［宗庆后］杭州娃哈哈集团有限公司总经理，曾当选搜狐2003新民企领袖。1987年，靠着14万元借款，开始了创业历程。1989年，娃哈哈一诞生，就一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告轰动了大江南北。他脚踏实地的经营风格，使“娃哈哈”如今已稳坐饮料业龙头老大的地位，发展成为在全国24个省市建有50余家全资或控股子公司，总资产60亿元的中国规模最大、效益最好的食品饮料企业。　　“哀莫大于心死”，人生需要不断进取和超越。只有不断自我成长的人，才有可能生存、成功。一个人的能力是无穷的，一个人的前途是无量的。树立积极进取的心态，不满足于现状，不断否定自己，不断超越自己，不断给自己树立新的目标，才能攀登到成功的高峰。娃哈哈集团的董事长宗庆后就是在不断的进取中，提升着生命的价值。　　宗庆后家庭曾经非常贫困，兄妹5人，父亲找不到工作，只靠做小学教师的母亲一份微薄的工资度日。初中毕业后，宗庆后到了舟山马目农场，在一望无际的海滩上挖盐，晒盐，挑盐。1978年，33岁的宗庆后回到杭州，入校办厂做推销员。此后的将近10年里，他辗转于几家校办企业，郁郁不得志。　　1987年，杭州市上城区校办企业经销部成立，宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，从卖4分钱一支的冰棒，开始了创业历程。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。娃哈哈一诞生，就一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告轰动了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。　　1991年，创业只有三年的娃哈哈，产值已突破亿元大关，这一经济奇迹开始引起了社会和各级政府的广泛关注。1991年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。　　第28节：第三招天道酬勤(9)　　集团公司已经建立，集团业绩又有不凡的表现，但宗庆后不满足于现状。1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民，兼并涪陵三家特困企业，组建了涪陵分公司。该公司7年累计实现利税2.5亿元，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业15强。　　1996年，宗庆后以部分固定资产作投入，与法国达能等外方合资成立5家公司，引进外资4500余万美元。宗庆后虽然没有受过正规的高等教育，但他却不是目光短浅之辈。他很早就看到了大趋势：要搞国际化、学习跨国公司，最彻底的办法就是资本国际化。他随后又追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国引进大量具有20世纪90年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金、技术，发展民族品牌，宗庆后让娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。　　1997年以来，宗庆后再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖、广东曲江分别成立娃哈哈控股子公司。除新建厂刚投产外，所有外地公司均取得了较好的经济效益，成了当地的利税大户。　　1998年，宗庆后推出“非常可乐”，当时人们都认为它会撑不了多久，但几年过去，宗庆后扭转了人们的看法。“如果中国13亿多人，每人买一件我的产品……”这个容易遭到嘲笑的梦呓，宗庆后做到了。在中国，娃哈哈产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字。2003年公司营业额突破100亿元大关，仅次于可口可乐。这就是宗庆后强烈的进取心给他的勇气，以至于敢同世界饮料大王一决高低。　　2002年，公司生产饮料323万吨，实现销售收入88亿元，利税17亿元，饮料产量约占全国饮料总量的16%，占全国“饮料十强”产量的38%。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。今天，公司已经发展成为在全国24省市建有50余家全资或控股子公司，总资产60亿元的中国规模最大、效益最好的食品饮料企业。　　宗庆后在2002年5月又有了新的举措，让娃哈哈迈出了多元化的第一步：童装。原预计年销售额很快能达10亿元，并能借势进入休闲装、男装和女装领域，但到2003年，童装公司产值仅1.73亿元，利润2000万元。宗庆后对童装没有达到预期销售额并不讳言，他甚至承认童装项目还有很大的困难。一个关键原因，是两年来，还没能建立一支稳定的设计人才队伍。　　作为一名成功的企业家，不满足于现状就意味着他不想总是生活在以前的成功或失败当中，而强烈的进取心则能焕发对企业的激情和做抉择时的勇气。　　第二十式 要有忧患意识　　［李健熙］现任韩国三星集团总裁，被誉为韩国经济界的“帝王”。1987年子承父业，接手了三星集团。凭借强烈的忧患意识和彻底的革新精神，把三星打造成了全球电子行业的骄子。如今，三星已经发展成为韩国第一大企业集团，旗下有3家公司进入世界500强企业名单。在2002年世界经济不景气的状况下，三星电子名列全球IT企业纯利润第二，同时高居世界IT业百强榜首。2004年，李健熙凭借30多亿美元的身家，连续两年成为韩国最富有的人。　　“生于忧患，死于安乐”，这是被历史一再验证的规律。人们如果安于现状，就会失去发展的目标和方向；只有具有强烈的忧患意识，我们才能头脑清醒，才能勇于拼搏，才能不断进取—— 一个人，一个企业，一个民族莫不如此。　　在许多人眼里，韩国的三星集团很强大、很了不起。然而，一位跟踪报道它多年的记者却说，在他接触到的诸多企业中，三星集团总裁李健熙的忧患意识是最强的。　　李健熙是从1987年子承父业的，他具有强烈的忧患意识，上任伊始就敢于大刀阔斧地对三星集团进行彻底整改。他认为，过去的企业只需向前展望1到2年便能发展壮大；现在，企业必须超前远望5～10年才能继续生存。这种咄咄逼人的前瞻态势，正好应验了中国一句古语：此一时，彼一时。三星如果不能成为世界一流企业，那么不仅二流、三流都保不住，而且很有可能陷入灭亡的深渊。　　第29节：第三招天道酬勤(10)　　如何才能使危机感成为企业发展壮大的动力源？如何才能实现早日成为超一流企业的远大目标？李健熙在深入细致调查和广泛全面考证的基础上，大胆地推出了以“除了老婆孩子，一切都要改变”为宗旨的“新经营策略”革新运动。他甩出了“变化先从我做起”的改革杀手锏，18万名员工都是早上7点上班，下午4点下班，巧妙避开了上下班高峰的交通堵塞，使员工们更能充分有效地把握工作时间。一位叫朴圣勋的管理人员深有感触地赞叹道：“早勤制度使我们有机会改变如何巧妙利用时间的观念。以前，我把许多宝贵的时间白白耗费在挤车过程中。现在，我学会了游刃有余地分配和利用时间，轻松自如地安排好每天的工作和生活。”　　为了最大限度地缩短每天早晨7点25分召开的例会时间，他别出心裁地利用中国古代的计时工具“沙漏”来计时，例会必须分秒不差地结束；为了保证质量第一，他果敢实施“全线停产制度”：产品一旦出现质量问题，整条生产线必须全部停产，直到找出失误原因并加以纠正后方可重新运行；为了实现“攥起拳头重击”的转轨变型，他不计得失地全力进行结构调整，忍痛割爱地卖掉电子、化工、新材料等无关集团发展大局的子公司，以便集中人力、物力、财力开拓具有高附加值的行业。　　为了早日圆了“走向世界”的国际化之梦，他不仅竭力增强全体员工的国际化意识，而且确立“既有利于三星，又有利于所在国”的国际化基本原则，并制定了“周到细致的事前分析和规划，充分利用世界各国的专家，选择最合适的基地”的国际化总体战略。为了打响商品组合化、工厂组合化、销售组合化、行业组合化的“组合化战役”，他先从手下的建筑公司入手，要求其不仅要建好公寓的土木工程，而且要把厨房器具、电子产品、起居用品等生活用品事先设置好，尽善尽美地进行整体配套施工；为了根除集团内部的个人主义和小集团主义，恢复人性美和道德美，他要求每一位员工都必须做到“德艺双馨”，因为“对于一个职工来说，即使能力再强、技艺再精，如果没有最基本的向善人性和起码的良心道德，就会不自觉地陷入自私自利的怪圈，最终也是不会干好本职工作的”。所以，只有每位员工的生活质量和德行质量提高了，才能促使工作质量和产品质量的提高，进而促使企业的信誉度提高。　　正是这种“开弓没有回头箭”的革故鼎新才使得三星集团面貌焕然一新，摇身一变为韩国企业界响当当的“龙头老大”，老树新枝更俏了。　　面对惨烈的竞争，李健熙多年来一直在求变，千方百计地苦心寻觅着新的经济增长点和市场突破口，以免遭市场无情淘汰。在他那经营管理绝招的巧妙导引下，企业向着“要让三星成为超一流企业、成为世界十大企业之一”的目标全力挺进，终于取得了年销售收入高达920亿美元的显赫战绩。李健熙本人，也以变中求新、变中求进的强烈改革意识和大胆改革举措，一举赢得了“环球企业界百变金刚”的雅号，成为世界各国企业巨头纷纷效仿的最佳经营管理的成功典范。　　李健熙在不遗余力进行企业大整改立见神效的基础上，把全部目光又投向产品质量这一关乎企业生死存亡的关键问题上。为此，他又以自己惯有的强烈忧患意识，向全体员工大声疾呼：“三星人要彻底抛弃重产量轻质量的传统价值观念，真正树立质量永远至上的全新价值意识。否则，三星就会成为划过天际的一颗流星，根本无法生存到下个世纪。为了彻底剔除三星集团潜在的发展危机，我们必须高呼‘视不合格产品为癌症，不合格产品为敌人，不合格产品是罪恶之源’三大口号，全力向内涵性、集约化生产方式转变，不断生产出品种多、批量少、高附加值的优质名牌产品。”　　正是由于李健熙深有远见地竭力倡导“质量第一”观念，不遗余力地实施“质量至上”战略，才使得“三星集团”成为韩国最吸引人才的企业，以至于产生了“招聘名额仅300名，应聘者却高达15万人”的奇特求职现象；才使得三星产品成为韩国消费者首选的品牌，成为“物美价廉”的代名词。　　第30节：第三招天道酬勤(11)　　李健熙虽然从企业改革和质量至上中尝到了甜头，但是这赫赫战功并未减缓他的危机感，反而更让他为企业的未来而忧心忡忡：三星从意识到本领还停留在以往几十年来的数量竞争时代，缺乏质量竞争时代所必备的国际化素质和全球化观念，这正是生产效率不高，开拓能力不强的症结之所在。当务之急是：及早培养和大力聘用能同其他国家工商人员密切合作的国际化管理者和全球性经营者。　　李健熙不惜花费大量人力、物力和财力创建了“三星人力开发院”，全力培养主导三星未来、富有创造能力、乐意奉献社会的跨世纪人才。“三星人力开发院”下设5个研修院，分别进行领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理技能培训和高新技术培训，每年研修经费高达6000万美元。“三星人力开发院”大胆倡导教育方法改革，特别重视双向式教育，竭力鼓励学员们独立思考和思辨争论；学员们学习的主要内容五花八门、无奇不有，公司内每位员工年受训时间不得少于15天，必须学会两门外语，每会一门外语就加薪10%～15%。　　李健熙的忧患意识促使他十几年如一日力主改革，事事、时时、处处洞察着全球企业竞争态势和世界市场发展趋向，从而有的放矢地摆正三星集团的准确位置，使得三星集团发展壮大为横跨电子、机械、化工、航空、汽车、房地产、纺织、新闻、文化娱乐、金融、保险、贸易等众多行业的跨国企业集团。三星集团斥资北美、欧洲和亚洲60余个国家，下辖500家子公司，在全球拥有26所科研基地、45家工厂和20万名员工，雄居世界大型企业“龙虎榜”的第14位，资产达到506亿美元，年利润超过52亿美元。　　第二十一式 孜孜不倦的追求　　［鲁冠球］万向集团董事局主席，中国乡镇企业协会会长。1969年7月,集资4000元,创办宁围公社农机厂。现在，当年的生产农业机械的小作坊，已发展成为国家520户重点企业和国务院120家试点企业集团之一、中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM。2004年，万向集团的销售收入达到208亿元。鲁冠球先后获得中国优秀企业家、全国劳动模范、“中华人民共和国十佳工业企业经营者”、乡镇企业十大功勋、中华十大杰出职工、国际杰出企业家等称号。被浙江大学聘为MBA导师、香港理工大学授予荣誉博士学位。　　在中国的改革舞台上，有些人昙花一现，有些人折戟沉沙，而万向集团董事长鲁冠球，一次又一次引领万向不断迈向新目标，始终追逐着时代的潮流，保持着一种旺盛的改革热情，创造了常青树的奇迹。这种旺盛的创业精神，来源于鲁冠球对自己清醒的认识和把握，来源于他孜孜不倦的学习和追求。　　这个初中便辍学在家的鲁冠球在十几年后的今天被人称作“农民理论家”。鲁冠球并不否认其碰到的最大机遇就是改革开放，这样他的理想才会一步步变成现实。勤于思考是鲁冠球没有被时代淘汰的原因，在实践中总结理论，用理论指导实践，读书成为鲁冠球获取知识的最大的来源，鲁冠球通过读书大大地拓宽了他的知识面。从乡镇企业的地位作用、历史使命到股份制、劳资关系与国际接轨，这些经济学的专门术语和涉及企业改革的热门话题，鲁冠球都能用自己的语言作出生动的讲述。已经被香港理工大学授予工商管理博士学位的他目前已经在国内发表六十多篇颇有影响的管理理论文章。如果说起步的万向集团领头人是凭借一时的头脑聪明而发家，那么发展中的万向集团则是靠知识生产力而竞争于国际。鲁冠球的创业经历，也再一次证明了江泽民同志说过的一段话：一个人读的书多了，精神境界就会随之提高，视野就会随之开阔，就能干出一番新的事业来。　　鲁冠球为什么那么注重学习，注重提高自己的素质？因为他认为，没有学识就只能生产农机产品，只能停留在发展国内低层次的消费品上，他深深懂得“科技是第一生产力”的道理，意欲改变农村贫困落后的面貌，赢得科技的竞争才会赢得市场的竞争。20世纪80年代初，改革开放的春风曾使万向像一只展翅的雄鹰在广阔的天空里遨游。而此时的鲁冠球并没有满足蒸蒸日上的事业，在他看来，要立足市场，必须有坚强的羽翼和过硬的产品。于是，一开始，万向就紧紧抓住改革开放机遇，提出“立足国内、面向国际、扎根企业内部、脚踏实地工作”的战略方针，把效益与员工的利益紧紧挂钩，依靠技术进步，走专业化生产的发展道路。　　第31节：第三招天道酬勤(12)　　靠科技领先，最重要的是要把握好质量。质量是企业的生命线。鲁冠球已经记不清是第几次对员工老话重提了。于是，所有员工都记住了1980年的秋天，那一年鲁冠球把价值43万元不符合标准的万向节送往了废品收购站，全厂员工的半年奖金换来了更强烈的质量意识。　　从3万套万向节报废入手，鲁冠球接着开始了企业全面整顿。“先生产后生活”，规定每年税后利润的80％必须用于技术投入，改十五年折旧为七年折旧，集中资金进行技术改造；“先质量后产量”，建立了产品检测中心对产品进行严格检查；“先上学后上班”，办起了职工业余学校，让职工学文化，学技术；“先制度后制造”，严格的管理制度所推行的全面质量管理，把责任落实到了每个部门和每道工序；以科技进步和科学管理为手段，走专业化生产、系列化产品道路，逐步形成了规模经济与规模效益。　　凭着过硬产品和逐渐在全国扩大的知名度，万向赢得了海外第一笔生意。1984年春，美国舍勒公司亚洲经销处的多伊尔先生来到万向节厂考察。虽然多伊尔以对产品的挑剔著称，但万向产品对他来说还是充满了无限诱惑力。当天下午，一份向美国出口万向节总共3万套的合同书，在鲁冠球简陋的接待室里签订了。从此，鲁冠球的万向节开始出现在美国的货架上。一年以后，舍勒公司再次和万向签订了以后5年内由杭州万向节厂每年向美方出口20万套万向节的意向书。　　1980年到1989年，是鲁冠球倍感自豪的10年。因为万向终于开始长出丰满的羽翼，出现了职工年收入增加6倍，经济效益年均增长40％以上的良好发展态势。万向终于成为国内行业老大。　　1994年，外经贸部正式批准万向集团在美国成立万向美国公司的申请。在美国万向倡导“本土化”经营，包括管理本土化、市场营销本土化及资本运作本土化，现今已经成为在美国中西部发展最快、规模最大的中资企业。抓紧一切机遇都不放过的经营思想使万向在1997年获得了美国通用公司的订单，成为第一家进入国际主机配套的中国零部件企业。接着福特、克莱斯勒、大众等也相继成为了万向直接或间接的配套厂。　　“凡事能够亲身经历，固然是一种积累，但是，别人的经验更是一种资源，善于学习便是一种财富。”吸取汽车巨头们的宝贵资源为万向所用，是一件他早已梦寐以求的事情。通过与通用公司、德尔福公司的配套合作，从外方较真每一个细节的工作态度中，鲁冠球要求自己与员工不断改进工作，在吸取外方经验的同时不断提高自身水平。　　他认为平时不抓紧学习，不吸纳新知识，对于普通人来说，影响的只是个人的饭碗问题，但对于一个拥有众多员工和资产的企业家来说，无疑将影响企业的命运和广大员工的利益。　　“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。正如鲁冠球所说的，万向的创业路远没有终结，他应该不断地学习探索与迈进。他坚信，经历过无数市场风浪淘洗的万向，好比越发粗壮葱茏的大树，必将充满无限生机与希望，能以独特的魅力和顽强的生命力伸向更广阔和更遥远的天空。　　第二十二式 只有想不到，没有做不到　　［托马斯?库克］世界商业性旅游的鼻祖。1941年7月5日，托马斯?库克组织的团体火车出游活动，被看作是近代旅游及旅游业开端的标志。他有过艰苦的童年生活，有过潦倒的青年时代，但是凭借着理想和志气，创立了一个旅行社，从此走上了辉煌的事业之路。他新奇的经营思路和绝佳的服务方式，让世界旅游业走进了一个新的空间。他也被人们称为“旅游之父”。　　被誉为“旅游之父”的托马斯?库克出生在英国，他童年时期的家庭生活环境非常的不好，几乎天天都在饥饿状态下度过的。家境的贫寒迫使他在10岁时辍学，受雇于一个富有的人家，做了花园管理员的学徒。　　对于库克这位有理想有志气的人来讲，学问不一定非在学校里才能求得。库克的年纪虽小，但一心向学的志愿却非常坚强，他除了帮花园管理员工作外，一有时间就找些儿童故事书看。可是时间不久，花园管理员因为嗜酒的毛病而丢掉了性命，这对库克打击很大，因为他跟花园管理员的感情很好。库克不愿再留在这块伤心的地方，又不能闲在家里吃闲饭，于是去投靠了他的一位远房亲戚。　　第32节：第三招天道酬勤(13)　　而库克的这位亲戚有着同样嗜酒的毛病，他开的一家小木器店生意相当不错，但是由于他经常喝醉酒，经常耽误交货的工期，常惹起很多纠纷。库克学会手艺后，替他的亲戚担负了大部分的责任。这样一来他的亲戚越发的不管事了，整天在酒的浸润下迷迷糊糊地度日，直到几年之后去世。　　花园管理员和亲戚的去世对库克的影响很大，使库克对酒产生强烈的厌恶之感。他认为如果不是酒精危害，这两个人都不会去世。而恰好在他的木器店旁有一个基督教的聚会所。他听到教会有条教义是戒酒一项时，产生了很大的兴趣。他毫不犹豫地卖掉木器店，加入了该会，成为了一位忠实的信徒，为该会做起了传教士，在乡村民间向农夫们传教，力劝他们戒酒。　　传教生活使库克每年至少要走3000英里路，对各地的风光有了充分的认识。大自然景物的美妙，以及造物者对某些东西的神奇安排，他在这段时间里有了深刻的领会。这一思想的熏陶是库克后来创立旅游事业的原动力，也是他开创观光事业平民化的理想基石。　　作为传教士，与其说他是宣传教会的教义，还不如说他是专门劝人们戒酒。库克印制了一本本小宣传册，到处分发给人们。库克感觉这样做还不够，又特地组织了一个戒酒会。他的宣传口号，有些是人们不理解或是触目惊心的，像“一滴酒，就会杀害你的一个神经细胞！”“酒是你人生的绊脚石，被他绊倒的次数多了，最后你就永远起不来了”等。戒酒会的会员分布很广，当时的交通很不方便，每次的集会，不是延期就是到的人员不齐，这使库克很伤脑筋。　　因此，当铁路开通之后，他拟定了一个大的计划，想使会员年年看到外面广阔的世界。他把会议地点设在铁路线的几个重镇上，让会员们有一个旅行观光的好机会。为了减轻会员的负担，他还要求铁路当局在票价上打折优惠，这就是他发展旅游事业的起点。　　托马斯?库克的这次戒酒运动很成功，因为戒酒的人，大多数是因为精神苦闷，意志消沉。而库克提供给这些人廉价旅行的机会，使他们接近大自然，与他们过去沉溺醉乡的生活，判若两个世界，因此有很多的人戒酒成功。　　库克的名字越来越响亮了。不但戒了酒的人感谢他，戒酒者的家人也感谢他。如此一来，集会的人也就越来越多，使他奠定了深厚的社会基础。这次的成功，使库克酝酿出发展旅游事业的计划。他认为：不但戒酒的人喜欢旅行，一般的人也一定会很喜欢。那么，自己为什么不设法来满足想到外面看看世界景物的人们的需要呢？托马斯?库克想到了就立即付诸行动。于是他成立了一个旅游服务处，代客人安排交通工具。刚开始只是安排短期的，随着交通的发达及旅游服务处的壮大，他开始安排长期的旅行。　　库克在进行旅游服务中有一个最大的特点，那就是为旅客讲述旅途中的景物及历史的渊源，沿途有什么好看的风景，告诉旅客应该携带什么样的衣物食物，等。同时库克又是一位传教士，有相当好的口才，用亲切的语气娓娓道来，令人特别神往。　　1872年正是美国各项事业开始起飞的时候，库克看准了这次发展事业的黄金时段，对于开发旅游事业有很大的潜力，他便把总公司由伦敦迁到美国。他动员全部人力和物力分别到世界各地观光。由此可以看出库克做事是言必信、行必果的人，让他把想到的变成了现实。那时的旅行团真正为观光游乐的并不多，因为内战结束后的美国人，大家都在一心一意为建设国家而努力，很少会想到去游山玩水，所以参加旅行团的人，大多数是为了到别处去寻找贸易机会。　　库克了解了这一事实后，规定替游客服务的人员，要多了解前往地区的商务情形，随时提供给那些希望知道的人。库克想到将来旅游公司会大量增加，怎样才能让游客怀念他们的服务呢？库克规定公司的导游员，除了使游客旅途舒适、招待亲切之外，最重要的一点，就是让游客们多了解要去的地方的民情风俗和山水名胜。为了达到这一要求，库克规定每一位导游员，要在旅途中向游客做几次简报式的介绍，就像说故事似的，还用图表画片做道具以加强游客的印象。　　第33节：第三招天道酬勤(14)　　由于库克的做法处处都能使游客感到新奇，不到几年的时间，库克父子公司不仅在美国声名鹊起，就是在世界各地也逐渐建立起很好的名声。直到现在，库克公司仍能在国际旅游事业中居于领先地位。　　托马斯?库克经营的成功之处在于：他在创业初期把自己想到的都一件一件地去做，并且把每一个奇思妙想都付诸于实践，把别人认为不可能实现的想法都变成了现实。他在创业中就用换位思考的方法，处处为旅客着想，他为尽可能避免发生问题做出了精心的安排，他与世界各地的旅馆、轮船公司和铁路部门关系密切，这就保证了他能够得到最佳的服务，游客得到了最佳的实惠，并且能为他所销售的旅行服务赢得低价位。托马斯?库克的创业和普通人创业是一样的，没有什么过人之处，只是按照自己的想法去做，把自己的想法变为了现实。托马斯的创业再一次验证了“只有人想不到，没有人做不到”的道理。　　第二十三式 人生需要不断地雕琢　　［郭台铭］台湾最大科技企业集团——鸿海集团的CEO。亚洲最佳创业家代表郭台铭堪称OEM之王。他所创立的鸿海精密工业公司几乎包办所有信息科技类产品的委托加工，并且在2001年成为台湾业绩最高的民营公司。他1973年在我国台湾省创办“鸿海企业集团”，1988年在祖国大陆创建“富士康企业”集团，共有员工10万余人，分公司遍布全球各大洲。他是亚洲企业家之星，4次蝉联台湾科技首富，名列亿万富翁之林。　　人的一生是不断设计和雕琢的一生。由自己设计，也由自己雕琢。雕琢自己使生命富有意义，使人生灿烂辉煌。青松雕琢自己，扎根岩石，坚韧不拔，百折不挠；小草雕琢自己，甘于寂寞，用绿色生命装点大地；大海雕琢自己，以博大的胸怀拥抱大山和小川。雕琢自己并不是一件易事，需要胆识、远见和勇气。所以，雕琢自己需要认识自己，发挥自己的优势。台湾最大科技企业集团——鸿海集团的老总郭台铭就是通过不断雕琢自己的人生，从而走向辉煌的。　　郭台铭出生于1950年，有两个弟弟和两个妹妹，他是家中老大。由于家境贫寒，1966年郭台铭进入台湾省“中国海事专科学校”学习，靠半工半读完成学业。服完兵役后，郭台铭在复兴航运公司当业务员。1973年2月，郭台铭出资10万元新台币，与朋友在台北县创立了鸿海塑料企业有限公司，生产塑料产品。不过一年时间，因经营不善，原股东逐一退出，企业成了郭台铭的独资公司。　　当时黑白电视机刚刚在台湾地区兴起，郭台铭便从制造黑白电视机选台的按钮做起。这时的“鸿海”不过是个规模只有30万元新台币的小公司，仅有15名员工。1975年，易名为鸿海工业有限公司。1977年，当郭台铭掘到人生的第一桶金时，他并未买房置地，而是从日本购买模具设备，建起了自己的模具厂。事实证明，郭台铭极有远见，做出了正确的选择。“鸿海”陆续建立起来的电镀部门与冲压厂迅速拉开了与同行的距离，并在20世纪80年代个人电脑工业起飞中，以成熟的模具技术进入个人电脑连接器领域。当时“鸿海”从模具打进电脑零组件代工，订单多如雪片。郭台铭什么都想代工，电脑主机板、电视游戏机、连接器等以“量大、低价”抢夺市场，郭台铭的连接器王国自此开始建立。1982年他把公司更名为“鸿海精密工业股份有限公司”，继续投资1600万新台币进入计算机线缆装配领域。接着他又在美国成立分公司，首次在台湾之外开始自己的布局，并创立“FOXCONN”品牌。　　虽然“鸿海”在我国台湾地区已经具备了技术实力，但最终得以壮大的根本原因，与郭台铭投资祖国大陆的决策密不可分。1988年，郭台铭经过慎重考虑，决定投资祖国大陆，在深圳成立了广东深圳富士康精密组件厂，生产电脑周边接插件。在这里，郭台铭找到了他成功的着力点，即得到了丰裕廉价的土地与劳动力资源，开始了企业飞速发展的历程。到20世纪90年代，富士康依靠前期积累的力量，在深圳和昆山分别设立了科技工业园。如今，“鸿海”在深圳、昆山、杭州、天津等地设有36家全资子公司，专业生产电脑接插件、精密零组件、机内线缆、精密模具及电脑整机。正是靠着在祖国大陆的投资，郭台铭得以实施“扎根中国，放眼全球”的策略，达成建立全球最大的电脑整机和零组件生产企业集团及全球个人低价电脑的主要制造基地的经营目标。　　第34节：第三招天道酬勤(15)　　郭台铭称“鸿海”是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”，他要做的首先是选客户。为了达到目标，他在美国曾经自己开车，住12美元一夜的汽车旅馆，跑了美国的32个州，跟世界大厂商做生意。进入个人电脑领域，鸿海的客户就锁定了IBM、英特尔、康柏、戴尔等国际一流大厂。为了拿到康柏公司的订单，郭台铭索性在康柏总部旁投资建了一个成型机厂，康柏只要有新设计，当天就能看到模型，最终获得了康柏的长期订单。为巩固与这些大厂商的关系，郭台铭坚持不做自己的品牌，只做零件供应商，可以说正是这些大厂的订单成就了鸿海今天的格局。据说，现在全世界每5台电脑中就有一台装有鸿海的零部件。　　但光有客户还不行，郭台铭背后依靠的还是自身的硬功夫。自创业后，他就是不折不扣的工作狂。郭台铭认为，他应该是第一个上班、最后一个下班的人，因而他每天坚持至少工作15小时。即使晚上下飞机，他也会马上赶到公司，加班到深更半夜。　　“将提高服务客户能力放在首位”是鸿海职工时刻谨记的厂训，也是鸿海成功发展的秘诀。为了在竞争激烈的世界高科技产业中求得生存与发展，郭台铭创造出CMM的运作方式，从“自制零件、零件模块化、快速物流”的组装，再加上e化的信息流联结全球客户，从而达到“交货准时、品质好、成本低”的境界。　　如今，“鸿海”已成为全球最大的PC连接器、PC准系统的制造商。郭台铭凭借自己的霸气、大胆、自信与努力从一个“新手”直至跻身国际舞台。每一个见到他的人，都很容易感受到他旺盛的精力与好强求胜的意志。　　拥有几十亿美元身价的郭台铭为人十分低调，一直恪守不接受采访、不参加公开演说、不任意拍照的“三不”原则，每年只在6月一年一次的股东大会上露一次面，为记者、投资法人、外资企业上一堂“电子业未来前景与布局”的年度大课。　　作为一位商界强人，郭台铭每天都在拼命地工作着，好像永远也不知道疲倦。对共同奋斗的兄弟，郭台铭有福同享；但对竞争对手，他则一律以敌人视之，难怪台湾科技界都称他为“枭雄”，并以“顺我者昌，逆我者亡”来形容他。　　从创立“鸿海”的第一天起，郭台铭的目标就很明确，即把公司发展成为台湾第一、亚洲第一、世界第一的企业。现在，郭台铭依然在努力雕琢自己的人生。他说：“阿里山的神木之所以大，4000年前种子掉到土里时就已决定了，绝不是4000年后才知道的。”　　第35节：第四招激发创意(1)　　第四招激发创意　　这个世界上，创新就是成功之门。敢于怀疑,不断创新,跳出惯有的思维习惯，想别人所不想，干别人所不干,以逆向思维和发散思维来思考问题,往往事半功倍,取得意想不到的效果。　　第二十四式 成功源于一念之间　　［英格瓦 坎普拉德］全球著名的家具大王，宜家的创始人。1926年出生在瑞典。他把瑞典的一个小家具公司，带到了世界其他地方，即今天著名的家具公司——“宜家”（IKEA）。调查显示，宜家为全球前50名最知名品牌之一，名列第43位，其品牌价值为560亿克朗(约合70亿美元)。英格瓦?坎普拉德2004年以185亿美元列《福布斯》全球富豪排行榜第13位；2005年以230亿美元列《福布斯》全球富豪排行榜第6位。　　坎普拉德出生在瑞典首都南部的一个商人家里。受到家人的影响，他在很小的时候就开始做生意，5岁时就曾用火柴盒与小伙伴进行价格谈判、10岁就卖手表和尼龙袜子，他发现成批买进，然后再分零卖出，即使很便宜的价格也可以获得很大的利润。在家人的支持下，他年纪轻轻就成为了一名商人，他的优先顾客全是他的家人以及亲戚，一些生意上的业务都有家人给予帮助和支持。家成了他的办公室，爸爸每天负责记账，妈妈每天负责三顿饭，他就成了董事长。　　1943年，年仅17岁的坎普拉德在瑞典注册了一个很小的公司，名叫“IKEA”——“宜家”，是他成长的村子与农场的首字母。从此，他开始了缔造一个商业王国的历程。　　坎普拉德在开始经营的过程中，一切都比较的顺利，虽然没有很大的资本，但是还不至于亏损。但是他不满足于现状，几年后，他去了巴黎。这次巴黎之行，让这位小伙子长了不少的见识，大开了眼界。回到瑞典后，这位年轻人很快就开办了自己的一家从事电话邮购业务的公司。他在当地报纸上大做广告，自己印刷产品目录并利用乡间的送奶车将广告发送到邻近的地区以及火车站，很快他的公司就经营得有声有色，取得了很好的效益，同时也有了不小的知名度。1950年，坎普拉德开始开展邮购家具的服务。他邮购的家具是由附近的一家家具厂推出的，这家家具厂推出的家具，很受消费者的欢迎，经常是供不应求，并且有很丰厚的利润。坎普拉德由此看到了家具市场的巨大潜力，决定放弃所有的其他业务，专门从事低价位家具经营。　　不过在“宜家”刚开始的阶段，他在事业上并不十分顺利。当时瑞典国内家具市场被制造与零售商卡特尔垄断，他们靠彼此间的订货合同排斥新的竞争对手。于是，为了对付国内各类家具展对“宜家”产品的封杀，坎普拉德寻找到一处被废弃的旧厂房，并把它改造成第一个“宜家”仓库兼展厅，从此第一间“宜家专卖店”正式诞生。那时的他被称为“长七只脑袋的怪兽”，在经营商品的同时，他还开始琢磨怎样设计家具和降低家具的成本。　　1955年，一个偶然的机会，促成了“宜家”家具用品独特的风格。当时，为了装运一张又大又长的长腿桌子，“宜家”的一位雇员建议将桌子的长腿卸下来绑在桌面下运输。精明的坎普拉德意识到这是一个很好的主意，因为这种平板式的运输能有效地降低运输成本，并且还可以使家具的设计独具风格。由此衍生的念头在他的脑子里面迅速地生根发芽，便成为“宜家”产品的核心设计。从那以后他把亲手缔造的“宜家”王国当成一个大玩具，将所有的创意、想像都融进“宜家”的经营中。“宜家”独特的设计风格很快便风靡各地。　　坎普拉德由于自己的一个独特设计而使公司的业务直线上升，成就了他辉煌的事业。因此坎普拉德成立了一系列不同的公司，在市场上扮演不同的角色，这使得竞争对手已无法阻止他参加交易会。同时，他也展开了一次比一次猛烈的反击，其中最狠的一招就是在交易会上公布令竞争对手难以想像的特别价格。　　“宜家”在坎普拉德不屈不挠地带领下步步扩张，而瑞典狭小的空间再也装不下坎普拉德的雄心。20世纪60年代初，坎普拉德跑到了波兰寻找低成本家具生产厂家，他的波兰之行催生了“宜家”第一家海外生产基地。而到1963年，坎普拉德在挪威奥斯陆开了第一个瑞典之外的分店，而后业务很快发展到丹麦和瑞士。1974年“宜家”又开辟了它在全球最大的德国家具市场，之后进入加拿大，荷兰。1985年和1987年，“宜家”成功打入美国市场和英国市场，并成功地将两个地方开发成了现在的第一和第二大市场。这时候，“宜家”公司已经名副其实地成为了全球家具零售业的龙头老大。　　我们不得不承认，任何成功的企业在观念上领先，就成功了一半。将有形的“家具”上升为无形的“家居”概念，为消费者创造了一个新的家具消费时代，无疑是“宜家”不同于一般家具生产商的敏锐而宏观的市场“圣经”。缔造一个家具王国仅仅靠物力财力的强大是远远不够的，“宜家”家具的成功关键在于它独特的设计理念，以及它的价格低廉。　　一般来说，在市场上那些新潮、漂亮的产品只有少数人能够买得起，对于大众来说，再好的商品也存在它最终的使用价值。坎普拉德决心改变这种状况，通过设计来丰富它的使用价值。他提出了“宜家”的经营理念：“为大众创造更美好的日常生活。”　　因此，“宜家”在独特设计风格的基础上，又强调了产品面向大众，而且只赚取微薄的利润。“宜家”家具不仅价格比别人低，而且还要比别人低很多，使普通顾客能够不用去大商场比较，一眼就能够看出“宜家”商品价格低廉，在瞬间就能够打动顾客。　　第36节：第四招激发创意(2)　　“宜家”凭着低价、优质和简约的招牌起家，很快横扫了欧美家具市场。在国外，“宜家”通过大规模采购、自建物流网络、采用自选方式、运用平板包装等方法，成功地将自己的产品价格降到比同类产品低得多的水平。这一低价策略也使“宜家”在国际家具市场占据了绝对的优势，打造了“宜家”“家居便利店”的鲜明形象，成就了“宜家”今天的辉煌。　　第二十五式 创新才能成功　　［皮埃尔?杜邦］世界著名化工帝国杜邦公司的创始人。1800年元旦早晨，其曾祖父带领全家13口人，搭乘“美国鹰号”帆船，横渡大西洋前往梦想中的美国。在这里，他展现出了非凡的商业才能。他具有强烈的创新意识，他总是在寻求新的市场、新的发展领域。正是他的这种创新意识和冒险精神，成就了“杜邦”的百年辉煌。　　创新是一个企业的灵魂。一个人缺乏创新意识，成功之门永远向他关闭。同样，一个企业缺少创新的意识，也不会有大的发展。创新意识是一个企业家成功的惟一秘诀，有时候正是因为企业家的这种创新意识成就了一个大企业。美国的杜邦公司之所以跻身美国的十大财团之列，关键就在于它的第四代领导人皮埃尔?杜邦拥有独特的创新意识。　　在第一次世界大战时，皮埃尔?杜邦掘到第一桶金。然而，皮埃尔?杜邦并没有满足眼前的利润。早在大战初期，他就已意识到天下没有不散的筵席，战神阿瑞斯总有一天要收兵，不再洒下“黄金之雨”，于是他开始使公司的经营多样化，这就需要创新。他一方面紧盯着金融界，一心要打开新的市场，开辟新的领域；另一方面着力为杜邦公司开辟一块有着扎实根基的新领域。几经斟酌，皮埃尔选定了化学工业作为“杜邦”新的发展方向，他要将“杜邦”变成一个史无前例的庞大化学帝国。　　皮埃尔?杜邦如是说：我们不能把企业引向死胡同，我们要在创新变革中发展。事实上他的所作所为也印证了这一点。他将军火生产转向了化学工业。皮埃尔?杜邦对于企业的创新不惜重金，他不仅要买新产品的生产方法，还要买产品的专利权，甚至连新产品的发明者也一并聘用为“杜邦”效力。1920年皮埃尔?杜邦与法国人签订了第一项协议，以60％的投资额度与法国最大的粘胶人造丝制造商——人造纺织品商行合办杜邦纤维丝公司，并在北美购得专利权。在法国技术人员的指导下，皮埃尔?杜邦在纽约建立了第一家人造丝厂。人造丝的出现，引起了从发明轨棉机以来纺织工业的最大一次革命，直接导致了1924年以后棉织业的衰落。　　1938年，是个历史性的大转折期。由杜邦公司的员工卡罗萨斯博士8年前开始研制的成果——尼龙，终于从实验室走向了市场。尼龙不负众望，大受欢迎，出尽了风头，连人造丝和人造纤维也被它取而代之。皮埃尔?杜邦先把尼龙丝袜让公司内的女秘书们试穿，然后投放市场。尼龙丝袜刚一上市，全美国各地女性看到广告后，便蜂拥而至百货公司及零售店，销售盛况空前。仅这一年，就卖出尼龙丝袜子6400万双。也就是这一年，独占世界丝袜市场的日本人造丝袜被彻底地击溃了。　　皮埃尔?杜邦取得了空前的成功后，在商业界引起了强烈的反响。人们不禁要问，为什么皮埃尔?杜邦使公司在经营领域内取得一个又一个的胜利呢？其实，它成功的秘诀就在于杜邦的创新意识，如人造纤维、塑料、漆料、X光胶片、合成橡胶、尼龙、涤纶……都是在皮埃尔?杜邦的创新意识下，研究开发和推向市场的。　　现在的杜邦公司还在继承着皮埃尔?杜邦的创新理念。进入20世纪90年代后，杜邦在继续通过技术创新力争使其传统产品寿命周期延长30～50年的同时，也将研究方向转到了21世纪的领导产品如生物工程和电子方面，重点是从改善人们的生活条件出发，研究开发用于汽车制造的新材料、新型纺织材料、食品保鲜技术、改良农作物基因技术、环境保护产品、生物仿生技术等。　　第37节：第四招激发创意(3)　　“杜邦”现在把研究开发经费逐年增加，现每年已达10亿美元，研究人员1200多名，其中80％的科学家和工程师拥有博士学位。　　现在全美国，无论何处，无不受到皮埃尔?杜邦的影响。杜邦复合企业大集团，就像一株巨大的根深叶茂的树，其势力范围的分布，简直就是美国资本主义经济发展史的缩影。杜邦集团下属的企业，几乎渗透到全美和全世界国民经济的每个领域。有人形容杜邦集团是一株覆盖世界的巨树。它是控制美国的十大财阀之一。“杜邦”所取得的这些成就无不归功于皮埃尔?杜邦的创新意识。　　第二十六式 创意铸就名牌　　［曾宪梓］著名的“领带大王”，香港金利来（远东）有限公司的创办人，曾当选亚洲领带协会主席。他出生于一个农民家庭，1963年只身赴泰投奔亲戚做生意，5年后转赴香港制作领带。经过20年的发展，金利来由最初的家庭式领带制作厂，发展成为企业化上市公司。金利来领带不但独霸香港市场，而且风靡东南亚、日本、欧美及澳洲各国。　　金利来领带的创始人曾宪梓说：“做生意要靠创意而不是靠本钱！”在竞争激烈的市场中，创意是企业发展的灵魂，是制胜的法宝。一个企业家要想做强做大，必须要坚持不断开拓创新，做到以观念创新为先导；否则，就很难站稳脚跟。领带大王曾宪梓就是依靠创意从一贫如洗发展成为亿万富翁的。　　曾宪梓1934年出生在广东梅县一个贫苦农民家庭，全家人生活一直很艰苦。1949年后，依靠助学金念完了中学和大学。1961年毕业于中山大学生物系。1963年，曾宪梓经香港到泰国，侨居了5年。1968年，曾宪梓带着母亲、妻子和3个孩子又从泰国回到香港。香港永远是个竞争激烈的地方。他从踏足香港的那一刻起就给自己定下了“无论将来环境如何恶劣，都必须正直做人，勤俭创业”的训条。　　初回香港时，他两手空空，处境艰难。开始他们只能寄住在姑母家里。为了生活，他甚至为别人照看过孩子。后来叔父从泰国汇来一点钱，从这点钱中扣除给姑母过春节的费用以及租房的费用外，剩下的就是他的全部资本了，在这之后长达三十年的奋斗生涯中，他用他顽强的意志力和不屈不挠的拼搏精神，成功地缔造了不同凡响的“金利来”王国。　　最初，曾宪梓拿着手中的6000元钱，生产出了第一批领带，自己抱着到各家商店去推销。没想到人们像约好了似的，对曾宪梓生产的领带，不要说买，连看都不愿看一眼。　　好不容易，有一家商店的经理同意看一看他的领带。可是他报出的价钱，简直就叫曾宪梓无利可图了。那位经理便把自己店里经营的进口名牌领带指给曾宪梓看，相比之下，曾宪梓所做的领带用料低廉、款式单一、色彩灰暗，确实摆不上柜台。　　曾宪梓受到了极大的震动。在今天的社会生活中，最受欢迎的当然是名牌。无论体坛、歌坛、影坛……人们崇拜的都是“名”星！他学到了一条教训：要想打入市场，就得生产高档名牌产品。曾宪梓没有气馁，他毫不犹豫地把自己耗费大量心力的产品，批给了街头的地摊，然后买下了几条国外生产的高级名牌领带，认真进行解剖分析。他从一针一线的做工、一笔一画的花纹、一丝一缕的用料中，苦心研究外国名牌领带的奥秘，从中寻找自己的名牌之路。　　不断地摸索，使曾宪梓惊奇地发现，小小的领带中竟包含着那么丰富的学问。当时领导世界领带新潮流的是欧美，要想创造出名牌领带就要敢于同欧美产品比高低。于是曾宪梓不惜高价买进了一批法国面料，以外国名牌领带为标本，加入了自己的设计方案，精心制作成了4条新领带。出乎曾宪梓意料的是，尽管他的产品在质量上与进口领带难分上下，但销路仍然不理想，特别是一些大商店，还是不愿接受他的产品。　　曾宪梓奔波多时，没有结果。最后，他来到地处旺角的瑞兴百货公司。公司经理看过他的领带，虽然对质量赞不绝口，但是担心在顾客中没有影响，难以卖出。　　第38节：第四招激发创意(4)　　曾宪梓灵机一动，对经理说：“只要经理能把我做的领带与进口领带陈列在一起，价格上我只要收回成本就行！”　　经理总算同意了。曾宪梓做的领带终于在大商店中挂了出来，而且是与外国名牌挂在一起。果然不出曾宪梓所料，购买者被那新颖的款式、独特的花纹、地道的进口面料和精湛的工艺所吸引，再看价格大大低于同等质量的进口领带，自然纷纷购买曾宪梓的产品了。　　尝到甜头的商店经理像欢迎贵宾一样迎接曾宪梓，一再催促曾宪梓，“赶快送货来啊！多多益善啦！”　　机不可失，时不再来，曾宪梓当然满口答应。他加快了制作的速度，很快生产出大批领带。　　香港的商业信息是最灵通的，从瑞兴公司传出的消息，立刻引起了许多大公司、大商店的注意，一时间，竟形成了一股抢购曾宪梓领带的风潮。当时一般的香港产领带只卖6港元一条，曾宪梓卖到9.9港元，仍然供不应求。曾宪梓的“一人工厂”再也无法应付如此之多的订货。他迅速扩大了工厂规模，招募了一批工人，并且以“金狮”为商标，初步确立了自己的名牌地位。　　“金狮”在香港站稳了脚跟。但是曾宪梓并不满足，总认为“金狮”产品的销售量在香港还不够大。他不断征求商店和顾客的意见改进产品质量。同时，放弃“金狮”这个容易被人误解的名牌，自己重新设计了“金利来”商标。　　“金利来”商标一问世，很快吸引了人们的目光，激起了他们的购买欲，使曾宪梓的领带生意更上一层楼。　　曾宪梓凭借自己的独特经销创意，很快掘到事业的第一桶金，为他以后的发展奠定了雄厚的经济基础，给了他极大信心。　　曾宪梓的另一个独特创意，也在业内引起了很大轰动，可以说是他成长过程的第二个转折点。那是在1971年，中国乒乓球队到香港举行表演赛，曾经连续三届蝉联世界冠军的庄则栋和李富荣将进行当时世界最高水平的“庄李之战”，这个消息使香港人万分激动。无法亲临比赛现场的人，也都准备看电视转播。曾宪梓以他特有的敏锐的眼光，看准了这是个千载难逢的做电视广告的好机会，他希望购买庄则栋、李富荣比赛的电视转播特约赞助权。电视台的台长陈庆祥对曾宪梓这一大胆的决定深表赞赏，并且告诉他，虽然已有不少厂家看中了这个黄金时刻，但是都被3万元港币的赞助费吓住了，不知道曾宪梓能不能承受得了这一笔巨款？　　3万元港币，在当时不算是一个小数目。尽管金利来领带的销售状况很好，要曾宪梓一下子拿出这么多钱来，仍然有困难。经过与电视台广告部的协商，曾宪梓最后以分期付款的办法付费。结果在中国乒乓球明星的精湛球艺引起人们交口称赞的同时，香港人不知不觉地也记住了金利来领带的广告词，“金利来领带，男人的世界”，几乎成为香港无人不知、无人不晓的一句流行语！　　广告宣传的成功，使金利来领带的销售产生了一种轰动效应。每条的价格由过去的9.9港元猛涨到100港元，直逼外国同类产品的价格，并且仍然是供不应求。　　金利来领带不但在香港独领风骚，而且漂洋过海，大量涌向国际市场。曾宪梓的成功告诉我们做生意要靠创意而不是靠本钱，他的成功是他准确地捕捉到某种看不见而又确实存在的需求，并找到了切实可行的解决之道。这些平淡而神奇的解决之道，就是我们所说的“最佳创意”。　　第二十七式 敢于打破常规　　［皮尔?卡丹］皮尔?卡丹品牌的创始人。1922年出生在威尼斯，是20世纪时尚的革命先锋。他集服装设计大师与商业巨头于一身，而且让高档时装走下高贵的T型台，让服装艺术直接服务于百姓，提出了“时装要面向大众”的口号。50年来，皮尔?卡丹涉足时装、餐饮以及化妆品等行业，构筑起了属于自己的商业王国。凭借不断的创新，皮尔?卡丹已成为全球最畅销、最知名的品牌之一。　　欧洲的时装史学家认为，皮尔?卡丹在时装界的成长过程就是他的创新过程。皮尔?卡丹最大的成功不在于他的帝国版图有多大，而在于60多年来他一直坚持的敢于打破常规的创新精神。英国报纸的评论说，历史证明，皮尔?卡丹是时装界最为勇敢的旗手。　　第39节：第四招激发创意(5)　　皮尔?卡丹出生在意大利的水城威尼斯。8岁那年，举家迁往圣莱第昂。由于家庭贫困，他14岁便中途辍学，在一家小裁缝店里当起了学徒。皮尔?卡丹似乎天生就具备做服装的才能，仅两年工夫，他的手艺就已经超过了他的师傅。他常常设计出一些款式新颖的服装，很受当地小姐们的青睐，不时有人上门请他专门设计女装。皮尔?卡丹非常喜欢新奇高雅、款式多样的舞台服装。为了开阔自己的视野，他开始研究各种舞台服装的样式，白天在裁缝店工作，晚上到当地一个业余剧团当演员以积累经验。舞台服装的新奇艳丽给皮尔?卡丹留下了很深的印象，对他的未来设计风格产生了重大影响。　　17岁的皮尔?卡丹来到了当时法国著名的帕坎(PAQUIN)时装公司当学徒。帕坎时装帝国成立于1891年，是法国第一家国际性时装公司。在这家公司，皮尔?卡丹凭借着刻苦努力和天生的聪慧，逐渐站稳了脚跟。　　1950年，皮尔?卡丹用全部的积蓄在里什庞斯街买下了“帕斯科”缝纫工厂，并租了一个铺面，独立开办自己的公司，并很快成了举世闻名的服装设计巨匠。　　法国高级时装界是一个限制极严，而顾客极有限的特殊行业。皮尔?卡丹很早就意识到：“只有面向众多的消费者才有出路。因为只有扩大消费面，才可能使它产生普遍和广泛的影响，并经受更大的考验。”1953年，在自己的铺面里，皮尔?卡丹第一次举办了个人时装展览。他设计的成套时装，千姿百态，色彩鲜明，充满了浪漫情调，颇合巴黎人的口味，再加上皮尔?卡丹独出心裁编排的配有音乐伴奏的时装模特表演，使他的时装作品更具有诱惑力。这批时装一上市，立即被抢购一空。　　皮尔?卡丹在站稳脚跟的同时不断扩充自己的“势力”范围。他把自己的服装用“渗透”的方法逐渐向外推广，占领更多更大的国际市场。从这一点看，皮尔?卡丹不仅是一个著名的服装大师，也是一位精明的商人。　　战后的法国，经济迅速复苏，大批妇女冲出家庭，融入社会生活，整个欧洲的消费大增。皮尔?卡丹敏锐地捕捉住这一机遇，毅然提出了“成衣大众化”的口号，并将设计的重点偏向一般消费者，使更多的人穿上时装。　　皮尔?卡丹曾制作过一套白领的红大衣，卖给了美国梅西百货公司，并被大量制作，以美国中产阶级买得起的价格出售，大获成功。皮尔?卡丹从梅西成功的例子中，联想到如果将他设计的服装大批量出售，可能正是一条致富之路。时隔不久，皮尔?卡丹便推出了一系列风格高雅、质料适当的成衣，因其物美价廉，深受消费者欢迎。皮尔?卡丹时装店天天门庭若市。那些抱残守缺的同行们却恰恰相反，生意冷清，顾客寥寥无几。　　“成衣大众化”在商战中是出奇制胜的妙招，但皮尔?卡丹的创举惹怒了保守的同行，他们群起而攻之，竟联手将皮尔?卡丹逐出巴黎时装辛迪加。皮尔?卡丹并没有屈服退缩，以充分的自信和才华，又一次打破常规，他很快又掀起了一股男性时装的旋风。在那些被女性时装长期垄断的橱窗里，开始出现了充满阳刚之美的男性高级时装。　　1960年前后，皮尔?卡丹开设了两家很有名的时装零售部：“亚当”专营男装、领带及束腰大衣、运动装；“夏娃”则是高级女装商店。光临的顾客不仅是那些富豪、贵族，连法国总统夫人及英国的温莎夫人等都为之着迷。皮尔?卡丹说过：“当我还在迪奥做设计师时，我便立下诺言：等到自己创业之后，我的服装兴许能够穿在温莎公爵夫人身上，而同时连她的守门人也有能力购买。”　　人们的意识在不停地发生变化。1962年，法国巴黎时装女服辛迪加在所有会员的要求下，又将皮尔?卡丹重新请回来，并请他出任行会的主席。金顶针奖是法国时装业界最高荣誉大奖，皮尔?卡丹先后三次获得了这项荣誉。　　皮尔?卡丹的生活总是和创造联系在一起。在时装界，皮尔?卡丹是第一个敢于吃螃蟹的人。欧洲时装业第一个使用鳄鱼皮做时装材料的就是皮尔?卡丹。皮尔?卡丹的灵感来源于好莱坞的影片《鳄鱼邓迪》。皮尔?卡丹聘请影片中的男主角给他的皮具做广告，为鳄鱼产品走向世界市场提供了极大的方便。在时装界，第一个将自己的名字印在汽车上和喷气式客机上的也是皮尔?卡丹。皮尔?卡丹自己创造了7种香水，而且还有两种船。1981年，皮尔?卡丹推出了“太空皮尔?卡丹”，这座建筑物当时价值2000万美元，能够举办各种大型的艺术活动。也就在那一年，皮尔?卡丹收购了马克西姆连锁店，同时他还利用马克西姆这个名牌创造出了皮尔?卡丹雪茄、水果、香水和鲜花。　　第40节：第四招激发创意(6)　　在皮尔?卡丹的一生当中，人们对衣服的审美不断的革新，每次都促使皮尔?卡丹有新的创造。皮尔?卡丹不仅在服装的设计上敢于打破常规，跳出框框，在公司的经营中也勇于打破常规，不断地创新。正如人们所说是创新造就了卡丹帝国。　　第二十八式 勇于创新，与时俱进　　［菲尔?耐特］著名品牌“耐克”的创始人，人称“运动鞋大王”。耐克成立于1972年，以后迅速发展。在1986～1996年期间，《财富》杂志排出的全美1000家公司，耐克一直排在前10名之内。1991年，耐克成为世界上惟一议价资产超过30亿美元的体育和健身公司。耐克的成功，促使其创业者菲尔?耐特成为美国《福布斯》杂志评选的“美国最富有的400人”之一。　　有人曾对全世界的企业做过一项调查显示，从100年前到今天，能够生存下来并成为世界公认的名牌企业，其经营取胜的秘诀不是企业拥有最低价格的产品，而是企业领导者拥有的产品和服务方面永不枯竭的创新意识。美国著名经济学家迈克尔?波特曾说：“创新是现代企业家的灵魂。没有创新，一个企业家就失去了长远发展的动力源泉。”　　在快速变化、竞争激烈的经营环境里，一个企业要想拥有持续的竞争优势，就必须比它的竞争对手学习得更快，行动得更快，变革得更快。否则，就会沦入二三流的境地，甚至被市场无情地淘汰。耐克品牌的成长过程，就是在与竞争对手的殊死搏斗中进行持续创新的过程，耐克品牌的成功主要归功于鞋业大王耐特卓越的学习与创新能力。　　耐特与鲍尔曼自从1964年创办自己的公司开始就始终坚持创新的理念。通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。　　1975年，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种丙烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种产品革新——看上去很简单却最先成就了耐特和鲍尔曼的事业，成为推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力。　　实践证明，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。由于在研究和开发新样式鞋的工作上的突破，耐克公司一度在制鞋业中处于领先地位。到20世纪70年代末和80年代初，市场对耐克公司产品的需求已十分巨大，以至于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60％都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33％，为市场占有率之首。耐克公司取得了空前的成功。　　耐特是一个进取心很强的人，他虽然取得了事业的成功，但是他从没有停止过创新的脚步。后来的创新举动又给他带来了事业的第二次高峰。20世纪70年代末80年代初，体育运动变成了时髦风尚。电视屏幕上铺天盖地的广告，宣传包装精美的运动服和式样新颖的运动鞋，以及几乎天天都有的体育比赛实况转播，使任何人都无法抵挡体育运动的诱惑，即使从来不参加体育活动的人也为之怦然心动。体育运动的魅力、活力、意志力和胜利的喜悦，促使人人都去穿运动鞋和运动服。于是，人们开始将美国黑人流行艺术引用到运动衣和运动鞋上，使之成为时髦的标志。　　耐特敏锐地注意到体育用品市场上这一重大变化。他一方面坚持初创时的信念，坚持办体育用品公司，而不办时装公司，另一方面又采取了产品多样化策略，除生产运动鞋外，还推出了童鞋、非运动休闲鞋、旅游鞋、工作鞋和运动服装。由于这一举措，耐克公司的销售额当年就猛增50％，纯利几乎翻了一番。　　耐特巧妙地迎合了美国人的流行艺术意识，在做广告上尤为注意这一点。广告既强调体育运动，又具有强烈的煽动性，起着流行时尚的导向作用。耐克公司加强了与体育界颇具影响力的运动员的合作，例如网球名将阿加西，他留胡子，长发蓬乱，将牛仔裤剪短当网球裤，而这种牛仔网球裤也就成了耐克公司的特色产品。黑人篮球明星乔丹，他是美国青少年心目中的偶像与英雄，由他参与设计生产的航空乔丹运动鞋，成了耐克公司最畅销的产品。一年之内，几乎所有的美国男孩都穿上了这种款式的球鞋。美国青少年对耐克的这种近乎迷恋的喜爱，在很大程度上来自于他们所崇拜的体育明星。　　第41节：第四招激发创意(7)　　有了这些大牌体育明星做活广告，耐克运动鞋已不再仅仅是运动鞋，而成了偶像和社会地位的象征物。阔气昂贵的运动鞋成了追求时髦的美国青少年不可或缺的生活用品。耐克公司的产品就像其他流行艺术一样迅即在全美国走俏，耐克鞋店如雨后春笋般在各地涌现。为赶时髦，不少人甚至不惜驱车50英里去买耐克鞋。在1980年的莫斯科奥运会上，耐克鞋出尽风头，不少体育名将借助它赢得了金牌，这与4年前形成鲜明的对照。　　阿迪达斯公司在耐克公司凌厉的攻势面前节节败退，终于从20世纪80年代起丧失了自己在体育运动用品市场称霸数十年的主宰地位。　　耐克取得的这一连串成功，就连把它视为仇敌的竞争对手也不得不大加赞扬。新布兰斯公司营业部的副总裁瓦尔特佩服得五体投地：“他们的每一件事都做得很漂亮！”　　成功属于创新者。只有创新才能标新立异，才能在竞争中脱颖而出；只有创新才能弥补不足，才能不断增强自我发展的优势，才能在竞争时代永葆青春活力。时至今日，耐克体育用品公司依旧不断地提倡创新的观念，牢牢地占据着运动鞋市场的霸主地位。　　第二十九式 创意是财富的源泉　　［沃特?迪斯尼］1901年生于芝加哥。4岁时，全家搬到密苏里州的马塞林农场，生活艰辛。1911年，全家又迁到堪萨斯城，他开始卖报生涯。1917年6月，从本顿学校的7年级毕业。1917年加入红十字军。1918年随军来到法国。1919年9月回到家乡。后到一美术工作室工作。不久后成立堪萨斯城电影广告公司。1922年3月23日，组建“小欢乐”电影公司。1923年7月，前往好莱坞发展。1932年，拍摄的世界上第一部彩色动画片《花和树》问世并获得了奥斯卡金像奖的特别奖。　　所谓创意，就是思维主体运用知识、信息、技术、能力经过智力想像、策划、选择和设计，卓有成效地选择新鲜事物的一种创造性的思维活动。富含商机的创意就是满足用户各种心理需要，甚至包括他们潜意识里的需要。创意无限，商机无限，财富无限！沃特?迪斯尼就是通过创意，抓住商机，获得财富的企业家。　　说到米老鼠，就一定要说说它的“爸爸”——卡通大王沃特?迪斯尼。迪斯尼1901年出生于芝加哥，他在18岁时开始以绘制商业广告为生。　　他后来开始研究创作动画片，而厂址就在好莱坞一间破旧的、老鼠经常出没的汽车房里，迪斯尼一有空闲，就会饶有兴味地观察钻出钻进的小老鼠。一次他抓起笔即兴作画，一只穿着红天鹅绒裤、黑上衣、戴着白手套的小老鼠在画纸上出现了。本来迪斯尼给这只可爱的小老鼠起名叫做“莫提墨”，但在妻子的建议下，最终采用了一个更加可爱的名字——米奇（Micky）。　　迪斯尼的一位得力助手尤布?伊沃克斯也很欣赏这只叫米奇的老鼠，他认为它的表情有点像迪斯尼本人。迪斯尼和尤布抓紧时间进行米老鼠的设计。他们的设想是：米老鼠的性格应该是对弱者同情，对强者却很淘气，不自量力，好打抱不平，急躁而且粗心。米奇“小淘气”的性格塑造基本完成后，他们想，怎样将这个新东西介绍给观众呢?当时，报纸上全是查尔斯?林白首次单人驾机飞越大西洋的事迹，谈论得很热乎。迪斯尼和尤布不谋而合地想到，应该好好利用这个机会。　　迪斯尼草拟了一部叫《疯狂的飞机》的电影脚本，尤布立即着手绘制草图。尤布不愧是个天才，他很快就按照剧本的内容搞出了雏形，迪斯尼看后非常满意。他们开始制作了。首先要把每一个动作分解成许多个画面，画在胶片上。一部500英尺长的动画片需要1.44万个画面，尤布一天就能画600张。于是，当画家们下班之后，他们就把胶片拿到制片厂，用夜间时间拍摄。　　1928年5月，第一次露面的米老鼠在好莱坞一家电影院秘密预演，观众反应不错，租片人也都很欣赏。但是，因为一部片子的制作费高达2500美元，价格比一般的卡通片要高，租片商们似乎都在等待观望，没有人订货。　　第42节：第四招激发创意(8)　　1928年11月18日，米老鼠系列的第三部片子《“威利”号汽艇》在殖民地剧场首映，后来席卷全球的Micky Mouse——米奇老鼠闪亮登场，这只有着大而圆的耳朵、穿靴戴帽的小老鼠虽然没有说什么话，但是它随着轻快的音乐而跺脚、跃动、吹口哨的可爱形象博得了观众的喜欢，甚至使观众暂时忘记了经济萧条所带来的烦恼。第二天的报纸上，影评家们对这部动画片赞不绝口，称它是“天衣无缝的同步之作”。米老鼠一下子轰动了纽约，1932年，《“威利”号汽艇》获得了奥斯卡特别奖。　　作为米老鼠的设计者迪斯尼知道，抓住大众幻想中的人物，就像是抓住了一只会下蛋的金企鹅。老鼠是人人讨厌的，但是迪斯尼创造出来的米老鼠却成了全世界儿童心中的神灵。在所有的系列卡通片中，米老鼠是正直、可爱、善良的化身。完美的米奇后来被人们定义为——“天生的领袖，温柔的情人，忠实的朋友，天才的运动健将。它的技能也从开船到驾驶飞机无所不能！”米老鼠系列卡通的推出，使得它在相当长的时间里，将一代又一代的孩子引领进可爱老鼠构建的童话世界并乐此不疲。米老鼠第一次颠覆了老鼠在人们心目中的肮脏形象，乐观向上、勇往直前的精神与它的可爱外形是它一直以来的制胜法宝。　　米老鼠的形象不仅吸引了数百万的观众买票进入电影院，而且还与米老鼠相关的其他各类产品，如米老鼠故事会，米老鼠手表，米老鼠书包等，为迪斯尼公司带来了几百万元美元的收入，短时间内在世界范围掀起热潮。加上随后迪斯尼绘制的唐老鸭、维尼熊、高菲狗等卡通形象，使得迪斯尼所建立的沃特?迪斯尼公司平步青云，迅速成为美国卡通界的领军角色。20世纪30年代，美国成立了米老鼠俱乐部，到1932年，竟有100多万的儿童参加，迪斯尼聪明地把他的发明变成了无数人的需求，并且成为公司源源不断的收入来源。紧接着，他开始设计一座童话乐园——在他的想像中，那是一个孩子们的世界，不仅有动画片和童话故事里的人物、建筑和树林，还有各种各样新颖有趣的游戏，总之，应该充满儿童的乐趣。　　他发现，这座乐园并不完全是属于孩子们的，成年人也和孩子们一样对它怀有极大的兴趣，它成了洛杉矶一处标志性的旅游景点，所有到美国西海岸来的游客都必定要到此一游，迪斯尼乐园因此收益巨大。后来，迪斯尼在美国东部的佛罗里达州又建了一座规模更大的乐园，叫做“迪斯尼世界”，园内设有酒店和更多的旅游景点，具备了度假村的条件。　　现在，不仅是孩子们，包括世界各地的成人们，都知道美国有这样一个绝佳去处——迪斯尼乐园。1966年12月15日，沃特?迪斯尼病逝。哥伦比亚广播公司在晚间新闻的颂词中说：迪斯尼是一位富有创造性的天才，他为全世界的人带来了欢乐，但若我们仅仅从这一方面去判断他所作出的贡献，仍是不够的。迪斯尼在医治、安慰人类心灵方面所作的贡献，也许比世界上任何一位心理医生都要大。　　没有米老鼠就没有迪斯尼公司，没有迪斯尼就没有美国影视文化中庞大的卡通世界。一只小小的老鼠便聚集了点石成金的强大作用，恐怕是每一个美国人都没有想到的事情。米奇在75年的生涯中，一直像在卡通片中的形象一样，舞动着手中神奇的魔法棒，在全球的卡通王国中傲视群雄，自由地穿梭跳跃。米老鼠的走红，使得迪斯尼公司成为世界首屈一指的卡通王国，其越来越现代的卡通制作更引领了全世界的卡通潮流；其充满惊险、曲折、生动的卡通情节，融会了知识性和趣味性的米老鼠故事让全世界的孩子们为之着迷。当然，父母也甘心情愿地掏出了口袋中的银子，米老鼠也逐渐发展为影响整个动画界的产业形象。　　第三十式 生命的财富在于开拓　　［安迪?格罗夫］1936年出生于布达佩斯一个犹太人家庭。没有安迪?格罗夫，也就没有今天的英特尔。1987年接过英特尔的CEO接力棒之后，不断以打破传统、挑战现有逻辑的战略思维，使微处理器这颗数字革命的心脏强劲跳动，激荡着世界的命脉。作为英特尔第三任首席执行官，他使英特尔公司成为世界上最强的公司之一，使其股票成为无数投资者必买的股票，使微处理器从复杂的PC内置元件成为名牌产品，也因此成为英特尔精神领袖、《时代》风云人物。　　第43节：第四招激发创意(9)　　一个人要想在事业上取得成功就要不断地进行创新思考，打破思维定势，不断地摸索才会有新的发展。生命的财富在于开拓。如果说，总是一成不变，势必会被市场淘汰。英特尔的创始人格罗夫就是一位在创新中不断完善，不断定位，从而走向成功的人士。　　安迪?格罗夫出生于匈牙利布达佩斯一个犹太人家庭。二战开始后，8岁的格罗夫与母亲一起隐去真名，靠偷来的证件生活，是一个基督教家庭收留了他们。14岁，他加入了当地的青年报社，后乘坐军舰逃到美国。　　1963年格罗夫进入了纽约城市大学，这是移民的“牛津大学”。刚到美国时，经济是个问题，而且语言也不太流利。他可以读、写一些英语，但说的时候就跟不上了，因此常被科学课上的技术名词弄糊涂。但他最终闯过了这一关，几乎门门功课成绩都是A。　　1968年，格罗夫加入了英特尔公司，成了公司的第一批员工，生产出第一批存储芯片。这家初创公司得到了知名投资家阿尔特?罗克(Art Rock)的投资，但其经营规模仍然属于小打小闹：业务计划只有三段，芯片装配工身穿棉布工作服，芯片制造中使用的水是由英特尔公司最早一批工程师拉到工厂里的瓶装水。　　严格来说，是摩尔和诺伊斯成就了英特尔，格罗夫则是他们雇佣的第一位员工。格罗夫身上具有他俩所欠缺的东西：无情、强硬的管理才能和执著、严谨的工作作风。诺伊斯是公司的外交家和业界英雄，摩尔是研究方面的天才，而格罗夫能够做使企业走向成功所必须做的事。　　格罗夫经常扮演强硬派的角色，正如硅谷另一名人霍根所言：“如果他母亲碍着他了，他也会把她解雇掉。”考克斯也说：“你得理解这一切，诺伊斯是个很善良的人，这使他深受爱戴。因此，公司就得有人去鞭策和训斥后进员工，格罗夫正好擅长这一手。”　　1979年，格罗夫出任公司总裁。当IBM决定采用英特尔8088芯片作为PC的心脏时，格罗夫开始走上前线，并且步入了微处理器发展的中心。从那时起，他强硬的纪律和管理风格就笼罩了整个微处理器行业。连他的对手也不得不承认，格罗夫不但赢了，而且他们还得模仿他。　　英特尔是存储芯片的开发者。在20世纪70年代，由于英特尔在存储芯片上的不断创新，计算机产业发生了革命性的演进，英特尔在这个领域傲视天下，无人争锋，市场占有率近乎100%。然而，到了80年代，日本公司突然崛起，它们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效率，迅速地吞噬着存储芯片的市场份额。　　当时，日本人的质量报告出来后，超出了英特尔人的想像，公司的第一反应是否认……就像人们在这种情况下通常会做的那样，猛烈地攻击这些展示的数据。这时全世界也都饶有兴趣地看着，以“偏执狂”闻名的格罗夫将如何在存储芯片市场上与日本人“偏执”？这时候，格罗夫也着急了，但是还是很冷静地对市场形式进行了分析。　　按格罗夫的分析，当时英特尔可以有以下几种选择：　　一是与日本公司正面交锋，通过技术的升级甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的市场地位；二是与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的繁荣；三是退出市场，寻找新的商机。　　最后，格罗夫认为，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略应该就是——转移战线。　　他们无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡，决定放弃。这个决策大大出乎所有员工的意料。　　这样的决策，对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说实在是难以接受的。公司召开没完没了的会议，陷入没完没了的争吵，会议和争吵又继续引发下一轮的会议和争吵。英特尔在死亡的低谷中徘徊。有些人建议奉行决死竞争的策略：建造一座巨大的芯片生产工厂，而且接纳日本人。另一些人则主张应当大力发展研究工作并利用前卫的科技手段以取得竞争的优势，还有一些则人仍旧怀着应当制造特殊用途的存储器的想法……经历了数月的争辩，天平偏向了格罗夫。英特尔决定放弃曾经创造了公司的存储器产品，转而进军全新的微处理器市场。其实，格罗夫之所以能说服董事会和同僚，仅仅因为他愿意承担转型的责任，而其他的人不愿意。　　第44节：第四招激发创意(10)　　格罗夫开始寻找新产品。当时，英特尔接受了一份为日本尼康计算器公司生产芯片的订单。在这宗业务中，一名工程师设计了一种可以将所有电路置于一块单独芯片上的结构，这种产品可以像计算机那样通过程序来控制，而且可以置入任何一种设备之中，而并不仅限于计算器。可是，让人不解的是，尼康公司对这个新玩意儿不感兴趣。格罗夫却凭借他天才般的敏感发现了这项技术的价值。他在谈判中宣称，如果尼康放弃对这个芯片的使用权，那么它可以得到6万美元的补偿金。尼康的代表仅仅思考了一分钟就爽快地同意了。　　从1985年秋天开始，英特尔全力投入到微处理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型，英特尔推出了跨世纪的386微处理器，一举激活市场。作为“存储器之王”的英特尔公司随风而逝了，而一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386的面世让英特尔当年度就实现了29亿美元的销售额，公司股票的市值增值30％。　　这是一个十分极端的案例。或许惟有像格罗夫这样的偏执狂才能作出那么疯狂的决策，可是他成功了。很显然，格罗夫放弃存储器转而投入微处理器并非仅仅是因为竞争的因素，而是他的大胆革新对公司战略的重新定位。　　这种重新定位对企业的命运生死攸关。格罗夫后来说：“科技和市场的发展正在不断向前伸出它的触角，你的商业世界迟早会发生一些根本性的变化……我们无法阻止这个必然的规律，我们也无法对此视而不见。”然而，很多革命性的技术或商品，在诞生的时候所给人的第一印象却往往是令人失望的。它常常很粗糙，很不起眼，而且常常出现在不引人注目的角落里，人们往往不能通过新生事物的雏形，就判断出它所代表的战略转折点的重要性。　　格罗夫天才般的决策，把握产业契机，使英特尔从一个二流的DRAM厂商转变为一个垄断性的CPU厂商。这一次赌注押对了，因此繁荣昌盛了20余年。也正是一个大胆的革新和转行使英特尔发生了翻天覆地的变化，为以后的发展奠定了坚实的基础，同时也显现出了格罗夫作为一个企业家的独特的经营手段和天赋。　　第三十一式 不断更新　　［乔治?伊士曼］1854年出生于美国纽约州的沃特维尔。他是世界闻名的大众摄影之父，是著名摄影品牌“柯达”公司的创始人。用最独特的经营理念，让柯达成为了一个优良的大众品牌。1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%。20世纪60年代创下了照相机销量的世界最高记录。乔治?伊士曼在《财富》杂志的富翁榜中排名第34位，纯利居第10位，是世界10大著名品牌之一。　　“柯达”作为一个有着100多年历史的优良品牌，在人们的生活中有着不可替代的作用。作为公司的创始人，乔治?伊士曼不仅创造了“柯达”，为人们的生活带来了财富和生机，他还奠定了公司的文化理念和发展方向，他的影响力一直延续到今天。　　1854年伊士曼出生于美国纽约州的沃特维尔。伊士曼７岁那年，父亲去世。家庭比较贫苦，14岁辍学，后自己边打工边勤奋学习会计，进入了罗切斯特银行工作。他的经历和人生努力为他打下了经济基础。这时喜欢旅游的他终于可以到处走走了。1879年，伊士曼利用假期外出旅游，花了94美元买了一套照相器材——包括照相机和显像设备，但当时的照相机太笨重，简直要用马车才能装得下。更糟糕的是，机器操作起来很麻烦，经常不是漏了光，就是照成模糊一片。伊士曼暗自立誓：要努力改进摄影器材，让照相技术“面向大众化”——使用照相机像使用铅笔一样方便，使人人都能享受摄影的欢乐，他开始一心扑进研制轻巧方便的摄影器材工作之中。　　命运之神终于向这位年轻人露出了微笑。1879年，伊士曼发明了一台乳涂敷机，开始批量生产干片。干片的发明极大地促进了摄影术的发展，摄影技术从此开始为更多的人所掌握。1881年，伊士曼利用他多年积蓄的5500美元作为资金，在罗切斯特创立伊士曼干版制造公司，这就是柯达公司的前身。伊士曼研究的干片底片引起了摄影界的一场革命。　　第45节：第四招激发创意(11)　　1880年，伊士曼发明了一种涂有一层干明胶的胶片。1886年，伊士曼又研制出卷式感光胶卷，即“伊士曼胶卷”，结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片做照相底片的历史。这些发明并没有让伊士曼满足，他又把全部的精力投入在照相机的改进上，研究如何把机器做得更小巧、更轻便。经过无数次的失败，1886年伊士曼研制的新式照相机终于诞生了！这是一款盒式的相机，实现了人人都能按快门的愿望。他给自己的新产品取了个别致的名字——“柯达”，这是人类历史上一项伟大的发明！“柯达”这个商标就一直印在伊士曼柯达公司的产品上，不但成为法定的而且成为颇具知名度的商标。　　1886年，小型口袋式照相机“柯达一号”终于推向市场。由于是新生事物，照相机刚推出市场时，几乎无人问津。看着这个奇形怪状的东西，大家都不相信它会拍出好的图像来，毕竟传统的照相器材长期以来占据了广大的市场。再说，照相一向是很麻烦的事情，很多人害怕自己没有技术，不会摆弄这个新玩意。　　面对这种局面，伊士曼别出心裁，想出了一个很好的创意，他在媒体上登了一则广告：“你按快门，剩下的交给我们！”这句话很简单，却清晰明白地告诉了用户，我们的产品是最简单、最便捷的，一切有售后服务作为后盾。这个广告引起了强烈反响，消费者如获至宝，纷纷购买，使他的照相机很快成为全球的热门货。这种照相机最特殊的地方在于：等摄影爱好者们拍摄完毕之后，连照相机原封不动地送去冲洗。这种样式与销售方法，在摄影发展史上，从此结束了用马车装载照相器材的时代，具有划时代的意义。　　1892年，伊士曼把公司更名为“伊士曼?柯达”公司。随后他的口袋式相机以单价５美元投放市场，顿时轰动了全世界，照相技术“面向大众化”之梦，也终于变成了现实。　　1930年，伊士曼和一位音乐家签订了合同，在技术力量和资金上得到大力扶持。经过３年的努力，世界上第一个可利用两色冲晒程序的感光彩色胶片问世了。不久，他们进一步把感光片分作５层。从那以后，任何人都会使用柯达彩色胶卷拍照并冲印出色彩鲜艳的照片来。　　伊士曼的每一步发展都是立意更新，不断创新进取的结果。产品的不断更新是“柯达”成功的秘诀。乔治?伊士曼是依靠开发新产品起家的，同时又不断地依靠开发新产品而发展。正是因为他在不断的立意进取，不断的创新中开发了新的产品，给摄影的发展带来了翻天覆地的变化，造就了今天的柯达品牌。今天，乔治?伊士曼的后继者继承着他的优良传统，不断地用革新来丰富柯达系列产品。“柯达”每年花在科研上的经费达6亿美元，平均每3天就会有一项新的发明问世。现在的“柯达”已经是世界十大著名品牌之一，成为了感光界当之无愧的霸主。　　第三十二式 紧跟科技的脚步　　［休利特和帕卡特］被称为“硅谷之父”。1938年他们用借来的538美元创办了惠普公司，惠普的英文标志“HP”就是休利特（Hewlett）和帕卡特（Packard）名字的第一个字母组成的。成立60多年来，惠普公司不断发展壮大，成为IT界的巨头之一。1997年惠普的销售收入达366亿美元，其中计算机及其相关产品为354亿美元。惠普之道也被列为美国最佳的企业管理模式之一。　　当今世界，是一个瞬息万变的世界，谁想在飞速发展的社会中拥有一席之地，就要学会创新和利用高科技。成功的经营者都是勇于创新的人，特别是对自己产品的技术开发，他们都是紧追科学的脚步，抢先攻克高科技阵地的。这正是他们能在变幻莫测的大风大浪中百战不殆的重要原因。　　休利特是一位伟大的发明者。他1930年进入斯坦福大学学习，在那里认识了帕卡特，并成为终生挚友。1934年从斯坦福大学电气工程系毕业后，休利特到麻省理工学院攻读研究生，帕卡特则在通用电气公司工作。两年以后两人又都回到斯坦福大学，师从有“硅谷之父”之称的台曼教授（Fredrick Terman）继续深造。他们热衷于实验室工作，深得台曼教授赏识。　　第46节：第四招激发创意(12)　　台曼教授是一个十分注重培养学生的创新精神的学者，也经常鼓励学生利用自己的知识和技能去创业。在台曼的鼓励下，利用台曼借给他们的538美元，休利特和帕卡特创办的惠普公司于1938年在帕卡特位于Palo Alto的家的车库中正式开张。公司的名称Hewlett-Packard是他们两人的名字，谁先谁后是通过掷硬币决定的。公司开张之初，只有一个职员——帕卡特的妻子露茜尔（Lucile）任秘书兼会计。没有厂房，他们将仅有一个车位的车库作为加工车间。创业的条件非常艰苦，当时只有一个工作台、一套老虎钳、一台钻床及一些简单工具，靠买来的元件组装成用户订货的仪器。　　休利特和帕卡特开发了一些家用卫生装置和健身设备，如空调自动控制部件，便池自动冲洗器，震动健身器，保龄球违规指示仪，等等，但不太成功。后来，休利特结合自己的博士论文课题，设计和开发了一种“阻抗式声频振荡器”，与市场上同类产品相比，它的频带更宽，性能更好，价格却只有同类产品的1/4。该产品引起了迪斯尼电影制片厂的首席音响工程师沃特?迪斯尼（Walt Disney）的注意。沃特?迪斯尼仔细了解了休利特的声频振荡器的性能指标后，觉得正满足他的需要，大喜过望，一下就订购了8台。这成了休利特和帕卡特事业的真正起点。1939年底，惠普公司有了1500美元的赢利，从帕卡特家的车库搬到加州帕洛阿尔托(Palo Alto)市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里。　　从此，惠普公司逐步扩大业务范围，增加产品品种，发展一路顺利。到了20世纪50～60年代惠普公司进入到高速扩张时期。在休利特和帕卡特的运筹下，它不仅坚持技术创新，开发新产品，而且用一系列收购行动，把公司的触角迅速伸进电子仪器设备的诸多领域。　　惠普根据情况和市场的变化灵活调整自己的经营策略，对于企业的发展壮大起了十分重要的作用。在惠普的历史上曾经历一次大的转型，就是在第二次世界大战结束以后，许多企业面临危机甚至破产。惠普则迅速作出调整，使自己的产品从面向军需转向民用，从而赢得了又一次发展的机会。　　在计算机出现以后，惠普很快看出了它的巨大市场潜力和发展远景，把产品重点转向了计算机及其附属设备。1968年推出了通用的HP9100小型计算机，接着在1972年推出了风行全球的HP-35袖珍计算机和可编程的HP-65，这两种产品在大学生、科学家和工程师中最受欢迎，被称为“电子计算尺”并把计算尺彻底淘汰出局。这次创新给惠普带来了巨大的成功。　　20世纪60年代中期计算机产业是IBM和DEC公司的领地。惠普的帕卡特曾造访过DEC公司和王安电脑公司，他甚至也想到以2500万美元的代价买下DEC，但因种种原因没有成交。1964年，在“惠普之道”的精神感召下，两位工程师决心自己动手试制计算机。凯?马格尔比和保罗?斯托夫特向帕卡特建议说，他们可以设计一种控制器，把惠普的电子测试仪器与打印机、绘图仪连接起来，实现自动化操作。帕卡特于是委任马格尔比组建一个攻关小组，于当年9月设计完成了惠普的第一台电子计算机HP2116，不久便发展为HP2110系列电脑产品；攻关小组的技术骨干，后来也成为该公司设在硅谷库帕蒂诺的惠普计算机分部的核心。　　惠普公司在个人计算工具领域最大的成功是率先研制出科学计算器。HP9100A台式计算器的发明者是青年工程师汤姆?奥斯本，以前在另一公司工作时就设计出与打字机大小差不多的电子计算器。奥斯本向许多公司推荐他的发明，但没有人理睬。休利特和帕卡特一眼看出这种机器的商业前景，马上派出一个研制组与奥斯本合作。由于当时还没有大规模集成电路，HP9100A的设计异常复杂，印刷电路板就有14层之多。HP9100A完成后，参与研制HP9100A的惠普工程师接受了休利特交给的另一任务——将HP9100A“缩小”到可以放进衬衫口袋中。“缩微”后的袖珍机，仍将具有计算三角函数、对数函数和双曲函数等功能。一位资深的商业营销者警告休利特说，袖珍机不会有市场，人们已经习惯了计算尺。休利特却认为，300多年前奥却德发明的对数计算尺早就应该被淘汰，他坚信人们必定会喜欢上惠普的“电子计算尺”。　　第47节：第四招激发创意(13)　　事实证明休利特是对的。1972年，惠普公司宣布“掌上型”科学计算器HP35问世。这种袖珍机重255克，有35个按键（即被命名为HP35的原因），可以快速方便地完成计算尺所能做的一切运算，售价仅395美元。三年之内，HP35大红大紫，售出30万台之多。此后，1973年惠普迅速推出第一台超小型商业计算器HP80；1974年跟着推出可编程计算器HP65；1979年研制出第一台可以显示数字和字母的计算器。这类计算器及其后代的销售总量，现在已经超过1 500万台，使传统的对数计算尺彻底退出了历史舞台。　　作为美国硅谷最大的公司，惠普已经走过了60余年。它不仅是重量级的数字企业，而且担负着测量仪器研制销售重任。60多年来，惠普历经风险，始终屹立，并由小到大，由弱到强，不断发展壮大，成为IT界的巨头之一。惠普的成功绝非偶然，它是创始人休利特和帕卡特智慧的结晶，是他们采取变中求变，紧跟科技变化的成果。他们的成功将永远载入惠普的史册。　　第三十三式 打造自己的卓越本色　　［陶建幸］江苏春兰集团董事局主席、首席执行官。1987年到春兰的时候，春兰从1000万元起步，到1998年春兰已经实现营业总额180亿元。1000万元和180亿元之间的巨大数字差异，使“春兰现象”作为一个新鲜词汇频频见诸报端，经济界也将“春兰模式”作为一个研究课题。作为春兰集团的领军人物，陶建幸不仅成功地保持了春兰集团连续20年的健康发展，而且以其在新能源产业里的实践，为中国传统企业向新型工业转变创造出新的成功案例。　　红石实业董事长潘石屹说：“今天，无论对一个人还是一个企业，它的核心竞争力一定是创造力。个人创造力会得到社会认可，企业创造力更可以得到社会认可，而且认可方式更直接。后者不仅仅是掌声的肯定，更是客户用支票或现金为企业创造力投票。”这句话可以作为陶建幸和春兰成功的一个小注脚。　　陶建幸以“叛逆”和“造反”成就了自己的卓越本色，而他的“叛逆”和“造反”是以“创造力”为核心支撑的。　　家电、汽车、新能源，在许多人对这种多元化经营集体沉默的时候，他大胆实行叛逆，左右逢源，不仅显示出春兰惊人的市场适应性，而且显示出超常的市场感觉和卓越的领导才华；他拒绝韦尔奇却选择爱因斯坦做偶像，这是春兰奇迹的历史根源。在中国企业对扩张战略集体规避的时候，陶建幸以春兰的色调告诉我们什么是叛逆者的风采，什么是卓越的本色。　　春兰的“家史”有些平淡无奇，尽管可以追溯到1954年三名打铁匠在合作化运动中的“创意”以及后来的“原始组织形式”——“五四铁器合作社”，一个生产农具的小作坊，但总也无法在1986年以前炮制一些传奇案例。对今日的春兰来说，它提供了最初的主要的人员、场地和厂房。　　历史一直是有些平淡的，直到1986年。　　1986年，泰州市冷气设备厂实现扭亏为盈，陶建幸33岁，刚刚坐上泰州冷气设备厂厂长（春兰集团的前身）的椅子不到一年。这位出生平凡、毕业于南京大学数学系的才子，人高马大，一脸质朴，根本不像从烟柳之都的诗性校园走出来的数学学子，谁也无法一眼看穿他那伟岸身躯里的能力和能量。　　陶建幸一上任，第一件事就是“除害”，而且一举成功，为自己今后的辉煌埋下了漂亮的伏笔。　　那时候，表面看性情沉稳的他早已按捺不住心中对自由市场这个浪涛诱人的大海的向往了。陶建幸一举制定了当时工厂最急需的五项条例：《工厂管理委员会及中层干部管理细则》、《生产管理条例》、《厂长工作细则》、《总支委员会工作细则》、《职工奖惩条例》。　　有意思的是，条例在最初推行时，在旧体制下已经习惯并且满足于“休闲半温饱”状态的工人群众一下子哪里买这个账？有人提意见，有人拍桌子，有人进门出门上班下班都要骂陶建幸几句，有的人更认真，认真到跑到市委去告状。　　第48节：第四招激发创意(14)　　随着工厂的发展，工人群众从切身体会中感受到了严格管理为企业带来的效益，再加上领导班子的以身作则，坚持制度面前人人平等，工人群众开始逐渐接受了新的规则。大家接受了，企业的面貌也改善了。　　“叛逆”应该有叛逆的资本。没有叛逆就没有卓越。当然，卓越人物的非凡之处有许多，其中之一就是求新求变而且能“新”出内容，“变”出形式来。当然，求新求变并不意味着赶潮流，那样往往成为时尚的追逐者，会让自己本来很深的内涵流于浅薄，真正的“创新”最好是有基础的“推陈出新”，是有根有据的“生成”，这样的创新才会有价值，因为所有的创新都需要相应的基础去支持它的发展和实现。　　当时的泰州冷气设备厂，生产着大大小小各类产品有48种之多，却没有一个“拳头”产品，市场占有份额极低。企业虽然惨淡经营，却负债累累，当年欠债500万元，资不抵债270万元。陶建幸上任后，经过3个月的市场调研，决定“甩掉副产，突出主产”，砍掉42种成本高、批量小的产品，重点开发一两种市场上缺少而用户又急需的新产品。由于当时众多的同行大量生产3千卡空调，使这种空调在市场上趋于饱和，供过于求，春兰集团乃决定开发7千大卡以上柜式空调和3千大卡以下空调。由于“详敌之意，并敌一向”，春兰集团一举获得成功。在不到一年的时间内，该集团主攻的产品7千卡空调几乎垄断了国内市场。企业甩掉了负债帽子，迅速成为盈利大户。　　陶建幸又把竞争机制引入到全体干部职工及各项经济工作中，干部全部在竞聘中产生，工人也实行竞争上岗，对在某些工作岗位不能胜任的实行厂内待业。这一改革使每个人都有同等的机会选择竞争，使企业的发展拥有了足够的空间和时间，也有了足够的速度和力度。到了1988年春兰实现产值3000万元，实现了一个历史性的大跨越。这一切，都为日后春兰集团的腾飞打好了坚实的基础。陶建幸初步完成了一个优秀企业家的使命，为他日后成为春兰集团的卓越领导奠定了坚实的基础。　　“卓越”的含义就是“卓尔不群”，就是“超越他人”，陶建幸的“制造不同”只不过是他卓越领导特质在春兰这家企业发展中的显现而已。随着陶建幸的努力，春兰进入了一个崭新的发展期。与众多中国企业所表现出来的不同，陶建幸一开始就对“多元化”表现出热爱的心情和亲密的态度，这是陶建幸“不同制造”和“制造不同”的企业策略中最具特色的一点。　　把春兰建成世界著名的多元化公司是陶建幸的梦想，直到今天，在所有场合，陶建幸都毫不讳言。　　中国企业要不要多元化历来是经济学界和企业界争论的热点话题。尤其是在经历了亚洲金融危机后，面对韩国、日本大企业的衰退、倒闭，“多元化恐惧症”一度在国内经济圈子里蔓延，中国不宜搞多元化的声音一时甚嚣尘上。　　有人说，中国企业在“多元化”面前集体沉默。　　陶建幸却是一个拒绝沉默的人，“多元化”成为他的企业发展中出现频率最多的词。由于陶建幸“老觉得家电是一个夕阳产业”，所以，他在春兰1994年进入青年期——夺得空调老大位置之后，走上多元化扩张道路：兴建摩托车和摩托车发动机制造工厂，并于1997年兼并南京东风特种汽车制造厂。这个决策所付出的代价是丢掉了空调老大的位置，而且，在东南亚金融风暴之后，日韩多元化企业纷纷崩溃，“多元化陷阱”恐慌症蔓延到中国，使春兰几乎成了反面角色。其间的数次碰壁，屡屡被人提起：1996年携百亿元巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”；1997年启动0.8微米集成电路项目时因不能收购电子部“908工程”而受挫；2000年因看到技术的瞬息万变而主动放弃投资6亿美元的液晶显示器项目。但是，屡败屡战之后，陶建幸认为春兰已经躲开了家电企业的“死穴”——产业同心圆及技术空心化，形成了以卡车为主的第二支柱产业，并清晰地定位出第三个产业支柱，即以完全自有知识产权并领先世界的镍氢电池奠定新能源领域。春兰已经不算是传统意义上的家电企业：“春兰和其他家电企业不是一个概念。”　　第49节：第四招激发创意(15)　　陶建幸把“多元化”贴在了春兰的商标后面。　　坚持多元化发展道路，春兰资产如原子核裂变，每年以超过90.3%的幅度增值，目前春兰总资产已超过140亿元人民币，净资产高达80亿元人民币，工业总产值达120多亿元人民币，整个集团集科研、生产、贸易和投资于一体，控制着40多家公司和工厂，生产和销售20多个系列的200多种产品。　　春兰发展十几年，有辉煌的成功经验，也有过教训和挫折，但始终保持着旺盛的生命力。陶建幸不断地打造自己的卓越，始终坚持放眼全球、不断创新，掌握核心技术的发展理念，这个理念具有强大的生命力，把春兰推向了历史的高峰。　　第三十四式 模仿也能制胜　　［卡尔?阿尔布雷希特和特奥?阿尔布雷希特兄弟］欧洲首富，最有钱的非美国人。凭借价格低廉的商品和兄弟俩的用心经营，他们的阿尔迪商店，从一个三流小店发展成为世界上最气派、最成功的连锁店之一。而阿尔布雷希特兄弟也成为是世界上最大的批发商，被称作德国零售业之王。根据2004年《福布斯》全球富豪排行榜的数字，兄弟俩共拥有411亿美元的财产而成为欧洲首富。　　模仿别人很多人会觉得太难了。其实，这是因为习惯性思维束缚了人们的手脚。今天，在千变万化的市场中，只有把别人好的东西借鉴过来，善于模仿，才能找到成功的捷径。德国零售业巨头阿尔布雷希特兄弟的成功就是一个典型的实例。　　在德国由阿尔布雷希特兄弟共同经营的阿尔迪连锁超市被人们称之为平民超市。阿尔迪的名字家喻户晓，分店遍及德国每个城镇。　　无论是在德国经济繁荣时期还是不景气的年份，每年阿尔迪的营业额都保持10%的增长势头，年营业额高达300亿美元。阿尔迪经营的多是人们每天不能缺少的食品和日用品，也出售少量家电产品。它之所以能吸引顾客，靠的是价廉物美的经营战略。　　阿尔迪刚开始的时候是阿尔布雷希特兄弟从母亲手里接过的一家以卖食品为主的杂货店。他们资金有限，他们的小店简陋而陈旧，只能出售一些罐头、汽水、点心之类的食品。一年结算下来，所赚微乎其微。　　他们不甘心永远处于这种困窘的状况，决心闯出一条新路来。　　卡尔问弟弟：“你说，同样开商店，为什么有的赚钱，有的赔钱；有的赚大钱，有的赚小钱？”　　特奥回答说：“这是因为经营方法不同，其结果当然不一样。”　　卡尔连连点头，又若有所思地说：“看来，只要经营得法，本小也可以利大。”“对，只要我们找到经营的窍门，也一定能赚大钱！”　　于是他们决定到外面去寻找致富的窍门。第二天，他俩安排好店里的事情，便骑上自行车，穿梭于大街小巷之中。　　他们像两只不知疲倦的小蜜蜂，四处奔波，执著地去寻觅着致富的窍门。　　有一天下午，兄弟俩来到一家商店门口。这里顾客盈门，许多人大包小包地买东西，好像商品不要钱似的。这种情形引起兄弟俩的注意，他们下车向店门口走去。只见门外有一张醒目的红色告示，上面写道：凡来本店购物的顾客，请您把发票保存下来，到年终可凭票免费购买发票款额3％的商品。兄弟俩将“告示”看了一遍又一遍，终于明白了其中的奥妙。窍门找到了！他们兴奋地拥抱起来。　　回到家，兄弟俩便商议起具体的做法来。　　第二天，阿尔迪商店的门前，都贴上了一张赫然醒目的大红告示：　　本店从即日起，开始实行让利3％，如果哪位顾客发现本店出售的商品并不是全市最低价，且所降低价格不到全市最低价格的3％，可到本店找回差价，并有奖励。　　没过几天，奇迹出现了，全市所有的阿尔迪商店都门庭若市，生意兴隆，营业额一下子剧增好几倍。商店出现了历史性的转折。　　兄弟俩并不为此而感到满足，因为他们发现来阿尔迪商店购货的，大部分是附近的居民。这说明自己的生意有局限性。于是，他们在报纸、电台和广播上做宣传。不久，商店就出现了新的购物热潮，仓库存货一扫而光。兄弟俩更是忙得不亦乐乎，他们四处奔忙，组织货源，以保证供应。　　这一低价原则大受顾客赏识，慢慢地，阿尔布雷希特兄弟开起越来越多的分店。到20世纪50年代末，他们的连锁超市已经达到300多家，年营业额超过1亿德国马克。1962年，他们把在多特蒙德开的一家超市命名为“阿尔迪（Aldi）”，其余的店也陆续改用这个名字。“Aldi”是“阿尔布雷希特(Albrecht)”和“折扣(Discount)”这两个单词头两个字母的组合。　　阿尔布雷希特兄弟所遵循的原则就是“低价，再低价”。他们处处精打细算。阿尔迪每间超市的面积大多在1 000平方米以下，店面装修简朴，商品摆放紧凑，除少量冷藏食品有冰柜外，大部分商品放在原包装纸箱里出售，由顾客自取。在每家阿尔迪连锁店里，虽然常常顾客盈门，但店内一般只设两三个收银台，聘用的员工也只有几个人。阿尔布雷希特兄弟将标有1.57马克的商品，只按1.55马克收款；而标有1.54马克的商品，只按l.50马克收款。这样做表面上是阿尔布雷希特兄弟亏了，实际上却获利颇丰。它既使商店员工加快了工作效率，促进了销售，又因降价而招来了更多的顾客。这样，“阿尔迪”所出售的商品比其他商店便宜了几乎一半，所以无论富豪还是贫民，都乐意光顾“阿尔迪”。“阿尔迪”因此而美名远扬。　　阿尔布雷希特兄弟利用小钱赚大钱的方式，使他们的资产迅速地增加，成为了德国零售业的巨头。他们的成功并非是偶然的，而是他们有敏锐的观察力、机敏的反应力和果断的决策力，善于从别人的成功中吸取经验，敢于大胆模仿创新，从而取得了“青出于蓝而胜于蓝”的效果。　　第三部分　　第50节：第五招商海竞流勇者胜(1)　　第五招商海竞流勇者胜　　谋求大发展，必须有坚定的信心和百折不挠的勇气。市场竞争风起云涌，千帆竞发，不进则退！风险与收益总是成正比，机遇与挑战、希望和困难也时常伴生。任何畏首畏尾、彷徨观望，都只会丧失机遇，危害大业！　　第三十五式 胆量与成功成正比　　［皮埃尔?杜邦］世界著名化工帝国杜邦公司的创始人。1800年元旦早晨，其曾祖父带领全家13口人，搭乘“美国鹰号”帆船，横渡大西洋前往梦想中的美国。在这里，他展现出了非凡的商业才能。他具有强烈的创新意识，他总是在寻求新的市场、新的发展领域。正是他的这种创新意识和冒险精神，成就了“杜邦”的百年辉煌。　　人类社会要不断进步，就需要不断征服，需要闯劲，需要冒险，需要不怕危险的精神和勇气。成功是可以用胆量缔造的，有一种胆量是可以穿透梦想的。美国杜邦公司总裁皮埃尔?杜邦就是这样一个利用胆量和勇气实现自己成功的人。　　杜邦公司已经在杜邦家族中经营了一个多世纪，管理这个事业的职责必须视为一种神圣的托付而传至未来的一代。这是美国杜邦公司总裁皮埃尔?杜邦的一句名言。正是这个杜邦家族的第四代继承人，凭借着自己的胆量把杜邦公司的事业推向了高潮。　　杜邦家族是在1800年由法国到美国，在纽约扎根。杜邦家族几代人靠开设火药工厂和化学工厂，靠动荡不安的世界局势和美国国内局势，大发战争财。第四代皮埃尔?杜邦于1870年出生，他自幼聪明好学，以优异成绩毕业于麻省理工学院。毕业后9年间，他一直致力于化学研究，获得了两项无烟火药专利。　　杜邦32岁那年，堂叔犹仁总裁死于肺炎。由于犹仁死得突然，没留下遗嘱，家族乱成了一锅粥。大家在家族会议上吵得很凶，谈不出什么结果。最后，董事会准备卖掉公司。到了最后表决的时刻，主持人亨利上校建议说，全部家当如果卖掉的话，值1 200万美元。各人拿分得的钱去存银行，利息低得可怜。不如把它按2 000万美元抵押给家族的某个人，这个人按银行的利息付给各位股东。听到这个想法后，大家纷纷同意。可是，谁愿意做这个冤大头呢？亨利上校胸有成竹地说，有人愿意这么做。于是，杜邦当上了新的总裁。　　杜邦是一个十分可亲的人，明澈的大眼泛着湖蓝色的光，脸上时常挂着微笑。他的性格，或许可以用蛛网来比喻吧，是比较内向的，如同他温和的外貌一般。　　第51节：第五招商海竞流勇者胜(2)　　杜邦当上总裁后，就开始一个大胆的收购计划。他们收购了雷伯诺化学公司和东方火药公司。至此，杜邦公司在庞大的火药市场上，已经拥有75％的占有率，而如果单就黄色火药的占有率来说，杜邦公司已占了100％。可是他还不满足，又准备把黑火药的占有率试图达到100%。由于他的大胆的垄断惹来了一场官司。法院判杜邦公司有罪。法院还根据这个法律给总统判罪，并下达了行政命令。但是，此时总统已因任期已满而下台了。这时候，官司并没有让皮埃尔退缩，反而更加壮了他的胆量和创建一番事业的雄心。　　新总统上台后，杜邦派他的法律顾问乔治去游说总统。他说：“总统先生，不远的将来，欧洲一定会发生战争，只有杜邦获得独家制造火药的权力，国家和安全才有保障！”总统认为乔治的话不无道理，于是下令举行听证会，他打算听听各方面的意见。　　听证会上，杜邦大胆发言，他说：不远的将来，欧洲一定会发生战争，在非常时期，由杜邦公司对火药制造业进行独霸，对于美国的安全保障，有百利而无一害。　　参加听证会的陆海军司令、政府各部首脑和各大学教授听了杜邦的发言后，一致认同杜邦的观点。总统最后裁决：杜邦公司改组成三家公司。其实这是掩人耳目的做法，这样做，既免于违反“夏曼垄断禁止法”，又保护了杜邦公司。杜邦公司一分为三，实权仍牢牢握在杜邦堂兄弟手里。　　果然不出皮埃尔预料。不久，欧洲爆发了第一次世界大战。杜邦公司的火药供不应求。为了扩大生产规模，杜邦向华尔街大阔佬摩根贷款1 400万美元。贷款之前，杜邦反复琢磨过，年息是6％，而且要拿公司股票做抵押；到时候如果还不起，公司就要落入摩根的掌握之中了。但他大胆地分析，美国迟早会介入欧洲战争，对火药的需求将猛增，到那时，杜邦公司将攫取巨大的利润。杜邦用贷来的巨款，创办了5个火药工厂，其中田纳西州的工厂是世界上最大的无烟火药工厂。　　1917年4月，美国对德宣战，加入了正进行得如火如荼的战争。政府对军用物资的采购数量剧增，其中当然首推烈性炸药。1917年，杜邦公司的火药产量比1914年增加了54倍。在整个战争期间，杜邦公司提供了协约国所用炸药的40％。除了火药，杜邦公司还为协约国生产毒气、爆炸装置、烟幕筒等。与此同时，杜邦公司还提供了国内非军事性工程所用炸药的一半。　　杜邦的预见太准确了。第一次世界大战期间，协约国方使用的火药，将近一半是由杜邦公司供应的。战争给杜邦家族带来滚滚财源，他们在战争中共捞进10多亿美元的毛利，获得的纯利润达几亿美元。其中，每年纳税后的净收入达几百万美元。杜邦家族因此被诅咒为“战争贩子”，然而杜邦公司也因此从战前的一个三流上市公司跃居美国最大的企业集团。至此，庞大的杜邦帝国已经成形了。　　同时在第一次世界大战的推动下，美国的大老板们趁机大发战争财。由于美国保持中立，因而交战双方，都向美国各企业订货。除了火药，参战各国还大量采购军用汽车和卡车；美国国内汽车需求量也直线上升。由于迅猛地扩充发展，造成了美国通用汽车公司资金短缺，职员的薪水都发不出来了。老板杜朗向银行贷款，但华尔街各银行受摩根商行控制，没有它的指示，谁也不敢轻易贷款给杜朗。通用公司快要走投无路了。　　1917年4月6日，美国对德国宣战。美国政府将钢铁列入战争物资范围，规定对钢铁征收战争特别税。制造汽车离不了钢铁，美国通用汽车公司更是雪上加霜，股票狂跌。杜邦看准了时机，一下子买进了2500万美元的美国通用汽车公司股票。杜朗只好把美国通用汽车公司董事长的宝座，拱手让给了杜邦。杜邦握有美国通用汽车公司23％的股票。至此杜邦的事业又上了一个新的台阶。　　一个真正的企业家和领导者，或者说是管理者，不仅要有经营管理的才能，更需要有胆量。在日趋激烈的商业竞争中，如果没有一定的勇气和胆量，即使作出比较切合实际的预见，也不能很快地发展下去。正如杜邦第6任总裁皮埃尔所言：“即使看到前面的东西，如果不敢迈出去，也会得不到。”的确，皮埃尔?杜邦正是凭借自己胆量利用战争取得了商业上的胜利，创造了历史的奇迹。　　第52节：第五招商海竞流勇者胜(3)　　第三十六式 大胆挑战，世界总会让步　　［荣智健］中信泰富董事局主席。1978年前往香港创业，1986年加入中信香港。1991年，完成对香港上市公司泰富发展的收购，并将其改名为中信泰富。目前，中信泰富业务广泛，涉及基础设施、航空、钢铁、通信、房地产、贸易及分销，2004年销售收入230亿元。无论是在新鲜出炉的胡润“中国百富强势榜”上，还是在《福布斯》中国富豪排行榜上，荣智健总是名列前茅，成为中国民营经济的一面旗帜。　　英国小说家萨克雷说：“大胆挑战，世界总会让步。如果有时候你被它打败了，不断地挑战，它总会屈服的。”　　胆识在成功的人生旅程中是非常重要的，胆识决定成功。因为成功没有寻常路，不靠胆识迈出第一步，就不可能播下成功的种子。聪明的人从来就不甘平庸。他们敢于打破常规的束缚，勇敢地追求自己的理想和目标。所以康德说：人的心中有一种追求无限和永恒的倾向。这种倾向的最直观的表现就是胆识。　　胆识是在审时度势并作出决策后大胆地勇往直前。“有胆无识乃为勇，有识无胆谓之怯”，有胆识的人绝非单纯只具备勇气而已，最起码他肯定是个有脑筋、有点聪明才智的人，凡事都要经过一番反省、一再探讨、一顿彻悟，最终取得胜利。大陆首富荣智健就是靠胆识造就了他今天的成功。　　荣智健出生在一个富裕的家庭，他的父亲荣毅仁是著名的企业家。有许多人认为如果不是他父亲荣毅仁的影响，他在香港根本不会取得今天这样的成就。但是荣智健本人却不这么看，他曾不止一次地在公开场合表示，“对于个人来说，我是没有想靠父亲来做些什么，靠别人的名望来做事，长不了，也许一时一事可以，但并不能解决自己的根本问题。我的成功就是靠我的胆量和远见卓识。”这句话说得的确不错，大凡了解荣智健的人，都会被他的胆识和远见而折服。　　荣智健大学毕业时，以其家庭的背景，无论是到中央国家机关还是回上海工作，都有充分的选择余地，但他决定到基层去磨炼一下自己的意志。他只身来到吉林省长白山水电站，从实习技术员干起。在水电站，他从不摆富豪高干子弟的架子，工作起来踏踏实实，而且非常平易近人，领导和同事们无不对他刮目相看。　　在水电站干了还不到一年，“文化大革命”就开始了。荣毅仁自身难保，成为红卫兵的专政对象。政治斗争的无情使荣智健也受到了牵连，被送配到极其偏远的四川凉山自治州龚嘴水电站工作。　　荣智健在那里呆了整整六年，什么粗活都干过，这样的磨难是荣智健有生以来从未经历过的，不光是他没有，他的祖辈也没有。他所遭遇的一切不幸不仅让他看到了现实的残酷，也使他从此养成了绝不向命运屈服的坚强性格。　　1972年，荣智健返回北京，进入机电部电子研究所工作。六年后，也就是在1978年夏，36岁的荣智健又随身携带着简单行装和单程通行证，远离家人，告别妻儿，独闯香港。　　荣家在香港有一些资产，大都是些纺织厂的股份，这些纱厂的股份三十年没动过股息，因而积下一笔钱。荣智健就凭着这笔本钱，与堂弟荣智金和荣智谦合资在新界大埔开办了爱卡电子厂，三兄弟各占1/3的股份。1982年，爱卡电子厂被美国一家大企业收购，荣智健从中得到了720万美元。　　荣智健并没有见好就收，坐享其成。在他看来，这么点钱在财阀遍地的香港，简直算不了什么，他要做出一番惊天动地的伟业来，让荣氏家族重新焕发青春。　　公司被收购后不久，他便拿出其中的120万美元跟几个在美国的工程师合作，在加州合资创办了CADI公司，这是全美第一家专门从事电脑辅助设计软件的公司。由于产品新颖，盈利丰厚，不到一年，就吸引了美国一家硬件厂商，该厂商收购了28%的股份。两年后，公司成功上市，股价一路狂飙，翻了40多倍，荣智健赚得盆满钵满，他的总资产超过了4亿港币。　　第53节：第五招商海竞流勇者胜(4)　　经过六年的时间，从100万港元到4亿港元，荣智健财富的增值速度像是搭乘了火箭，但他事业真正的顶峰还是加入中国国际信托投资公司开始的。　　1986年荣智健加入父亲的中国国际信托投资公司，成为中信香港的副董事长兼总经理。荣智健上任之初，第一个大手笔就是以23亿港币收购英资企业香港国泰航空公司12.5%的股份，组建了中信泰富公司。在收购之前，这一提议曾经遭到许多董事会成员的公开反对，因为当时世界航运业普遍低迷，香港航空市场也很不景气。　　为了说服他们，荣智健做了六个月的调查研究，觉得国泰航空公司当时很赚钱，而且很有发展潜力，因为香港要稳定繁荣，处处都靠运输，不是轮船就是航空，而国泰航空公司在航空方面已有几十年经验，信誉也很好。父亲支持他这个大胆的设想，荣智健于1987年2月，正式购入了国泰航空12.5%的股份。这是香港中信首项大投资，后来的事实证明，这次投资行动，是很成功的资金运作。　　尝到了国泰航空公司带来的甜头，荣智健的野心越做越大，他要使中信泰富在短期内迅速壮大，能跻身香港“大行”之列。于是，他开始向最赚钱的房地产业发展，试图收购恒昌企业。恒昌企业是多元化大型非上市公司，旗下有七家全资子公司，当时年营业额达100亿港元，集团名下各类物业在1990年底就超过了30港亿元。这是一个庞然大物，中信泰富要收购恒昌，实在是以小吃大，因而当时被讥为“蛇吞象”。　　荣智健遇到了巨大的困难，第一是集团内部有人不同意，第二是中信泰富没有巨大的资本。但他决心坚持干到底，一面调集中信泰富最大限度的流动资金，一面通过各种途径联合友好公司共同合作。通过最后的资本运作，不久就完成了全面收购资产值70多亿港元的恒昌企业，而所用成本净额才40亿港元。恒昌成为香港中信泰富的全资附属公司后，通过中信泰富进军大陆市场，主要从事汽车的贸易、维修、零件供应和食品零售。　　荣智健凭借自己的胆识和远见，收购了一个又一个的公司，使他执掌下的中信泰富所涉足的行业无所不包。历经26年的摸爬滚打，以十几万美元起家，到如今的14.9亿美元，荣智健在实现自己梦想的同时，也在延续祖辈们的商业帝国之梦。　　第三十七式 不甘落后，知难而进　　［本田宗一郎］创立了HONDA（本田）品牌，是整个日本的传奇人物，被称为“摩托大王”、“日本的福特”。其本田公司是世界上最大的摩托车生产厂家，汽车产量和规模也名列世界十大汽车厂家之列。而本田之所以会有今天的成就，必须感谢本田的创始人——本田宗一郎。可以说正是在这个天才发明家的带领下，凭借他的决心和毅力，以及不畏艰难的精神，本田才不断地前进，一直走在世界领先地位，有了今日的光荣。　　任何一个成功者心中都有一个伟大的梦想。这个梦想的实现有各种不同的方式。日本著名的本田汽车公司的创始人本田宗一郎，就是用不甘落后的精神实现了制造汽车的梦想。　　本田宗一郎出生在一个非常贫困的家庭，父亲是铁匠并兼修自行车。在耳濡目染中，他对机车事业产生了兴趣。小时候，当他第一次看到汽车时，简直入了迷，他的传记里记载了这件事：我忘了一切地追着那部汽车，我深深地受到震动，虽然我只是个孩子，我已经有了自己制造汽车的梦想。　　17岁时来到东京一家汽车修理厂当学徒，他勤奋好学，不怕吃苦，不到一年时间就可以单独排除一些常见的汽车故障。经过6年苦学，他已经全面掌握了汽车修理技术，于是就在家乡建立了一家汽车修理厂，开始独立修车。　　第二次世界大战结束以后，日本市场的物资十分缺乏，本田宗一郎不得不时常到很远的地方去买东西。为减轻旅途疲劳，他找了个军队遗弃的小发动机装在自行车上，又用亚铅板做的暖身壶当油箱装成了一部摩托车。没想到，这种机动自行车很快吸引了大批人，纷纷要求购买他的产品。本田抓住机会，以低廉的价格买来军人留下的微型发动机，把它作为动力装到自行车上卖给消费者。　　第54节：第五招商海竞流勇者胜(5)　　后来本田宗一郎又研制了一种节能型超小发动机，深受消费者欢迎。不久本田宗一郎与藤泽武夫合伙成立了本田技术研究会社。到1947年，本田技术研究会社月产摩托车达1 000辆。1951年，具有划时代意义的“理想E型”摩托车试验成功。为表彰本田宗一郎在科研技术上的重大贡献，日本政府授予他蓝绶奖章。　　但是本田宗一郎没有为这些荣誉所满足，他的不甘落后的精神促使他要打造全世界出名的品牌，制造世界上最好的摩托车。1954年，受经济危机和产品缺陷的影响，仍处于困境的本田宗一郎宣布参加大赛，同事们大吃一惊。　　TT大赛在当时国际上是超一流水平的比赛，能够在TT大赛上获胜，对摩托车生产厂家来说是一种很高的荣誉，值得骄傲。但以本田公司现有的技术实力向世界挑战，被大家认为是轻率之举。　　但本田宗一郎不管别人怎样评论，他没有退却，他认为只有参加TT大赛并且取得优异成绩，才有可能从意大利人、德国人手中夺取全球摩托车市场，才有可能实现自己的追求，即通过提高制造摩托车技术水平和保证产品质量来堵住进口车的涌入。同时，事业的成功也会给国民带来希望和自信，尤其会鼓舞青年人的志气，为国争光。　　宣布参加IT大赛后，本田宗一郎为了实地考察比赛，出访欧洲。到了英、意、德等国，他立刻体会到现实的严峻。本田技术研究会社的技术和欧美相比差距太大了。欧美一流厂家积累了近半个世纪的技术，制造出的摩托车是技术的结晶。相比之下本田的技术积累可谓捉襟见肘，少得可怜。公司现又陷入困难的境地，随时都有可能破产倒闭。在这样的条件下与欧美一流厂家对抗，几乎是不可能的。　　本田宗一郎对彼此之间的悬殊差距感到愕然。但差距并不能击倒他，反而激发了他奋力一搏的斗志。本田宗一郎认为要努力赶超欧美，不然只能永居人下。与其做一个三流水平的制造厂，倒不如豁出去好。　　在欧洲访问期间，本田宗一郎偷偷购买了大量的赛车零部件，供回国研究之用。回国后本田宗一郎立即配备研究人员，完善研究机构，同时制定全面、详尽的研究规划，从材料工艺到工作原理，都不放过。　　1958年，凝聚了几多心血的第一辆(125CC，双缸)赛车终于诞生。它们满怀信心参加了1959年的TT大赛，在125CC级别取得第六。　　1961年是本田公司最难忘的一年，在意大利罗马举行的国际摩托车大赛上，一举囊括了从125CC级到250CC级摩托车竞赛的前五名，夺得了全面胜利。顷刻间，本田的名字响遍欧洲，外销订单纷至沓来，终于实现了通过参加国际竞赛扩大自己产品销售量的意图。1963年仅对美国的销售量就达126 600辆，1965年增加为44万辆，只用了10年的时间，本田就在摩托车行业竞争中获得了世界领先地位。　　本田宗一郎终于把理想变成现实。这意味着本田技术研究会社的技术水平得到了迅速的提高，在世界上赢得了声誉。　　已经成为世界摩托车之王的本田宗一郎仍未止步，又向权威挑战，决意涉足汽车业。　　众所周知，汽车制造业竞争最激烈，世界市场早已被实力强大的几家权威企业瓜分，并形成一定格局。同时汽车工业是一种高度成熟的工业体系，与它相比，摩托车不过是“小儿科”。本田宗一郎带领本田公司以敢于战胜一切困难的气概，永远不甘落后的精神，创造出了举世震惊的成绩，只用了5年时间，本田汽车就在代表世界最高水平的汽车大赛F大赛上勇夺桂冠，1966年本田汽车囊括了F1和F2两项大赛的冠军，把奔驰、宝马、法拉利等全球超一流企业的权威汽车都甩在了后边。1973年世界陷入能源危机，本田立即研制出最省油的轻型节能汽车，再一次畅销全球，终于把本田推上了“汽车大王”的光辉顶峰。　　不甘落后，埋头苦干，奋起直追，是彻底改变本田的惟一出路。正因为有了这种精神状态，本田把许多过去想都不敢想的事情办成了，很多在过去看来是难以克服的困难，也被踩在了脚下。　　第55节：第五招商海竞流勇者胜(6)　　在事业发展的过程中，每个人都会遇到许多这样或那样的困难和矛盾。但只有彻底摈弃畏难情绪，始终保持不甘落后的劲头，拥有知难而进的勇气树立志在必得的决心，就没有克服不了的困难。每一个人都应该学习这种精神，勇往直前，只有这样事业才会有持续的发展。　　第三十八式 勇气创造奇迹　　［弗雷德?史密斯］美国联邦快递公司的创始人。联邦快递公司的董事长、总裁兼首席执行官。联邦快递是全球最大的快递企业，业务遍及全球211个国家，每天平均处理500万件货件。他创造性的举动是开创了隔夜交货的速递方式，因此被誉为是“创造了一个新行业的人”，也被人们称为“联邦快递”之父。　　弗雷德?史密斯是联邦快递的创始人，人们总是把他传颂为富有冒险精神的最成功的企业家。他为了追求自己的理想可以不屈不挠地冒险。史密斯可以挺身而出与坚如磐石的美国邮政总局较量，甚至去夜总会赌博，目的就是利用赢来的钱发放一次迫在眉睫的工资。这些都是经常提到的他冒险的典型事例。联邦快递的成功离不开弗雷德?史密斯的冒险勇气。　　1969年他退役后，基于对飞机的爱好和兴趣，开始了他在商业界的事业。他开始的第一步是购买阿肯色航空销售公司的控股权，这是一家以小石城为总部的公司，从事涡螺旋桨飞机和喷气飞机的维修服务。公司评估资产100万美元，但它长期亏损，前途渺茫。史密斯了解了全部情况后，一开始就大胆地改变经营方针，使公司成为购买和出售废旧喷气飞机的情报交流所。结果取得成功，使史密斯的营业收入有了很大的增加。　　在此期间，史密斯考虑建立一个能够连夜快递小包裹公司的设想。这样的服务市场是否真的存在？史密斯从公司的报告中得知，社会对目前的运输服务极度不满。客户声称传递不稳定，经常迟到，而且一般不太可靠。这就是说，如果一个公司能够在全国某一个地区接受小型包裹，然后高效快速地在短时间内递送到另一地区，这个公司就会有市场。客户也确实愿意为可靠的传递支付额外费用。　　据他了解，航空运输的业务60％以上是在25个最大市场之间进行的，而小型紧急递送的80 ％业务却是在这些最大市场之外的地方进行的。通常的情况是，较小的地点的发货人和收货人必须等待定时的运输工具来接收并传递寄往边远地点的包裹。有时，工厂和研究机构不位于中心的城市，而它们确实有快速传递的紧急需要。所以，市场是迫切需要紧急递送服务的。　　史密斯有可能提供这样的服务吗？有！因为一份报告指出，10家国内商业航空公司中就有9家的班机在晚间10时至第二天上午8时停留在地面上。这就是说，从深夜到清晨期间的空中航线是不拥挤的，起飞和降落相对来说都会顺利，这个前景是令人兴奋的。史密斯了解了这些情况后，便着手筹集资金来创办这样一个快递公司。这时，他才知道在他以前别人没有做的原因是资本需要量大，而且潜在的投资家对这种设想的疑虑也较多。然而史密斯没有害怕，而是进行了一次重大的赌博，投入了他的全部资金800多万美元。