动密集型的工作——时间报告、工资单计算、税务计算和税务报告——现在都能快速处理完成。HR软件——被称作人力资源信息系统（HRIS）的范围、灵活性和功能的多样性——其发展速度让人眼花缭乱。举个例子，最新一代的用于培训和开发的HR软件，不仅能跟踪记录培训的时间安排、学习人员、厂商数据和花费，而且能将这些数据和职业发展和评估信息相结合。不用说，谁都记得传统的人力资源部门做事的方式，而现在的实际情况是，许多这样的工作已经被计算机所取代。而且，毫无疑问，随着HRIS的不断进步，不但使HR的工作效率大大提高，而且使HR部门的管理费用大大降低，并能够更好、更及时地利用数据制定战略计划。然而，眼前的场面纵然乐观，还有一个内在的问题出现在眼前。由于许多产品和应用软件的发展速度很快（根据世界薪酬协会的资料显示，如今市场上的HR软件超过3000种，且没有任何减少的迹象），对于HR经理来说，如何在纷繁众多的产品中确定采购决策显得愈加困难。这可不是个小问题。根据企业的规模大小、企业需要的客户化水平高低以及企业需要在软件中整合进去的模块数量多少，一套HR软件的花费下至500美元以内，上可达100万美元。而且这个费用还没包括其他配套的计算机软件的采购费用，以及员工学习新软件的时间或在系统切换过程中可能发生的问题引起的支出等。换句话说，当你在市场上选择HR软件时，你所面临的问题不仅仅是判断软件的功能特性是否为企业所需，或者软件厂商的支持力度是否最大。你需要制定一个更加全盘的采购战略，以确保企业从旧系统切换到新系统时足够平稳。所有的软件采购决策应当通过战略方式制定并且满足企业运营需要——而非只考虑软件的性能本身，这是一个正确的做法。当你考虑使用某种软件时，就会将原本独立进行的业务模块集中整合到一套软件中来，因此软件的使用对于企业运营的影响显得格外重要。无论软件设计得多么精美、软件界面是多么友好、运行速度是多么快，软件的最终目的是必须对企业的运营提供良好的帮助——或是生产力的提高、成本的降低、响应时间的缩短以及员工士气的改善。或许我的这条意见看上去一目了然，但我认为还是值得一提。当今的软件产品五花八门，你很容易被软件的奇特功能所迷惑，而忘记了企业本来需要的产品功能：是帮助企业高效运转，获取利润。因此，在决定开始采购软件前，准备一份成本效益分析报告，对企业的需求做一个严格有序的评估。换句话说，不只是把软件采购看成一项执行的工作，而是往回退一步，从战略的角度对采购进行评估。安装一套新的软件并非企业实现经营目标的华山一条道。你还可以通过其他成本更低的途径帮助企业实现目标，例如外包或聘请临时员工。关键一点是：不要在尚未考虑清楚前就轻易作决策。凡事要考虑周全。当你在采购软件时，问问自己以下这些问题：企业希望软件上线后能给经营带来什么益处？软件采购的总花费是多少？企业要花多长时间才能收回软件的投资？员工因学习使用新软件而不能正常工作或造成工作效率降低的状况，你估计会有多久？新的系统和企业目前运行的软硬件能兼容吗？或者整个系统是否需要全面升级？成为有头脑的买家为了作出一个明智的HRIS采购决策，你不必非得先成为一个电脑程序员。但是如果企业正在策划一项重要的软件采购，你应该至少有个全盘的概念，各个软件的用途都是什么、软件与软件之间的特性的区别以及软件厂商之间的区别。互联网为我们提供一个非常有用的平台，你可以从上面找到大量的软件产品的信息。有两个网站值得你研究，人力资源管理协会（wwwshrmorg）和hrVillage(wwwhrVillagecom)。这两个网站都包含了HRIS的有用信息、各种软件厂商的资料和关于如何成功地实施HRIS的指导建议。还包含一些商业领域的白皮书，这是一种有关讨论影响某个特定行业主要问题的报告，企业通过白皮书向顾客普及知识，或给其他的股东提供参考。没有什么秘密配方能确保你的采购决策一定能如你所愿。但是，下面的建议会将形势转向有利于你的一方。不要独自一人做最终的决策（或是分配给管理信息系统部门），而是建立一个跨部门的团队，群策群力，共同决定——这样的团队由5～6人组成，各自代表企业内部的不同方面（IT员工、部门经理、最终用户等），他们有时间并愿意参与决策的过程。这种类型的团队在调研和分析系统的兼容性和实施方面很有帮助。尽可能找到所有你认为用得上的软件厂商：这些厂商进入业界有多久了？行业经验如何（你肯定不想从一家只有6个月左右历史的厂商那里采购软件），在研发方面他们的努力的程度如何，当你需要技术支持时他们的敬业程度如何？由于软件功能对于企业来说是最重要的，对于你正在斟酌甄选的软件，坚持要求所有愿意供货的厂商演示他们软件的具体功能。厂商应该有能力进行案例分析或试运行演示他们的产品，以证明他们的产品可以帮助你解决企业的具体需求。具体咨询厂商有关产品开发的问题。特别是要确认一下厂商的研发团队是否包括某些方面的技术人员，这些人员对你的企业最关心的软件功能要非常熟悉。如果IT投资耗资巨大，而你对软件又很感兴趣，向厂商索取目前在用软件的客户姓名和电话号码，至少要5家，你需要了解软件的实际使用状况。当你和这些客户交谈时，向他们咨询厂商没有提供的其他客户名单。你的整个战略计划中还要包括激励的措施，让最终的使用者对准备上线的系统感到兴奋和期待。要事先了解哪些人对软件还有抵触情绪。在系统上线前开展培训计划。HR软件：产品特性清单如果你看中两家以上的软件产品，需要将软件的特性一项一项进行对比时，你应当着重考虑两个方面：要对哪些特性进行对比，这个特性对于企业的重要性如何。下面列出的是一些通用的特性，在比较软件时经常会用到。你可以根据企业的实际需求，决定每个特性的重要程度。服务响应时间（用户要花多长时间才能接入系统，特别是访问的高峰时段？）搜索的范围报告和审计的功能外网和局域网的兼容性扫描和OCR功能安全性和自助功能（员工是否可以在不妨碍系统安全的情况下自行更新系统？）灵活性（系统可否在不同的环境——局域网或独立运行？）使用方便从电话簿、网站和出版物中，你可以找到大量有关HR软件的信息：先进人事系统（wwwhrcensuscom）：一个在线的黄页，由厂商提供资料，介绍大部分类型的HR系统的客观信息，这个网站一般会对来自1500家厂商的2500种软件进行评测。国际人力资源信息管理系统协会的电子杂志（wwwihrimorg/resources）：一年六期，为PDF格式，内容包括对时下文章和书籍的评论，它主要面向企业的HR或IT方面的高层管理人员。虽然它主要是面对非常大的企业（年收入为10亿美元或以上），小企业也通过研究大企业的做法，进行效仿，推行对本企业有利的制度。人力资源管理协会(wwwshrmorg)、世界薪酬协会(worldatwork.org)和hrVillage(wwwhrVillagecom)：这三个网站包含大量有用信息，如案例分析、指导、白皮书和有关厂商的资料。劳工在线(wwwworkforceonlinecom)：尽管这个网站上的HRIS信息是厂商提供的，它的内容很全面，界面也设计得很吸引人，将信息分门别类，包括数据库兼容、目前的客户群和价格范围。每个列项都能直接链接到厂商的网站。招聘和管理中的法律雷区本章提要介绍总体概念保护组织免受歧视诉讼理解EEOC的要求防止性骚扰浏览国际法律HR有关法律的部分很复杂，而且的确非常令人发怵——特别是当你第一次接触到这些问题时。其实，HR领域发生的所有事几乎都与法律有关：招聘、薪酬、员工绩效考核——还有其他许多工作。所有这些工作都隐含着巨大的法律后果。如果对法律没有充分的理解，你有可能付出昂贵的代价。也许你会觉得这个话题太吓人，别担心，并非只有你一个人这么认为。如果准备充分（要和法律顾问保持密切联系），你可以做得很好。在本章以及其余章节中，我参照业界声望很高的美迈斯律师事务所（O’Melveny&MyersLLP）提供的意见和建议，将向你介绍我认为是时下所有找得到的、最新的法律信息。并且，我们与你一起分享我们所得到的最成功的HR政策。但是，就像心脏手术一样，法律环节的问题不应是你自己处理，你应该向律师咨询。本章包含的内容是对法律问题的总体概述，这些内容不能代替你的法律顾问，企业的具体问题要具体分析，你需要听取法律顾问的专门意见。法律问题：总体概述本章所涉及的法律问题需要你小心谨慎地处理，有3点原因：日日出新：我没开玩笑。联邦政府和州政府每天都会通过新的法令，联邦政府和州政府的各个部门每天都会通过新的法规，当地政府每天都会通过新的条例，而法院则依据现行的法令、法规和条例进行裁决。本书的介绍有助于你了解这方面的内容，但你还得请你的法律顾问对企业所有的规章制度做一个重新评估。定义含糊：如果所有的法律规定都像限速标志那样清晰当然最好。如果标明限速65，你开64就很安全，而如果你要开到66，那就等着收罚单吧。多数的就业法律的表述不是这样清晰。举个例子，许多法律规定你要做到“合乎情理”。但怎么做才合乎情理？法律没有告诉你。你认为你做到合乎情理了，并不意味着法院、行政管理部门或是你的员工也这样认为。如果你和一名员工对于你的做法是否合乎情理产生争议，别抱期望能随便找一个仲裁人快速解决。与此相反，你可能要经历漫长的过程，还要花上一大笔钱去证明你的做法确实合乎情理。一旦法院或者政府部门最终认定你的做法并非合乎情理，你就要承担这笔巨额的开销。前后矛盾：如果只有一个政府参与制定法律，并且所有涉及HR管理的法律是同一时间通过的，你的工作可能会好干些。但是，实际情况并非如此，联邦政府、州政府、县、市、空气质量管理委员会、水务局等分别审核通过不同的法律法规。而且一个立法机构通过的法律法规与另一个机构有冲突的现象又时常发生。不但如此，每部法律通过的时间还不同，常常出现内容不相一致之处。实际上，老的法律还没有完全被废除，新出台的法律和以前的法律经常发生冲突。我的建议很简单：别自己给自己当律师。大多数的法律是经过政府部门的法规和法院的裁决来界定、完善和解释的，这里面包含的内容太多，是常人无法想象的。例如，如果法律规定适用于拥有25名及以上员工的企业，那它是否适用于你的企业？这要取决于法律是如何界定“员工”。兼职员工算不算？临时员工算不算？独立的合同员工算不算？如果你的企业从没有一次超过23个人，但是由于去年人员调整，有40名员工在不同时间段曾为企业工作过，这算不算？不同的法律对此的回答各不相同，就是回答本身也经常改变。这听上去很恐怖，但想想看，在这世界上相当多的企业安然无事并且在生机勃勃地发展。只要运用一点常识，你也能做到。本章向你介绍一些常识性的指导。但是，这些指导不能取代法律建议。你要找个律师，多向律师咨询。和平大使在企业中，你花多少精力以正式和非正式的方式参与劳资关系的协调，这主要取决于两方面：企业有多少员工，企业是否已成立工会组织。如果你的企业已经成立工会，你就极有可能要花相当大的精力与员工讨论劳动协议，并负责管理劳动协议。而且，一旦员工有不满情绪，工会代表会先找你协商解决。如果你的企业尚未成立工会，你可能会对这些事不以为然。员工不过就是员工，事情就是这样，如果没有工会，一切风平浪静，员工与员工之间，员工和直属经理间不会发生什么纠纷，如果有这种想法就太天真了。你可能从没把自己看成是一个平息战火的和平使者。你需要习以为常。歧视许多联邦法、州法和本地法都禁止许多方面的歧视行为，包括并不限于对种族、宗教信仰、性别、年龄、残疾、服兵役情况、怀孕和婚姻状况的歧视。一些州政府、县政府、市政府禁止基于性取向的歧视。然而相关的法律还在进一步发展，规定得更加严格。以员工形象为例。根据《加利福尼亚州政府法典》第129475节规定，企业禁止女性员工着裤装是违法的。而发型、文身及穿孔在案卷中也有说明。Brooks&Smith律师事务所的管理层人员JonathanWYarbrough在人力资源管理协会(SHRM)2006年年会上主持了题为“你说我不能佩戴耳环上班为何意？”的会议，指出对法律适用的解释将影响雇主对员工举止和形象的规定，对防止此类案件的发生有关键作用。当然，歧视法所涉及的范围不止员工形象这一方面。我的看法是，无论一件事对你来说是多么琐碎，所有形式的歧视都是不可接受的，你的职责就是要了解联邦法、州法和本地法对于歧视的规定。那么，你将如何应对这些法律呢？答案很简单：你只需要根据员工的工作能力评判员工的招聘、晋升和其他事宜，一般这样一来你就能化险为夷了。差别对待造成的影响法律禁止任何歧视，不只是因为你故意造成（差别对待），还包括非故意造成但结果上已形成了歧视的行为，统称为差别对待造成的差别影响。举个例子，假定你有家货运公司。如果你在招人时，不想招聘某个种族、某种性别或宗教信仰的人，你实行的就是差别对待，这和联邦法、州法和许多本地法律的规定是冲突的。即便是2001年的《爱国者法案》，该法案主要强调国家安全的问题，对待歧视的问题也非常谨慎。法案谴责一切针对阿拉伯和穆斯林裔美国人和南亚裔美国人的歧视行为，无论是基于宗教信仰、民族还是种族背景。另一方面，如果你并非故意歧视某些人，但你要求货运司机要会说法语。如果这种要求的结果是对某个种族、性别或者宗教信仰的人群加以限制，因为某些客观的原因，受限的那个种族、性别或者宗教信仰的人群中只有很少的人会说法语，你还是会因为差别对待而造成歧视的事实而违反法律。虽然你没有故意针对某种人群采取政策，但一项貌似不偏不倚的政策实际上形成了对某种人群敌对的事实。如果你刚好采取了这样的政策，并且造成了差别对待的事实，你该怎么办呢？如果你能把讲法语解释成是一种实际职业资格（BFOQ），你就不会违法了。例如，你的货运公司设在佛蒙特，你的所有司机在运输某些货物时，必须经过魁北克的边境（属于加拿大领地，不讲英语，讲法语，法语是官方用语，所有的标志都是法语的），你就可以规定能够讲法语是一项BFOQ。但是，如果你的货运公司设在亚利桑那州，而货运司机只在亚利桑那和墨西哥之间穿梭运货，讲法语就不能成为一项BFOQ了，如果你的要求造成某种人群在应聘时受限，你就会因为你的差别对待而违法。你在决定什么是BFOQ时，一定要三思而后行。即使你诚信无欺，也不足以确保在问题发生时就能安然度过，而且法院和政府机构在审核时未必与你持有相同观点。因此，你在制定任何工作要求时，最好咨询律师获取他们的法律建议，保证你的要求经得起任何质询。平等就业机会委员会（EEOC）平等就业机会委员会（EEOC）是联邦政府机构，负责执行联邦反就业歧视法。无论你是多么规范地遵守平等就业机会的规定，你必须满足以下三个关键方面的要求：公布联邦政府和州政府有关平等就业机会的规定。关于EEO公告的要求以及EEO公告的模板，请见CD光盘。根据你的企业的规模和业务的性质，你需要将企业的不同工作岗位的就业人数，填写成一份正式的表单（雇主信息报告EEO-1）提交给EEOC。对于你认为有可能会造成企业卷入任何一件歧视案件的所有文档（工作申请单、工资记录、解雇记录等），都进行复印归档保存。我们建议这些文档至少应保存3年。并将招聘记录、按照工作类别聘用的员工总数和少数民族和妇女的聘用比例归档保存。我们希望没有意外发生，（祝你好运！）但是万一你的企业有名员工或是一群员工就平等就业机会的问题将企业诉诸法律，你至少应该对事态的发展有个基本的概念。依据EEOC研究报告显示，2005年共有超过75000件关于歧视的员工指控案件。虽然EEOC的研究报告中指出几乎80%的案例结果对于指控一方不利，你也需要了解相关的法律程序，万一需要和EEOC打交道时可以从容面对。下面大致介绍一下当EEOC受理一项指控后可能发生的一系列活动。1．EEOC接到指控几乎所有的指控，EEOC在接到后都会受理，并对指控案件进行调查评估，只有当EEOC的确无权过问时才不会受理。2．EEOC发出通知EEOC一接到指控就会立刻通知你，并向你提供一份指控的复印件。一般EEOC会要求你提供与指控有关的信息，包括一份不考虑其他因素、只对本企业的立场进行阐述的声明。EEOC也会邀请你参与调停/调解，以便尽快解决指控事宜。如果你不想进行调解，直接看第4步。3．双方试着尽快解决企业将派代表（或是你本人）同起诉人及EEOC的工作人员进行协商。这样，原告就有机会讲述自己故事的经过——为什么他觉得自己是受歧视的对象。你们企业的代表也有机会讲述自己的故事——为什么你们认为你们的做法并没有歧视。EEOC的工作人员竭尽所能解决问题。（例如，达成的解决方案可能是，给解雇的员工第二次机会，或者是提供额外的离职金作为补偿。）4．着手展开调查如果第3步进行不顺利（或者你不想进行调解），EEOC要求你提供第2步中规定的信息和企业说明。接下来，EEOC可能会要求你提供更多的其他信息，例如证人的谈话记录或是审核企业的相关文件。5．EEOC作出决定如果根据调查的结果，EEOC发现有“合理的原因”证明你歧视原告，EEOC会再一次通知你，并恳求你参与调解（如第2步和第3步所述）。如果调解失败（或者你不选择调解），EEOC于是作出决定是否将控告你或是向原告发出起诉权利通知以便原告能控告你。（请注意，如果EEOC没有发现合理原因证明你的歧视行为，仍建议你们双方调解并向原告发出诉讼权利通知。）指控一旦到了EEOC，你很快就会发现自己陷入困难抉择的境地：要么得沿着EEOC的程序进行，要么得做好准备打一场耗时耗力的硬仗，法律支出、赔偿以及可能造成的企业的负面影响可能会耗资数百万。即使EEOC没有受理案子，原告也可能自行进行法律程序，而你也同样要经历类似的尴尬。原告可以——并经常会，通过授权律师——要求缩短行政流程，而通常也会很快获得诉讼权利通知。平等就业机会（EEO）相关法律：近距离解读自1963年开始，联邦政府通过了六七部与HR有关的重要法律，这些法律都或多或少与平等就业有关。除此之外，当地政府、州政府和县政府也通过了数百项法规和指导政策。每一部法律的重点和适用的范畴是不同的，但也有大量的条款是相互交叉的。以下我带你快速浏览一下过去几年间通过的几部关键的联邦法。ADEA:1967年《雇佣年龄歧视法案》本法律的目的：旨在保护40岁以上的员工，防止其受到基于年龄的歧视。这项法律最初包含的年龄是65岁，曾修改至70岁，后完全取消年龄限制。并请参见后面提到的OWBPA。本法律的适用范围：适用于所有拥有20名以上（含20名）员工、员工每年工作20周以上（含20周）的私有企业雇主，并适用于工会（25人及以上人数的成员）、雇佣代理机构、各州及地方政府。1967年《雇佣年龄歧视法案》以及EEOC的其他歧视指南，请见CD光盘。AC21:2000年《加强21世纪美国竞争力法案》本法律的目的：旨在吸纳世界优秀科技人才，增加签发给优秀人才的临时签证数量，并增加美国公民的培训和教育的机会。法律惠及求职者和企业员工。对于那些雇主希望延长签证期的员工来说，本法允许这些员工继续留在美国，直到他们的签证问题尘埃落定，而非迫使他们先离开美国。本法也涉及美国公民的培训和开发机会。此外，本法豁免那些大学、研究机构和研究生文凭的签证的持有者，使这些优秀的研究生和教师能留在美国。本法律的适用范围：所有企业。ADA：1990年《美国残疾人法案》本法律的目的：旨在保护那些身体和精神上有残疾的人。根据法律规定，要求雇主对残疾人提供“合理的调整”，包括改进现有的设施、设备和工作时间安排，前提是残疾人没有对雇主造成“过度困难”。本法律的适用范围：拥有15名以上（含15名）员工的私有企业的雇主。附加内容：近年来，雇主已采取有效措施，向残疾人提供经特别设计的办公设施（例如轮椅用坡道）、针对残疾人的特殊需求修改工作时间或培训计划，为有工作能力的残疾人提供就业机会。关于美国残疾人法案的副本，请见CD光盘。你也可以登录ADA（www.adagov）的网站了解该法案的文本内容。COBRA：1985年《综合预算统一协调法案》本法律的目的：旨在保护那些已终止雇佣关系的员工、退休人员、员工的配偶及前任配偶、子女的权利，防止他们丧失团体健康的保险项目。本法律的适用范围：拥有20名以上（含20名）员工的雇主。毋庸置疑，健康保障是人力资源范畴里一个极端重要的部分。我将在第11章中就此内容深入展开讲解。1963年《薪酬平等法案》本法律的目的：法律规定，男性员工和女性员工完成相同的工作，雇主应支付相同的工资。本法律的适用范围：拥有2名以上（含2名）员工、进行跨州经营的生产企业的私有企业雇主或劳动组织。FMLA：1993年《家庭和医疗休假法案》本法律的目的：要求雇主提供给员工12个月内12周的无薪假以处理健康相关问题。休假原因包括：子女的出生、家庭成员出现严重健康问题，或者自己出现严重健康问题而丧失劳动能力。大多数情况下，雇主应当恢复员工的原职位或安排类似的职位。雇主应向所有员工传达本法案的条款和规定。本法律的适用范围：拥有15名以上（含15名）员工的私有企业雇主。谨记：FMLA要求雇主有责任将本法案的条款传达给每一个员工。关于详细的要求，见CD光盘中《家庭和医疗休假法案》的关键规定。FLSA：1938年《公平劳动标准法案》本法律的目的：要求雇主遵守最低工资标准、加班费和限制使用童工的规定，并保留相关记录。本法律的适用范围：大多数企业。FUTA:1939年《联邦失业税法》本法律的目的：规定雇主必须向政府缴纳失业保险税，以便政府向失业的员工提供临时的保障。在大多数情况下，失业税包括联邦政府税和州政府税。本法律的适用范围：一般是每个季度工资支付超过1500美元（含1500美元）的企业。税率：以员工这一年度总工资中的7000美元的62%来支付联邦失业税。HIPAA:1996年《健康保险移动和责任法案》本法律的目的：为保护医疗隐私制定全国标准。需保护的个人医疗隐私的范畴包括：员工的健康计划、医疗保健机构、相关票据交换所等。个人对自己的医疗信息的使用拥有全权掌控的权力。本法律的适用范围：所有员工。关于健康保健的内容也见第11章。IRCA：1986年、1990年、1996年《移民改革和控制法案》本法律的目的：禁止雇主雇佣非合法身份外国人——并对其非法雇佣行为进行处罚。本法律的适用范围：任何企业和个人，无论任何行业及其规模大小。雇主有责任确认员工身份的合法性。自2001年起，美国国土安全部成立以及爱国者法案获得通过以后，有关移民和安全的问题显得愈加重要。OWBA：1990年《年长工作者福利保护法案》本法律的目的：禁止基于年龄的歧视过早辞退40岁或以上年龄的员工，或者在其他福利计划方面对他们加以歧视。本法律的适用范围：所有拥有20名以上（含20名）员工的私有企业雇主，员工每年工作超过20周（含20周）。附加内容：根据法律规定，允许员工有一段时间（至少21天）考虑是否接受雇主的雇用通知或就雇主的年龄歧视提起诉讼。并允许员工还有7天的修改时间。2001年《爱国者法案》本法律的目的：旨在给予联邦政府更多权力，加大司法调查和监视的范围。要求雇主采取新的措施维护员工的隐私权，同时当政府需要时提供相关的信息。本法律的适用范围：所有雇主。关键含义：遵守《爱国者法案》，你需要在两个方面保持警惕。一方面，你需要维护员工的隐私权。另一方面，你也要遵守政府的规定。要同时满足两方面的要求，你需要和律师充分讨论，律师能帮助你清楚地解释《爱国者法案》的法律蕴涵。你还需要借助电脑、通信设备和安全方面的专家的帮助，使你能够为进出你企业的员工提供合理的、安全的内部环境。1978年《怀孕歧视法案》本法律的目的：要求雇主将女性员工的怀孕视为“医疗情况”，保障怀孕的员工也享有同等的福利和医疗休假计划。本法律的适用范围：拥有15名以上（含15名）员工的雇主，员工每年工作超过20周（含20周）。并记住：本法案既适用于已婚妇女也适用于未婚妇女。除了女性员工，男性员工的配偶怀孕也享受怀孕福利。（丈夫的企业适用于本法案的话，妻子享受本法保障的福利，但是丈夫的雇主不必为其妻子支付请假期间的工资，如果妻子有工作的话，这部分工资应由她的雇主承担。）关于法案的综述，见CD光盘中的歧视操作指南。1973年和1998年《康复法案》本法律的目的：保护残疾人士不受歧视。（残疾人的定义：任何个人，由于身体上或精神上受到损伤，导致一项或多项重要的生命活动遭受极大的限制。）在1998年，国会修订了《康复法》，要求联邦政府部门向残疾人士开放电子信息技术的使用。本法律的适用范围：获得联邦政府合同的雇主，签订合同或分包合同的金额超过2500美元。特别规定：对于拥有50名以上（含50名）员工、并获得超过50000美元政府合同的雇主，需要提供书面的反歧视行动计划。2002年《萨班斯奥克斯利法案》本法律的目的：强制规定了企业财务方面的责任，主要包括：强化了上市公司财务信息披露义务，加大了公司的财务报告责任和道德操守的承诺。强烈要求公司建立操守准则。本法律的适用范围：上市公司和准备IPO(首次公开发行股票)的公司。强烈建议：萨班斯奥克斯利法案要求企业建立职业道德规范，要求其高层财务管理人员严格遵守。自然而然，许多企业也秉持这种法律精神，要求HR部门对企业的职业操守进行更新，并在全体员工中推行。1964年的《民权法案》第七章本法律的目的：防止雇主因为一个人的种族、肤色、宗教信仰、性别或最初国家来源等原因歧视此人。本法律的适用范围：拥有15名以上（含15名）员工的雇主，以及所有政府机构、劳动服务机构和工会组织，员工每年工作超过20周（含20周）。值得注意的修订：1991年的《民权法案》规定，对于那些认为自己遭受故意歧视的受害者，允许他们有权寻求损害赔偿。关于第七章的全部内容，见CD光盘。你也可以登录EEOC的网站（wwweeocgov）了解法案的文本内容。WARN:1988年《工人调整与再培训通知法案》本法律的目的：要求雇主在大规模解雇工人或关厂的情况下，必须提前60天给予员工书面通知，以保护工人、家人及其社区。本法律的适用范围：主要包括拥有100名以上（含100名）员工的雇主。性骚扰：让它远离工作场所自从20世纪90年代以来，发生了多起重大的性骚扰案件，并最终签订了多项重要协议，其中一项协议的赔付金额超过1亿美元，由此，性骚扰成为HR的一项主要话题。性骚扰，从表面上看，其含义似乎一目了然。它是指所有带有性含义的骚扰行为，也包括其他的行为。根据1964年的《民权法案》第七章（关于第七章的内容，见本章先前部分的“平等就业机会（EEO）相关法律：近距离解读”），EEOC于1980年制定了相应的准则，根据准则中的官方表述，不但性行为是判断是否构成性骚扰的关键，对行为背后的意图的判断也很关键。除此之外，骚扰行为与被骚扰对象的工作环境和状况之间的联系也是问题的关键所在。性骚扰其实是关于在办公场所使用权力——滥用权力的行为。关于性骚扰行为，EEOC是这样定义的：“在性方面占便宜达到不受欢迎的程度，索要性方面的好处，以及其他具有性本质的口头或肢体的行为。”但是，法案又添加了一些小号字体条款的细节，使得问题更加复杂了。法案列举了三种情形，在这三种情形下，这些不受欢迎的占便宜上升为法律界定的性骚扰行为：顺从该行为是作为某人明示或默示的就业条件。个人是否顺从或拒绝该项行为，成为影响其就业决定的基础。该项行为的目的或结果会不合理地干涉个人的工作表现，或者会造成胁迫性、敌意性或冒险性的工作环境。这些准则全是术语，这些术语的含义很大程度上依赖于观点和解释，你不必为了理解这些准则而要求自己必须精通语言学。当一例性骚扰案件发生时，对术语的解释成为一项主要的问题。人们（包括法院在内）对于什么是默示有不同看法，对于是什么因素造成胁迫性或敌意性的工作环境也持有不同观点。我可以肯定地说：当今的企业谁也无法忽视性骚扰的问题，而HR专业人员也无法忽视某人的一个无伤大雅的玩笑，因为这个玩笑可能被另一个人理解成侵犯性、不受欢迎、在性方面占便宜的行为。性骚扰的问题是HR管理中你再怎么小心谨慎也不为过的环节。下面的部分向你提供了指导方针，为你指明了正确的方向，帮助你在企业内部建立积极的、有效的性骚扰政策。关于性骚扰政策的模板及性骚扰的相关内容，见CD光盘。宣传与教育仅仅通过书面方式宣布你的企业允诺防范性骚扰根本不够。你需要制定书面的政策，在政策中清楚明确地表示，并用毋庸置疑的口吻声明对于公然违抗者要进行惩罚——无论这些人的行为是否带有恶意。你的企业有责任确保组织内的所有人——主管、经理和员工——都认识到性骚扰是错误的，这种行为在办公场所是不能容忍的。你采用什么方法将企业的性骚扰政策传达给每一个员工并教育他们，这完全取决于你。动手开始吧。最高法院的一宗发生在佛罗里达州的博卡顿市的案件，证明了在企业内部积极传达并推行性骚扰政策的重要性。法院认定佛罗里达州的博卡顿市对两名救生员男性主管的性骚扰行为负责，这两名主管被指控对女性救生员使用侵犯性的下流语言，使女救生员感受到性敌意。尽管法院承认博卡顿市的确有正式的反性骚扰政策，但是法院认定博卡顿市的政府官员没有充分将此政策传达给企业员工，也没有告知员工有权利绕过对自己进行性骚扰的主管，向有关部门进行申诉。法院的说法，换句话说，就是强调单单建立并公布一项性骚扰政策是不够的。企业有责任将政策的精神和具体的程序向企业中的每一个员工进行传达。每年公布一次企业的性骚扰政策。公布的时间统一设在每一年的同一个月份中，并将政策的复印件下发给每一个员工。你也可以采用网上公布性骚扰政策手册的方式，以及向员工提供年度的在线培训课程。一些州法还要求提供更深入的性骚扰知识培训。举个例子，在加利福尼亚州和康涅狄格州，所有拥有50名以上（含50名）员工的企业，必须向主管和经理提供不少于2个小时的性骚扰知识培训。这一事实显示州法对于培训课程的强制性的规定。建立内部报告程序法律没有规定员工在向EEOC或者法院进行指控性骚扰前必须先向他们的主管报告。但是，你应该鼓励员工先内部报告，这样企业就能够在政府的“帮助”到来前先采取措施进行解决。员工可以通过多种渠道进行投诉，例如，通过自己的主管、HR专员，以匿名的方式，或拨打免费电话等。严肃处理所有性骚扰投诉无论你认为一件性骚扰投诉事关大小，你都必须严肃对待，至少，你要仔细调查投诉。如果投诉最终上升为法律案件，并且有证据证明管理层在充分了解投诉之后并没有采取行动，你将有可能为此付出高昂的赔偿费。果断采取行动当你确认性骚扰已发生后，企业必须尽快展开调查，并采取一切可能的措施及时终止骚扰行为，并防止此类事件再次发生。员工工作价值的高低与案件无关。对性骚扰事件的不作为或者表现得过于宽大仁慈，都可能将企业置于非常危险的境地，至少，你会给员工造成这样的印象，企业原谅这样的骚扰行为。这种印象将给企业招聘人才和留住人才大打折扣，并使企业有可能承担更高额的经济赔偿。记录存档所有的性骚扰投诉，无论其琐碎与否，或能否快速容易地解决，都必须记录存档。别把纸面文章看成是一项负担。这个负担却可能是企业最好的防身武器。规范的文件归档显示企业对于性骚扰问题和解决处理的重视程度。详细记录投诉的一方的申诉以及被控诉方的陈述都是非常重要的。国际化扩张：不要成为异国他乡的陌生人当企业进行扩张时，所遇到的法律问题愈加复杂。在美国，不同的直辖市和州有不同的法律法规和税法。然而，当你到其他国家设立公司或者招聘时，所遇到的法律问题更是急剧增加。为了了解其他国家的财会政策、税收政策和手续办理，你需要咨询律师，以获取法律和财务方面的建议。但是，正如我在本章所说的，法律的适用在很大程度上取决于条文的解释。一个国家的法律多半是其文化的延伸——一个国家的价值观、发展重心和历史。以美国为例，美国是一个一贯重视机会平等的国家。在这个国家，讲求全体民众机会均等，这种承诺也体现在法律上，许多法律都禁止歧视，这些法律对于HR专业人员相当重要，在一定程度上帮助实现企业内部层级扁平化，并营造出一种比其他国家更轻松的企业文化。又例如在日本，尽管大家都在强调要避免歧视，但从法律的规定和具体的执行过程中还是能看出来是严格的等级和正式手续。尽管在美国，通过电话安排初次会谈不是件什么新鲜事，但在日本，职业经理人一般以书面方式安排双方的初次会面，甚至常常通过有声望的第三方来牵线搭桥。如果你的企业或你服务的企业规模较小，认为这些事务与你关系不大，别忘了经济的发展正在趋向全球化。当你的企业不断发展，并不断向外扩张以寻求新的发展空间，许多事情会发生改变。而当时机来临，你的企业在对外扩张中，你对其他国家的风俗习惯了解得越多，你就也可能制定出有效的HR政策和工作流程。CD光盘中的表单平等机会公告要求EEO公告模板歧视操作指南1990年的美国残疾人法案家庭和医疗休假法案的关键规定1964年的《民权法案》第七章性骚扰政策模板本章提要概述招聘流程理解战略性招聘是最佳途径的原因了解劳动力多元化的益处人们通常认为企业之所以会招错人是因为在面试过程中判断失误。然而，那些成功完成招聘的企业则认为这样的解释太过简单。招聘是一项多步骤的流程，前面走错任何一步都将不可避免影响到后面的步骤，甚至造成满盘皆输。首先，你应先花费足够的精力对整个招聘需求有个清晰的理解，如果这一点没能做好，必将对整个流程产生致命的影响。在本章中，我将详细阐述你应当注意的关键步骤，你务必按照这些步骤的轨迹才能确保企业能顺利地度过招聘的初期阶段。冲破传统招聘定式传统的招聘理念“找到最好的人填补职位空缺”已被一个更具创新性的概念所取代。这就是通常被人们称作的战略性招聘，即将一个招聘而来的人才团队凝聚在一起——无论这些人才是从内部还是从外部招聘而来——这些人才不仅是企业战略发展的需要，也是劳动力市场的生力军。这种招聘方法是基于企业长期和短期的发展需要，而非只是针对某项特定的工作。表31显示了传统招聘方法和战略性招聘模型之间的区别。表31示例：老办法和新办法的招聘模型老的招聘模型战略性招聘考虑“工作”需要考虑影响企业目标实现起关键作用的任务和责任，提升企业的竞争能力（续）老的招聘模型战略性招聘制定一套工作“职责”判断在不同岗位作出优秀成绩需要的资格和技能找到最“适合”这项工作的人判断什么样的人力资源组合——无论是从内部或是外部招聘而来——最适合完成任务，承担工作职责，为企业带来最大效益主要考虑备选人员的技术实力寻找合适的人才，不仅在“技术”上过关，并且能帮助企业实现目标和价值招聘决策主要依据面试结果面试只是遴选人才的一种办法只招聘全职员工招聘全职和临时员工，以满足企业变化的需求虽然设定企业的战略定位主要是高层管理人员的职责，一般不是HR专业人员的工作范畴，然而，你需要关注企业的发展重心并以此来判断企业对人才选拔的实际要求。而且，你需要制定明确清晰的招聘目标，确保每一项招聘决策都是为企业的发展重心服务。你不仅仅是在“填补职位的空缺”，而是帮助企业寻找优秀的人才，寻找一群具备帮助企业应对任何挑战的专长的人才。为了实现这个目标，在招聘时，除了满足不同职位的具体需求，你更要关注应聘者是否具备这种专长和技能，能否出色地完成企业的战略目标。以下是战略性招聘工作的主要内容：与企业高层管理人员和直线经理商讨并明确招聘需求（见第4章和本章从“抓住全盘”开始的后3个部分）。制定适合企业短期经营需要以及满足长期战略需求的招聘战略（见第4章和本章从“抓住全盘”开始的后3个节）。监控招聘流程和关键的步骤，包括与负责招聘的人员一同工作、刊登招聘广告以及组织校园招聘（见第5章）。与主管经理配合进行应聘者评估和面试——大多数情况下，你亲自完成这些工作（见第6、7章）。向经理提供指导意见，帮助经理尽可能制定最优的招聘决策（见第8章）。组织新员工上岗引导活动，包括有组织、有计划地安排企业的情况的综合介绍、同级和高级经理的工作指导、工作展望以及其他内容，帮助新员工顺利地开始新的工作（见第9章）。抓住全盘当你从企业的发展重心出发，重新开始评估部门的人力资源需求时，战略性招聘的工作就拉开了序幕。与其说战略性招聘是个过程，不如说是种思维模式。招聘的出发点与其说是满足岗位需要不如说是满足企业需求，与其说是满足企业短期需要，不如说是满足企业长期需求；与其说是满足目前的职位空缺，不如说是满足企业的全盘考虑。HR专业人员如何从一名人事主任转变成长为一名HR战略家，与战略性招聘方法的使用密切相关，有关HR人员角色转变见第1章内容。为了成功地开展战略性招聘，你需要对企业的主要目标和发展重心有个清楚的理解。除非你经营的企业规模非常小，否则你无法自己一人完成所有的战略性招聘事宜。先在组织内部将战略性招聘的理念传达给其他管理人员。你需要他们的参与，从而能更好地明确企业和不同部门内部的发展重心——而他们也需要你带领他们完成整个战略性招聘的过程并引导他们养成战略性招聘的思维模式。与此同时，你需要明确一切有可能对企业经营效率和效益产生影响的因素——而且不只是在短时间内对企业产生影响的因素。为了帮助你开始工作，下面介绍一些关键问题，在下一步动作之前，你和其他管理人员应该问一问自己这些问题：在招聘时，企业的长期战略目标是什么？部门的长期战略目标是什么？企业所处的行业的竞争趋势是什么？（换句话说，企业要想在竞争中获胜最需要依靠哪些关键因素？）目前企业文化是什么？你希望最终达到的企业文化是什么？你希望企业的价值观是什么？为了实现企业的目标，并忠于企业的价值观，企业需要招聘具备什么样知识、技能和专长（一般说来）的人才？企业员工目前的知识、技能和专长的水平是否能满足企业未来发展需要？通过有效支持和培训，可以提高员工的技能，满足企业竞争的需要，对你来说，这样的想法是否实际？怎样的人力资源组合（而非具体的人员）战略才是企业满足近期和长期需要的最佳招聘战略？战略性招聘并不意味着招聘更多的员工。当你和组织中的其他经理明确了组织的核心业务，战略性招聘意在通过获取最好的招聘选择，支持组织的核心业务需求。如果你所支持的直线经理正在为一个现有的职位进行招聘，你应该鼓励他仔细考虑一下，自从上一次这个职位出现空缺后，团队最迫切的需求已发生了多少变化，而不要只是急急忙忙帮他找个人填补这个空缺。考虑一下，这个岗位仍然需要全职员工吗？未来的候选人是否应该具备与他的前任相同的技能和经验？或是职位需要做彻底的调整，岗位的职责也需要改头换面呢？请需求部门的经理分析团队目前的日常工作安排，以便能更好地了解目前人员配备的状况。帮助需求部门的经理判断工作量高峰和低谷的出现次数和时间，以期寻找其中的规律。同需求部门的经理讨论企业发展重心的转移带来的影响，以及这些影响最终将可能给人员需求部门的团队带来影响。这些关注企业发展动态的讨论将使你预见到所有可能发生的人力不足，并为接下来的招聘计划及时做好准备。有效整合资源如果你已看到人手缺乏，如何能尽快补足人手？当企业有紧急的项目启动，能否调配到一名或多名员工进入项目组？当企业接到一些重要的、临时的业务，经理可能会通过迅速打散和重组人员，集中整合某些职能人员或建立项目组来满足不同的需求。随着企业的发展，这种临时的需求会不断增长，招聘全职人员在一定程度上可以解决人手短缺的问题，但要解决企业的人力问题不可能单单仅靠这一种方式。如果企业的核心员工已是全身心忙于工作，而你又需要齐头并进一些新的长期任务，那么，招聘其他的正式员工就势在必行。如果你接到的是临时性的项目，或你需要的某些专业人员在企业内部找不到，全职员工和临时员工的有机组合可能就是你的最佳选择。还有一些情况，进行外包，或者将整个职能委托给外部的专业人士，可能最适合你的需求（见“外包：HR的角色”）。关键是要通过战略性招聘扩大你的选择范围，使你能更灵活自如地适应业务的需要。通过战略性招聘，你和其他经理人能够游刃有余地通过快速扩充或缩减人才组合，满足企业当前和长远的业务发展需要。（见第13章，我详细讨论如何推行这个理念。）每年对目标进行重新评价商业游戏的名字就叫变化。管理层为了不断保持企业的竞争优势，必然会时常调整企业的发展重心。因此，你和你所支持的经理们应当每年对招聘需求进行评估，并根据最新的动态更新你的招聘战略。寻找新的人才你可以通过两种渠道找到新员工：组织内部或组织外部。二者相比，内部招聘的操作相对容易，原因很简单，内部环境的范围是有限的。但是，当你在进入招聘战略的具体工作之前，你应该对你侧重组织内部招聘或侧重外部招聘时的得失有个全盘的概念。内部和平：组织内部招聘当组织的职位出现空缺时，在寻找外部人选之前，先尽力从内部进行挖掘往往是成功的招聘之举。主要原因如下：效率提高：内部招聘与外部招聘相比，内部招聘更省时省力，并且一般也很省钱（至少在短时间内）。你不必浏览大量的简历。通过面试即能很快锁定目标，而且你也不必为推荐信息的可靠性担心。除此之外，现在的员工已经是个已知数。你知道他们身上具备什么样的才能。士气增加：内部招聘向组织内所有层面的员工传递了这样一个信息，如果表现好就能得到奖励，员工有理由（除了定期的薪水）好好工作，成为诚实可信的人，并关注工作的质量。比起在初级职位上进行来回的人员变动，没有什么办法比提供晋升机会更能鼓舞士气的了。调整时间缩短：加入其他情况都一样，同一个从未接触过企业、从外部招聘来的员工相比，现任员工能在更短的时间内进入角色，适应新的工作环境。现任员工不仅对企业的政策早已谙熟在心，而且对新工作所需要做的事情也可能早就了解。从多元化的劳动力中获益近年来，多元化这一术语已大范围进入商业领域。在过去的15年里，数以百计的文章、论文、研究报告和书籍在谈论这个话题，谈论劳动力市场的多元化程度。所有人都认识到，如今的劳动力市场已不再只是男性白人的天下。可你知道吗？根据美国劳工局数据显示，到2008年，妇女和少数民族将占到新增劳动力的70%。第2章总结了有关在招聘过程中禁止歧视的法律。因为法律经常发生变动或更新，例如2006年互联网应用最终条例的修改版，就需要联邦政府承包商收集和保留企业在招聘过程中有关反歧视法律执行的数据。当企业出现任何涉及就业法的问题，你应该寻找法律顾问的帮助。尽管这些十分复杂的法律让你的工作变得更加复杂，但是多元化给企业带来了巨大的效益，这是不容忽视的。如果企业的所有员工的想法都很雷同，你就会失去创新的思想，而引进不同文化和背景的人们会给企业带来所需要的创新理念——并有助于提高企业的产品质量和客户服务。企业要想扩大自己的应聘者范围，就需要在各种不同的社区群体中下工夫，或（续）是在某些民族经常阅读的报纸上刊登招聘广告。除了招聘环节，还有多元化培训，即企业需要开展培训，教育员工要善于理解别人。当员工感觉到被同事、下属或老板所接纳、所肯定的时候，他们对企业的忠诚度就会极大地增加，士气受到强烈地鼓舞，并反过来最终给企业的生产率带来了巨大的影响。开拓视野：外部招聘究其本质，一项招聘战略的目的只是为了满足内部晋升所需，这并非它的全部内涵——尤其是当企业从未花时间和精力有组织地开展员工培训计划。以下是赞成从企业外部聘请员工的基本意见：人才的选择更加广泛：有数据显示，与你放眼组织外部相比，如果你的眼光只盯在企业内部的现有人员上，可供备选的人才资源要少得多。对于某些职位，这种限制也许不成问题，但对于关键岗位，你这么做无异于自缚手脚。“新鲜血液”：引进外部人才能够使企业逐渐克服“我们一直是这么做的”综合征，也就是一般被称作“组织内部近亲繁殖”。外部招聘有助于企业打破已维持太长时间的现状。多元化的因素：劳动力多元化（或是允许和鼓励工作环境多元化）使得企业能够拥有来自五湖四海的人才，无论他们的性别、年龄、肤色、国籍、民族或其他背景，将他们的资源、经验和创造力加以充分的利用。而通过外部招聘为企业填补职位空缺可能是企业遵守EEOC的规定的唯一途径（见第2章）。然而，请你牢记，采用多元化的劳动力政策并非仅仅为了遵守法律。多元化的劳动力对于企业的经营也很有意义。（关于本话题的更多信息，见阅读栏“从多元化的劳动力中获益”。）多元化并不意味着你要集天下所有背景的人于一起，这当然是不可能的。但是，企业在内部推行多元化表示企业的办公环境支持多元化的思维方式。外包：HR的角色外包是将企业的某项工作职能（运输、发放工资、福利管理、安全和计算机网络）整个转交给外部的专业人士。大多数情况下，外包公司的员工或顾问和企业的正式员工一同工作，并肩作战。有时候，外包公司可能距离企业几英里远——有时甚至在国外。后一种方式经常被称作离岸外包，近年来成为人们关注的热点问题，并引发了许多政治和经济方面的辩论。外包其实不是什么新名词。小企业和夫妻店自从一开始就进行外包业务。之所以说它新，是因为它出现在企业的战略性招聘当中，显得很新，因为在传统的观念当中，企业的业务都是靠自己人在打理和经营。企业通常将业务外包出去，是因为有这种需要或作为一种选择，外包能为企业节省时间和节约成本。当企业在不断发展壮大时，业务需求的增长已大大超过自己处理某方面职能的能力，而企业又不想花费巨资采购新设备（或新的设施）或引进一大批新员工，这时，企业产生了外包的需要。而当企业希望集中一切精力去经营那些能给自己直接带来竞争优势的业务——而将其他非主流的、仅在某段时间发生的业务外包出去时，这是企业的选择。你作为一个HR人员，就必须抓住外包的本质，才能在整个招聘过程中，从战略性角度提出建议——帮助企业作出决策，是否首先考虑采用外包策略。毕竟对于企业来说，每一次外包，其本质不仅是谨慎地完成一次招聘需求，其行动更会涉及许多人——如果你能够对如何有效地寻找人才出谋划策，帮助企业找到有经验的合同工或咨询顾问，对企业的贡献将非常有价值。要了解外包发展趋势的另一个原因在于，外包会影响到HR本身的职能：越来越多的企业将自己一部分HR职能外包出去。无论外包涉及哪个业务，你的能力在招聘中起到重要的作用，只要你能够灵活地运用招聘战略，确保所有的招聘过程尽可能高效地完成。本章提要建立有效的职务说明理解员工分类如果你能够作出正确的招聘决策，那么在处理其他几乎所有与HR政策有关的工作时就变得容易多了。你可以制定新的计划、建立新的惯例，反映企业的任务和价值观。你也不必为员工是否能够理解、是否乐于接受并且是否能够遵循你的政策而彻夜难眠。如果你不用每天花整块的时间去救火，你就可以把精力集中在重要的问题上：在未来的几年内，你或者其他高层管理人员希望企业的发展方向在何方，为了实现企业的发展目标，HR需要做哪些工作等。这就是正确的招聘决策带来的好处。失败的招聘决策（会给企业带来一些不能为企业作出有价值贡献的人员）会招致截然相反的后果。你会为失败的决策付出代价，你要花更多的时间去救火，而不是当一名经理或是一名战略策划者。然而你也不必恐慌。如果你和其他管理人员能够秉持尊重、理解的态度遵照招聘战略的规则，多数的决策错误是可以避免的。本章指导你按照正确的方向开展工作。失败招聘的代价如果企业在甄选、面试、新员工上岗引导和培训方面花了相当多的时间、成本和精力，却没有招到应该招的人，你还得为“错误”招聘带来的混乱打扫战场——一桩生意可能因错招来的员工在与客户打交道的过程中丧失掉，你还得为这名员工的拙劣方式做补救，为重复一遍相同的工作支付额外的费用，还会给其他员工带来更大压力，他们必须接下这个不称职的人所留下的烂摊子。想想，当你决定为了给企业减少损失而不得不将这个当初不该招进来的人辞掉时，又会给企业带来多少代价和麻烦。从长远来看，对于经理和团队来说，要容忍这么一个不称职的员工比花钱再聘请一个优秀人才要困难得多。当你在劳动力市场搜寻新的人选时可能犯下的最大的失误就是你认为你用了数年的老办法终究经得起时间的考验。那么，如今什么发生了改变呢？其实，一切皆在变。请考虑下列因素：与过去相比，现在有许多事情关乎企业的成败。过去，如果你决策错误，误招了一名不能胜任工作的员工，你也许可以通过再为这名员工“安排个岗位”将损失降到最低，而今，这样的时代已一去不复返。如今的工作场所的节奏和压力都相当大。每个人都得努力作出贡献。而做“贡献”不只意味着做好本职工作。做贡献意味着为企业的竞争力的提升添砖加瓦，意味着保持高的质量标准、让客户满意，以及对成本保持有效的控制。现在的工作已不同于先前的“事务性”工作，对人的要求越来越高。随着企业内部的层级趋向扁平化，与以前相比，如今的直线经理所管理的工作更宽泛，而对下属的督导趋于减少，而在这种环境下，并非所有的员工都能够游刃有余，从容应对。技术一如既往占据着重要的地位。迫于竞争的压力，企业几乎所有任务都必须要比以前完成得更快，因此，企业无论其规模大小，都依赖于先进的技术来精简日常的工作流程、提高效率。而对于那些无法跟上时代的步伐、无法满足更高的工作要求的员工，几乎没有什么企业能够继续忍受。招聘：时刻考虑“战略”需要在企业内部所有的HR职责当中，招聘和雇用到合适的员工无疑是工作中的重中之重。毕竟，如果一开始你就没能招到合适的人选，那么之后的其他工作都将受到严重影响。如同我在第3章和第二部分全篇中所说的那样，招聘工作可不再是找个人填补空缺而已那么简单。招聘工作的实质远不止这些，一个成功的招聘是一项多维度的工作。最重要的是，这个工作从根本上依赖你对于企业战略目标的理解能力。当你帮助企业内部其他人作出招聘决策(如果企业里只有你一人负责HR的工作，你可能需要自己多花些工夫了)时，你可能要帮助这些人改变对招聘的看法。你要让他们看到这样的事实：在现在的办公环境下，为既定的“工作”找个“最合适的人选”不再是个简单的概念。今天，对于你和其他经理人来说，最大的问题是你们是否能先退后一步，从长远的角度看待企业的具体发展需求，再决定帮助你实现这些目标需要什么样的人力资源组合。实际上，你应将招聘看作是一个主动的过程而不是被动的过程。建立能力素质模型你可以通过多种渠道为企业寻找人才，你可以通过内部晋升、招聘全职员工、雇用兼职员工、临时聘请项目专家等方式，或是将这些资源进行有效整合。前提是：你在开始寻找这些目标员工时，需要明确你要找的到底是什么样的人，哪一种人才最适合企业的需求。如今有许多企业通过建立能力素质模型来明确目标人选所需具备的特点。之后，企业就能在招聘中依据这些信息对未来员工进行搜寻和评价。由于能力素质模型紧紧围绕——并且支持——战略性招聘的基本理念，建立能力素质模型对于评估企业真正的人才需求显得日益重要。能力素质模型这一概念听上去可能很复杂，其实概念本身很简单，而且掌握好这个概念对于你的工作非常有意义。其实，建立能力素质模型就是一个决策的过程，你尽可能准确无误地决定，对于那些对企业的竞争力产生最关键影响的岗位来说，什么样的技能、专长和职业态度的人才组合最能够胜任这些岗位。这种策略不但成为企业制定招聘决策的依据，同时也成为企业制定培训和开发战略的依据。举个例子，假设你的企业是一家销售家庭安全系统的公司。你的营销策略之一是通过电话向潜在客户兜售产品。作为一名电话营销人员，他的基本工作就是通过打电话挖掘销售机会。但是，有些电话销售明显做得比其他人要好。他们更擅长引起人们的兴趣。他们不会被人们再三的拒绝吞噬了他们的热情。换句话说，他们身上具备某种专长，使他们能够更好地胜任这份工作。而这些专长（与实际的工作相对应）就是能力素质模型的基础。