CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一本作 者詹森·A.桑塔马利雅书籍简介也许，美国海军陆战队——世界上一支卓越的常规战争力量，现今取得的赫赫战功，很大程度上应归功于所谓机动作战这一战争思想的运用。机动作战用速度，突然性，和集中的力量来撕开敌人的软肋，使海军陆战队以有限的资源取得最大程度的战果。这一积极和高效的哲学，很大程度上依赖于领导才能——“机动作战的支柱”——要激发各个阶层的信任感，团队感，无私性与主动性，同时，要增强自信，使决策者在瞬息万变的战场上抓住稍纵即逝的机会。这本海军陆战队的致胜之道，将给各个阶层的经理展现如何在机动作战中应用各种战术和技巧，从而在今天严酷的市场竞争环境中取得非凡的战果。...导言:从战场到商场我们无意于在商场与战场之间做一些简单而又浅薄的比较，也无意于去夸张商战的残酷性。而且，此书也绝非在粉饰战争及其对生命的摧残。但是，我们坚信，机动作战的理念与商战中的领导力有着直接的联系，因为这一理念提出的许多因素，都是现代经理人所必须面对的。致谢机动作战与商战如何联系在一起？为什么选择了美国海军陆战队？你将要看到的内容第一章 机动作战世事难料，生意场上的一切更不可能完全依照原定计划按部就班地发展。无法预见的突发事故，转瞬即逝的机遇，迅雷不及掩耳的变化，颠覆市场现状的技术创新……这些外部环境因素都令形势变得更为难以预测，而这也是公司决策者与军事领袖共同面临的障碍所在。机动作战的定义机动作战的本质机动作战的进化发展史今日之机动作战第二章 协同作战：1967年阿以之战正当炮弹落在埃及飞机场上遍地开花之时，以色列国防军（IsraeliDefenseForce,IDF）将领们一声令下：“朝着敌人，进发１以色列国防军发动了地面总攻，对西奈半岛三面包抄，突破了埃及的防御线，而埃及部队损失惨重、风雨飘遥不过是短短的四天之内，无论是在人数还是在装备方面都远胜于以色列军队的埃及部队已几近一败涂地，不得不同意休战。背景空袭与战争的开端地面总攻结果与教训第三章 七大指导原则MCI利用这一点狠狠打击了AT&T，它从那些地势平坦、可以有效使用微波通讯系统，又足够大、有利可图的地区下手，抢占了市场份额：它的第一条线路是从芝加哥到圣路易斯，这两个地区之间既没有主要山脉也没有其他不可跨越的地理障碍，因此铺排线路易如反掌。瞄准薄弱环节大胆出其不意集中力量分散决策权兵贵神速战力结合七大原则的协同应用第四章 瞄准薄弱环节想要找出能令对手一败涂地的“死穴”，可以通过三种方法达到这一目的：其一，动员组织中的所有成员，坚持不懈地积极进行搜索；其二，制定具有前瞻性的计划；其三，进行严格的自省自查。一旦找到了对方的薄弱环节所在，就必须迅速集中资源，果断对其发动猛攻。隆美尔在依索罗洛维氏五金VS家居仓库领导力课程壳牌石油：预测规划彼得斯堡战役案例综合分析第五章 大胆整个9月，可能在仁川登陆的日子，只有9月15日这一天。在这一天，涨落潮起伏多达31尺的水平面将达到它的最高水位，早晨三个小时，傍晚三个小时。可以登陆的时机仿佛昙花一现，一旦错失，美军就只有陷在仁川无情的泥滩中寸步难移，任凭对手的炮火狂轰乱炸。麦克阿瑟，仁川战役郭士纳成功振兴IBM公司张伯伦上校和皮吉特少将，葛底斯堡战役胜利啤酒沃伦·巴菲特钢铁般的决心案例综合分析第六章 出其不意整个战斗仅持续了18分钟，得克萨斯军俘获了730名幸存者和全部的武器及其马匹。山特·安那被发现于距战场不远的一片树林里，并被带到了休斯顿将军的面前。看着自己的部队正像没头的苍蝇一般乱撞，溃不成军，山特·安那知道大势已去，再加上对死亡的恐惧，他不得不同意全军向得克萨斯军投降。行踪隐秘百事公司隐秘推出“红色代码”汽水云遮雾罩微软的产品升级瞒天过海：诺曼底登陆的前夕美林证券公司案例综合分析第七章 集中力量德国在对手防线最薄弱的地方集中了他们的优势兵力，并且，从希特勒的“空军集中轰炸”的战略到豹式坦克的协同作战战术，无一不充满了集中力量作战的思想。当然，在这集中力量之后，也隐藏着一些风险：北部德军很容易遭到反击。然而，鉴于法军离开防守阵地进行反攻的可能性很小，古德里安接受了自己的计划所带来的不可避免的风险。德国入侵法国凌志进军美国汽车市场特拉法尔加角之役哈拉娱乐公司案例综合分析CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞致谢詹森·A.桑塔马利雅首先，我们要向下列诸位致以最深切诚挚的感谢，没有他们，便也不可能会有这本书：我们的家人和我们所爱的人。詹森想要谢谢他的母亲，南希·桑塔马利雅（Nancy Santamaria），她是我们最重要的“驻家编辑”；他的父亲，乔·桑塔马利雅（Joe San－tamaria），他不仅对军事史了若指掌，在英语语言方面也颇有造诣，所以只要他想，他便堪称我们最有价值的“驻家编辑”之一；还有金·塞德尔（Kim Seidel），将近一年来，他几乎坚持天天关注我们的进展状况，并且，身为华尔街资产研究分析家，他以他的经验，向我们提供了不少独特的见解。文森特想要感谢他的夫人斯塔希（Stacy），在本书创作过程的绝大部分时间中，她身怀六甲（这是他们的第一个孩子），却坚持读遍了本书的每一句每一字（并且不厌其烦、反复阅读），陪伴他跨越了无数创作瓶颈。埃里克想对他的妻子简（Jean）和女儿朱丽娅（Julia）说声感谢，长期以来，他为了学术生涯而倾注了大量精力，最近更是如此，他既要兼顾学术又要创作《CEO的海军陆战队》，难免对家庭疏于照顾，他要谢谢她们对他给予的支持和为他付出的爱。退役和在役的海军陆战队将领们。弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith），他当时正在编写海军陆战队格言录，《永远忠诚》，在百忙之中，他却抽出时间来与我们这两个“毛头小伙子”交谈。盖伊·韦瑟－普拉特，他几乎完美地应用了《永远忠诚》中的真谛，在他用他的“华尔街超级午餐”——全纽约最可口的热狗招待詹森和文森特的同时，他也搞清楚了海军陆战队才是这套方法的首创者。麦可·伯金翰（Micheal Buckingham）他为我们的第十章至第十二章提供了只有一位前侦察官才能给出的意见。霍华德·宗德（Howard Zonder）是一位前通讯军官，他为我们提供了一些他经商后亲身经历的事例，给予我们第一时间的反馈，在领导力一章中，我们更是大量援引了来自他的信息。肖恩·布洛斯尼汉（Sean Brosnihan）是一家公司的前主席，他向我们倾诉了他对将商业和海军战法相结合的看法。查尔斯·图兰西中校（Lieutenant Colonel Charles Tu－lancy），文森特过去的长官兼良师，是他将我们引见给盖伊·韦瑟－普拉特，并从军事的角度给予了我们弥足珍贵的意见。米奇·马克卡西（Mitch McCarthy）中校，杰森过去的长官兼良师，在“沙漠风暴”行动中，他曾是第５军第１１团的一员，他为我们在第十章中所写到的那些战役提供了第一手资料。克里斯·罗杰斯（Chris Rogers）上校，前炮兵军官，基础学校（the Basic School）创建者，早在１９９５年詹森与文森特成为该校学员起，他就为我们提供了一个独具优势的角度来了解长期以来美国海军陆战队一直是如何训练新兵的。我们的商界友人与学界同事们。１９９９年，乔恩·卡森巴赫（Jon Katzenbach）引导詹森迎来了写作方面的第一次突破，也是他，在我们创造的初期，给予了我们许多只有一个出过五本书的老作者才能给出的绝妙主意。迈克·尤塞姆（Mike Useem），他在２００１年时曾与詹森和文森特一同参加海军陆战队军官培训，后又一同申请进入沃顿商学院。在我们创作初期，他为我们提供了许多不可多得的宝贵建议。多娜·康纳福（Donna Conover）永远在为了维护西南航空“打破常规提供客服”的传统而忙碌不休，却还抽空为我们写第十三章提供了帮助。约翰·加特林（John Gatlin），他总能给予我们见解深刻的回馈信息，总能一语中的道出本质，甚至在他远赴他乡开始新工作期间也不曾停止对我们的关注。罗伯特·霍华德（Robert Howard）以一名参加过“沙漠风暴”行动的老兵的身份向我们提出了“军事意见”。马特·拉扎若（Matt Lazaro）对第六章的创作贡献良多。肖恩·可翰（Sean Cohan）也是我们的“驻家”编辑之一。他目光锐利、极富创意，站在一个没有任何从戎经历的商人立场上帮助我们对前四章进行了改善。凯文·巴瑞（Kavin Barry）在过去的十年中一直就战略问题与埃里克激烈争论。还有汤姆·格雷斯（Tom Grace），我们的调研工作离不开他。詹森和文森特想要感谢他们在沃顿商学院时的教授和导师，埃里克（Eric），感谢他在２００２年秋天时允许他们进入他的教室以校友的身份进行客座演讲。《作战》。在这整本书的创作过程中，我们反复地参考了美国海军陆战队的出版教材——《作战》。就像所有在基础学校学习的中尉们一样，把这本口袋大小的权威手册由头至尾反复诵读，这也无疑为本书的诞生埋下了种子。我们的编辑。最后，我们要着重感谢巴瑞·纳菲乐（Barry Neville），我们的编辑，极度专业、永不妥协、精益求精、对市场需求感觉敏锐——所有这一切一个好编辑所能拥有的品质，全都在他一人身上得到了体现。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞机动作战与商战如何联系在一起？詹森·A.桑塔马利雅如果没当过海军陆战队员，我绝对无法创出联邦快递这一番事业来。——弗雷德里克·史密斯（Fredrick W Smith），联邦快递CEO本书旨在向您展示，在现今的商业世界中，如何领导一个成功的组织去应用机动作战这一美国海军陆战队的现代战争哲学。什么是机动作战？一言以蔽之，机动作战就是当面对充满不确定性和敌意的环境时，运用速度，出其不意，集中作战力量猛力攻击敌人软肋，以求用最少的资源，达到最大的冲击效应。在战场上，取得战果意味着以己方最小的装备及人员损失，去粉碎敌方的作战意图；在商场上，取得战果意味着以最有效的方式去应用信息、资金、设备和人力，去获得最大化的利润。我们无意于在商场与战场之间做一些简单而又浅薄的比较，也无意于去夸张商战的残酷性。而且，此书也绝非在粉饰战争及其对生命的摧残。但是，我们坚信，机动作战的理念与商战中的领导力有着直接的联系，因为这一理念提出的许多因素，都是现代经理人所必须面对的。首先，战场上的指挥官面对着最严酷的交易——有意识地使他们的部下处于各种各样的危险之中，以求达到作战意图。虽然商场中并没有生命危险，但我们相信，战场上的决定对商业活动中的资源配置与储存极有裨益，因为在战场上，所耗费的资源——生命——是如此的珍贵。第二，商业领袖安排信息、资金、人力和设备去抓住市场机会以获得收益，这种思维与作战部署大同小异。第三，与武装冲突一样，公司试图改变在商业环境中所遇到的种种竞争条件，以求将对方的反抗降到最小，从而接近市场机会。最后，商业活动，尽管不像战争那么极端，却也是两种对立的意愿之间的动态博弈，人力与环境因素均影响着这些以资源为基础的冲突。公司之间的竞争极具攻击性——甚至充满敌意——都是试图在混乱的竞技场上争得战略优势，而这越来越像现代的战争舞台了。因此，我们相信，机动作战是商业思维的一个极佳指导，尤其是在21世纪快速、复杂、多变而充满不确定性的市场环境中。那些有效塑造市场竞争条件的公司才能够繁荣昌盛，而那些不能做到这一点的将会一败涂地。也许更重要的是，即使有些公司能够用过时的策略（例如：漫长的价格战，或长期的消耗战）“赢得”战争，它们也会发现自己赢得精疲力竭，其高层管理人员、股东以及市场价值，在很长的一段时间内都无法恢复元气。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞为什么选择了美国海军陆战队？詹森·A.桑塔马利雅本书之所以选择了美国海军陆战队，是因为他们无疑是世界上最先进的机动作战思想的缔造者，并且他们将领导力放在了无可比拟的重要位置上，而我们认为领导力是机动作战思想的主干所在。因此，对于在战场之外运用机动作战思想，例如在商场上，他们所用来确保战场胜利的实践，无疑是最为合理的出发点。从20世纪80年代后期起，面对着预算的缩减和任务难度的不断增加，在财政上总是显得捉襟见肘的美国海军陆战队开始把机动战作为行动的信条，因为这样能使他们真正做到“低投入，高产出”。随着1989年出版的战场手册《作战》（Warfighting）的发行，在海军陆战队第29任指挥官阿尔弗雷德·格雷（Alfred M Gray）将军的领导下，机动战得以迅速贯穿整个美海军陆战队。经过14年的革新与精炼，美国海军陆战队终于把机动战打造为一把利刃，而如今，这一作战思想已经渗透到其战略和战术的各个层面了。尽管，机动战的思想相对而言还是一个新生儿，但是自1775年海军陆战队建立以来，高超的领导力就一直是海军陆战队的显著特点。正如我们所描述的那样，海军陆战队的领导力有着三大支柱——以身作则(leadership by example)，关心你的下属(taking care of those in your charge)和致力于发展组织内每一个人的领导力(leadership development)。这三大支柱，依次产生和加强了“信任（trust），团结（integrity）,主动(initiative)和无私(unselfishness)”。若是没有了这些，机动作战将是一个“不可能完成的任务”。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞你将要看到的内容詹森·A.桑塔马利雅在本书中，我们采用了许多的战例和案例，以直观、完整而又通俗易懂的方式，描述了机动战大师们是如何系统性地去解决种种难题。同时，我们还描绘了在今天，海军陆战队是如何相应地展开领导力的培养，而这一切，对于有志于机动作战思想的读者来说，是能够很轻松地领悟到的。我们从定义机动作战入手，并把其抽象升华为7大指导性原则。然后，我们将深入剖析每个原则的运用，并为此提供源自海军陆战队的许多战例和秘诀。同时，我们还运用一些“反例”，以阐明若是忽略了这几大原则将会导致多么严重的后果。并且，我们举出了一些例子，以描绘如何单独或是整体地运用这些原则。从整体上来说，书中的战例和案例均经过我们的精心设计，是可以互相映照和补充的，而且加入了大量的趣事，从而使得本书引人入胜，妙趣横生。我们所选战例来自于一切战争和国家，和政治立场并无关系。作为军事史的研究者，我们知道，战略和战术并不仅限于胜利的一方或政治立场正确的一方。我们也认识到自身的局限：我们本想加入“伊拉克自由行动”这一战例，但出于时间和选用更为适用的战例考虑，我们只能忍痛割爱，放弃了这些最近发生的、我们所亲历的战争。我们所选用的商界案例，均为不断变化发展的，可能他们在一个领域春风得意，但却发现自己在另一个领域步履维艰。作为商战的学习者，我们发现，很少有公司能够一直位于塔尖，并且只有真正伟大的公司才能富有弹性，以适应不断变化的市场。最后，领导力是机动战中不可或缺的因素。本书并不只讲述了战略和战术，而是在你的组织中，为核心战略和操作执行之间搭起了一座桥梁。因此，我们给出了可能是全书最重要的思想——适用于商业环境的海军陆战队领导力的培养，为此，我们进行了颇为彻底的讨论。也许，在你们中很多人所供职的公司，或是罕见信任；或是见利忘义；又或是内部控制令人窒息；再或是人人争当英雄，而整个团队的表现则相对平庸。当然，也可能是另一种情况，你们中间的有些人很幸运地在这样一家公司供职：公司的各个阶层都很积极；上下齐心，而不是互相推诿；领导层独具慧眼，能够抓住稍纵即逝的市场机会；员工们能够协同工作，整个团队的表现相对出色。在前一种情况，海军陆战队领导哲学的三大支柱是一剂良药；而对于后一种情况，这三大支柱则是催化剂。我们的任务我们将在下文中给出的案例以及海军陆战队的经验，都在说明机动作战有望超越环境因素，从而在商业领域中带来突破性的收益——正如它已经超越了时间，古往今来，从未失效。在以下的章节中，我们的任务就是向你证明：事实确实如此。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞机动作战的定义詹森·A.桑塔马利雅战争的制胜之道，无非有二：一是大肆屠杀，二是机动作战。而越是伟大的将军，就越会更多地侧重于运用机动作战来获取胜利。——温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）世事难料，生意场上的一切更不可能完全依照原定计划按部就班地发展。无法预见的突发事故，转瞬即逝的机遇，迅雷不及掩耳的变化，颠覆市场现状的技术创新……这些外部环境因素都令形势变得更为难以预测，而这也是公司决策者与军事领袖共同面临的障碍所在。对手的一举一动，往往迫使你不得不改变，乃至于撤回自己原来的指令，使得再部署精良的计划也常常化为纸上谈兵难以付诸实践。全球恐怖主义威胁升温，以及近来频频曝光的公司丑闻，愈发是为局势的不可预测性推波助澜。也许多年以来，无论是在个人生活中，还是在工作方面，我们总是感觉安全、稳定、胸有成竹，而2001年发生的“9·11”事件却将这种感觉彻底颠覆了。安然（Enron）、南方保健（HealthSouth）、泰科（Tyco）、世通（Worldcom）等公司高层寡廉鲜耻的弄虚作假行为，使得投资者对美国公司信心全无，一时间，企业领导者的诚信与廉正，成了人们关注的重点。因此，企业领导人需要独辟蹊径，寻找在这种现实环境中的应对之道，甚至于引领企业在这样的局面内茁壮成长。应对之道并非没有，但却不在商界之内——而在战场之上。机动作战的目标在于瞄准敌人的弱点，通过一系列迅速、集中、出人意料的行动对其进行围堵包抄，使得对方无所适从，无法做出有效的反击。与此同样重要的是：机动作战的核心在于信任、团结、主动与无私。在当前的环境下，我们要更多地借助于这四项无形资产。最后，我们所提供的这个策略，是一剂以道德为大前提的处方。身处商场，一如战场，万万不可跨越“机智地作战”与“卑劣地作战”之间的界限。借用《作战》一书中的说法，机动战就是：一种作战思想，通过麻痹敌人、混淆对方视线、避开锋芒、以己之长攻彼之短、“伤其五指，不如断其一指”等策略，将敌军从精神和物质上彻底击溃。机动作战的最终目的不在于彻底消灭对方，而只在于使得对方无法有效地进行协同作战。举例来说，根据机动作战的原则，对正处于防御警备状态、装备精良的敌人发动攻击是不明智的。应当避免在处于这等劣势的情况下作战，而应该从背后偷袭占领对方的指挥中心，并且切断对方的军需品供应线。此外，机动作战还包括在激烈的遭遇战中，将不可控因素所造成的不可避免的影响转化为克敌制胜的关键。在形式单一野蛮的所谓消耗战中，战士们排列成一定阵形，竭尽全力地用更猛烈的火力来压倒对方——这种形式的战斗在第一次世界大战中非常普遍。而机动战则恰恰与此截然相反。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞机动作战的本质詹森·A.桑塔马利雅要理解何为机动战，你必须首先理解何为战争——比机动战更宽泛的一个概念。战争是以资源为依托、以人和外界因素为媒介的冲突，它是一个充满了攻击与反击的连续过程，敌对双方都尽其所能，想把各自的意志强加给对方。战争——这场对意志的终极考验——发生在许多不同层面上。在物质层面上，它是对火力、武器技术、军队实力以及后勤部署的考验。在心理学层面上，它是对包括士气民心、领导能力和勇气胆量的考验。在分析层面上，它是对将领们运筹复杂战事状况、做出正确决策、通过分布科学的信息系统将其决策传达到分散在各处的部队之中，以及规划出高明的战略部署、使决定得以付诸实践……等等各种能力的考验。如果说大多数企业领导人会觉得上述这些似曾相识的话，在《作战》一书中提到的对武装冲突构成影响的四大人为及外部环境因素在他们看来也不会陌生。它们分别是：摩擦冲突（Friction）、不确定性（Uncertainty）、波动性（Fluidity）与混乱无序（Disorder）：1、摩擦冲突 会“使原来简单之事变得困难，困难之事变得几乎不可能”。敌军是最明显的冲突制造者，但有时自然条件（比如，地形或天气）、内部问题（例如，没有计划或不团结）、人类自我中心的天性，甚至只是机缘巧合，都有可能造成摩擦冲突。2、不确定性 是指一种气氛，认为“在战争中什么事情都可能发生——即所谓的战争迷雾”。对于对手意图、实力以及外部条件因素的不确定，都可能影响决策者的判断力，使其无法对资源做出最优化分配。3、波动性 是指，在战场上，每一场战事“都与其前、后战役息息相关，前一场战役影响着它的胜负，而它的成败又关系到下一场战役的局势。再加以稍纵即逝的机遇巧合、无法遇见的突发事件的影响，整个战势形成了一道连绵起伏的波浪状曲线”。军人们必须随机应变，在新情况初露端倪时便主动采取行动，使其转化为对我方有利。4、综合上述三种情况，武装冲突所能导致的最终（也是最主要的）结局，无非是混乱无序。大凡战争，最终难免走入混乱无序的状态。“在一个充满摩擦冲突、不确定性和波动性的环境里，”正如《海军陆战队手册》中所说，“计划变得难以实施、毫无助益，指令与情报显得含混不清、歧义丛生，通讯会被切断，错误和意外反倒成了家常便饭。”显而易见，混乱无序所指的，就是随时间推移而日渐恶化的竞争环境。在如此混乱不堪的环境中维持运作，甚至只是苟延残喘，都成了此刻所需面对的最大挑战。但军队将领与企业领导人一样，他们所要做的不仅是带领部下生还，更要确保他们最终赢取胜利。既然会对战争产生影响的四大人为及外部环境因素并非人力可以控制，成功的将领会对这些因素加以利用，使其转化为自己的优势——这也是惟一的可行方案。机动作战的核心思想在于：成功的将领不会向混乱无序低头，相反，他会利用摩擦冲突、不确定性与波动性去扰乱对方军心，天衣无缝地构造出一个令对方手忙脚乱无所适从的局面。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞机动作战的进化发展史詹森·A.桑塔马利雅在深刻理解了机动作战应运而生的大背景之后，现在让我们回顾一下历史。毫无疑问，在下文中你会发现许多耳熟能详的名字，但究竟是什么原因，使得他们能经受住历史的考验。屹立至今，却不是那么显而易见的。在我们看来，想把机动作战提炼成为一系列可应用于商场实战的问题解决技巧和领导力培训课程，理解为何机动作战能随着时间推移而不断发展，了解这段历史是必不可少的。自从有了人类，就有了两军对垒、武装冲突。而只要有战争的存在，军事将领们就得为克敌制胜而绞尽脑汁、出谋划策。这一过程直接导致了机动作战的诞生。经过了千百年的积累沉淀，机动作战才逐渐演化成为独立的学说，但近65年来，它飞速发展，如今已在军事思想界占据了卓越的地位。最早在战术中加入机动作战元素的是古希腊人，他们开创了使用不均衡的队形攻击对手薄弱环节的先河。而在公元前500年左右，中国将军孙子著成了《孙子兵法》，在书中，孙子介绍了一系列迷惑对手的策略——“正”，以及经过规划的迅速行动——“奇”，通过使用这些战术，就能以己之长制彼之短，获取决定性的胜利。孙子提出“不战而屈人之兵，善之善者也”，这确实是对机动作战的高度概括。16个世纪之后，成吉思汗带领着他的蒙古勇士穿越了半个地球，几乎征服了所有已知国度。没有军队可与他那支战术高超、来去如风的全骑兵队伍一较高下，没有指挥官能像他那样利用信息传递系统（那是套依靠更替传信人和信号旗运行的复杂系统），在形势刚刚显露端倪就做出反应并扭转战况。成吉思汗屡屡借助这些优势从其对手手中夺取主动权、掌控战局。而他对弓箭、长矛乃至于中国火炮的娴熟运用，以及他假以破坏对手内部凝聚力的牵制战术也同样有着奇效。此后一次机动作战的主要革新浪潮在18至19世纪席卷了欧洲大陆。在18世纪，普鲁士人率先使用了“任务指令”（mission orders），它只是宽泛地列出了需要完成的任务，而至于具体如何完成，则留给消息灵通、足智多谋的下级指挥官自主决定，使灵活性和机动性得到了最大化。19世纪初，法国传奇将领拿破仑·波拿巴一而再、再而三地运用同一个策略对阵比自己更强大的对手，并赢得决定性的胜利。他总是首先当着对手的面分散兵力，再瞅准最适合的时机，出其不意地对其最薄弱环节给予致命一击。第一次世界大战时，德国人发明了一种新型的战争——渗透战，以打破由传统的壕沟战带来的僵局：一旦技术高超的侦察人员发现了敌军阵营中的薄弱环节所在，并且成功渗透进入了对手的高价值环节，大举进攻便接踵而来。任务指令被作为这种独特的权力下放方式的补充形式被加以使用，这种普鲁士人曾使用过的古老方法在战斗过程中最大化地保存了机动性。这些创新战术最初被投入应用时取得的胜利，加上最后败于同盟国之手的耻辱，促使着德国在战后又开发出另一套全新而又复杂的作战方式。后有“沙漠之狐”之称的德国军官埃尔文·隆美尔（Erwin Rommel）在1937年出版了《步兵进攻（Attacks）》一书，同年，另一著名德国军官海因茨·古德里安（Heinz Guderian）出版了《前进，坦克！》（Achtung-Panzer!,译者注：原文为德语。）一书。这两本书的出版是第一次大范围地公开宣讲这种全新战术，并一直被广泛认为是现代机动作战理论的奠基石。这两位高明的战术家推崇一种全新的攻击战术：使用动作迅速的分散行动小组，以极快的速度渗透敌军后方，破坏其内部平衡，使其无法使用储备力量。这最后一点至关重要：在第一次世界大战期间，突袭方想要在开战之初占据优势地位需要花费很长时间，而巩固胜果的速度又极慢，这使得对方几乎有时间从后方调遣储备军填补突袭打开的缺口。因此，即使突袭方能够取得最初的胜利、突破防线，也很少能真正突围而出，使之成为扭转局势的战略性胜利。而这种新型战术的目标就在于赶在敌方有应对之策之前巩固胜果，赢取最终胜利。20世纪后50年，现代机动作战理论取得了重大成就，几场具有里程碑意义的胜利奠定了机动作战理论在现代军事哲学中的地位。美国空军上校约翰·博依德提出战斗可以被理解为“OODA循环”，也就是争分夺秒地不断循环反复以下四个步骤：审时度势（Observing）、调整定位(Orienting)、制定决策(Deciding)和展开行动(Acting)，把相关决策速度作为在战斗中取胜的关键决定因素。而通过应用现代机动作战而获胜的著名战役有：1940年，德军攻占法国；1950年，麦克·阿瑟在仁川登陆；1967年第三次中东战争以色列突袭阿拉伯；以及1991年联军的“沙漠风暴”行动（Operation Desert Storm）。这些胜利都证明了机动作战理论在实践中效用惊人。在我们所列出的这一长串机动作战实践者名单中，时间最近的是美国海军陆战队，他们一直为引领战术革新而自豪。自1776年独立战争期间它首次在巴哈马纳索海滩登陆起，海军陆战队便不断对其水陆两栖作战指导方针进行改良。20世纪三四十年代，美国海军作为盟军飞行员，通过低空轰炸或机枪扫射为地面部队提供近距空中支援。到了50年代，海军陆战队创新采用直升机为地面部队提供支援和运输，革新了战斗模式，开创了战场灵活性的新纪元。但直至20世纪80年代末，海军陆战队的高级将领们才在格雷将军的带领下，逐步意识到了他们的组织需要重新审视其作战方针。长期以来的资金匮乏和人员不足，使得海军陆战队不得不再一次思考如何以最少的资源获取最大的收益。冷战余波未平，防御经费缩水，进一步的预算降低及规模缩小在所难免。但作为美国的紧急备用军力，海军陆战队仍然会随时应召前往陌生的异国他乡，与实力更为强劲的对手兵戎相见。而随着《作战》一书在1989年的出版，一度曾因耗费甚巨而臭名昭著的海军陆战队摇身一变，正式皈依了机动作战哲学。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞今日之机动作战詹森·A.桑塔马利雅机动作战哲学是为规模较小、行动灵活、资源有限的部队量身裁制的，与当今的作战环境尤其相适应。如今，传统的战线已模糊不清，武器变得无比精准，因此，也极具杀伤力。通讯工具的进步使得战场上的信息流量急剧增加，乃至于时常引发信息爆炸。这造就了一种新的战争形式，即电子战。战争的速度加快，距离拉长，多国联合作战已是司空见惯。在诸如索马里、波斯尼亚、阿富汗等国家，各种敌对势力形式不定，越来越难以区分；战争形式单一；媒体严格受控；易造成平民伤亡，轰炸时难免投鼠忌器……这种情况下，一种全新的“低强度”战争应运而生。除了这些转变，还有无休止的人心惶惶、精疲力竭、混乱无序，以及一些外部因素，如无法预见的意外事件、难以预测的天气情况等。无可否认，及时做出正确的决定变得前所未有的重要和紧迫。正如您亲身感受到的，在商场中，做出及时而正确的决定，也同样变得前所未有的重要和紧迫。为了帮助您提高在摩擦冲突、不确定性、波动性及混乱无序的情况下的决策力，为了告诉您在现代商业环境中该如何运用机动作战来领导您的企业，本书下文将就机动作战七大指导性原则以及领导力提升秘诀进行具体详尽的论述。但首先，我们要在下一章中介绍1967年阿以战争作为后文的铺垫，在这一机动作战的经典教案中，一支资源严重不足的部队迎战规模远胜于自己的对手，却在极短的时间内以极小的人员伤亡赢取了巨大的决定性胜利。这并不是美国海军陆战队的故事，但可以确定的是，海军陆战队员们肯定全面地学习了以色列人在这一役中的致胜绝招，并且从中受益匪浅。我们希望您能发现这一点，这与第二章细述的以色列人的招数一样值得我们去学习。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞背景詹森·A.桑塔马利雅整个西奈半岛尽在我们掌握之中。——叶沙雅胡·加维什（Yashayahu Gavish）将军，于战争开始后52小时1967年6月5日上午8点15分，晴空万里、阳光普照，埃及空军正照常进行交接班，丝毫没有嗅到即将到来的危机。突然之间，250架战斗机从天而降，以色列空军（Israeli Air Force, IAF）几乎倾巢出动，他们先发制人，对11处埃及空军基地发动了猛烈的空袭，很快便完全掌握了制空权。正当炮弹落在埃及飞机场上遍地开花之时，以色列国防军（Israeli Defense Force, IDF）将领们一声令下：“朝着敌人，进发！”以色列国防军发动了地面总攻，对西奈半岛三面包抄，突破了埃及的防御线，而埃及部队损失惨重、风雨飘摇。不过是短短的四天之内，无论是在人数还是在装备方面都远胜于以色列军队的埃及部队已几近一败涂地，不得不同意休战。在1967年的春天到来之前，中东的紧张局势已经达到了白热化。在短短的不到20年间，以色列与其阿拉伯邻国之间已发生了两场战争，而第三场也迫在眉睫。西奈半岛将会成为这场战争的主要战场。这是一片贫瘠多石的大陆，它的一边是以色列本土和红海，另一边则是埃及的十万大军和一千辆坦克沿着以色列那条意欲扩张的国境线分布。埃及还在西奈半岛建立了空军基地，将轰炸机安置在距以色列首都仅数分钟航程的地方。以色列人总有种担心，害怕自己国家的存在岌岌可危。哪怕动用全国所有的预备役力量，其所能召集的也不过是区区20万陆战部队、800辆坦克，外加262架战斗机。而由埃及、叙利亚、约旦三国兵力构成，并有沙特阿拉伯、黎巴嫩、伊拉克、科威特、阿尔及利亚和苏丹出兵相助的阿拉伯联合部队则总共约有46.5万军人、2880辆坦克和810架战斗机，对以色列边境虎视眈眈。埃及是阿拉伯联合空军部队的中坚力量，仅此一个国家便拥有超过400架战斗机。以色列不愿坐以待毙。为了保卫国土安全、在战斗中取得主动权，以色列制定出了一个倾巢出动、先发制人、对埃及发动攻击的计划。以色列领导人猜测，如果阿拉伯联合部队的首领——埃及——被打败了，其他成员国也会随之弃械投降。叶沙雅胡·加维什（Yeshayahu Gavish）统领着驻扎在西奈半岛上的以色列陆战队。加维什将他的军队一分为三，分别听命于伊斯瑞·塔尔（Yisreal Tal）将军、阿里·沙龙将军（后成为以色列总理）和阿富拉罕·约非（Averaham Yoffe）将军。这四人都是经历过1956年阿以战争的老兵，在西奈半岛上可谓轻车熟路。塔尔麾下的部队自北发动攻击，沙龙则带队捣毁埃及设于西奈半岛中心的重重防线，而约非负责领兵驻守在沙龙与塔尔两支部队之间确保安全，以免防御警报响过后，从西奈半岛各处分批赶至的大量增援敌军利用这条通道攻击沙龙与塔尔两军侧翼。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞空袭与战争的开端詹森·A.桑塔马利雅以色列首先找出了自身最薄弱的环节所在——他们在埃及的空袭下将不堪一击。基于此，他们决定首先要解决埃及空军这一心腹大患。经过缜密的考虑，以色列认定：取得制空权不仅对于捍卫国土意义重大，更关系到能否保存实力，获得陆战胜利。以色列国防军的地面部队不如对方强大，所以必须在确保无被对方空袭的后顾之忧的情况下发动一场横扫西奈半岛的闪电突袭战。以色列将趁阿拉伯联合共和国毫无防备之时，倾巢出动几乎国内所有战机突袭埃及，只留下12架驻守。采取如此大胆的行动，使得以色列本土处于近乎毫无空中防御能力的境地，稍有不慎，便可招致灭顶之灾。但如果行动成功，则可能一举捣毁地面基地上的埃及空军力量。为此，冒再大的风险也值得。以色列发动这场袭击，其决胜关键全在于“出其不意”。以色列没有像埃及曾经估计的那样，将发动攻击的时间定在拂晓时分，而是经过了精心策划后定在上午8点（按照埃及军队的日常时间表这正是他们平日吃早餐和休息的时间段）。为了保证不会被埃及的雷达通讯系统侦测到，以色列飞行员偷偷降至低空飞行极限，并且严禁使用无线电。除此以外，不同批次的以色列战机起飞间隔时间也经过了严格的计算，确保其在同一时间抵达目的地、向目标发起攻击。如此一来，埃及空军基地之间便无法相互预警。更有甚者，在过去的两年中，每个早晨这个时间，以色列都会进行飞行演练，这种重复性麻痹了埃及，误导了其对雷达上的信号做出的判断。当6月5日那天埃及雷达检测到有一批数量大得不同寻常的以色列飞机自基地起飞时，空军防御将领们错把它当成了寻常的军事演习——只是在规模上大一些罢了，对此并没有引起警惕。以色列人清楚埃及空军训练他们的飞行员一旦敌机在雷达上出现便立即登机为战斗做好准备，于是便针对这一点加以利用。在接近了攻击目标之后，以色列空军飞行员突然提升飞行高度，“出现”在埃及雷达屏幕上。这一蓄意的预警其实是一个精心设置的陷阱：当埃及飞行员们竞相登机之时，以色列已处于攻击的优势地位，正好一石二鸟，将埃及战机连同其机组人员一举歼灭。这场突袭造成了毁灭性后果。直到大约300架战斗机——占埃及空军力量二分之一以上——被歼灭，三分之一的飞行员阵亡，埃及人才真正意识到袭击的到来。截至当天早晨10点30分，一位埃及高级将领发出如此悲鸣：“埃及空军已不复存在。”埃及空军一直被视为对以色列本土的最大威胁，经此一役，以色列空军彻底拔除了这颗眼中钉，也为以色列国防军陆军部队毫无后顾之忧地对西奈半岛发动总攻铺平了道路。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞地面总攻詹森·A.桑塔马利雅埃及的陆军布阵为三道固若金汤的防线，并且装备了强劲密集的火力。这种构造是依照苏联的“纵深防御”（defense in depth）原则设立的，确实难以攻克。但以色列的高级将领们吸取了过去数场战争的经验，经过了数年的绞尽脑汁冥思苦想（这是以色列克尽职守的方式），终于找出了埃及的致命缺陷：其决策系统高度中央集权化，反应迟钝效率低下，与一线战事和即时信息严重脱节。在埃及的指挥控制系统中，命令决策全都来自中央高层，且极具刚性、面面俱到，毫无回旋余地，这就使得前线将领无法根据实时变幻的战争局势及时做出应对策略。没有上级的批准，埃及的前线士兵无权开火，也无权做出任何决定。而从一线士兵到决策制定当局，又须经过层层上报，中间辗转无数级军官。以色列人知道埃及有这些缺陷，也很清楚突然发现被困于沙漠战争之中时产生的恐惧足以让人手足无措，这一切使他们确信，只要赶在埃及人组织起有效的反击之前迅速突破前方防线、深入人烟稀少的腹地，然后在系统地分散兵力，就能彻底对敌军各个击破，令对方一败涂地。塔尔将军最先出发，虽然他所负责攻占的地域面积最小，但其任务却是最为艰巨骇人的：在他的前方，驻扎着四支埃及部队，每一支都装备精良火力强劲，沿着位于以色列边界与苏伊士运河之间的最北路线密集分布。他没有正面与实力远比自己强大的对手展开全面对峙，而是集中兵力有选择地对埃及防线中的几个关键点进行攻击。有几次，他下令麾下三个旅将所有坦克集中到一起，形成装甲重拳出击。其火力之巨大，足以击穿埃及防线，在突破防线后，他才分散兵力，对几个关键目标各个击破。塔尔的战略大获成功，在第一天的战斗结束时，他的部队已经越过坎尤尼斯（Khan Yunis），长驱直入到达了阿里什（Al Arish）镇，远远超出了他自己原定在第二天完成的进攻计划。当他抵达阿里什时，那里的埃及士兵们既无法与其后援部队取得联系，又被切断了同上级部门的联络，军心涣散混乱不堪，逐渐开始逃离自己的岗位。与此同时，在南线战场，沙龙的目标是突破第一道防线，驻守在安卡特夫（Umm Qatef），然后与约非会师，一同袭击位于加保利比尼（Jabal Libni）的第二道防线。为了增加获胜的几率，沙龙使用了一个障眼法，向南派遣了一些装甲部队，使其对手误以为袭击来自那个方向，并将埃及兵力引向库赛马（Al Qusayma）和昆地拉（Kuntilla）。陆军上校阿维汉·曼德勒（Averham Mendler）的任务是带队南下昆地拉上演这场声东击西的好戏，却没有接到对敌作战的命令。然而当他看见眼前的景象时，立即意识到埃及军方正在向北往安卡特夫派遣援兵。他没有坐等沙龙下达具体命令，而是运用了沙龙的授权，自己做出了决定，在昆地拉大败埃军。这个表面上看来不值一提的战略胜利后来被证实对沙龙在安卡特夫的全面获胜功不可没。沙龙的部队穿越沙尘暴与敌军的密集炮火，最终突破了边防线，对早已晕头转向的埃及军队来了个四面包抄，准备全力以赴背水一战。原本，并非所有以色列部队都能及时赶来作战，重重的雷区难免耽搁一些突袭部队前进的步伐。但沙龙的部下利用夜晚行军，在清晨到来之前，都已深入埃及那迷宫般重重叠叠排布的防线之中。以军的坦克在天色破晓前冲过遍布地雷的路线前往安卡特夫，与埃及坦克部队展开了一场近距离鏖战。就在这整场战争爆发的第二天清晨到来之前，沙龙的部队攻克了安卡特夫。战争开始后24小时，埃及大军已然分崩瓦解。这全归功于以色列人，他们动作迅速、声东击西、制造混乱。正当沙龙的部队占得上风之时，约非深入西奈半岛西部，切断了公路命脉。为了完成这一艰巨任务，约非决定穿越哈瑞丁旱谷（Wadi Haridin）。那是一片危险的沙质地带，在此以前一直被人们认为是“只有骆驼才能穿越”的地方。他大胆地下令其部下的一个旅卸去坦克中的一切“多余分量”——几乎是所有的食物、水和机械备件——终于通过了哈瑞丁旱谷。第二天一大早，塔尔将其部下分散派遣至各区，以确保西奈半岛北部以及加沙地带的安全。沙龙的部队在扫平了安卡特夫的残余反抗力量后，向库赛马进发。此时，约非的部队已经在靠近比拉凡（Bir Lahfan）的一场坦克战中将埃军打得团团转了。混乱和迷惑笼罩了埃军指挥部，而大多数前线部队已经自最初的岗位上落荒而逃。埃及军队间丧失了有效的联络。截至第二天中午，虽然还有半数的战斗力量完整无缺，并未受到攻击，但埃军的最高指挥部却似乎已丧失了继续战斗的意志，下令自西奈半岛全面撤退。塔尔、沙龙和约非所取得的战果已经远远超出了他们最初的预期值，该如何继续打这一仗，上级已经没有具体的指示，但他们并没有因为这一点而减缓进攻的势头。整个战斗期间，这三位将军反复分析他们所面对的风云变幻的局势，并据此，随机应变地做出及时明智的决策，并且天衣无缝地运用这些决策为此后的战役发掘战机。埃及人的决策速度根本不能与此相提并论。他们的反应越来越慢，最后完全跟不上战势的发展，早在他们的决策被传达至前线之前，它就已经不适合当时早已改变了的战斗局势了。次日，加维什向他旗下的指挥官发布了新的指令。塔尔要西进至苏伊士运河扫荡一切残余反抗力量。沙龙被派遣往南，目的在于同埃及军队周旋，并将他们赶往北方。约非则要兵分两路分别前往密特拉与杰第隘口（Mitla and Giddi Passes）阻截败退的埃军，并在那里设下埋伏，等候沙龙和塔尔将埃军赶进埋伏。开战第三天的早些时候，约非开始再次向敌军挺进。他惊讶于埃及军队溃逃的速度竟如此之快，于是当机立断，指挥自己旗下的几个旅在埃及军队之前赶到密特拉与杰第隘口与其交战。在抵达那里之后，他命令他的部下在隘口附近用炸毁的汽车残骸堆砌出一个人造通道，一旦埃军的残余力量——3万士兵和300辆坦克——由此通过，就成了瓮中之鳖。在密特拉这一役中，以色列人使用了综合手段进行攻击。他们结合使用了人造通道、炮兵部队、装甲坦克、机关枪直接火力和空中轰炸等手段，将埃及军队陷于一个“前有狼后有虎”在劫难逃的境地。当埃及部队穿过隘口和人造通道后，他们就插翅难飞了。以色列人先借助装甲坦克和炮兵部队阻挡埃及军队前进，然后再用强劲的机关枪火力和空中轰炸将对手就地歼灭。开战第三天，以色列终于占领了整个西奈半岛，还剩下的就是追击撤退中的埃及部队以及保证远在沙漠那一端，一些最近空缺出的前哨岗位的安全。6月8日，开战后四天多一点，溃不成军的埃及人同意休战，这使得以色列得以再次向北部前线派遣兵力，确保了在此后同叙利亚和约旦的战争中迅速获胜。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞结果与教训詹森·A.桑塔马利雅经过精心的准备和出色的执行，以色列的这一役成为现代战争史上最著名的胜利之一。3支以色列部队，总共不过5万人，击溃了总数超过10万的7支埃及部队，并且占领了一片面积大约是以色列本土三倍左右的地区，而他们所付出的代价仅是不到400名陆军士兵阵亡、46名飞行员阵亡。虽说在战争中牺牲的任何生命都是一场悲剧，但他们的伤亡人数与预期中相比，已经少得太多太多了。在本章节中你所看见的黑体字，就是这场经典胜利的关键所在，它们也代表了机动作战的七大原则。以色列人很清楚他们对手的薄弱环节所在，于是便针对这些弱点积极地展开进攻。在整个战争期间，他们虽然计算周全，仍然承担着相当大的风险；他们集中兵力，猛攻战略要点并且屡次取得巨大收获。他们综合运用“奇”与“快”两点，在埃及阵内营造出了混乱与不确定的气氛。第一线指挥官积极主动，如曼德勒上校一般，随机应变，及时根据战势调整策略，使得敌军无法对此做出有效的反应。最后，他们在密特拉一役中富有创见地结合了辅助性武器，令埃军插翅难飞。通过这本书，我们希望能够教会您，如何运用这些战略来准备和实施商业计划。现在，让我们先一一地讲解和定义这些原则。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞瞄准薄弱环节詹森·A.桑塔马利雅许多年前，我还是个希望某天能成为军官的军校学员。有一次，我正专注地看着老版《野外勤务规则》中列出的“作战原则”，这时军事长走到了我的面前。他带着善意的幽默打量了我一下，说道：“别为这些东西伤脑筋了，小老弟。在战争中只有一个原则，那就是：趁你的对手没注意时，对准他最脆弱的地方，狠狠地打下去，越快越好，越重越好！”——威廉·斯利姆爵士（Sir William Slim）冒着触犯这位军事长的风险，我们从《作战》一书中借用了机动作战的七大指导原则，它们是：瞄准薄弱环节、大胆、出其不意、集中力量、分散决策权、兵贵神速以及战力结合。当你单独应用这些原则中的一项时，它会相当有效；而当你对它们一一加以运用，或将它们协调成一个整体付诸实践时，你将战无不胜。如果你想要制定商战策略，这些原则能为你提供一个具有实用价值的框架结构。这一章是一个独立的注解性章节，在这一章节里，我们将结合回顾上一章节中所记录的1967年阿以战争中以军的行动，加以商界具体案例，对这些原则一一进行介绍。另外，我们将预先透露海军陆战队使用了何种现代方法来训练机动作战。这是为我们在后文中建议您该使用何种方式在贵公司训练机动作战而打下的伏笔。请留意“介绍”和“预先透露”这两个词。在以后的七章中，我们一一对这七大原则进行单独深入的分析，对每一个原则，我们都会提供数个相关案例及其解决方案，帮助您了解如何恰当地应用该原则机动作战。除此以外，我们还会给出一些反例，以显示滥用该原则可能会带来的负效应。但在这一章节，让我们先从最基础的讲起。瞄准薄弱环节，也就是“对准对手的软肋下手”，其关键在于找到并利用对手的重大弱点，最大程度地瓦解对手的反抗能力。正如我们在第二章中看见的，在1967年那场战役中，锁定对手的致命缺陷，是以色列走向胜利的第一步。他们没有与在规模和装备上都远较自己占优的埃及部队正面抗衡，而是另辟蹊径，选择了突破其防御线，瓦解其陈腐不堪的中央集权决策系统，由此使对手陷入一片混乱的尴尬境地。同样的，在20世纪80年代早期，后起之秀MCI公司发现当时在一统电信市场的美国电话电报公司（AT&T）有一个薄弱环节，就是长途电信服务市场。它使用统一的定价规则，按照长途电话的通话时间和距离，而不是按服务的成本收取费用。不仅如此，为了补贴它那两项无利可图的生意：本地电信服务（尤其是乡村地区的本地电信服务）和一些由于地理原因造成成本高昂的边远地区（如落基山脉诸州）的长途电信服务，AT&T大幅度提高了长途电话服务价格。MCI利用这一点狠狠打击了AT&T，它从那些地势平坦、可以有效使用微波通讯系统，又足够大、有利可图的地区下手，抢占了市场份额：它的第一条线路是从芝加哥到圣路易斯，这两个地区之间既没有主要山脉也没有其他不可跨越的地理障碍，因此铺排线路易如反掌。MCI还提起对AT&T的诉讼并且胜诉，这使其获得了使用AT&T网络的权利：法院判定AT&T必须与MCI共享其电信网。这样MCI无须在各地建立自己的电信网，就成了货真价实的全国性电信服务供应商。由于瞄准了AT&T统一收费这一弱点，使得MCI从网络的建造和运营中获取了AT&T无法比拟的基础价格优势，自此，MCI异军突起，倚靠AT&T的资源获取了可观的市场份额。海军陆战队对瞄准薄弱环节的重视也许会对您将该原则运用于商战有所启发。他们认为贯彻瞄准薄弱环节原则应当上下协力，整个海军陆战队，从前线士兵到高层将领，无时无刻不在找寻着敌人的弱点所在。与此同时，他们也始终保持着警惕，以免自己本身的弱点为敌所用。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞大胆詹森·A.桑塔马利雅大胆意味着敢于寻找突破性的结果，而不仅仅满足于按部就班。当以色列全体空军几乎倾巢出动突袭埃及空军基地时，只留下了12架飞机保卫本土领空，其本国安全也处于危险的境地。以色列承担这些风险，其获取的回报也是丰厚的：首先，以色列空军消除了埃及对其祖国造成的威胁——他们不可能再空袭以色列了，其次，在此后的战斗中，以色列完全掌控了制空权。所以冒这个险绝对值得。在过去的50年间，波音公司曾两度大胆冒险，结果改变了民用航空业格局。在20世纪50年代，为了进军民用喷气式飞机市场，波音公司斥巨资开发波音707的原型机，所耗资金约相当于其法人总资本的25％。尽管当时载客航空工业正处于历史低点，市场前景未明，但波音公司仍成功研制出了波音707飞机。这是美国最早的载客喷气式飞机之一，波音据此占据了市场龙头老大的地位。20世纪60年代中期，波音公司再次不顾市场需求的高度不确定性，用公司存亡作为赌注大胆一搏，开发一种全新的飞机品种：大型喷气式客机。这次冒险造就了波音747的诞生，它使得每位乘客的飞行成本下降了30％，令更多阶层的乘客能够负担得起空中交通，彻底改写了民用航空业市场。海军陆战队致力于鼓励各阶层军士树立自信，在计算过得失的前提下大胆冒险，如果效仿他们的方式，您也能在贵公司培养出大胆的风气。在做出决策的过程中，海军陆战队鼓励各抒己见，也容许因大胆的激情而犯下的错误，但却从不姑息优柔寡断、临阵退缩和失节投敌。他们还训练下级在掌握信息有限的情况下果断抉择，培养他们的主动性和自信心。当走投无路时，他们历来默认“请求宽恕胜过乞求允许”——只要他们的行动与组织的整体战略目标是一致的。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞出其不意詹森·A.桑塔马利雅出其不意，就是要“趁对手不注意时出手”，其关键在于利用误导性信息影响对手的决断力，然后攻其不备。使用以下三个方法中的任意一个都可以达到目的：秘密行动、扰乱视线、声东击西。以色列对埃及的空中突袭就是一个利用秘密行动制胜的例子。他们采用超低空飞行模式避过了埃及雷达的侦测——直至他们希望被发现的那一刻。精心规划的起飞和到达时间，确保了突袭同时开始，使得埃及各空军基地间自始至终都无法相互预警。以色列空军也使用了扰乱视线法来掩盖发动袭击的真实意图：过去两年内，他们每天在同一时间起飞。以色列空军通过这样来麻痹埃及空军，使他们误认为1967年6月5日早晨的起飞只是另一次常规演习。20世纪90年代中期，航空公司纷纷设立网站，向乘客提供基本信息。随着这些网站的功能趋向多样化，乘客可以直接通过网站预订和购买机票。当网上订单达到了一个极大的数目时，戴尔塔（Delta）航空公司出人意料地突然向毫无准备的旅行社提出削减佣金，从原先的每售出一张票提取票价的10％作为佣金降至每张票50美金（现在已经降至0美金），此举一出，其他航空公司也竞相效尤。虽然顾客直接向航空公司购票对旅行社造成的威胁一直显而易见，削减佣金却毫无征兆——尽管后者对旅行社构成的威胁较前者更大。由于旅行社没有注意到网络带来的格局变化，根本没有为此准备有效的应对策略。海军陆战队最近发布了关于信息处理的声明与承诺，以此为鉴，在商业行为中也可以借助信息达到出其不意的效果。海军陆战队意识到了信息在21世纪的战争中将会扮演越来越重要的角色，于是不惜人力物力资源，对信息进行管理以应机动作战之需，并正式将此作为所有战争计划与决策制定程序中不可或缺的一步。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞集中力量詹森·A.桑塔马利雅集中力量原则，就是“竭尽所能予以对手重创”，它意味着“在适当的时间和地点聚集精锐战斗力，构成在数量上占据绝对优势的先锋部队”，并借此在最关键的时间或地点取得胜利。从战略层面上来说，为了达到击垮阿拉伯联军的目的，以色列选择了集中攻击其为首的埃及，而不是冒险将其原已有限的兵力分散至三条战线分别迎战阿拉伯各国。从战术的层面上来说，塔尔决定以“装甲先锋”袭击埃及部队，使其得以在关键部位重创比自身更为强大的对方防线。自从1999年第一次公开销售起，后起之秀杜松网络公司（Juniper Networks）就一直采用集中攻击战术抢占高端网络路由器市场。路由器在网络数据传送中扮演着“交警”的角色，其市场范围极广极大，拥有许多不同的顾客群，而针对不同顾客群的不同产品，其边缘利润也自有高下不同。而其中利润额最高的就数电信公司使用的高端中枢链路路由器了。杜松网络公司成功地从其行业老大思科（Cisco）口中分得了一杯羹。思科的产品从最低端至最高端，分布完善品种齐全，但思科却没有对电信公司这一客户群给以特别的热情与关注。杜松发觉有机可乘，于是竭尽所能，专门为这些大型电信公司迅速研发制造出一种速度更快、运行更稳定的路由器。它雇用了顶级网络程序员进行设计研发，并且专门派遣研究员打入电信操作员“内部阵营”，从操作性的角度来确定顾客的真正需求。除此之外，在1999年到2002年期间，该公司投资了近4.5亿美金进行研发。这些努力没有白费，他们研发出了一种运行速度比思科的同类产品快四倍的路由器，并且该路由器更好地满足了电信公司的特殊需求。自此为止，杜松网络公司已经占据了大约30%至40%的市场份额。美国海军陆战队对于集中力量原则的高度精通也许能指引您如何发掘商业良机，并控制相应风险、调整资源全力以赴。美国海军在很大程度上依赖信息来确定值得攻击的目标所在，目标一旦出现，便以协同的方式迅速召集起一切可召集的力量。在每一场对决中，他们都会指派出一个主要目标，根据实际战况不同而改变。他们很清楚，要集中资源攻击主要目标，就必须节省分布在其他地区的兵力。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞分散决策权詹森·A.桑塔马利雅级级授权的制度，赋予了最接近一线战事的阶层所需的行动自由，使其能够充分利用其上级无从获取的第一手信息并相应采取行动，而无须等待批示。正如埃及部队不接到命令便不能行动的制度导致了他们的失败，以色列的胜利很大程度上也归功于他们对下级自主决策的信任。曼德勒上校在昆地拉基于自己对突发事件的判断而决定冒险进攻，这就是自主决策的典范。但无论是这一次，还是数不胜数的其他类似的即时决定，都绝非是偶然的产物。早在1967年阿以战争开始以前，以色列就通过严格的领导力训练，在其军队中培养出在信息不全面的情况下果断决策的意愿以及主动进攻的倾向。在以色列武装部队中，从过去到现在，一直把主动性看做一种责任义务，而不仅仅是一项优秀品质。1994年，高登·贝苏内（Gordon Bethune）刚就任欧洲航空公司CEO一职不久，就取消了公司原有的刚性顾客服务手册。此举具有象征性意义，在顾客服务的过程中，给予了员工一定做出临时决定的自由。但为了使雇员的个人行为与企业的总体战略性目标协调一致，他反复强调在三大行业标准方面进行改进的重要性，它们分别是：顾客满意、行李安全以及航班准时。欧洲航空公司的员工完成了贝苏内提出的挑战。举例来说，一位机组服务人员身处一架满载乘客的航班，飞机需要准时起飞，但机上却没有足够的旅客用餐。根据顾客服务手册上固有的条文，建议机组人员在足够的顾客用餐被送达之前就关上机门，以确保能按时起飞。而一个足智多谋的机组服务人员却会做出其他选择，她可能会根据情况，向某些商务舱乘客提供免费的酒精饮料来代替航空餐。这样，飞机准时起飞了，所有机舱内的乘客都心满意足，没有人因为晚点而耽误了转机，欧洲航空也就不需要为谁支付在旅馆过夜的费用。所有类似的现场决策加在一起，推动着欧洲航空公司改头换面。学习海军陆战队的决策权下放技巧，有助于您释放员工的创造力、获取最大化的利润，而与此同时又能将组织失控的危险降至最低。在海军陆战队的部队将领及其部下之间建立起了一条责任底线。他们进行沟通，是为了让下级军官掌握全局，以便他们根据总体趋势采取行动，也是为了及时掌控每一个发布下去的命令的实施情况。从习惯的层面上，美国海军陆战队对其成员进行正规培训，训练他们在没有上级指令的情况下自主决策，并且借助工具与技巧在分散各处的不同小组间进行信息交流，以提高各自的知情度和警惕性。而作为个人，每位将领的心里都深深明白：“可以下放的只能是权力，而永远不会是责任。”CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞兵贵神速詹森·A.桑塔马利雅兵贵神速，就是要尽可能快地对敌人进行打击。无论是寻找战机、制定决策，还是采取行动，都要比你的对手抢先一步，使他永远只有被动应战的份儿。从战争一开始，埃及人就为了应付以色列的快速战法而疲于奔命，并随着战斗进程的发展而越加力不从心，基本上始终处于被动位置。埃及人还没意识到自己的空军已经全军覆灭，而以色列国防军却早已展开了地面总攻。在突破了埃及的第一道防线后，以色列国防军立即转而进行第二轮进攻，遣重兵攻克第二道防线。接着又一鼓作气穿越了第三道防线，直至密特拉与杰第隘口，并在那里阻截了败退途中的埃及部队。19世纪80年代，杰妮·克莱格（Jenny Craig）连锁瘦身中心就曾借助快速战法一举击败其劲敌Nutri System公司。在减肥市场上，瘦身中心的利润几乎全部来自于控制摄入热量和数量的食用瘦身产品。于是杰妮·克莱格在瘦身食品的改进方面与Nutri System展开了一场大战：最初是冷冻食品，然后是熟制食品，紧接着又是微波速食。由于Nutri System主要是由特许加盟店构成的，产品每进行一点点改动都需要经过无数加盟店的首肯。而杰妮·克莱格的大多数瘦身中心都归杰妮及其家人所有，她能更为迅速地在全公司层面上做出决策并付诸实施。一发现推出一种新型的微波冷冻食品将会有利可图，杰妮·克莱格便当即斥重资购买该产品生产线及所需的库存场地。此时Nutri System还在苦苦周旋于成千上万个独立加盟店之间，期望获得他们的一致同意，对另一个产品改进方案进行投资，当然无暇对杰妮的新举动做出回应。而失去一大块市场份额就是他们的下场，最后还导致他们不得不取消了原定计划中的公司股份首次公开发行（IPO）。如今的Nutri System已经是名存实亡。海军陆战队将速度视为一种必不可缺的武器，而在商场实战中，您也同样可以将它作为致胜法宝之一。通过将决策权下放至最基层，海军陆战队能够以最快的速度做出决定。海军队员们奉守“1／3—2／3法则”，它要求每位将领在进行计划部署时只使用规定时间的三分之一，而将省下的三分之二时间留给下属。这条法则显示了海军陆战队员的严格自律，决不独占大量宝贵时间用于制定计划。他们很清楚过多的争论会贻误战机，所以海军陆战队队员一旦接到上级的指令，将会把它当成自己的决定一样立即执行。训练决策制定的速度是他们的传统，为了与特殊情况相适应，他们甚至简化了正式的计划制定流程，将其缩减成为快速反应计划制定程序（rapid reaction planning process，R2P2）。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞战力结合詹森·A.桑塔马利雅战力结合，也就是将多种不同的武器和能力紧密结合在一起进行应用、增加整体威力，陷对手于“上天无路，入地无门”的境地，使其顾此失彼、难保周全。在密特拉隘口，以色列采用联合武力发起攻击，增加了所使用武器的效力，有条不紊地将埃及部队推至无路可走的地步。隘口两边的峭壁限制了埃及部队横向移动的可能性，而约非用报废汽车堆成的人造通道则限定了他们前进的方向。隘口一头的炮火和成排坦克使得埃及军队停滞不前，而空袭和机关枪的强劲火力则正好将静止的目标一网打尽。从1964年到1966年，IBM成功地结合市场营销、推广销售、硬件设计、软件设计和服务这诸多元素，创造出了360系统电脑。360系统（这个名字的立意来自于360度，代表着无所不能）的独特之处在于，其设计者旨在使之自成一体，既能为大小企业进行数据分析，又能满足科研与工程学的应用需求。而其他电脑虽然有些更适合科研使用，有些在作为商用电脑进行多任务操作时表现得更为出色，却没有一部能像360系统这样做到面面俱到。为了拓展其发展前景，IBM更提供了实时上门服务、无可比拟的售后服务支持以及优于其他竞争对手的零部件配送系统。渐渐地，一个接一个的竞争者淡出了行业主流，将此后几十年的市场份额拱手让与了IBM。想让您的竞争对手也处于“上天无路，入地无门”进退维谷的尴尬境地吗？海军陆战队使用战力结合的实践经验会对您有所助益。空军、炮兵、步兵、装甲部队、通讯部队——海军陆战队集所有重要功效于一身。所有海军陆战队员都经过了成为普通陆军所须经受的严格的初等步兵训练，然后是有关其他兵种的进一步全面综合训练，培养他们能够对联合武力作战中的不同组成部分都有更深刻的理解。最后，海军陆战队投入必要的人力资源——一批全职从事联合武力作战的专家能手——以确保联合武力军队的高效运转。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞七大原则的协同应用詹森·A.桑塔马利雅虽然将上述机动作战的几大原则分开看，其每一条本身都具有非凡的价值，但只有将他们全部结合在一起使用时，这一作战哲学的优势才能被发挥到极致。机动作战不是将这些原则一一生搬硬套，而是或先后或同时地将他们融会贯通、一同应用，以达到用最小的成本获取最大的收益的目的。在深入分析了第二章中以色列人的战术战果后，我们明白了在协同使用这七大原则时，它们将起到如何相辅相成、事半功倍的效果。在空袭中，奇袭弥补了大胆的不足：以色列飞行员能够巧妙地掩盖住真实意图，直至攻击开始前最后一刻，这降低了此举由于其大胆而带来的风险系数。而大胆和出其不意都为集中攻击打下了基础。若不是出动了所有空中力量，若不是埃及人对这场攻击毫无戒备，以色列人都不可能如此一击便中，大获全胜。在地面作战时，大胆再次成就了集中攻击。若不是冒险削弱了军队其他组成部分的力量，塔尔就无法以“装甲铁拳”给对手以迎头痛击；而若是约非不曾冒险穿越看似无法通过的沙漠，他便也无法阻截埃及的增援部队。大胆同样促成了自主决策，而自主决策则是快速行动的前提。在缺乏足够信息的情况下，以色列人充满自信地做出了无数临时决策，而就是这些临时决策，使他们能一直保持着旺盛的进攻势头。最后，速度，再加上瞄准薄弱环节，在进攻中取得奇效。以色列人越以快的速度突破埃及防线，他们就会制造出越多混乱，也就越发加快了埃及指挥、控制系统的崩溃。我们已经就七大原则一一做了大体的讲解介绍，而接下来，我们将更为具体深入地论证七大原则“相互促进、互为补益”这一论点。我们将提出“侦察攻击”的概念，它包含了瞄准薄弱环节、集中攻击、自主决策和快速行动。侦察攻击意味着第一时间对战机做出反应，也就是说，一旦某个个体发现了战机，便立即指引整个队伍对此发动猛攻，速战速决。然后我们将证明在商业中将这七大原则融会贯通地加以应用，能起到多么惊人的巨大效果。最后，我们将再次围绕领导力加以讨论，并以此作为本书的收尾，毕竟，这是机动战的核心所在，没有它，空有再好的战术，也不过是纸上谈兵。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞隆美尔在依索罗詹森·A.桑塔马利雅当西蒂斯（Thetis）生下他时，将他浸在冥河水中，希望以这种方式令他变得刀枪不入。但她却一时不小心，没注意到自己握住了他的脚踝，那些被手盖住的地方并没有浸到水。——阿基里斯（Achilles）的传说一个机动战术的身体力行者会始终观察与分析自己的敌手，尝试着找出对手的薄弱环节所在。这些环节正如传说中阿基里斯的脚踝，一旦被击中，便会对其生存构成最大的威胁。想要找出能令对手一败涂地的“死穴”，可以通过三种方法达到这一目的：其一，动员组织中的所有成员，坚持不懈地积极进行搜索；其二，制定具有前瞻性的计划；其三，进行严格的自省自查。一旦找到了对方的薄弱环节所在，就必须迅速集中资源，果断对其发动猛攻。攻击对手薄弱环节的机遇转瞬即逝，必须赶在对手发现自己存在弱点、并采取行动加以弥补之前下手，不然便真是“机不可失，失不再来”了。所以，在发现对手弱点与进行攻击之间的间隔时间越短，攻击所取得的效果也就越大。在本章中，我们将给出四个历史上瞄准薄弱环节的经典案例及其关键史实，并且也会就今日海军陆战队的经验教训加以介绍。第一次世界大战中，埃尔文·隆美尔在依索罗大败意大利；洛维氏五金（Lowe’s Hardware)在家饰装潢零售领域一再对“家居仓库”公司(Home Depot)提出挑战；这两个案例虽然一在战场一在商场，但都是瞄准对手薄弱环节并加以攻击而获取的经典胜利。壳牌石油公司成功地运用了“预测规划法”（scenario planning），该方法不同于做出一个预测，然后根据这个预测进行定位、准备、演练的一般方法。它会一次预测多个未来可能发生的情况，并分别围绕这多种情况做出多种定位、装备、演练，事先准备好多种瞄准对手薄弱环节的可行方案。而在美国内战彼得斯堡战役中，北方联邦军队的贻误战机，则教我们明白了如何不能迅速集中力量攻击对手的薄弱环节会带来如何严重的后果。海军陆战队在寻找和攻击对方薄弱环节方面的经验，可以成为您在贵公司贯彻该原则时的指路明灯。因此，本章旨在借助于一些海军陆战队的经验，结合一些历史事件的经验教训，给予您一些建议，告诉您该如何在公司内“由上至下，自下而上”地推行“瞄准薄弱环节”的理念，并牢牢护住您自身的薄弱环节不受对手攻击。1918年，第12次依索罗战役中，当时身为中尉的埃尔文·隆美尔率领着一支由三个轻步兵连组成的小分队，发现了他的意大利对手的致命弱点所在：他们将位于马它鸠尔山的一条山路作为主要的物资供给路线。他攻占了这条山路，粉碎了意大利人的战斗意志，瓦解了意大利前线由数千个装备精良的轻步兵连构成的南部阵营。为了抵达这条山路，隆美尔一一找出了对手三道防线中的弱点所在，绕开敌军的强势所在，从背后突袭意大利人。在倾盆大雨的掩护下，隆美尔的分队迅速穿越了炮火失灵的第一道防线，又登上一座陡坡，直至先头部队与对方的重型机枪火力狭路相逢，才不得不停下了步伐。他没有从这个防御森严的地方下手，而是选择了另一个相对更隐蔽的方向对意大利人的第二道防线发起了攻击——从一个地势险峻的水冲谷攻击其左翼。1918年在谷顶处，他派遣出一支8人的巡逻小分队，沿着一条不起眼的小径向下。这支小分队扮成从前线退下的意大利士兵模样，从敌军眼皮底下溜了过去。他们悄悄来到一个挤满了躲雨的守卫士兵的防空洞，神不知鬼不觉地将他们统统俘虏了。隆美尔的部队从小分队杀出的这个缺口一拥而上，从背后一举攻占了第二道防线上剩余的防守岗位。到达防范严密的第三道防线前，隆美尔决定在德国主战场以西1100米处发动一次独立的进攻。他再一次派出许多巡查小队，找出意大利防御中存在的薄弱环节。一支小分队在他的一名下级军官的带领下，终于找到了一个缺口，隆美尔立即指挥手下所有剩余士兵由此穿过。现在，有两条路可供他选择：一是对第三道防线上的意大利军队发动攻击，二是避过他们绕道而行。现在，他的终极目标已经近在咫尺，隆美尔选择了绕道而行。他带领着已经精疲力竭的部下深入到意大利人疏于防范的后方，很快便抵达了那条山路。短短52个小时内，隆美尔的军队俘虏了150名意大利军官、9000名士兵，缴获重型机枪81挺，而6死30伤则是他们的全部损失。领导力课程隆美尔使用了“由上至下，自下而上”的方法瞄准了对手的薄弱环节。他最后攻占下那条山路，显示了机动作战的第一条原则在心理上所能造成的影响。先说说“由上而下”。他一刻不停地为了占领山路——意大利人的致命弱点所在——而努力，从未忘记自己的最终目标为何。他的士兵们身负重荷，身处高海拔地区，他们每个人都背负着重达80磅的行装。而他却鞭策着他们连续52个小时马不停蹄，直至占领山路为止——达到了体能的极限。但更重要的是，他是在正确的时间，为了正确的理由才做出如此极端的决定。因为他知道，只要占领了这条山路，就等于确保了胜利。再谈谈“自下而上”。他非常倚重其下属来寻找对手的薄弱环节。他们找出了意大利防线上的缺口（下级士兵防范不力），这使得隆美尔能经由抵抗力最小的环节、以最少的正面冲突领兵突破敌军防线，抵达了最终目的地。最后，当意大利人发现自己的供给被切断时，立即阵脚大乱，认为败局已定，丧失了继续战斗下去的意志。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞洛维氏五金VS家居仓库詹森·A.桑塔马利雅洛维氏经过了一系列的努力，才在美国家饰品零售市场上成功瞄准了家居仓库的薄弱环节。20世纪80年代初，洛维氏企图在价格上与家居仓库一竞高下，结果以失败告终。家居仓库的全国联网背景及其无与伦比的超强购买力，使之有能力以别人望尘莫及的代价进行销售。但看似不可战胜的家居仓库也有其弱点，其店铺格局显然不够人性化。近年来，洛维氏就瞄准这一点集中了力量。在这个战略下，洛维氏迅速异军突起，几乎成为了新的行业领头羊。家居仓库是仓储式的全国连锁超大型家饰品零售商场，其创始人伯尔尼·马库斯（Bernie Marcus）和阿瑟·布兰克（Arthur Blank）一直都为它的仓储式格局而感到自豪，甚至还进一步刻意营造其简陋感。这种布局对职业承包商和一些对装潢颇知一二的人确实相当有吸引力，而其价格之低、可选择范围之广，更是重新定义了家饰品零售市场。但到了20世纪90年代末期，美国家居装潢市场繁荣兴旺，家居仓库却没能意识到顾客口味已发生了改变，并未进行自我调整。此时，对家庭装潢知之甚少乃至于一无所知的美国人纷纷开始整修或改造他们的房屋。相形之下，提供相应服务的职业承包商供不应求，收费高昂得令人不敢问津。家居仓库着重迎合承包商以及装潢门内汉的口味，而洛维氏则恰恰相反。他们通过市场调查发现，高达80%的家庭装潢工程的决定权是掌握在女性手中的，于是根据这个结果做出了相应的调整。洛维氏意识到自己的顾客中只有30%为女性，于是决定瞄准自己的薄弱环节开刀：它没有能力吸引女性顾客，她们一看到像仓库一样杂乱无章的店面，就会大倒胃口、购买欲全无。他们斥重资建起了“令人愉悦的购物环境”，从家居仓库手中夺下了一大块市场份额，这一部分新顾客群主要由自己动手装修的门外汉构成，他们更倾向于洛维氏人性化的方式。家居仓库在销售上输给了洛维氏，而证券市场立即晓以颜色，它的股票价格节节下挫，这又带来了一个连锁反应——员工士气不振。家居仓库员工的报酬有很大一部分是建立在公司股票收益上的。而股票价值缩水意味着大多数员工的期权变得不值一钱。顾客服务的质量随同家居仓库的股票价格一起下跌。原本为顾客提供愉悦购物环境的能力就已经有限，如今越发是雪上加霜。引用一位前家居仓库的忠实顾客，四个孩子的母亲，珊迪·库珀（Sandy Cooper）在2002年说的话：“在家居仓库，你别指望能找到谁来帮你的忙——就算你找到了，他们最多也不过是勉为其难地抬起手来，一指了事了。”CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞领导力课程詹森·A.桑塔马利雅在洛维氏向家居仓库提出挑战的过程中，他们兼具了锲而不舍和先见之明这两点，他们的挑战获得了成功，这进一步证明了瞄准薄弱环节在商业环境下所能起到的巨大影响。由于洛维氏的不屈不挠，最初的失败反而激励着它在意识到自身薄弱环节所在的情况下，重新安排和组织了第二轮更具创新性、来势更为凶猛的攻击。洛维氏在家居仓库的薄弱环节浮出水面之前就已发现了它，在这一点上真可谓具有先见之明。得益于良好的定位，它充分发掘了在市场消费主力由职业承包商向DIY者转化的过程中所产生的商机。最后，正如隆美尔一占领了山路，意大利人就丧失了斗志，家居仓库的股票价格刚开始下跌，许多公司员工也立即开始无心继续主动提供优质服务，开始能免则免、得过且过。本书来自www.abad a.cn免费txt小说下载站更多更新免费 电子书请关注www.abada.cnCEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞壳牌石油：预测规划詹森·A.桑塔马利雅可能有人会认为，想要在薄弱环节成形之前就瞄准它（这是洛维氏获取胜利的一个主要决定因素），需要超凡的洞察力来完成。而想要具备这种能力，则是难上加难。但壳牌石油的经验却说明，进行预测规划，不仅有助于找出你自身的薄弱环节，也能帮你在对手意识到之前就洞悉其薄弱环节所在。预测规划的第一步，是要推导出一系列具有战略意义的不确定因素，也就是那些既有很大的变数、又至关重要的事项，在这些不确定因素发生变化时，就会衍生出一系列新的可能产生的情况和结果。由于它们是变量，你不可能知道它们的具体值是什么，又会发生些什么变化，所以你要取它们的两个极值，并估计出在以不同的方式组合这些极值时，分别会导致怎样的不同情形。一旦确定下来可能会发生多少种不同情况，你便依次假定每个情况都是你将要面临的真实未来，想像一下，如果你的预测成了真，世界就会是怎样一个模样。对于每一种可能性，你都要当做事情真的会如此演变一样，制定计划、实践演练，充分做好准备。20世纪60年代晚期，壳牌石油创新运用了预测规划法来应对当时国际石油市场上已无法单纯通过历史潮流趋势来预测的风云变幻。当石油价格稳定在每桶不到4美元时，它的大多对手都致力于最优化石油提炼程序中的原油配量，在每桶原油价格的基础上上浮一到二美元，作为提炼油的定价。但壳牌石油对此没什么兴趣，它最关注的是，有没有什么突发事件可能会限制西方世界的石油供应量，使得油价暴涨至每桶40美元，而这在当时看来，简直近乎无稽之谈。壳牌的“预测规划小组”列出了一些可能发生的事件，诸如中东危机，可能对西方的石油来源产生影响；又如，在几个壳牌进口石油的重要石油出产国，对西方社会体制的仇视可能会升级。通过这种方法，1972年时，它才能够找到自身的薄弱环节并未雨绸缪，不然有朝一日当它失去伊朗、利比亚、阿尔及利亚这三大石油来源，将会成为一场灭顶之灾。1979年至1981年间，当这些石油生产国的供应真的发生问题，壳牌的原油来源和赢利水准却没有受到严重影响。经过大范围的预测规划后，壳牌根据来自中东的原油缩减量，调整了它的石油运输队规模，并且它早已建立起一套灵活有效的原油贸易程序，通过签订远期期货交易合同，以事先约定的固定价格购入大量石油，弥补了损失掉的那部分原油供应量。领导力课程“预测规划”不是借助历史与数据进行推理，试图预测出在理想条件下会发生些什么，而是侧重于直觉、经验和自省的运用，以瞬息万变又混乱无序的现实世界为基础，为事情可能会发生的变化划定一个范围。然后再对这一范围内的结果一一进行分析和理解，以达到瞄准薄弱环节的目的。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞彼得斯堡战役詹森·A.桑塔马利雅我们在此提出美国南北战争中的彼得斯堡战役作为一个反面教材，它是由于懒散迟钝、计划不周和犹豫不决而错失攻击对方死穴良机的生动典型。1864年，罗伯特·E 李（Robert E Lee）将军手下的北维吉尼亚军被困重围，他们建起了绵延5公里的连锁战壕和守卫森严、四通八达的土木工程，以此抵御装备精良、规模强大的北方联邦军队，死守彼得斯堡。经过了无数次以失败告终的进攻、损兵折将无数之后，一支主要由煤矿工人组成的联邦步兵队——宾夕法尼亚州第48军——提出了一个计划，在南方联盟军难以攻克的防线上制造出一个薄弱环节。第48军日以继夜地工作，在南方联盟军防线中心下方挖了一条500英尺长的地道，往其中填入了8000磅炸药，然后在南方联盟军的防线中心炸出了一个深30公尺、长200英尺、宽70英尺的大洞。这场大爆炸摧毁了南方联盟军的主要防御工事，销毁了许多重型武器，活埋了对方士兵。这一来，本就捉襟见肘的南方联盟军立即在其防御最关键处露出了破绽。但由于计划不周密、领导力薄弱，加之缺少规划的执行，使得联邦军无法迅速扩大这个新造就的缺口。首先，联邦军的攻击计划实在拙劣，根本没有想到需要把挡在自己壕沟面前的障碍物搬开，它减慢了军队的进程。第二，陆军准将詹姆斯·莱德利（James Ledlie）受命指挥军队进攻，但据报道，进攻开始时他却被发现躲在一个碉堡里喝了个烂醉如泥。第三，爆炸的威力过大，以至于许多战斗中的联邦军士兵受惊过度、惊惶失措。有些人停止了攻击，反而帮忙挖掘救助被活埋的敌军士兵；另一些人则干脆掉头逃回了自己的阵营。这一拖延就给了惊魂未定的南方联盟军宝贵的时间重新组织、布兵，修复了他们原已支离破碎的防线。防御军士们调整了缺口处剩余的所有火力，并从防线其他部分调来备用炮安置好，粉碎了联邦军手忙脚乱妄想从其防线缺口突破的意图。短短几个小时之内，联邦军伤亡人数将近四千，不得不鸣金收兵。领导力课程彼得斯堡，是北方联邦军与南方联盟首都里士满之间的最后一道防线。宾夕法尼亚州第48军的军士们想出一条能击溃南方联盟军的妙计，若能及时穿越这个缺口，就能为将近7万静候军命的联邦大军铺平通往里士满的道路。但联邦军将领却没能拿出一个清晰、迅速、天衣无缝的计划并加以执行，没能将从找出对手薄弱环节到发起攻击之间的间隔缩到最短，于是白白错失了一个提前7至8个月结束战争的天赐良机。我们要再一次重申，在突破了对手的防线之后，必须继续努力，进一步扩大战果，而想做到这一点，就必须得在取得最初的胜利后迅速重整旗鼓乘胜追击。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞案例综合分析詹森·A.桑塔马利雅总体来说，我们给出这些例子，都是为了说明机动作战的第一条指导原则的几个关键点。第一，两个军事战例，隆美尔的依索罗之战和彼得斯堡战役，说明了在瞄准薄弱环节的过程中，重要的不仅是由上而下，自下而上也同样重要：两个战例中，都是下级士兵为上级军官找出了对手的薄弱环节所在。第二，隆美尔借道阻力最小的途径抵达山路，这说明了通过对手防御中的缺口往往能够直达其薄弱环节。第三，联邦军在彼得斯堡战役中贻误的战机说明了如果没有行动，确切地说，是迅速的行动，就算找到了对手的薄弱环节所在也是枉然。第四，壳牌获得的成功意味着，想要拥有洛维氏那样的“千里眼”，能够赶在对手发现并采取行动进行弥补之前找出他们的薄弱环节，借助“预测规划法”不失为一条上上之策。最后，隆美尔决定孤军深入、且行且战，洛维氏在首战败北后继续挑战“家居仓库”，最后获得了胜利，这都强调了坚持不懈的重要性，当他们发现此路不通时，他们选择了绕道而行，而不是轻言放弃。瞄准薄弱环节……向海军陆战队取经通过“由上至下，自下而上”的方法来瞄准薄弱环节，这在美国海军陆战队中十分普及。所有的海军陆战队员，从前线战士到最高层的指挥中心，始终不曾中断寻找对手的致命弱点。而且，海军陆战队员们不仅关注别人的薄弱环节，更将这种对外界的关注与主动的自省自查完美地结合在一起，对自身的薄弱环节时刻保持警醒。您可以以此作为指导，在商业环境中瞄准对手的薄弱环节。身处前线进行指挥正因为他们身处前线进行指挥，海军陆战队将领们才能够及时掌握第一手动态资讯，才能够几乎赶在第一时间发现对手的薄弱环节。在机动进攻的过程中，海军将领们在进行战术排布时，总是将自己安插在前沿阵线——尽可能离一线战事越近越好，这样才不会被簇拥在大堆副官之中，变得眼耳闭塞、不辨是非。通过巡视进行指挥通过巡视进行指挥，这为借助最贴近战事的士兵的眼睛来寻找对手薄弱环节创造了无可估量的机遇。这些第一手的观察结果有时会一语道破天机、直指薄弱环节，即使不然，也像组成一幅大拼图的小拼块一样，值得收集起来分析排布。对于静态的防御岗位，海军将领们会视察防空洞以及机枪放置仓库，以确保火力覆盖范围之间没有空隙、射击点与射击点之间相互相应。当战士们结束演习回到基地时，军官们则运河视察战车集放地、通讯站和武器库，检查武器装备情况。无论身处战场还是驻地，进行这些巡视，使得军官们真正能与他们的海军士兵打成一片，了解他们的观点从中获益。有些高级将领们甚至会运河检查下级军官们的靴底，为的就是保证他们确实进行了实地考察。虽说他们并不是真的能看出靴底的磨损情况，但这一政策却是确确实实地激励了他们的海军下属，使他们更重视离开书桌巡视阵地的重要性。侦察、情报与模拟作战在战场上，联合侦察行动就是派遣一支巡逻小分队［也就是所谓的“Recon ”（侦察）海军陆战队］，副食一个步兵连深入敌后，训练有素地进行搜索侦察。开展这些行动的目的，在于确定敌军的位置与分布、探查其兵力密度，另外，也是最重要的一点，是要找出其薄弱五一节所在。情报是指一些原始住处的集合，诸如卫星图像、情报人员提供的线索、被分散到战场各处的分队传回的报告……将这些有关敌方或周围环境的住处泄总到一起，就能为指挥官提供一张全面精确的即时战局图。模拟作战使得美国海军陆战队能够事先为将来可能发生的一切情况做好准备。将领们可能会围在一张地图或模拟战场地形的沙盘边预演他们的计划，讨论对手可能会做出的反应，再在此基础上改善计划。在这一过程中，原计划的不足之处往往会暴露出来，甚至有时运气会更好，还能发现对手的薄弱五一节所在。行动至上海军陆战队将领牢牢掌握住了两个要点：其一，敌人的致使弱点；第二，永远以行动取胜。从每个战略计划一开始，海军将领们都会围绕着对手的薄弱五一节这个问题进行沟通讨论，而打从刚进新兵训练营和军官培训班开始，所有海军陆战队成员都被灌输进了“行动至上”的信念。在他们整个军营生涯中，海军陆战队队员们听到的始终是这两句古训：“纸上谈兵，无以取胜”“一个现实执行的计划，哪怕差强人意，也胜过空想的完善计划”。商业应用以上这些训练，您都可以照搬到贵公司，来瞄准对手的薄弱环节。别光是坐在“象牙塔”（我指的是你的办公室）里无所事事。到你公司的各个部门走走看看，隔三岔五地向你的员工宣传一下这些关键点。关于价值，时间就是金钱，出其不意这一套，他们都听得太多了。但通过演练，你的团队会学会分享信息，而不再不断地彼此揣测和试探。侦察、智慧、作战游戏这些内容都可以在商业环境下找到相对应的替换物：市场研究、环境分析和预测规划。从与一线员工或销售人员谈话开始，到了解他们手中掌握的第一手资讯，对此进行提炼，尝试由此分析最近的重大事件和潮流动向，都可以算是市场研究的内容。环境分析就是对通过充分调查后得出的数据进行解读，根据诸如“有什么特性是别人的产品拥有而我们的产品却不具备的？”之类问题来调整产品结构、确定现有的商业。最后，正如我们在本章中曾经提到的，商业领导人士可以运用“预测规划法”，确定未来可能会发生那些情况，并有针对地一一加以准备和演练，在薄弱环节浮出水面前就瞄准它。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞麦克阿瑟，仁川战役詹森·A.桑塔马利雅如果你畏畏缩缩小心翼翼地去触碰蓟草，它会扎痛你。但如果你大着胆子一把抓起它，它的刺反而会抖落一地。主动对着敌人开战吧，别怕同他短兵相接！——海军上将，“公牛”威廉·哈尔西（William “Bull” Halsey）大胆，就是敢于在不确定、甚至于极度不确定的情况下奋力一搏背水一战，从而获取胜利，或扭转僵局。这类举动通常要承担一定风险。虽说我们知道，通过对主动出击、按兵不动和驻守防御的得失利弊进行估量，可以减少风险，但是有时候我们所掌握的信息根本不充分，不足以进行估量，而有时根据现有的信息，又似乎确实该谨慎行事。然而，当可能获取的收益确实够高时，哪怕现有信息再不全面，哪怕暂时看来获取胜利的可能性再小，机动作战者必定仍然会跃跃欲试。而仔细衡量风险与收益，则是区分敢作敢为和鲁莽行事的关键。在本章中，我们将就大胆原则，给出五个真实案例及其主要史实，外加来自美国海军陆战队的最新经验。1950年朝鲜战争期间道格拉斯·麦克阿瑟将军由水陆两栖登陆仁川；20世纪90年代初期，郭士纳（Lou Gerstner）成功振兴IBM公司；这两个案例分别显示了大胆原则在战场和商场中的运用。在美国内战最著名的一场战役，葛底斯堡（Gettysburg）战役中，北军上校约书亚·张伯伦（Joshua Chamberlain）驻守小圆顶（Little Round Top），而南方联盟少将乔治·皮吉特（George Pickett）则忘乎所以地向前冲锋，为后人耻笑，我们取这个战例作为对比教材，告诉我们在大胆采取行动时，该如何衡量风险大小，如何有所为有所不为。在商业方面，我们则选择了胜利酿酒公司（Victory Brewing Company）分别将“劲辣牌”（HopDevil）印度淡啤酒（India Pale Ale）和多泡沫淡啤酒（Larger）推出市场的实例进行对比，借此阐述在是否要进入一个新市场的问题上，该如何取舍。最后，20世纪90年代末，沃伦·巴菲特（Warren Buffett）不愿对科技“泡沫经济”进行投资，说明面对扑朔迷离且前景堪忧的情景时，大胆有时也意味着坚决地放弃。美国海军陆战队在军队中营造出了鼓励自信与果断的文化，当你在培养自己的员工变得大胆时，也可以此为榜样。因此，本章我们旨在借用美国海军陆战队的经验，从过往案例中吸取教训，告诉您该如何使用“风险收益平衡”（risk-reward trade-off）结构来增加员工大胆决策的积极性，训练贵公司各个层面的员工在信息不充分的情况下做出决定、展开行动，无论结果胜败与否。1950年朝鲜战争期间，麦克阿瑟领兵由水陆两栖进攻仁川，这一役被普遍视为现代军事史上最大胆的袭击之一。麦克阿瑟本人甚至颇带着些虚张声势添油加醋地承认道：“我知道这是一场赌博，获胜的几率只有5千分之一，但我对这种赢率已经司空见惯。”但这一冒险之举回报颇丰：在成功地登陆仁川后，随之而来的便是攻占了汉城，将北朝鲜军队隔绝于朝鲜半岛南部，由此极大地扭转了战争形势。1950年9月之前，北朝鲜军队已经将美军逼退至朝鲜半岛最南端，也就是后来的釜山防御圈。随着朝鲜严酷的冬季逐渐逼近，麦克阿瑟知道自己的时间不多了，必须迅速组织一场彻底且具有决定性意义的突袭，突破对方固若金汤的前线防御。他选择了朝鲜西海岸上的一个港口城市，仁川，因为从这里可以直达汉城，也因为想从这里进行两栖登陆几乎是最不可能的，故而对方针对两栖登陆所做的防范也是最少的。整个9月，可能在仁川登陆的日子，只有9月15日这一天。在这一天，涨落潮起伏多达31尺的水平面将达到它的最高水位，早晨三个小时，傍晚三个小时。可以登陆的时机仿佛昙花一现，一旦错失，美军就只有陷在仁川无情的泥滩中寸步难移，任凭对手的炮火狂轰乱炸。这里海峡狭窄，迫使他们不得不分两个阶段进行登陆，彻底打消了发动奇袭的希望，这又越发增加了登陆的复杂性。最后，除了登上陆地，登陆士兵们还得靠着简陋的临时长梯，一个一个地翻过高耸的海堤。麦克阿瑟面对着来自自己阵营中的巨大压力，无论是朝鲜战场上的海军和海军陆战队参谋长联席会议，还是美国本土的政治力量，都表示了强烈的不满。尽管麦克阿瑟战功赫赫，而且一向以善于规避不必要的风险著称，但是他的反对者们还是认为这样太过于冒险了，他们建议改在另一个不像这样具有“一切自然和地理阻碍”的海峡进行登陆。但是，麦克阿瑟却丝毫不为所动，坚持着自己的机动作战计划，认为这些天然阻碍其实是种优势，可以免于在实力强大又防御森严的对手面前登陆。他制定了一个天衣无缝的进攻计划，并费尽心机地以大量战术因素作为支持，有系统地一步步说服了那些怀疑论者，甚至包括杜鲁门总统在内，最终，麦克阿瑟赢得了他所需要的上下同心。麦克阿瑟尽了一切努力使胜利的天平像自己倾斜。要进行如此高难度的进攻作战可容不得半点疏忽。面对眼前的挑战，为了尽量减少不确定因素，麦克阿瑟指派了一支由海洋学家、地图测绘专家、情报人员，甚至蛙人组成的小队，在发动攻击前对仁川港进行了彻底的调查。在这支特混小组的帮助下，麦克阿瑟得到了很多有用的情报：潮汐的确切时间及周期，所有的天然水下障碍物的具体位置，滩头的轮廓及其泥土构成，海堤的高度（5到8米），海峡的宽度和登陆地点的面积，此外，还有对手在仁川的位置及部署情况，及对手援军到达的时间。至9月15日的清晨，已有将近300艘船（其中包括日本和美国的商船）被用于运送有7万人之多的强大登陆部队。早晨6点半的时候，美国海军陆战队打响了登陆的第一枪，成功登上滩头并夺取了wolmi do岛（一个位于仁川港口上的防御森严的小岛）。他们在当天接下来的时间里一直坚守着这个岛，直到下午5点半第二波海军陆战队士兵（主攻部队）成功地攻上滩头。到了半夜，地面部队已经深入腹地并控制了仁川，而付出的代价仅仅是22人阵亡和174人负伤——这比任何人预想的还要小。接着，挟仁川登陆之余威，麦克阿瑟命令大部队跟进，穿过海军陆战队打出来的口子进逼汉城。并在攻占汉城后两个星期内，切断北朝鲜的补给和通讯线，从而打破了釜山防御圈。领导力课程麦克阿瑟天才的计划和巧妙的行动，从四个方面诠释了大胆这一原则。第一，他在面对来自己方阵营的反对浪潮时，依然有勇气坚持己见，并最终说服了反对者们，使其转而支持自己的计划。第二，他认准了一个突破的机会，并果断地开始行动，最终将这个机会转化为成果。第三，周详的计划将这个豪赌中的风险降低了很多，因此得到了更多的风险报酬。最后，对仁川的迂回攻击打破了釜山防御圈南部战线的僵局。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞郭士纳成功振兴IBM公司詹森·A.桑塔马利雅1993年，郭士纳面临着一个巨大的挑战，即如何让电脑生产商IBM公司扭转当时的颓势。他根据传闻和直觉，而不是大量的分析数据，拟定了一个大胆的复兴计划，从而扭转乾坤，在短短四年内就使IBM这个商业巨人重获新生。20世纪90年代初期，IBM陷入了困境。无论是科技工作者还是电脑专家都认为世界将由分散的网络计算机所主宰，大型主机已是明日黄花了。而在这个台式机的革命浪潮中，IBM被落在了后面。在IBM所创造的个人电脑 (PC)市场上，竞争者们（如康柏、戴尔和NEC）已是后来者居上了，而在IBM占统治地位的服务器市场，也有一些服务器生产商（如美国SUN公司、美国数据设备公司DEC和惠普公司）横刀抢了进来。同样的，像微软、联合电脑公司（Computer Associates）和甲骨文公司（Oracle）这样的竞争者又控制了原本IBM也有份的高利润软件市场。看起来，IBM好像单凭自己的硬件，软件，操作系统或是数据库查询语言（database query language），很难打破新生的PC厂商和软件商所占的统治地位。祸不单行，除了这些与技术相关的挑战，IBM与客户的关系也是每况愈下。郭士纳的前任就曾计划将公司重组为13个部分，并进行大幅裁员。而且，由于很高的负债率，公司的信用等级也出现大幅滑坡。郭士纳自己甚至都说，“看起来，公司好像被吸进了一个死亡漩涡。能否把它拉出来，我心里也没底”。起初，郭士纳打算提高IBM的服务能力，以销售更多的硬件和软件。但是，在与客户交谈时，郭士纳却不断听说，大公司仍希望能有一家外部专业厂商，为他们制定技术策略、建构及运作他们复杂的网络系统。基于这种说法，郭士纳匆匆改变了自己的计划。他决定不和竞争对手们硬拼，而把IBM存亡与否的前途压在了大型主机和服务业务上——这个决定挑战了当时流行的业内观点。在郭士纳的督促下，IBM投入巨资以整顿和复兴其大型主机产品线，他还认为，对于网络的连接来说，大型机和服务器是同等重要的。而且，他还致力于改善与顾客的关系，并在高利润、高附加值的服务业务上建立良好的品牌。尽管在当时，他这两个决定饱受诟病，因为很多业内专家都认为大型机技术的好景一去不复返了，而且在信息技术（IT）服务这个领域IBM若想和现有厂商竞争，实属不自量力。然而，到了1996年年底，新大型主机的销售额节节攀升，信息技术服务也已成为了IBM增长幅度最大的业务。因此，郭士纳被广泛誉为“蓝色巨人”（Big Blue，译者注：Big Blue是IBM的一个别名，蓝色是 IBM 的企业识别色）的救星。领导力课程郭士纳的自新、果决和机动性，使得IBM重获新生。基于与重要客户的探讨，郭士纳大胆地“跟着感觉走”，挑战了当时IBM公司内部和业内所认为的“公理”。在反叛的同时，他非常果决地采取了行动，几乎所有的重要决定都是在他上任90天内做出的。而且，他会听取重要客户的意见，并将这些意见整合在一起，据此主动修改自己原有的计划，从而大大增加了扭转乾坤的可能性。最后，以下这一切的努力使得郭士纳打破了僵局：郭士纳通过IBM的战略重新定位于提供大型主机和信息技术服务，对PC生产商和软件供应商形成了包围之势，夺回了失地。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞张伯伦上校和皮吉特少将，葛底斯堡战役詹森·A.桑塔马利雅在1863年的葛底斯堡战役中，北军上校约书亚·张伯伦驻守着小圆顶，而南方联盟少将乔治·皮吉特则猛攻小坟岭（Cemetery Ridge）。没有什么能比这个战役更好地阐明了如何平衡风险和收益。我们将看到，张伯伦的坚守使得北军战线免于崩溃，而皮吉特悲剧性的猛攻则常常被历史学家们戏称为“南部联盟最大的水漂”——这可是南部联盟能威胁北部联邦的最后一次机会啊!张伯伦上校在葛底斯堡战役中，张伯伦上校率领着第20缅因军团（20th Maine Regiment）守护着联邦军的最左侧。尽管，他们在人数上远少于进攻的南部联盟军且相对缺乏经验，但他们还是在1863年6月2日打退了敌人的几次进攻，并将出现在联邦军侧翼的敌人阻于一个多岩的小山（即小圆顶）。这座小山对于联军防线来说就像主心骨一样，具有非常重要的战略位置。若南部联盟军攻占了这座小山，则可以长驱直入暴露无遗的联邦军侧翼。由此，失去这座小山对联邦军来说无异于一场灾难。到了7月2日的下午，第20缅因军团伤亡惨重，而且弹药也开始不足了。此时，张伯伦预计南部联盟军还将发动下一次进攻，于是毅然下令“停火，上刺刀”，并且在最危急的时刻，他下达了全军冲锋的命令。他那些士气高涨的战士们排成一条线，如下山猛虎一般冲向了正在逼进的南部联盟军。张伯伦的这个大胆的计划押上了他所有的部队，而且伤亡也相当之大——伤亡人数占冲锋前全团人数的三分之一。但是，正是因为第20缅因军团的这一英勇行为，粉碎了南部盟军的进攻，并促使战场态势向有利于北部联邦军这一面发展。皮吉特少将7月3日的大战前夕，罗伯特·李将军（ Robert E Lee）被前两日攻击北部联邦军未果所激怒了。因此，他拟定了一个野心勃勃的计划，即令皮吉特少将的部队穿越一个开阔地带，去进攻北部联邦军防线的中心——位于开阔地带的高点的小坟岭。很多南部联盟的将领们认为这个计划无异于自杀。皮吉特的顶头上司，詹姆斯·朗斯特里特（James Longstreet）将军曾这样请求李将军：“将军，我一生都是一个士兵。我和士兵一起作战，从双人组合，到班，到连，到团，到师，再到军，都是如此。我非常清楚士兵们什么做得到，什么做不到。在我看来，没有1.5万名士兵，没法拿下那个阵地。”7月3日，李将军不顾朗斯特里特将军的疑虑，在缺乏一个能令皮吉特少将成功的可靠计划的情况下，下令发动攻击。下午一点，皮吉特率领他的部队开始了具有历史意义的冲锋。由于在冲锋时完全暴露在开阔的草地上，皮吉特的部队必须得面对来自四面八方的猛烈炮火，一个一个地倒在了无情的炮火和狙击枪下。两个小时过去了，皮吉特不得不下令撤退，将部队撤回到山脚，并向李将军报告——部队人数比进攻前锐减一万。在这个战斗之后不久，李将军把这个灾难全部归咎于自己：“不，皮吉特将军，这是我的战斗，也应该由我承担全部责任。”这场残酷的厮杀使得李将军损失了三分之一的部队，也无法再次进攻北军，不得不撤回梅森-迪克森线（Mason Dixon, 译者注：传统的美国南北分界线）的一侧，从此再也无力进犯北部联邦了。领导力课程张伯伦做出的“上刺刀”这一决定，极好地诠释了什么是明智的风险收益平衡（risk reward trade off）。这一决定的风险可能使他会损失大部分（如果不是全部的话）现有兵力，而收益则是打退了敌军对战略要地的进犯，使北部联邦军的战略侧翼不致空门大开。北部联邦军的防线全赖于小圆顶才得以维系，所幸，张伯伦被围困的部队最后还是力挽狂澜，扭转了战局。而恰恰相反，即使皮吉特完成了那个“不可能的任务”，拿下了小坟岭，南部联盟军的位置也决定了他们不能在庞大的北军再度形成合围之前，充分利用刚打开的缺口。李将军和皮吉特少将所冒的风险与可能取得的收益是不对等的。因此，李将军如此甘冒风险让人着实不解（冒着极有可能损失全师的巨大风险去争取微小的收益），但无论如何，这的确很清晰地说明了不明智的风险收益平衡将会导致什么样的惨剧。同时，皮吉特的士兵纷纷倒在了冲往北部联邦军防线的不归路上，也充分说明了不会打破战略僵局有多么悲惨。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞胜利啤酒詹森·A.桑塔马利雅胜利酿酒公司只是一家很小的酿酒厂，但却不失为一个很有趣的对比案例：其推出的口感强烈，比较叛逆的“劲辣牌”印度淡啤酒取得了巨大的市场成功，而另一种口感更为温和，更为主流的多泡沫淡啤酒Leager却没法像其兄弟产品一样轰动市场。像其他任何小的啤酒厂商一样，胜利酿酒公司全年的产量甚至都不及百威啤酒（Budweiser）一天（8小时）的产量，而且全年的销售额比百威啤酒一年广告费的5%还要更小。因此，胜利酿酒公司的创始人和总裁比尔·卡威拉斯基（Bill Covaleski）与他的合伙人及酿酒专家让·巴契特（Ron Barchet），当然不会头脑发热到去挑战百威啤酒和其他财大气粗的同行，他们决定剑走偏锋，生产一种口感强烈，在市面上独一无二的啤酒。他们将公司的成功押在了一系列未经证实的假设上：这种啤酒的市场需求将会很大，公司能够确认这种市场需求，并且他们的啤酒不仅能在预期的市场上创造需求，而且还卖个好价钱。“劲辣牌”啤酒胜利酿酒公司最初推介的产品之一是1996年出品的“劲辣牌”啤酒。当时在啤酒界，国际苦味指标（International Bittering Unit）一般接近70，然而，“劲辣牌”啤酒的苦味指标却超过了350，而售价却比美国流行的啤酒（比如说百威啤酒）高了快两倍了。结果，消费者开始“两极分化”，要么喜爱它，要么讨厌它。那些喜欢“劲辣牌”啤酒的人们购买它，称颂它，推荐它，这种“一传十，十传百”的宣传效果，若是要想通过做广告来达到的话，那费用可是公司担当不起的。结果，在一个固定的、愿意付出高价的消费群体里，“劲辣牌”啤酒俨然成为了一种消费时尚。Lager啤酒在卡威拉斯基和巴契特在推出“劲辣牌”啤酒的同时，胜利酿酒公司还有一种新品——Lager啤酒也面世了，只是其与前者形成了鲜明而有趣的对比。Lager在研发之初，就被定位为一种口感温和、淡色的、用料力求高档的啤酒。同时，Lager啤酒有着其他的美国传统高档啤酒（比如说 Bud和Miller）相同的特性，因此， 卡威拉斯基和巴契特对它寄予厚望，期待其能迅速取得相当的成功。然而，和它的兄弟产品“劲辣牌”啤酒大相径庭的是，没有人讨厌Lager啤酒，但同时也没有人喜欢它，这对胜利酿酒公司来说倒是个难题了。在最后7年里，“劲辣牌”啤酒以每年40%的速度飞速增长，并为胜利酿酒公司贡献了一半多的销售额，而Lager啤酒最终则被证明为是一个市场失败。领导力课程胜利酿酒公司同时推出了两种截然不同的产品，其结果也是大不相同的。“劲辣牌”啤酒冒了很大的风险，而最后却抓住了使自己得以生存的细分市场，而Lager啤酒却显然没能经得起消费者的考验。胜利酿酒公司向我们揭示了一个有趣的悖论：对于一个小厂商来说，大胆原则可能太过于完美，但是在很多时候，保守反而是一个不够安全的战略。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞沃伦·巴菲特钢铁般的决心詹森·A.桑塔马利雅沃伦·巴菲特不愿对技术“泡沫经济”进行投资，说明面对可能不乐观的情景时，大胆有时也意味着坚决地放弃。20世纪90年代末期，在美国股市狂潮中，沃伦·巴菲特拒绝随波逐流，绝不参与这种“集体自杀”行为。在大胆这个原则上，他给我们上了很有启发意义的一课：有时，小心即大勇（Discretionisthebetterpartofvalor）。在股票市场如火箭般暴涨时，因为伯克希尔·哈萨威公司(BerkshireHathaway)的主席兼CEO——巴菲特全然不投资于飞速发展的科技股和通讯股，因此遭到了商业评论家们的全面攻击。《时代周刊》就曾刊登过一篇名为“巴菲特的陨落”的文章，谴责他游离于科技股之外。美国之外的杂志也对巴菲特的价值取向大肆攻击：伦敦的《泰晤士星期天报》（SundayTimes）就更过分了，它甚至建议巴菲特应该解散伯克希尔·哈萨威公司，并认为在网络新经济里，这个公司就像“一条离开了水的鱼”一样。巴菲特仔细研究了暴涨的股市所带来的潜在利润和伴随的风险——不能在股价高位退出，在权衡了收益与风险后，他认为没有必要进行科技股的交易。尽管面临着铺天盖地的责难和自己公司股价上升的迟滞，巴菲特还是毅然决定坚持自己经得起时间和空间考验（triedandtrue）的投资方法，即投资于自己熟悉的，能产生实际现金流的公司，而且这些公司还须有着良好的品牌效应，并得到消费者和大众投资者的青睐。终于，从2000年末到2001年初，“科技泡沫”破灭了，在此之后，那些商业评论家们又开始转而高颂巴菲特有着“钢铁般的神经”和原则性很强的投资方法。《泰晤士星期天报》这一次不再叫嚣着巴菲特的终结，而恰恰相反，它刊登了一篇名为《如何成为一名成功的投资者》的文章，高度赞扬了巴菲特精明的投资模式，并宣扬应该推广这一模式。而《财富》杂志则宣称，“全世界最伟大的投资者又重登宝座了”。然而，在2002年的7月，巴菲特甚至把一家“新经济”公司的股票放入了他的资产组合中。他领导一家财团投资了50亿美元（译者注：疑为原文错误，应为5亿美元）于Level3公司——一家濒临破产的、但有着高质量光纤网的电信公司。当时，Level3公司的股价仅为其历史最高价的3.3%（注：Level3公司的历史最高股价为2000年3月10日的130.19美元），但在巴菲特购买其股票的当天，股价就上扬至历史最高价的5.3%，上涨幅度接近60%。领导力课程巴菲特承认自己有科技恐惧症，因此他很清楚自身的局限性，并在科技股形势一片大好的情况下抵制住了诱惑。当他在2002年被问及那些谴责是否“曾经”让他烦恼过时，他回答道，“从来没有……若你不进行独立思考的话，你永远也不能在投资上做得很好。事实上，人们同意你与否和你是否正确无关。若你对了，则是因为你的事实和推理是对的。要知道，这一点很重要”。在科技泡沫幻灭之后，巴菲特可以几乎完全释放他的能力，以抓住公司估价很低这个机会，因为他才是“能够在一周内拿出现金的（公司）购买者”。就这样，靠着自己的独立思考和自信，巴菲特又满载而归了。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞案例综合分析詹森·A.桑塔马利雅总体而言，麦克阿瑟、郭士纳、张伯伦和皮吉特的案例，胜利酿酒公司的“劲辣牌”啤酒这些案例虽有其相似之处，但还是表现出了各自鲜明的特点。麦克阿瑟、张伯伦和巴菲特都进行了适当的，甚至是非凡的风险收益平衡。然而在葛底斯堡战役中，李将军在既没有很高的成功概率，又没有进一步利用胜利的适当计划的情况下，做出了让一个师冒险一试的决定，着实令人费解。这也告诉了我们，必须把握好大胆和悲剧性的铤而走险之间的尺度。此外，麦克阿瑟、郭士纳、张伯伦，还有“劲辣牌”啤酒的推出，都向我们展现了：我们必须全力以赴于正确的战略及相应的收益。反之，李将军的战略错误导致了皮吉特最终的失败；Lager却是因为过于保守而无法创造消费者价值，总体而言，这二者都败在了其战略不当上。最后，在麦克阿瑟和郭士纳的案例中，我们还能看见对战略僵局的成功打破，而这恰恰是皮吉特所不能的。在麦克阿瑟、郭士纳和巴菲特这三位“大师”中，只有麦克阿瑟做了非常周详的准备，进行了面面俱到、谨小慎微的计划及信息收集，从而大大减少了隐藏在他的计划中的风险；而郭士纳和巴菲特却非如此，我们不难看出，他们更加依赖于自己的直觉。并且，在他们三个人中，郭士纳是最具灵活性的一个：他的天才就在于能审时度势，随机应变，很快地把自己的原有计划推倒重来。当然，巴菲特也会改变他的计划，但他需要很长的一段时间进行观察。而麦克阿瑟则通过改变条件，从而严格地遵循着自己的计划。大胆……向海军陆战队取经海军陆战队把大胆视为其“兵力倍增器”，并在各个层面上，创造了激励着机动战第二大指导性方针的部队文化。他们训练下级军官在信息不足的情况下做决定并充满自信地开始行动。而且，海军陆战队还鼓励队员们在决策过程中肩负“持有异议的责任”（obligationtodissent）。错误是可以容忍的（除了优柔寡断、畏首畏尾或心怀不轨），甚至，即使任务失败了，但只要是经过了精心策划，也是值得赞扬的。最后，当其他一切行动都失败时，海军陆战队则默认大胆行动为他们的最后一线希望。不难看出，海军陆战队的这些实践能够很好地引导你的组织成员，以形成锐意进取的公司气氛。“80%”规则海军陆战队用“80%”规则来训练下级军官，即阻碍他们的决策，以至于在决策过程中，他们所得到的80%的必要信息都不够清晰。在经过最初的训练之后，海军陆战队又会不断地故意设计一些场景，迫使这些新进军官们在信息不充分的情况下进行困难的决策。比如说，在城区冲突训练中，中尉们被放到一个模拟的城镇［美国联邦调查局(FBI)的“hogansalley”］，在那里，他们必须面对充满敌意的“居民”和暴动的人群。中尉们不知道将会发生什么，而且连敌我也没法分清，但却必须根据有限的信息做出决策并采取行动。起初，在这种情况下，个人可能会束手无策，但时间一长，他（或是她）在这种信息不足的情况下做决策的能力就会越来越强。“持有异议的责任”，第一部分在海军陆战队中，指挥官在制定战术计划时会鼓励他的下属大胆进言并提出行动建议，这与海军陆战队一贯的等级制度并不冲突。这种“持有异议的责任”并不只限于让下级士兵说出自己的洞见，资历更老的陆战队员更应该肩负起这种责任，特别是高级的非战斗军官。但我们至少能看到，下级军官能够发挥自己的主观能动性，从而形成自己的观点并冒一定的风险采取行动。承受适量风险海军陆战队深知，在大胆进行行动时，难免有失精准，因此，他们摒弃“零伤亡”的思想。领导者纠正，而不是惩罚由于锐意进取而导致的错误，比如说像一位中尉在夜间训练时将自己的队伍带错了方向。同时，对于优柔寡断，缺乏诚信等一切软弱行为严惩不贷——这些行为足以结束职业生涯了。马桶座圈奖海军陆战队庆祝失败的次数，怕是和庆祝胜利的次数差不多了。我们都知道，海军陆战队有正式的嘉奖，比如说奖章、表彰信或是由于在同级面前表现出色而获得的赞扬。但是，海军陆战队的指挥官们每个月还会在自己的部队里，颁发独一无二的“马桶座圈奖”（ToiletSeatAwards）给一位最积极主动却以失败告终的下级军官。陆战队员们会认为得到这个奖项是一种特别的荣誉，离一个真正的奖章或其他官方正式嘉奖只有一步之遥了。很明显，这种将过程与结果分开考虑的奖项将激励队员们充分发挥自己的创造力，随机应变，并勇于尝试。最后一招最后，当其他方法都用尽了却还是毫无进展时，海军陆战队则默认大胆行动为他们的最后一线希望。他们知道，这个时候，与其请求上级的许可，不若请求上级原谅他们由于大胆而导致的损失。商业应用你完全可以仿效海军陆战队的实践，将大胆原则运用于组织内部。在训练中，你可以创造出一些方法，把你的员工置于不确定的环境之中，并迫使他们做出决策。如此一来，他们将越来越习惯于在真实的不确定环境下自主决策。激励你的员工在计划的制定过程中说出自己的意见，并用经过充分论证的改进建议去挑战已经成形了的计划。还有，我们都知道，形成自己的观点并挑战公众意见，是需要非凡的勇气和自信的，因此，一旦成功的话，将大大增强下级的自信心。不过，你必须明白，在组织内部中，越来越频繁的冒险行为不可避免地会导致更为普遍的错误，因此要尽可能快地纠正那些“诚实”的错误，并对不可原谅的错误严惩不贷（比如说优柔寡断、畏首畏尾或是缺乏诚信）。此外，我们必须发现和奖励大胆的行为，无论其结果如何。至关重要的是，我们必须记住大胆的行为要求进行风险评估：适当地权衡风险与收益，能够使你在追求突破性成果的时候不至于太过草率。当你在评估一个潜在的行动时，你不妨可以用下面的这个公式，相信它对你应该有很大的帮助：（成功的概率×潜在的收益）-（失败的概率×潜在的成本）＝预期收益这个公式就本身而言相对直观，但是填入里面的参数则需要深思熟虑。当然，你的经验可以指引你估计这些参数，但是不要忘记，你还可以让同事帮助你修正这些估计并指出你考虑不周详的地方。此外，还有其他一些关键因素你必须考虑到：完成正面临的挑战的时间，你潜在的优势和劣势的对比，在事情进展不顺时全身而退的能力，退出的成本（若有必要退出的话）。在权衡风险和收益时，切记要保持耐心和遵守纪律，并等待适当的时机以采取行动，同时一定要注意，无论这个机会是多么的诱人，你都要不停地问自己：“有什么不利的方面吗？”同时，还必须有清晰的目标和清晰的制胜之道以量化成果。倘若资源有限，则打一场精巧的战争吧！此外，你还得学会像管理投资组合那样管理多重风险收益平衡。通过管理资产组合的风险收益平衡来分散你的风险。记住，总是追求少数的高回报而低风险的机会，但更多的应该是中等回报且中等风险的机会，再加上较多的低回报而高风险的机会。最后，记录你以往的成功和失败的风险收益平衡，从中汲取经验教训，并像一个老练的风险承担者一样加速自己的发展。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞行踪隐秘詹森·A.桑塔马利雅尽可能地去迷惑、误导和奇袭你的敌人吧！——“石壁将军”托马斯·杰克逊（LieutenantGeneralThomasJ“Stonewall”Jackson）为了取得出其不意的效果，机动战的实施者必须抢先采取行动，以恶化敌方所获得信息的品质。这一多方面努力的结果，可以改变战场竞争条件，并创造出有利于我方的信息不对称，从而主宰不断变化着的战场态势。一旦敌方的决策和部署的能力呈弱势，则大出奇兵，使得敌方在措手不及的情况下无法采取有效的反应。我们可以通过运用以下三个要点中的任一个来做到出其不意：行踪隐秘（stealth）、云遮雾罩(ambiguity)或瞒天过海(deception)。行踪隐秘之计使得“敌方对于即将发生的事情一无所知”。一旦将敌方获知的重要信息降至最少，或是令敌方在突袭之前一直都蒙在鼓里，则我方就能打他们一个措手不及。云遮雾罩之计，则是“以一种敌方无法预期的方式进行活动”，可以通过发送明显的信号，以达到误导敌方的目的，使得他们不得不分散其兵力以应付种种可能出现的情况。一旦敌方要绞尽脑汁去对付每一个可能出现的情况，则必然会使其兵力过于分散，结果，空门大开，我方自然乘虚而入，从而抓住最有效的攻击机会。瞒天过海,则是指“敌方所预期我方的动向，并非我方真实的动向”，这将直接导致敌方在部署力量时出现失误，去重点防御我方佯攻的地方，而对我方真正的突破点，却显得关注不足。可以精心设计并发布一个假信息，以达到发送假信号的目的，不过还有更高明的方法，即做出一些敌方可以看见的假动作，从而引敌方上钩。本章中，我们以这三个要点为线，给出了六个战例或案例，同时，从海军陆战队中而来的现代课程也一并奉上。为了展现行踪隐秘的魅力，我们应用了两个例子，其一为在1836年得克萨斯反抗墨西哥统治的独立战争中，萨姆·休斯顿（SamHouston）将军大胜墨西哥山特·安那（SantaAnna）将军的经典战例，另一个则为2001年百事可乐公司成功推出“饮料激浪之红色代码”（MountainDewCodeRed）系列的汽水。而为了说明模棱两可的威力，我们也举出了两个例子，一为1991年联军在“沙漠风暴”行动中的对伊军的奇袭，一为微软公司为其新产品提供全程式（across-the-board）升级服务的战略。而在瞒天过海的说明中，我们也有两个精彩的案例，一为第二次世界大战中著名的诺曼底登陆，一为美林证券公司（MerrillLynch）在20世纪70年代末期推出现金管理账户（cashmanagementaccount）时，成功地延缓了竞争对手的反应。美国海军陆战队近年来在“信息战”（informationoperations）上所取得的成就，可以有效地指导你对信息进行管理，从而在商业环境中出奇兵，得奇效。最后，我们本章的目的就在于通过运用他们的经历以及从历史战例而来的一些课程，从而向你揭示如何保护公司关键的信息，以及如何合理利用媒体及其他可能的途径去影响竞争对手的预期和行为，同时，还将告诉你如何在组织内部构建一个小组，直接负责以信息为导向的行动。行踪隐秘：萨姆·休斯顿将军在圣·哈辛特的大胜1836年4月21日，在圣·哈辛特（SanJacinto）战场上，萨姆·休斯顿将军带着他的得克萨斯劲旅，利用行踪隐秘之计，在与山特·安那将军领导下的墨西哥军队的对决中，取得了决定性的胜利，从而确保了得克萨斯脱离墨西哥完全独立。继1836年3月6日在阿拉摩（Alamo）大败于山特·安那之后，得克萨斯军陷入了被围困的窘境，但却依然斗志昂扬，一心要雪洗前耻。不过士气虽高，但境况却是糟糕透顶：得克萨斯军只剩下783个士兵了，而且大部分人的装备极为简陋，连制服也没有，休斯顿要想战胜山特·安那，就必须寻找一个最有利的时机和地点发动进攻。皇天不负有心人，机会终于来了，时间锁定在了1836年4月20日，地点则是距离现在的得克萨斯州休斯顿市数十英里远的一个小小的半岛上。得克萨斯军紧跟着敌军渡过了圣·哈辛特河,并隐秘地集结起来，在他们南面仅四分之三英里处，就驻扎着1500名墨西哥士兵。休斯顿将军认为：“我们的位置，给了我们一个做好进攻准备却不会为敌军所发现的机会。”休斯顿将军深知他已拥有了进行奇袭的必备要素，并断定在圣·哈辛特，来一场赢者通吃的大胜将是他赢得得克萨斯完全独立的最佳机会。在4月21日的清晨，休斯顿命令他的骑兵破坏了这个半岛通往外界的惟一一座桥梁——文斯桥（Vince’sBridge），由此把山特·安那的军队困在了这个充满了沼泽地带的半岛上——同时也包括他自己的军队。下午3点30分，在这个墨西哥雷打不动的午休时间，休斯顿下达了进攻的命令。得克萨斯军不得不离开了藏身的树林，冒险穿过了一个暴露在墨西哥军队火力之下的开阔地带。为了不暴露自己的行踪，休斯顿的士兵们直到非常接近沉睡中的墨西哥军队时才开火，并大声吼着“记住阿拉摩！记住戈里亚得大屠杀”（Goliad，译者注：1836年3月27日,山特·安那将军在戈里亚得下令杀害了400位得克萨斯人,史称戈里亚得大屠杀）,随之，便开始了近身射击（point-blankrange）。整个战斗仅持续了18分钟，得克萨斯军俘获了730名幸存者和全部的武器及其马匹。山特·安那被发现于距战场不远的一片树林里，并被带到了休斯顿将军的面前。看着自己的部队正像没头的苍蝇一般乱撞，溃不成军，山特·安那知道大势已去，再加上对死亡的恐惧，他不得不同意全军向得克萨斯军投降。就这样，萨姆·休斯顿宣告了得克萨斯共和国的成立，并且在以后成为了新共和国的第一任总统（译者注：萨姆·休斯顿曾任得克萨斯共和国首任与第三任总统）。领导力课程此役中，得克萨斯军之所以能够克服资源的限制而取得最后的胜利，关键就在于把行踪隐秘的精髓发挥得淋漓尽致，即在敌方丝毫没有防备的情况下进行攻击。山特·安那与1967年的埃及空军犯了同样的错误，他知道自己身处战场，但完全估计不到得克萨斯军在何时何地出现。休斯顿一直在隐藏自己的行踪，悄悄地接近猎物，直到最后一刻，才突然发动攻击，从而在墨西哥军队毫无防备之际击溃了他们。墨西哥军全然没有注意到得克萨斯军的伏进，还以为自己高枕无忧，结果，在突然的袭击面前，他们措手不及，全无抵抗之力，也不能发动反击，只能束手就擒了。此外，休斯顿成功地使他急于复仇的部下保持安静，足以证明他非凡的领导力和其军队铁一般的纪律。要知道，只要得克萨斯军中出现一声不合时宜的枪声，或是一声愤怒的吼声，就会给墨西哥军队以受袭的警告，并使其准备防御，如此一来，结果可能会截然不同——对正在通过开阔地带的休斯顿及其部下的大屠杀。最后，山特·安那万万没有想到，较自己为弱小的对手竟然有勇气发动一场“赢者通吃”的战斗，正因为这种错误的预期，使得山特·安那相对更难以发现休斯顿的进攻。CEO的海军陆战队: 最近新类型管理书中最出色的一＞百事公司隐秘推出“红色代码”汽水詹森·A.桑塔马利雅在可乐市场上，百事可乐公司与可口可乐公司一直进行着一场旷日持久的战争，其中，有一场精彩的战事发生在2001年：百事可乐公司成功地运用了行踪隐秘之计，在没有引起竞争对手注意的情况下，对准目标市场推出了“饮料激浪之红色代码”汽水。当时，碳酸饮料正在茶类饮料、咖啡饮料和运动饮料的攻击下逐渐丧失领地。时任百事公司CEO一职的，正是一位前海军陆战队上尉，史蒂夫·雷蒙德（SteveReinemund），这位1970年毕业于美国海军军官学校的高才生，正在试图开发出一种饮料，使其能够增加长期占据非可乐碳酸饮料市场第一的品牌——“饮料激浪”系列的销量。百事公司的战略家们意图开发出一种口感敏锐、高能量、且略带粗野的饮料，从而锁定为数众多的市区更为年轻化的群体。结果，“饮料激浪之红色代码”饮料诞生了——一种含咖啡因、樱桃口味的汽水的衍生品。一般来说，可口可乐公司和百事可乐公司在推出碳酸饮料时，必然斥重金长期在全国进行大张旗鼓的媒体轰炸。这种精心设计的阶段式努力太过于显眼，其弊端就在于暴露了公司的意图，并给了竞争对手充分的反应时间。但是，话又说回来，针对一个范围广大的市场，你必须开展大规模的广告攻势，在全国范围内进行口感测试，并系统性地建立公众关注度，不是这样吗？其实，并非如此，百事公司在推出“红色代码”汽水时，就采取了“地下的”行动，并取得了压倒性的胜利，建立了数量巨大且多样化分布的顾客群。百事公司为了使新产品“润物细无声”，对推出的细节进行了精心的设计，留给顾客和竞争对手满脑子的疑惑。起初，百事公司悄悄地在街上打上了广告，并在一些街头运动会上，比如说冬季极限运动会（WinterXGames）进行产品推广，即派发宣传礼品和宣传材料，却不提供试饮。百事公司此次产品推广的发言人巴特·卡斯波纳（BartCasabona）说道，“人们可能会猜到这种汽水是和饮料激浪系列相关的，但却不能肯定这一点”。此外，百事公司的“街头行动队”以类似的行踪隐秘战术渗透到街头少年的居住地、便利店、滑冰场和篮球馆。同时，百事公司还建立了一个提供“优惠广告”（teaserads，译者注：通过提供额外的或免费的东西来吸引顾客的广告）的时尚网站，其并不泄露太多的关于新产品的细节，但是却提供了足以调起消费者胃口的信息：网站包括一个名为“红色代码高分任务”的互动式的挑战游戏，1500个获得最高分的挑战者可以在新产品正式推出数星期前就先“品”为快。