因为麦当劳一直都是以管理严格，希望加盟者服从自己著称的。日本的藤田就利用了这个自由度。他在日本国内创造了一个“日本制”的麦当劳形象。这里有一个例子足以说明。一次芝加哥的麦当劳总部希望日本麦当劳在当地赞助一场足球赛，而他们得到的，是一个纯粹日本式的，生硬的回答：“我们将慎重考虑。”言外之意，这是办不到的。原来，藤田不愿把名声与非日本的球类活动随便联系。总部也拿他毫无办法。你总不能制裁他吧？像今天某些大国动辄就那样一样。还有一个例子，则发生在那地广人稀，富饶而美丽的澳洲。澳大利亚的麦当劳在一开始的时候就决定加上炸鱼块和炸鸡两样他们澳大利亚人比较熟悉的菜式，以招徕顾客。各地风俗不同，是不必拘泥于什么一定之规，做人们不喜欢的什么“纯粹”的汉堡给人吃！澳大利亚人吃汉堡时，就喜欢夹些善茄与生菜。这是人家的习惯呀，无可非议是不是？而他们却是从来也没有见过把酸黄瓜放在汉堡中的那种怪异的吃法。澳大利亚麦当劳自有办法，他们在菜单里索性列上了两种汉堡。对此，总部亦无言以对。当然，什么事情都是很难说的，一切事物都在不断地发展变化之中，人们的口味及饮食习惯也并不例外。像那些澳大利亚麦当劳的经理们就发现，教导当地人尝试外国的食物，比较修改外国的食物适合当地人的口味，要来得容易，而且很有效果。他们想到之后就开始干了。谁能想到呢？开店开了 8年、有朝一日忽然把什么所谓的“本地特餐”撤掉，不仅没有失去顾客，反倒更加热闹。一念之差，利润便成百上千倍！三、食品供应问题的解决广告与当地之间认同的问题，虽然是一个比较大的问题，但是麦当劳在海外遇到的最大的挑战是：如何建立当地的食品供应系统。在美国，一切都好办，毕竟本乡本土。但是在其它各国，事情就不那么简单了。无论是在生产、运输或包装这些纯美式食物上，都跟美国有很大的差异。在麦当劳出面组织供应商之前，在美国，遍地都已经是高生产量、自动化生产设备的食品加工厂，一切似乎都顺理成章，非常方便的。而在其它的地方，仅就面包工厂而言。在欧洲，大规模工厂虽然已经建立，但是品质非常之差。而在亚洲，本身并没有什么“面包文化”，就更谈不上什么一贯性的品质和大规模的生产了。在肉品方面，情况也大致如此。大规模制造肉饼以及急速冷冻的设备也是非常罕见的。就是肉质，也非常有差别。美国的牛是以饲料以及牧草混合培育的，而欧洲的牛是喂草的。这样的牛肉怎么可能一样呢？还有马铃薯。美国的鲁索马铃薯用来炸薯条，那真叫绝无仅有。而在其它的国家，要找到这种东西难于上青天。如此看来，要在世界各地造出与美国麦当劳品质相当的食品，那就太难了！所以付出的，即使是九牛二虎之力恐怕也是不够的。有人想出这样的办法：从美国运一些厨房器材及食物原料，甚至空运薯条原料！但是，这样一来，食品成本必然大量增加，多至 35％！这位先生最后不得不专心与当地生产者合作，由美国厂商提供技术，在当地生产。实际上这就是麦当劳后来想出的办法。实在找不出其他合适的供应时，便只好鼓励美国本国的供应商到国外设厂。偶尔，麦当劳也参与投资。例如，辛晋拉就在德国设立了炸薯条的工厂，以供应欧洲市场。这其中，麦当劳投资了 200万美元建造了全欧洲最为完善的马铃薯储存设备。麦当劳一面在寻找着制造商，一面寻找原料供应商。而且，麦当劳还乐于提供技术，以提高当地农作物的品质。有这么一个成功的例子。在麦当劳的协助下，西班牙以及澳大利亚的农场都成功地培育出了那种鲁索马铃薯，这是一件多么不容易的事！虽然要花很多的时间，而且投资的风险也很大，但是从长远来看，仍然是非常值得一试的。何况，回报是非常大的呢！资源得到了保证，成本也降低了，而且，最有利的是：这下子，不就成了国货了吗！这就是最好的广告！到目前，麦当劳在 40个国家中营业，大部分都有盈余。最让人高兴的是，最为困难的日子似乎已经过去，最近几年，在进入新国家的新市场时，麦当劳遇到的障碍越来越少了。这说明什么呢？还能说明什么呢？速食已经成为全球各地都可以接受的食品了！大家已经不再觉得，它是美国发明并用来侵略世界的工具了！四、成功之后的奋进麦当劳总公司的基础越来巩固了。但这样一来，开发全球市场工作却似乎越来越难做了。有道是“穷则思变”，而富了呢？许多当年与克罗克一同打天下的加盟者以及供应商如今都成了百万麦当劳总公司的基础越来巩固了。但这样一来，开发全球市场工作却似乎越来越难做了。有道是“穷则思变”，而富了呢？许多当年与克罗克一同打天下的加盟者以及供应商如今都成了百万麦当劳那些年轻的高级主管，大都在麦当劳工作了 20年以上（26名平均年龄是 46岁），分红、分股等各种福利措施早就使他们成了百万富翁。麦当劳自己的事业呢？多年的发展，麦当劳已宛如一个年轻的巨人。它的事业已经稳如泰山。相信吗？它几乎只赚不赔。虽然花费庞大，但收入更为可观。从 60年代以来，麦当劳就再也没有亏损过！就连成长最慢的 1982年，亦有 13.6％的成长率。这并不是坏事。但是问题又出现了。如何才能维持高级主管对工作保持热忱？如何使制度仍然维持相同的创新与改革心态呢？说穿了吧，如何才能不坐吃山空？现在最关心这个问题的自然是现任麦当劳总裁昆兰了。让麦当劳延续过去 30年的工作吗？这样的结果，只能是萎缩。连维持原状都不可能办到。昆兰不无担忧地说：“我无法说出什么时候会发生，但是我几乎可以看到这一天的到来。我们将从愿意冒险、愿意创新、愿意向大组织挑战的黑马，摇身一变而成为想保护自己，循规蹈矩的专业经理人。”这就是麦当劳吗？昆兰不愿看到，他想竭尽全力，防止组织老化。他知道今后麦当劳在国内设立的新店将越来越少，今后的成长，将不再是依靠市场的成长，而是要看麦当劳与同业之间的竞争。这样认为的结果，是对加盟者的选择越来越严格。这是他采取的措施之一。措施之二，就是对冒险精神的维持所想出的办法。国内市场在逐步稳定，新店数目越来越少。1990年的时候，每年增加 250家店，比 80年代要少 100家呢！昆兰的办法就是——多元化，但是行得通吗？那就是刚开始时，克罗克尝试过但失败了的办法。也许时代变了，情况变了，同样的办法会有不同的效果。昆兰的“多元化”，就是将麦当劳的成功用于其它消费服务业。又回到 70年代，看看克罗克和透纳的顾虑吧！那时，麦当劳的年收入只有 1700多万元，但他们已经担心市场接近饱和。再看看 1985年，年收人为 43000万美元的麦当劳，再度开始考虑市场的饱和问题。透纳的看法是：“在我看来，是否应多元化，至少在 10年内，仍然是纸上谈兵。因为假如我们专心在自己的本行上，确认自己做的是对的，至少还有 10年的成长。”区区一席话并不足以解决公司组织的老化问题。公司又采取了一项措施。那就是：尽量不用大型公司制度。虽然麦当劳公司可以说是一个不折不扣的大型公司，有着庞大的组织，但是麦当劳尽量不使用公文，鼓励经理参与其它部门的事。不仅如此，麦当劳还设立多重沟通管道，以避免大组织造成的“安乐窝”效应。那就是，大组织的重压使为数众多的职员们安于自己的小天地。为了保护公司保险业冒险精神最大的来源——保险业加盟者，公司也采取了措施。通货膨胀使得加盟费猛涨。1500美元带着那个时代的烙印远去了。10000美元迎面而来。创业者自备金也得涨吧？60年代是 50000美元。现在是 400000美元。光看一看足以吓人一跳。这哪里是那些真正白手起家的人——麦当劳最期待的加盟者所能够担负得起的呀？透纳的办法是起用了一个办法。一个叫作《企业设备租赁》的办法。这个办法规定：加盟者只需自备 45000美元（其中包括有保证金、存货、工作资金），其它家具、设备都可向麦当劳租赁，并以日后的利润来归还。现在全球几乎有一半的新加盟者，都受惠于这个贷款专案。不过，这并不能解决实质性的问题。连透纳自己都承认：这一类的政策都只是“表面性的”。要维持公司的活力，没有更深层次上的驱动力是不可能的。可是这一驱动力在哪里了呢？透纳提出了一个办法，简单，但是有力，就是能不能办到的问题。方法是这样的：让麦当劳公司主要的持有人转变为所有参与者。这里面包括经理，加盟店主，还有那些供应商。这一方法的中心其实就是：让创业人永远成为公司的主干。只有这个，才可能使麦当劳永远保持有创业者精神。这是最好的办法。但却近乎是一个梦想。麦当劳公司有 8800万股股票，在华尔街股市，现值 90亿美元！这显然是不可能的。但是，麦当劳的威力，也许就在于使不可能的最后变成真的，如同当年谁也看不起那 1至 5分的汉堡一样。克罗克 20年前做了一个梦，想要创造世界性的连锁。多少风雨晨昏，多少急流险滩，都闯过来了！而今，一个汉堡王国已屹立于世界。梦想成真！现在每年大约有 16000个麦当劳员工可以参加分红。分红平均所得为全年薪资的 14％。还有，有资格分股的员工约有 5000人，从年薪为 26000美元的店经理直到总裁，每人每年可分得 50至 500股不等的购买权。当然，有了股票购买权并不等于员工一定要买。员工可以在.. 7年之内，以分得购买权的优惠价格买进股票。而在这段时间内，股票一定会涨价。当然，有了股票购买权并不等于员工一定要买。员工可以在.. 7年之内，以分得购买权的优惠价格买进股票。而在这段时间内，股票一定会涨价。区督导时，曾分得了.. 20万新美元的股权。你知道这些股权今天价值多少？100万美元！也许是有了一种精神。一种麦当劳的精神——态度公平、慷慨大度，没有谁忍心使公司失望。于是，员工、供应商、加盟者都在努力，帮透纳美梦成真。透纳自己也相信：在.. 21世纪到来之际，麦当劳系统能够买下公司.. 50％的股权。1986年，麦当劳在洛杉矶开了营运者大会。透纳在.. 6000名营运者面前，正式宣布了他的计划。他计划收回股份。在第一阶段的数年之间，将麦当劳内部参与经营者的股权，从.. 10％增加到.. 20％！透纳坚信：当所有参与人员都拥有产业的一部分的时候，他们将努力使这个改变美国饮食文化的系统继续维持活力。他们将共同再创造。为了全世界最成功的连锁系统。五、麦当劳文化——汉堡文化麦当劳以生产销售汉堡为主，带来一种文化，人称“汉堡文化”。□色彩原来也是经营策略也许不会有人想到，招牌的颜色，也能影响经营！也许这是色彩心理学方面的问题，不过，应用到商业上，却可以取得不小的效果。就拿交通信号来说，红色表示“停”，黄色则是“注意”之意。麦当劳就利用这一点。虽然街上行人，并非.. 10人中便有.. 10人要光临麦当劳，但麦当劳的调查发现，顾客中有.. 25％的人是专程来麦当劳的。那么，另外那.. 75％呢？这似乎是无法确定的。那么，麦当劳又是如何使他们光临的呢？他们把招牌的底色做成红色的，而上面的代表麦当劳商标.. M字则是黄色。这是什么意思？如果是你，看到红色，你不是会自然驻足吗？而看到了黄色的.. M字，以及横写的“麦当劳汉堡”字样，你会不会产生食欲？麦当劳就是利用了这一点。红色令人驻足，而黄色则提醒你注意。于是你便会不由自主地喃喃自语：“麦当劳汉堡，嗯..吃一次看看。”然后举步进店，购买汉堡。是吧？这就是一种策略，引人在不知不觉之中就进入了麦当劳。而有些店铺，却挂出紫色或茶色的招牌，这并不是人们喜欢的颜色。麦当劳就是利用了这一点。红色令人驻足，而黄色则提醒你注意。于是你便会不由自主地喃喃自语：“麦当劳汉堡，嗯..吃一次看看。”然后举步进店，购买汉堡。是吧？这就是一种策略，引人在不知不觉之中就进入了麦当劳。而有些店铺，却挂出紫色或茶色的招牌，这并不是人们喜欢的颜色。□灵活运用瞬间催眠术就日本麦当劳来说，对于来店的日本客人，他们有办法让他进入麻醉状态。别怕，这一点也不吓人。武器就是一句话：谢谢光临。特别当这句话从女性员工口里出来的时候。这就达到了瞬间催眠的效果。有的客人订购汉堡时，态度相当夸张或傲慢。但是这类客人在听到女性员工所说的“谢谢光临”时，也同样会麻醉一阵子，大约在短短的3秒钟的瞬间催眠状态时，女性员工就可趁热打铁，问道：“请问要不要一杯可口可乐？”这时候，顾客通常不经思索就说：“好的。”这样一来，不单是汉堡就连饮料的销售都很顺利。不过，值得注意的是，劝客人购买可口可乐时，如果客人说不要，麦当劳的教育是，不准再次劝说。因为，当顾客处于睡眠状态时，劝其购买饮料，就如同下一道命令，本应该毫无理由地答应。如果顾客说不要，就表示他已从催眠状态中清醒过来，而从催眠状态中醒来的人，容易陷于不愉快的状态。在这种状态中，如果再促使他购买饮料，就会留下坏印象，也许下一次就不再光临了。当然，如果在遭到拒绝之后不再劝说，就不会留下坏印象。由此，麦当劳的女性员工，获得了最佳服务的荣誉。应该说，任何商业经营，都是对这种瞬间催眠术的“利用”。当然，各行有各行的开发，并非一定全部相同。麦当劳并非要提倡瞬间催眠术，而只是要求员工说：“谢谢光临，请问要不要一杯可口可乐。”□态度科学在日本，从来就有着对传统食品的偏爱。麦当劳与这些食品竞争，本身就是很危险的事情。麦当劳以十几年的历史与之抗衡，唯一用科学的态度与方法。比如说是清汤面，那是.. 1300多年前就流传下来的食品，不用费太大的口舌大家就都可以接受。而汉堡却没有背景，它在日本不过才十几年。至今仍有人不知其为何物。二者相比，前者大可不必宣传，而后者却得拼老命宣传。然而，假如本不必宣传的 1300年历史的老牌也大肆宣传，那汉堡不就不战自败了吗？不过不用担心，满足于 1300多年历史的清汤面业界，都没有这个意识！更有趣的是，对于麦当劳汉堡的咄咄逼人的攻势，他们竟视而不见！恰恰相反的是，麦当劳的所作所为，都有科学上的依据。比如，与汉堡一起卖出的可口可乐，据测在 4℃时，味道最为甜美。于是，全世界麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在 4℃。由此麦当劳管理之严格可窥一斑！如果清汤面的经营者能够着手进行科学性的研究，就会成为很可怕的竞争对手。但是麦当劳很幸运。清汤面枕在 1300年的历史之上，高枕无忧，不思进取。我们看看麦当劳的研究：面包厚度在 17cm时，进入人口味道最美。于是，所有的面包做 17cm高。面包中的气泡，在 5cm时味道最佳。于是，所有面包中的气泡都为5cm。 ..金钱与心力的结晶，就是直线上升的销售额！