10倍速的时代已经来临，我们的成功与失败正以10倍速的节奏进行。　　10年来，英特尔公司一直处于迅猛发展的态势，而且现在仍然方兴未艾。它已成为世界最大的半导体制造厂商，全世界85%的个人电脑都打上“内装英特尔（微处理器）”（Intel　Inside　Intel）的标志，稳稳地垄断了作为电脑心脏与大脑的微处理器的制造与经销。1996年，英特尔公司的芯片销售收入为208亿美元，盈利51.57亿美元，相当于“电脑之王”微软公司盈利25亿美元的2倍以上。1996年盈利比1995年增长45%，增幅居《幸福》杂志所列美国500家大公司之首。现在它销售的芯片利润高达60%左右。公司股价在1995年底不到60美元，1996年底猛增到145美元。10年来英特尔公司投资回报率年均达到44%。　　美国分析家估计，在2000年，英特尔公司盈利将达到200亿美元，可能超过埃克森石油公司等所有盈利大户，成为美国创利最高的企业。　　英特尔公司的发迹，从客观上来说是由于社会在向信息化发展的过程中对于构成信息技术基础的半导体的需求不断上升。10年前美国对信息技术的投资（不包括软件）占各行业资本设备经费的31%，到1995年底已上升至52%。美国经济学家斯蒂潘·罗奇认为：“从发展的规模、增长率以及对未来经济重要作用的角度来看，信息技术现在已明显地成为基础产业。”随着信息技术在社会和经济诸领域的推广利用，愈来愈多的产品使用更多的半导体。10年来，在电子产品成本中半导体所占比例增加了一倍，上升到16%，有的分析家估计在2000年将达到25%。　　在上述背景下，世界出现了半导体产业的投资热潮，美、日、韩以及马来西亚、新加坡、台湾等国家和地区的大电子公司纷纷建造大半导体工厂。　　但是并不是所有的经营半导体的企业都能在竞争中夺取优势，相反相当多的大电子公司遭到败绩。许多拥有高超半导体技术的美国大计算机公司，如IBM、摩托罗拉、数据设备公司（DEC），在半导体产业竞争中并没有占到上风。一度兴旺发达的日本、韩国半导体产业现在正面临重重困难，而惟有英特尔公司堪称一枝独秀。　　英特尔常胜不衰的重要原因之一，是公司高层领导始终保持危机感，总裁格罗夫说：“英特尔一直战战兢兢，丝毫不敢懈怠。”他有一句至理名言常常挂在嘴边，“惟具有忧患意识，才能永久长存。”资深副总裁虞有澄总结20多年在英特尔的工作经验是，“永无止境的学习，追求技术创新的极限，大胆尝试错误的勇气。”正是由于高层领导的这种强烈的忧患意识和风险意识，才能使英特尔这条战船在市场竞争的狂涛中劈波斩浪，无往不胜。　　在英特尔，它允许相当的冒险空间，而且从来不会轻看“败战将军”。他们认为，勇于尝试风险有助于个人成长。当然，尝试风险会有两种结果：或成功或失败。成功了，自然可以提升创新的领域，这是一种成长；失败了，也可以从中汲取教训，获得经验，这也是一种成长，而人在失败时比成功时会成长得更快。英特尔还提倡从尝试错误中学习，不管是别人的错误还是自己的错误，最终都要成为他们学习的最佳跳板。　　英特尔时时提醒自己，成功的企业潜在的最大的危机是过于沉溺现状而停滞不前，所以必须继续尝试风险，将知识扩充到新的领域。忧患意识和风险意识，从尝试错误中学习和提高，正是英特尔在高科技管理上的独到之处。这一切，使英特尔时时刻刻走在高科技发展的最前列。　　英特尔已经取得了辉煌的成绩。但他们仍然认为，电脑产业的发展是无止境的。英特尔人信心十足地面对未来的挑战。　　然而，对任何一个风险投资家来说，罗克对英特尔公司的投资都是令人赞叹的。诺伊斯和莫尔的经历已经证明他们是半导体行业的超级巨星。尽管这时的行业销售额已经超过了10亿美元，但整个行业的集中度仍然不高，那些新成立的公司要进入这一行业并不是一件很难的事。而新的企业的加入，强化了产业内部的竞争。　　在罗克投资英特尔公司以前，行业内仅有为数不多的几个以风险资金为基础的风险企业。然而，事情正在改变。其他初露锋芒的风险企业家正在寻求其他风险投资家的帮助。从1967年至1972年，仅半导体行业内，就有30余家的风险企业成立，其中不乏像国民半导体公司、超微半导体公司这样的优秀企业。　　风险投资的急剧增加要比行业销售额的急剧增加早4年左右。要把半导体行业的成功完全归功于风险企业的发展是不恰当的，毕竟，像IBM、AT&T和摩托罗拉这样的巨型企业仍在行业中起着重要的作用。但是，风险资金加快了新产品的发明和商业化进程，这一点是无需怀疑的。90年代初，英特尔公司、国民半导体公司、超微半导体公司的销售额已超过70亿美元。微软霸业，谁与争锋　　比尔·盖茨的成功，验证了一条经济学的基本规律：如果市场起飞，那些恰好在起飞点进入市场的人，将会获得超过一般数学期望值的投资回报。正如历史上叱咤一时的石油大亨、汽车大王一样，比尔·盖茨把握了一个与新兴产业一起成长的市场机会，一飞冲天。　　自1975年微软公司创立以来，在短短的24年时间里，比尔·盖茨创造了一个又一个现代神话，建造了童话般的“微软帝国”，毫不夸张地说，整个地球现在都笼罩在比尔·盖茨的光环之下。到1999年7月16日，微软公司的股票市值已突破5000亿美元的大关，成为有史以来世界上第一家突破5000亿美元大关的企业。其股票市值已接近美国最大的三家传统企业之王——埃克森石油、可口可乐、AT＆T股票市值的总和。事实上，目前世界上只有8个国家的经济规模超过了5000亿美元，美国的国民生产总值也是到1960年才达到5000亿美元。比尔·盖茨已连续4年稳坐在世界首富的宝座上，其个人财富仅仅是他所持的微软股票的市值大约就有1000亿美元，在1999年7月16日一天，其个人财富就增加了47亿美元。　　微软的成功，表明了知识是创造财富的一种至为重要的资源。特别是信息高速公路联网后，知识对经济增长的贡献率将提高到90%以上，以知识作为主要生产资源的企业，比如微软、英特尔、IBM等信息产业企业已经成为这个时代的主导型企业。　　当然，如果没有知识创新体系的物质支持体系，高新科技的突飞猛进也是不可想象的，而风险投资正是知识创新体系的重要一环。　　如果说，知识创新是财富的源泉，那么风险投资则是“水泵”，是促使源泉流向财富的渠道。因此说，微软公司的成功，表面上看来是知识创新的功劳，但实际上风险投资也在默默地发挥着无与伦比的作用。　　西方发达国家和新兴工业化国家高新技术产业发展的经验雄辩地证明了这样一个真理：高技术产业和风险投资是一对孪生兄弟，在风险投资贫瘠的土地上不可能出现高技术产业的绿洲。　　微软霸业就是其中的一个经典神话。　　1.胜者通吃，王者至尊　　所谓“文无第一，武无第二”，企业之间的竞争是一种全武的游戏。一旦某一领域里出现一个通吃天下的胜者，好像狐狸走进鸡窝一样，那只是所有小鸡的末日，不存在和平共处，没有任何退路。　　20世纪90年代，信息产业作为知识产业的“火车头”，迎来了它的全面繁荣。而微软公司的比尔·盖茨，就是信息产业无可争议的代表人物，他在20年间聚集了超过700亿美元的财富，成为现代社会的最大神话。有人甚至在因特网上设置了一个“比尔·盖茨财富钟”，以显示这位世界首富与秒俱增的庞大资产。　　知识经济的理论家推崇比尔·盖茨为知识时代的英雄，并以此强调，与昔日的资金、劳动推动经济的模式不同，在知识经济时代，经济增长的原动力在于创新，知识的创新可以产生巨额的财富。但是，知识的创新只是使比尔·盖茨成为英雄的其中一个前提，如果离开了风险投资的物质支持体系，微软和盖茨的成功将无从谈起。　　比尔·盖茨得以成为信息产业的代言人，并不是由于他的创新能力，也不是由于他的知识占有，而是由于他超乎常人的市场直觉、经营手法以及杰出的推销能力。这也是风险投资家所具备的良好的素质，盖茨虽然不算是一个严格意义上的风险投资家，但是他无意中具备了风险投资家所具备的最起码素质。　　信息产业界都知道，比尔·盖茨从来都不是专业技术的领先者，但比尔·盖茨的商业天才是无与伦比的。他以高人一筹的市场远见与不凡的经营策略，成功地占领了信息产业的制高点。比尔·盖茨经营手法之凶悍与霸道，使别人几乎无处容身，业界人士只能无奈地表达他们的痛苦：“最好的市场就是没有比尔·盖茨的市场。可惜，在信息产业界，他的阴影无处不在。”　　让微软得以崛起的DOS系统绝对不是当时最出色的操作系统，但比尔却能成功地将这个买来的软件推上IBM的战车，借助蓝色巨人的威力，迫使许多在技术上更加完善的操作系统黯然淡出历史舞台，使信息时代打上了比尔·盖茨神采飞扬的烙印。　　让比尔成为世界首富的Windows系统的图形界面，是苹果电脑公司研究人员的杰出创意。当时，麦金托什（Macintosh）的图形界面操作系统以其无与伦比的友好界面轰动业界，被称为“比尔·盖茨终结者”。但市场是残酷的，比尔·盖茨对苹果毫不留情地亦步亦趋，推出换面版Windows系统，借助强大的宣传攻势与销售策略，占领市场，独霸天下，而苹果只能在狭小的专业领域艰难挣扎。　　比尔·盖茨就此赢得了市场，被比尔·盖茨视为偶像的苹果公司缔造者乔布斯赢得的只有尊敬和同情。　　今天，比尔凭借他富可敌国的资金在市场上叱咤风云。在因特网开疆辟土的并非微软，在网络时代曙光初现之际，不具备技术优势的微软不以为然，推动了把握先机的机会。以网景、雅虎为代表的网络公司乘势而起，在没有比尔·盖茨的黄金市场中脱颖而出。即便微软并没有技术优势，还是会给同业带来巨大的威胁。比尔·盖茨以强大的市场势力蚕食网络市场，并将可能把因特网的技术先锋一步步逼出市场。　　1996年，电脑业的老将与新贵掀起了一场争夺Internet浏览器市场的大战：微软的“探险家”大战网景的“导航器”。这场Internet之战被誉为环球第一商战。　　盖茨正在遭遇一生中最大的挑战。　　1995年8月8日，网景公司成为众人注目的焦点。其引人注目的原始公开股票在发行第一天就从28美元涨到了58美元，使Internet股票行市呈现牛市走向。公司成立后18个月，董事长克拉克便成为亿万富翁。而盖茨直到微软公司成立12周年的时候，才达到这一里程碑。　　网景公司所赢得的远不只是华尔街的一批追随者。它在网络浏览器方面取得了微软式的统治地位，获得了与那些在经营中一贯处于获利地位的客户们签约的机会。这些公司正使用网景公司的服务器程序建立其网络地址。与此同时，整个电脑王国因为太阳公司的Java软件而变得充满生气。这一软件使得通过Internet改变程序或网络页面成为可能。这一体系所导致的威胁在于有了它，Windows在环球网上的地位将变得无足轻重。　　仅仅两年，在网景通信公司和太阳微系统公司的带领下，一群电脑和软件公司将Internet变成事实上的信息高速公路，不仅震动了电脑业，而且使其他工业也发生了变化。网景公司创始人之一兼董事长吉姆·克拉克（Jim　Clark）说：“将被彻底改造的产业，包括广播、出版、软件、金融、购物、娱乐，乃至电子消费业……这是一场深刻的变化。”　　网景这一首先开辟浏览器市场的公司大干快上，一举成为硅谷蓬勃发展的Internet业务公司中富有活力的旗舰，拥有几百万用户和几十亿美元的市场价值，使用其王牌浏览器“导航器”的用户达85%。　　浏览器使漫游网络成为一件轻松事，它将Internet相互分割的文本文件一举转化为一个巨大的超链接的多媒体网络。用户只需用鼠标点击想看的内容，屏幕就会跳到相关网页，几乎不需要什么培训，与视窗相比，浏览器是更好的处理文件的工具。网景的创始人安德森因此说：“5到10年后，你回首往事时会感到纳闷：视窗有什么了不起的呢？”　　然而结果让人看了害怕：微软利用了所有的资源，包括14亿美元的研究开发资金、2万名员工、在操作系统领域年年在握的胜利，以及众多的软件用户。去年年初，当人们争先恐后下载“导航器”时，微软只有4人在开发自己的浏览器，现在已增加到600人——几乎与网景创建之初用的人数一样多。微软的头一排重炮就是“探险家3.0”（IE3.0），它与“导航器”相比，在功能上毫不逊色，在价格上却低出许多——用户可以免费从环球网上下载。推出后第一周，下载统计就已突破100万次。目前，微软股价上升了50%，而网景却比去年下降了1/3。　　紧接着，IE4.0又将登场，与Windows’95紧密集成，使个人机与环球网结合得天衣无缝。微软吹嘘它将是“最好的PC，最好的Web”。　　在具有重要战略意义的服务器方面，微软在最新推出的Windows　NT操作系统上，安装了信息服务器Microsoft　IIS（Internet　Information　Server），免费供用户使用。这一软件的功能十分强劲，可以把普通的台式机转化为环球网服务器。微软的这一手真可谓毒辣。　　如果你还不清楚微软力图怎样取得压倒性优势，了解一个数字就明白了：1997年，微软投资20亿美元进行研究开发，这一数目是网景年收入的6倍。微软用于研究开发的资金占总收入的23%，而其他竞争对手能拿出10%的钱用于同样目的就不错了。从风险投资家的角度来看，对于老企业，风险投资家更乐意把风险资本投向那些敢于大量投资于研究开发的公司，因为大量的研究开发意味着潜在的技术和盈利场所，这也是风险投资家所追求的。从这种意义上看，微软意欲获得风险投资无疑易于反掌。因此说，微软真正拥有了风险投资这个物质支持体系。　　关于Internet的预言，现在孰对孰错大约有以下几点判断了：　　网景成为下一个微软：非常难。　　微软将完蛋：这和有关民族国家的命运一样，必有其发展衰亡的规律。　　那么，微软会不会吞并整个Internet呢？　　跟盖茨赌输赢，往往是一场已经预知了胜负的游戏。如果存在这样的市场，即一种产品的价值取决于它与另一产品配合的好坏程度，那么软件市场就是如此。微软首先借助于IBM，把DOS系统变为计算机业的标准；然后，用它所掌握的DOS系统的知识建立了便于使用的接口，称为视窗，再通过视窗在电子数据表市场超过了Lotus1-2-3，在文字处理市场超过了Word　Perfect。现在，这一大堆连锁产品使微软在市场上取得了几乎不可逾越的优势。　　巴克斯代尔把自己的公司比作一只在公路上被一辆正在加速的卡车追逐的兔子。不论是兔子，还是卡车驾驶员，都很明白这场赛跑的重要意义：由于浏览器将成为访问全球范围信息的普遍使用的工具，谁先到终点，谁就将成为信息时代的统治者。　　所以，胜者通吃的法则应该成为今天所有企业家清醒的共识，假如哪一天鸿运当头成了胜者，那么你就将连本带利全部收回，那些由失败者付出的代价将统统成为你的回报。因为胜者通吃，王者至尊。这是千古不易的至理。　　2.行业老大，舍我其谁　　比尔·盖茨的奇迹，只是印证了一条经济学的基本规律：如果市场起飞，那些恰好在起飞点进入市场的人，将会获得超过一般数学期望值的投资回报率。　　1975年1月，美国《流行电子杂志》封面刊出了首部阿尔泰电脑机组（微型仪器遥测系统公司研制）的图片，并指出“世界上第一部微型计算机，堪与商用型号相匹敌”。　　两个年轻人，比尔·盖茨和艾伦从这篇文章窥到了他们未来的事业——为阿尔泰电脑编制系统程序——BASIC语言。　　利用为市政当局研制处理机以分析交通计数纸带所赚的2万美元，两位好友开始了他们艰难的创业之路。1975年7月，微软公司也宣布诞生。在最初的公司股份中，盖茨占60%，艾伦占40%。　　艾伦和盖茨认真阅读了关于“阿尔泰”的文章，立刻给微型仪器遥测系统公司负责人罗伯茨打电话，宣称已经研制出一种BASIC语言，只需稍加修改就能够用于“阿尔泰”。而实际上，他们两个并未研制出来，但为了抢先一步，提前获得订货，他们耍了个花招。这种伎俩以后盖茨多次使用，用来抢占其他公司的市场和客户。随后的8个星期，盖茨和艾伦夜以继日地在机房干别人认为不可能的事——为阿尔泰电脑发明一种语言。盖茨全神贯注为新的BASIC编制数码，而艾伦由于没有“阿尔泰”，不得不用PDP-11机模仿来做一些技术性工作。　　盖茨后来说他在哈佛大学8个星期编制出的那套BASIC程序是“我编制得最好的一套”。以前从未有人为微机编过BASIC程序，可以说盖茨和艾伦为软件工业开创了先河，制定了基本标准。　　1975年7月，BASIC语言得到了微型仪器遥测系统公司的认可。　　1975年7月下旬，他们与埃德·罗伯茨达成了关于阿尔泰电脑BASIC使用权的协议。对盖茨而言，这是运用法律保护自己的开始。一个19岁少年除了懂得复杂的技术外，还懂得用法律来保护自己。　　这份合同被作为后来软件业协议的范本，成为产业界形成有关此类问题的标准。通过此协议，只要罗伯茨出售或转让BASIC，盖茨就会从中获取一定比例的收入。在产业界，版权意味着可以获得持续收入。　　不久，微软公司又赢得了两个最大的客户，著名的通用电气公司和全国收款机公司准备购买BASIC，这使得微软公司名声大振，到1976年底，这个创业仅一年多的小公司的收入已达10万美元。BASIC获得成功后，盖茨和艾伦又随后推出了FORTRAN语言。　　帕特森的西雅图计算机产品公司研制出一基于阿尔泰电脑的称为SCO—DOS的操作系统，微软以合适价格收购了其使用权。这节省了微软一年的工作量。盖茨打算在此基础上研制出自己的操作系统。　　盖茨和IBM一致决定争取开放的程序设计。这从根本上扭转了IBM的自大形象，如果没有这点，IBM在个人机领域独霸一时就无从谈起。盖茨想方设法使MS—DOS设计成为整个行业所用的操作系统，因此力主开放型设计。他认为，如果一个人知道了操作系统的细节，便不难为其设计软件。尽管有非法复制之嫌，但他认为，索性公开设计技术比保密而被别人抢先的做法更明智。他对艾伦说：“只要法律还起作用，我们终会成功。”实践证明，这种开放设计相当重要，它很容易推向市场和形成市场规模，进而有规模效应和先入优势。　　微软在与西雅图计算机产品公司的谈判中大作许诺，盖茨看到了这种如果被IBM推广普及就将成为行业标准的新操作系统的美好前景，因此下决心独占。可是布洛克和帕特森这两位DOS的当然拥有者却不明白这其中的奥秘，更不知微软与IBM的私底下的勾当，他们认为能够签订协议，将净赚5万美元而且并未失去使用权，于是欣然同意，这使盖茨隔着窗帘欣喜若狂。从此，微软才有了真正属于自己的操作系统，关键性的一步已经迈开，就看蓝色巨人IBM了。　　IBM　PC研制成功了，微软DOS也因之而成为行业的唯一标准。自此，由于IBM　PC销量日增，MS-DOS影响也与日俱增，为其开发的应用软件也愈多，更加巩固了其基础地位。盖茨最终成了最大的赢家。　　此后，微软公司丝毫没有懈怠，MS-DOS的升级版不断开发出来，并于1982年5月正式面市，这个名叫DOS1.1的版本，磁盘容量由原来的120KB增加到360KB。此时的盖茨才26岁，但已是行业中颇有影响力的人物了，全部产业界已日渐被他所感染。　　当以操作系统为主导的微软以令人难以置信的速度膨胀起来之时，盖茨的目光又转向了应用软件。　　对应用软件的需求直线上升，应用软件的市场潜力超过了系统软件，而微软竟然迟迟未进。　　盖茨依旧像往常一样试图建立整个软件行业的标准，为此他一再为MS-DOS扩大开放性。BASIC和MS-DOS已不仅是一种标准，更是一个聚宝盆。软件以难以置信的速度增加，引起盖茨的忧虑。　　Lotus1-2-3的异军突起将微软和Visicales挤出市场，莲花登上软件公司榜首的宝座。盖茨深受触动，一不留神就会落伍的现实使他备加警醒，微软开始布置反击。　　MS-DOS2.0版随即问世。微软的计划是“要么莲花不运行，要么DOS不启动”，一些秘密指令被写入，当莲花软件被导入，DOS将引起计算机死机。只有几个微软人员了解此事，这充分表明盖茨的好斗性格和天生的领袖魄力。　　盖茨决心挤垮Lotus1-2-3。因此在1984年底决定开发Excel以应付Lotus。盖茨不断派人观察莲花的动态，务求每招胜算。当Excel于1985年3月公开演示时颇受青睐，包括一向慎于言辞的乔布斯也赞不绝口，并与微软达成谅解协议。这样盖茨又成为应用软件领域的标准制定者了。微软已不再只靠系统软件获利了。　　在微软急剧扩大的同时，盖茨并没有因为这种发展而有丝毫大意。早在1983年初，他就计划完成被许多人并不看好的“图形用户界面”的技术开发，以应付苹果公司的挑战。　　开发新项目用了20名盖茨认为“微软最优秀”的程序设计者。盖茨的计划分两步：先与苹果合作为仍处于封闭的苹果机开发应用软件，以便比莲花公司抢先进入图形运行环境；再将“界面管理者”树为IBM　PC及其兼容机的图形界面标准，这将有更多软件开发商为其编写应用程序，进而说服制造厂商在出厂机中捆附“界面管理者”。盖茨为此绞尽脑汁，四处奔波。　　微软高级管理人员汉森指出，“界面管理者”作为内部开发项目名称是可以的，可是如果推向市场，则不得要领，他建议更名为“窗口”（Windows），这就是日后举世闻名的“视窗”的由来。　　1990年5月22日，纽约市立戏剧中心张灯结彩，人们为视窗3.0版问世举行庆祝会，从此IBM个人电脑及其兼容机开始进入一个新纪元。3.0版当年即被评为最佳软件。这一天，盖茨有意身着节日盛装，他母亲也专程赶来，一睹爱子风采。《今日美国》惊呼：“这是历史上最让人渴望的产品。”一度曾贬低视窗的人也加入了歌颂大合唱。玛丽·盖茨为爱子倍感自豪，她说：“这是她儿子一生中最伟大的一天，他可以不再依靠IBM了。”全世界为视窗3.0而震动，微软股票牛气冲天。　　微软的巨大投入同样获得了巨大的回报，而一向是图形用户界面上的佼佼者的苹果公司遭受沉重打击。在推销视窗3.0的策略中，关键的一条是告知用户：这是软件而非硬件，将主导整个产业，微软将不再考虑IBM硬件，视窗3.0已远离IBM。相反，IBM今后硬件设计须考虑微软的软件支持。因此，连IBM也只有服从盖茨先生的权势了。　　就像比尔80年代关注着图形用户界面一样，此时的比尔正密切关注着多媒体的发展动向。　　研制中的人机界面，将字符、声音、图形、图像、影像等媒体结合在一起，最终是电脑科学有和产业界渴望的目标。多媒体就是这种技术，或者说是一种友好的人机界面。整个视窗3.0的开发设计便是围绕着多媒体人机界面展开的。现在，视窗3.0与多媒体的联姻使梦想成为现实。视窗3.0最吸引人的是其多媒体功能。比尔·盖茨的事业才刚起步，随着多媒体个人计算机的出现，微软又立刻行动起来。　　对电脑业而言，一旦新产品出现，经过一番合并联合之后，最终的胜利者就会颁布行业标准。只有标准化，才能使软硬件的通用和资源的共享成为现实。谁建立了标准，谁就拥有了取之不尽的摇钱树和聚宝盆。同过去一样，盖茨希望为MPC（多媒体个人计算机）建立标准。多媒体正式问世是在1990年11月，其时，微软举行了多媒体大会，确立其规格。会上，MPC宣布诞生了。MPC的支撑软件是微软操作系统，微软于是具有绝对优势。拥有MPC的控制权，人们开始称比尔为比尔皇帝。　　然而，比尔皇帝依旧踌躇满志，他要进军信息高速公路。未来的时代不仅是多媒体时代，更是网络时代。面向新的世纪，网络就是计算机，计算机就是网络。信息高速公路一开始来自美国，是以信息交流为目的的信息网。未来的信息高速公路将融合现有的计算机联网服务、电话和有线电视等功能，成为广泛的服务载体。人们能够远距离浏览图书馆藏书（还有书吗？），能够坐在家里购物，能够接受远距离医疗保健服务。制造商可以通过电子方式转账结账和获取制造信息。各国政府，从美国和欧洲再到亚太，均不示弱，对信息高速公路倍加重视，认为是又一次信息革命。各国政府都想采用现行的各种软件体系，这正中盖茨下怀——他成了信息时代首家的“油料”供应商。盖茨认为，微软必须掌握这一新兴行业的咽喉。哪里有商业，哪里就有微软！盖茨说：“我们正提出让‘视窗’软件处于中心，为全部交易提供服务的口号。”这是一个千载难逢的良机，是通往新世纪的入场券。　　当微软以5亿美元为“视窗95”（Windows　95）进行促销时，全世界为之震惊！纽约《世界广告》季刊说：“这是一次前所未有的广告促销尝试，其成功指日可待。”微软太强大了，比尔·盖茨皇帝所向披靡，英国《卫报》说：“世界上50多家最成功的计算机公司正在联合起来想方设法防止比尔·盖茨称雄世界。”“凯撒的归凯撒”，也就是说未能在应用软件和系统软件的业务方面划清界限，他们认为微软从其占绝对优势的系统软件中获得了广泛的不公正优势。可是，许多微软人却把微软的成功归因于他们的比尔皇帝：“盖茨从不虚度光阴，而是不断提出问题，解决问题，可是其他公司做不到。这才是我们成功的秘诀！”微软并非都是坦途，但因比尔的不懈努力才终获成功。　　在1995年推出的“视窗95”中，大大增强了联网功能，这意味着盖茨在占领了多媒体技术标准这块阵地之后，又开始向信息高速公路发起了冲锋。视窗95在推出的当天就销售了30万套，4天内全球销售突破100万套。微软正在全力以赴发展其“微软网”，这使现有的Internet和其他公司网深感不安。微软愿意同他们分一杯羹吗？盖茨会对他们手下留情吗？比尔皇帝会网开一面吗？　　微软，当今软件业的巨人，已厉兵秣马，踌躇满志。5年或10年后，还能看到那面Windows旗帜飘扬在世界各地吗？或许，是微软的另一面旗帜吧。　　在这种大势所趋之下，微软已无法藐视Internet的存在，盖茨已向他的全体员工说明。然而，这个软件帝国，仍然信心十足，微软还没有很强的竞争对手。对于一浪高过一浪的Internet浪潮，微软显示出大家气魄，凭借雄厚的技术实力、广阔的市场以及众多的用户，微软沉稳而凝重，以巨人般的视野审视着世界的动态，从而制定了没有Internet战略的战略——全面出击。微软的所有产品，从操作系统到多媒体，从应用软件到开发工具，现在都将功能进行了扩展，支持Internet。正可谓你有你的救命草，我有我的万灵丹。　　微软公司很清楚若要在网络计算机时代保住自己的位置，就必须参与Internet的竞争，就必须遵守网络的规则，也就必须接受Internet的标准——接纳它们、扩展它们，点缀上微软的装饰，努力保持微软的轴心地位。　　1991年底，微软利润较上年增加55%，员工总数达1万人之多。标有微软徽记的大巴将工人载往260个工作场地。微软价值已高达219亿美元，甚至超过举世闻名的通用汽车公司。自1986年上市以来，微软股票已涨了12倍。微软是仅有的一家造就三个拥有10亿美元资产的亿万富翁的公司，他们是盖茨、艾伦和鲍默尔。据悉，到1992年底，微软大约有2000名雇员神奇地成为百万富翁。到1992年第一交易日，微软股票升至每股114美元，　　盖茨成为《福布斯》排行榜之冠。　　现在，盖茨个人持有的股票市值已突破1000亿美元，这是世界上前所未有的一个人拥有过的数字！比尔·盖茨，这位对钱并不在意的昔日电脑发烧友，成为全世界最有钱的人，这真是有趣！　　3.最杰出的一次风险投资　　比尔在他有生之年将——无意间——掌握到他没有刻意追求、过去也没有人得到过的大权力。中世纪的教皇最支持精英知识分子，但自诩为所有思想和沟通渠道的中介者。在今天这史无前例的革命中，教皇的角色模式最足以描绘盖茨将扮演的角色。　　比尔·盖茨，1955年10月28日生于美国西雅图。1972年，与保罗·艾伦一起创办了交通数据公司。1973年第一次成功地研制出微机BASIC语言，1975年创办微软公司。1995年，盖茨投资5亿美元为其“视窗95”开展促销活动，一年内“视窗95”共销出3000万套。根据《福布斯》资料，到1998年，盖茨的总资产近900亿美元。这使盖茨成了美国历史上最年轻的世界首富。　　盖茨在八年级的时候与挚友艾伦一起发明了一种在繁忙的十字路口统计过往车辆的电脑装置。　　在一个很偶然的场合，盖茨和他的挚友艾伦同时注意到了《大众电子》杂志封面上世界上第一台个人电脑的照片，正是这本杂志里的有关介绍个人电脑的文章使盖茨和艾伦下决心成立了微软公司。当时是1975年，盖茨才20岁。　　有关盖茨创业最有名的故事，也是风险投资至今最杰出的案例是，当年IBM公司找他为IBM的新型个人电脑写操作系统时，盖茨手头并没有现成的程序。但他知道有一家叫“西雅图计算机产品”的小公司有一种操作系统叫SCO-DOS，他果断地以75000美元买下这个系统，加以改写后，改名为MS-DOS，放到IBM公司的个人电脑中。就是这个名叫MS-DOS的操作系统打下了后来微软帝国的江山。现在IBM每卖一台电脑，都要付给微软版税。目前，全世界约有7000万台IBM和与IBM兼容的个人电脑，其中使用MS-DOS系统的约占市场的90%。另外苹果电脑占该市场的10%，而苹果电脑的软件主要供应者也是微软。　　这项交易，被称作是划时代的交易。盖茨眼明手快，看准了IBM公司的个人电脑将来会执计算机市场的牛耳，为了拉住IBM个人电脑这个大客户使用微软公司的操作系统，盖茨就这样把一个实际上不属于自己的东西买下后立即又卖给IBM公司。如果盖茨要等到自己写出操作系统，不仅会失去IBM公司这个大主顾，整个微软公司的历史都有可能重写。　　从这一“伟大”的交易中，人们确实可看到比尔·盖茨的伟大之处。事实上，这也是一位优秀的风险投资家应具备的素质——并不是虚伪的谦恭与卑鄙的奸诈，而是在把握机会时的果断、审慎与理智。　　盖茨的创业史，勾勒出一页个人电脑发展的简史。他的成功除了个人条件之外，也是时代所赐。盖茨成长的20世纪70年代，正是个人电脑萌芽的时期，像各种行业的先驱一样，他适时地掌握了先机。如果他晚生10年，与现在一样聪明，可能也很难创造与今天同样的成就。　　任何一种新科技在成为趋势之前，谁先洞察先机，掌握了这个新的科技，也就控制了未来的市场。盖茨的成功可以证明，科技可以是垄断的工具，掌握了时代的新媒体，就是最大的赢家。　　在《幸运》杂志的访问中，盖茨给自己的定义是一个科技专家，而不是商人，他说做生意很容易。但是很多人不以为然，科技专家中比盖茨聪明的人多得是。而盖茨与众不同的是，他是科技专家中真正懂得如何做生意的人。他除了了解科技如何在现实中应用，还深谙市场、法律和金融。　　盖茨的聪明和对市场的掌握，充分反映在他创业的过程中。70年代末，当他和挚友保罗·艾伦在电脑方面开始创业时，他选择了软件来发展。软件相对而言，制作成本低，可以避开设厂的风险与竞争。　　在美国人的口头上，有关盖茨的传奇远不止如此。他衣着随便，眼镜常不擦干净，说话又直又冲，爱开快车，满口是青少年最爱讲的“COOL”（酷）、“SUPER”（绝了）之类的语言，无论怎么看他都不像是一个大公司的老板。　　戴着一付厚厚的大眼镜，上身穿一件普通的长袖衬衫，总是一条淡颜色、宽松的家常裤，比尔·盖茨看起来实在不像是一般人想象中的亿万富翁。就是这个电脑奇才，1992年开始成为美国最有钱的人，当时他的总资产为63亿美元。他可能是有史以来最年轻的、完全是白手起家的巨富。当时他刚刚37岁。　　盖茨自小便是个精力旺盛、活泼好动的孩子。至今，微软总裁喜欢坐在椅子上前后摇晃的习惯仍在计算机行业盛传，正如乔丹投篮时爱伸舌头一样，妇孺皆知。这种习惯已成为微软文化的一个组成部分，比尔·盖茨前后摇晃，用来稳定情绪，作出决策。　　盖茨的精明和他孩子气的外表、谈吐，形成了有趣的组合。盖茨衣着很随便，好几次人家来参观微软公司或谈生意时，都把他当成公司的小职员。有一次，他和挚友艾伦通宵达旦准备次日和IBM谈判的材料，天亮时，一切准备妥当，这时艾伦才发现盖茨没有打领带，他们只好跑到附近的百货商店门口，等着开门买领带。　　盖茨以爱开快车出名，他常因开快车而收到警察给他的超速罚单。甚至有一次警察惩罚他除了上下班以外，不准开车。　　盖茨每一次在公众面前掏钱包时，整个世界都会看到有关交易的报道。或者说如果他没有掏钱包，如一个商业报纸的闲话专栏称有人看到盖茨未付款就离开了酒吧，生气的服务员追上去要钱；或如果他身上没带钱包时——如芝加哥的一位记者报道说：盖茨从一个会议中心冲进了一辆汽车时，他的总管对另一位助手说：“你有他的钱包吗？”助手冲上前递上了钱包。这位记者说，这是成功的最高境界。你富有到让别人为你扛钱包的地步。　　如果说Internet已通达全球，把地球变成了一个村落的话，绝无夸张之意。事实上，Internet从诞生之日起，就一直以“滚雪球”的速度在世界范围内急剧膨胀。目前，它已把世界上175个国家的1200多万台计算机和近50万个局域网连为一体。　　在发达国家，把Internet的电子信箱（E-mail）地址作为仅次于社会保险号码的最重要的个人标志物的人，已不仅限于研究领域和白领阶层，范围已扩展到沿街乞讨的乞丐。《网络为王》的开篇讲述了这样一个有趣故事：　　美国华盛顿州，西雅图——微软公司总部所在地。当公司老板比尔·盖茨步出一家餐馆时，一位无家可归者拦住他要钱。这并不奇怪：盖茨是世界上最富有的人，拥有资产数百亿美元。接下来的事令见多识广的盖茨也目瞪口呆：游浪者主动提供了自己的E-mail地址（西雅图一家社会庇护所在网上建立了地址以帮助无家可归者）。“简直难以置信”，盖茨之后说，“Internet是很大，但我没有想到无家可归者也能找到那里。”　　1997年3月26日美国加州的Zona公司的研究报告宣称：到2000年整个Internet互联网与Internet内部网市场将达到1000亿美元，相比1996年全球356亿美元增幅将达181%。网上价值千金，淘金机会诱人，一场有史以来最激烈的商战已拉开大幕，让大家先看IT（信息技术）界的第一条好汉——比尔·盖茨先生的表演吧。　　4.微软之路：高科技企业腾飞的秘密　　风乍起，吹皱一池春水，微软凭借自身高科技力量的原动力，乘风险投资之风，以资本市场为翼，驰骋千里，尽显风流。　　微软公司在软件开发上获得巨大成功后，其公司规模不断扩大，为保持自己的领导者地位，微软公司必须不断有所创新，以应付诸多公司的挑战。而实现这种扩张就需要资金的支持。　　为此，1986年3月，微软股票在NASDAQ市场首次公开上市，开盘报价为每股21美元，第一天收盘时，共成交360万股，收盘价为每股29.25美元，上市获得巨大成功。一周后，公司股票涨到每股35.50美元，一年后，达到90.05美元。股票升值超过了400%。　　应该说，微软公司从NASDAQ市场筹集的资金为其发展提供了坚实的基础。发行上市前的1985年，微软公司的总收入仅为1.62亿美元，到1997年，其总收入增加到130.98亿美元，增长了80倍，其净收入则从0.31亿美元增加到38.95亿美元，增长了125倍。　　股票的上市发行也为微软实行增资扩张创造了良好的外部条件，从1995年到1998年4月，微软公司顺利实施了28项兼并和12项投资计划，使其总资产和净资产分别增长了1.7倍和1.4倍。　　员工人数由1985年的910人上升到1990年的5636人，1996年更达到20561人。办公地点也由上市前在西雅图北区的办公场所搬至新办公楼，并在短短的6年内购买了269英亩土地，修建了22幢建筑。　　微软公司不仅占据了操作系统的霸主地位，在应用软件领域也不断地攻城掠地，所向披靡。现在又在向互联网络进军，如前所述，其浏览器已经成为网景公司最有力的挑战者。　　与技术上的领先和独占相对应的是其耀眼的财富，对于微软，人们关注的还只是它的公司和产品的品牌；对于财富，人们更关注的是比尔个人的财富，其占有微软的股份近20%，总市值达到近1000亿美元，相当于欧洲一个小国的全部国民生产总值，是伊拉克国民经济总量的两倍。　　微软的成功或者说盖茨的成功，技术是其立身之本。而真正实现了微软的不断扩张的是盖茨的商业头脑——一个懂技术和技术应用发展方向的头脑。　　比尔·盖茨的微软公司没有高大的厂房、堆积如山的原料和产品库房，只有软盘和软盘中储存的知识。自1975年该公司创立以来，短短的20余年间，创造了神话般的奇迹，到1997年底，公司拥有资产460亿美元，其市场价值已超过美国三大汽车公司的总和。比尔·盖茨连续4年成为世界首富。1990年美国全年新增产值的2/3是通过微软公司这样的知识企业创造的。美国金融投机家索罗斯的量子基金，没有生产设备，仅仅依靠对衍生金融的认识和运用，不但成为世界上的巨富，而且在东南亚掀起震惊世界的金融危机。索罗斯金融投机的胜利，比尔·盖茨创办微软的成功，表明了知识是创造财富的一种更为重要　　的资源。特别是信息高速公路联网后，知识对经济增长的贡献率将提高到90%以上，以知识作为主要生产资源的企业，比如微软、英特尔、IBM等信息产业企业，其生产总值已经超过通用、福特和克莱斯勒等企业，成为信息时代的主导型产业。　　5.微软公司新动向　　1998年微软公司的收入达到140亿美元，其中利润高达40亿美元，增长率比1997年提高了23%。在全球软件行业之中，微软公司的收入占10%以上，而利润占30%以上。鉴于收入丰厚，微软公司财大气粗，每年投入的R＆D费用为25亿美元，超过世界其他10大软件公司利润之和。在技术领域之中，如果微软来不及开发，则采取兼并方法，以获得自己所需要的先进技术。过去两年之中，微软公司兼并或投资入股的公司总数已达37家。目前，微软公司所拥有的现金总数为100亿美元之多。微软锋芒毕露，气势咄咄逼人，不仅行业内部人皆避之惟恐不远，生怕成为微软下一个兼并对象，即便其他行业公司，也是人心惶惶，朝需虑夕。美国一家杂志最近发表一篇文章，题为：“谁是微软下一道菜？”（WHO　WILL　BE　THE　NEXT　MEAL?），说是美国前500强公司主管皆有畏惧之心，恐怕比尔·盖茨会依仗100亿美元现金之优势，强行进行敌意收购。这篇文章语不惊人誓不休，即或稍有过头之嫌，亦不是全无道理。　　目前，微软公司触角伸得很大，从网络旅游服务、网络汽车销售、投资咨询一直到有线电视、游戏娱乐业等，影响无所不在。即便面对司法部的指控，微软仍无所畏惧，处变不惊。看来，比尔·盖茨先生并不想隐瞒自己的观点，他认为隐瞒自己的观点是可耻的事情。最近，比尔·盖茨公开表示：“我们不会停止视窗系统的功能强化工作；我们不会为竞争对手的言辞所吓退；我们决不会停止倾听客户的呼声，也不会止步不前，不继续去满足客户的需求。”　　比尔·盖茨缘何如此胆大包天？美国一些分析家认为，比尔·盖茨自恃有功，因为美国软件业的发展、信息业的发展甚至整个经济的发展，都离不开微软。但是，美国司法部似乎也没有退路，这场旷日持久的官司恐怕还得长期打下去。1998年，微软发展势头受挫，美国司法部对微软所施加的反托拉斯压力日益加大，尽管微软可能拖延时日，但是，比尔·盖茨最终将不得不做出某种妥协和让步。　　微软公司诉讼案已经闹得满城风雨。但是，根据美国科技界权威人士的看法，比尔·盖茨先生并不害怕美国司法部的指控和起诉，这是因为漫长的诉讼程序长达数年，大可不加理会。令比尔·盖茨先生最为担心的有三点：　　首先，微软公司为了应付华尔街股市贪得无厌的期望值，必须保持每年企业20%以上的增长率，而为了达到这一目标，微软只能进军新的领域。比尔·盖茨在软件行业中堪称奇才，但在其他行业里，诸如卫星通信、有线电视、万维网电视、网络信息内容服务等，恐怕就没有那么威风了。竞争对手可能在软件领域中让他三分，但在其他行业中，何尝将他放在眼里？毕竟隔行如隔山。目前，微软公司在万维网电视、有线电视等领域中，进展尚未尽如人意，但又没有退路，实在是嚼之无味、弃之可惜，进退两难。　　其次，微软公司由于急剧膨胀，员工数目已过25000人。公司太大，反应势必缓慢，在市场判断、对策制定、架构调整等方面，比尔·盖茨时有难以驾驭之感。船大难掉头，再也没有昔日那么灵活、那么进退自如了，这当然会使比尔·盖茨相当苦恼。　　第三，目前竞争对手一拥而上，联合出招，使得微软疲于奔命。最令比尔·盖茨头痛的是，由于数字电视技术迅速发展，有线电视业集市场、客户之优势，在上网速度和技术性能方面，远远超过网络服务公司和通信公司。以时代—华纳公司为例，该公司早已掌握出版物、电视等数字信息内容，又拥有有线电视公司，自然对利用数字电视技术抢占网络地盘颇有兴趣。他们根据客户需要，在有线电视服务上，增加了高速上网服务项目，还将推出客户点播影视节目等新型服务。有市场，有客户，又有节目内容，这些强项几乎全是微软公司的短处。尤有甚者，历来自高自大的时代—华纳公司居然另辟蹊径，不用微软公司的软件系统，自己另行开发了一套新型软件，这就使得比尔·盖茨先生是可忍、孰不可忍了。　　当然，微软公司财大气粗，完全可以强行收购电视台或者电影公司，只要比尔·盖茨愿意，甚至可以强行兼并时代—华纳公司。但是，树大招风，一旦成为众矢之的，那就很难招架了。微软在过去几年里，越过自己领域，全面出击，在卫星通信、信息服务、有线电视等领域频频出手，使得其他行业巨头颇有戒心。据说，美国许多大型企业对微软高速膨胀颇有微词。司法部起诉微软，大型公司中窃窃暗笑者为数甚众。　　对于今后的发展前景，谁也没有把握。鹿死谁手，看来只有老天爷才知道。至少到目前为止，比尔·盖茨先生似乎毫无退却之心，也不想向司法妥协。对于微软而言，继续拼下去，在因特网中杀开一片新天地，何乐而不为？即使遇挫，不能垄断万维网，也不至于全军覆没。进可轻取天下，退可偏安一隅，仍不失为一方诸侯，在这种情况下，何惧之有？　　在1998年，微软步伐迈得更大，比尔·盖茨竭力使视窗系统扩展至汽车导航产品、移动电话通信领域、商业产品销售系统等领域，从食品连锁商店一直到大型主机，微软公司无所不为、无所不在。　　在消费电子产品领域之中，微软公司所推出的视窗CE系统将广泛使用于数字产品之中，诸如万维网电视、电话及汽车导航系统等；在手提电脑系统市场中，微软所占份额将达到20%左右。视窗CE系统为微软公司最新推出的产品，是一种可支持不同芯片、可扩展的操作系统，为视窗操作系统产品系列中的最新成员。视窗CE系统模块化设计特点使得各种产品制造可根据市场需要，灵活选择自己企业所需要的模块，因而能够广泛适应手提电脑、车载电脑、移动电话、商业销售终端等各种产品需要，受到厂家欢迎，市场进展很快。　　比尔·盖茨先生的雄心并不局限于视窗CE这种小玩艺方面。其实，明眼人一下子就能看出，他的终极目标还是在主机领域中夺取霸主地位。　　微软公司比较薄弱的环节当为数据库产品。目前这一领域群雄竟起，各有千秋，现有市场份额为；奥拉克尔公司：38.4%；IBM：21.8%；INFORMIX：9.7%；SYBASE：6.9%；国际联合电脑：5%；微软公司：4%。　　奥拉克尔公司在数据库市场占有额方面高达38%，遥遥领先于微软。微软SQL服务器仅占4%，实在是难以望其项背。对于许多大型公司而言，SQL系统的功能未能达到处理大型公司的数据任务，难怪奥拉克尔公司董事长爱立森踌躇满志地声称：“微软的作为无济于事，因为他们的数据库一无是处。”爱立森历来快人快语，对于微软公司恨之入骨，在对微软口诛笔伐的声讨之中，爱立森的声音历来是高过任何其他讨伐者的。尽管微软公司在数据库领域所占比例较小，但是，其咄咄逼人的气势已令人不寒而栗。　　美国大型企业电脑软件系统市场，包括数据库、电子函件、大型企业服务器等，每年销售总额为300亿美元左右。四年以前，微软公司在这一领域之中毫无影响，鲜为人知。为此，比尔·盖茨先后投资数十亿美元，加强视窗NT产品的研究开发工作。到目前为止，局面已大为改观，微软几乎占有半壁江山。1997年，微软视窗ＮＴ在服务器操作系统领域市场占有额为25%左右，而到1998年，达到了40%以上。1998年年底，随着视窗NT5.0系统的问世，这一比例进一步提高。鉴于视窗NT5.0系统可以胜任大型主机的计算任务，微软公司高级主管表示：“微软公司前途在此一搏。”这一次微软的搏杀是胜算在握的。尽管视窗ＮＴ系统不会马上完全取代大型主机，但是，微软将在今后几年里逐步蚕食IBM　AS/400等中型机市场，分食34亿美元的市场份额。　　分析家认为，在今后两年之中，视窗NT与BACKOFFICE销售额将达到50亿美元，增长率为一倍以上。业界有些人士甚至认为：目前在台式电脑系统之中，微软视窗系统无所不在，而在10年之后，全球服务器系统之中，微软视窗NT系统将霸占90%的地盘。　　但是，微软公司的操作系统目前只占电脑服务器系统的20%收入。在其他方面，微软受到来自IBM公司的全力阻击。IBM公司在其董事长郭士纳统帅下，90年代中期进行了全面战略调整，一切围绕网络计算，再次中兴，在大型主机市场重新确立了霸主地位。IBM公司成功地在大型主机中使用PC微机技术，大幅度削减生产成本，目前大型主机成本只有10年前1/10左右，从而保住了许多大型公司客户。　　在JAVA系统之战中，目前正式投入JAVA系统研发项目的软件开发商为70万家左右，而微软视窗系统软件开发商则有450万家，因此，即使JAVA能够用在所有计算平台上，也不会很快取代视窗系统。许多公司业已投资购买视窗系统，在可预见的将来，还会继续使用视窗系统。即便如此，与奥拉克尔公司爱立森董事长同样蜚声业界的太阳公司老板麦克尼利也是口锋犀利，所向披靡。他最近振臂高呼：“在JAVA卡、JAVA电话、JAVA接收器等所有JAVA产品领域，我们将在销售量方面彻底摧毁他们！”他们是谁？不言而喻。　　微软的战略目标是针对大型公司客户。在最新推出的Backoffice系统中，微软业已增加商业服务器软件系统，以供网上商业交易之用。视窗NT系统也包括网络信息服务器等基本万维网服务器系统，使得微软公司在万维网与企业内部网市场上，后来居上，夺取了55%的市场份额，UNIX厂商被迫退居老二，仅占36%的市场份额。　　随着微软视窗98操作系统的问世，新上市的个人电脑将采用视窗98系统，原有的视窗95将被逐步淘汰。微软公司现已表示，视窗98系统将是视窗系统的终极版本，以后只会略加增删。到新世纪初，视窗NT系统将会一统天下，即使是一般用户也要向视窗NT升级。电视、电话与电脑三位一体的发展趋势已成定局，然而，未来何种体制将会决定操作系统，目前尚无定论。微软正在密切关注市场局势的发展，以便尽快采取对策。一旦局势明朗，微软将会采用自己开发、收购、兼并、入股等市场战略，控制局面，继续主导操作系统市场。　　所以，微软陷入到了反垄断的官司中，不管比尔失败成功与否，风险投资的奇迹却令人眩目。耐克——行销传播的启示　　Nike正式命名于1978年。它超过了领导品牌阿迪达斯、飙马、锐步，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。Nike公司的利润从1985年的1300万美元上升到1994年的约4亿美元，Nike1994年全球营业额达到近48亿美元。在美国，有高达七成的青少年的梦想是有一双耐克鞋。　　“耐克”品牌有许多值得挖掘的行销启示。“耐克”的行销奥秘中一个很出色的方面是它的行销沟通 (Nike’s Marketing Communication)。1994年，“耐克”的广告费投入为2.8亿美元，是宝洁公司广告费的 l／9左右，但富有创意极具魅力的耐克行销传播，为“耐克”赢得了消费者，使“耐克”成为市场的胜利女神(Nike原意即为“古希腊的胜利女神”)。结合英文的一手资料，以下具体分析了耐克行销沟通的成功之处： 如何从运动员专用鞋市场拓展出普通消费者的大众市场； 如何采用“离经叛道”的广告强化沟通； 如何借用偶像崇拜建立品牌忠诚； 如何运用动画、电脑游戏贴近青年儿童消费者；如何深入自我心理意识和价值争取到女性消费群。　　耐克公司的“消费神话”——全球各地的众多消费者们都因穿戴耐克而感到无比荣耀。香港《信报财经月刊》1991年4月期曾报道：美国纽约市一些鞋店店主纷纷向当局提出申请，请求批准使用枪支自卫以保护人身、财产的安全。文章评论说，近年来，因倾慕耐克鞍，许多十几岁的青少年，不借铤而走险去盗窃甚至杀人，恶性事件时有发生，万般无奈中，店主只好寻求如此“自我保护”……　　耐克公司还有一个“成长神话”：在六十年代，公司创建之初，规模很小，随时都有可能倒闭。司的两个创始人布沃曼和耐特都要身兼数职，公司没有自己的办公楼和完整的经营机构。1985年耐克公司的全球利润为1300万美元，1994年公司的全球营业额达48亿美元之多；其市场占有率独占鳌头，是位居第三的阿迪达斯公司的两倍多，为24%。耐克公司的成长步伐并未减慢。95年与94年相比，全球销售额上升38%，税前利润增长55%，耐克公司股价飞快上涨，两年前每股43美元，猛涨到95年每股103美元。华尔街投资商和分析家中的许多人在80年代以前一直不看好耐克公司：“耐克没有多少发展的基础和前景。”如今解嘲道：“上帝喜欢创造神话，所以他选择了我们意想不到的耐克。”　　耐克神话是因为“上帝所赐”吗?耐克公司的总裁耐特回答说：“是的，是‘消费者上帝’。我们拥有与‘上帝’对话的神奇工具——耐克广告……”　　广告变法重在沟通耐克公司总裁的评论道：耐克公司注重沟通效果的广告，使耐克品牌深受众爱，迅速成长。耐克公司的早期广告作品主要侧重宣传产品的技术优势，因为当时品牌定位在正式竞技体育选手市场上。当然一些休闲跑步者及体育锻炼的人也购买耐克鞋，一为穿着舒适，也是因为耐克宣传：谁拥有耐克，谁就懂得体育!这对消费者有一定的影响。但这段时期的耐克广告称不上是真正意义上的沟通，耐克的沟通广告是在其“广告变法”中产生出来的。　　80年代，耐克产品开始从田径场和体育馆进入寻常百姓家(特别是十几岁的少年)。耐克公司必须在不失去正规体育传统市场情况下，尽力扩大耐克广告的吸引力，为此耐克必须像Levi品牌(牛仔服的领导品牌)一样，成为青年文化的组成部分和身份象征。耐克公司在两个完全不同的市场作战，它面临的难题是在适应流行意识和宣传体育成就上如何获得平衡与一致，耐克公司开始重新思考其广告策略了。　　1986年的一则宣传耐克充气鞋垫的广告是真正的突破，在广告片中耐克公司采用一个崭新的创意，不是采用一味宣传产品技术性能和优势的惯常手法，而是由代表和象征嬉皮士的著名甲壳虫乐队演奏的著名歌曲《革命》，在反叛图新的节奏、旋律中，一群穿戴耐克产品的美国人正如痴如醉地进行健身锻炼，……这则广告准确地迎合了刚刚出现的健身运动的变革之风和时代新潮，让感觉耳目一新。耐克公司原先一直采用杂志作为主要广告媒体，向竞技选手们传递产品的信息，但自此以后，电视广告成为耐克的主要“发言人”，这一举措使得耐克广告更能适应其产品市场的新发展。　　耐克公司的广告变法非常成功，首先体现在公司市场份额的迅速增长：超过锐步公司成为美国运动鞋市场的新霸主。耐克的长期竞争对手锐步公司也不得不像耐克一样强调沟通风格而不仅仅是产品功能，同时锐步公司改用 Chiat Day公司作为广告代理商，后者曾在80年代中期当过一阵耐克的代理商，以图重振昔日雄风。然而耐克公司产品的风格和优点已在消费者心中占据了不可动摇的地位。　　广告变法为其赢得了市场和消费者，但更重要的是耐克公司在变革中，逐渐掌握了广告沟通艺术，形成自己独特的广告思想和策略——须致力于沟通，而不是销售诉求。这一策略与大多数美国公司的广告策略是根本不同的，但正是这一独特的策略和作法，使得耐克公司在市场招展中不断成功，迅速成长。　　耐克公司拓展市场的首要突破口是青少年市场，这一市场上的消费者有一些共同的特征：热爱运动、崇敬英雄人物，追星意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想象力丰富并充满梦想。针对青少年消费者的这一特征，耐克相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签约，如乔丹、巴克利、阿加西、坎通纳等等，他们成为耐克广告片中光彩照人的沟通“主角”。在广告片“谁杀了兔子乔丹”中，迈克尔。乔丹(飞人乔丹)和另一个受人喜爱的卡通片角色巴格斯·本尼(兔子乔丹)先后出现在片中。广告开始的镜头是本尼正在地洞中呼呼大睡，突然地面上传来强烈的振动，把本尼弄醒了，他爬出洞一看，原来是四个家伙在玩篮球，本尼报怨了几旬，但却受到那些人的攻击，他们把本尼像球一样在空中抛来抛去，本尼大叫：“这是与我为敌!”这时，飞人乔丹出现了，前来帮助他的卡通朋友兔子乔丹一场篮球大战随即开始……在这个电视广告片的画面上，几乎没有出现耐克产品的“身影”，没有像其他广告那样宣扬产品、陈述“卖点”，只是用受人注目的飞人乔丹和兔子本届演绎了一场游戏或者说是一段故事。此外，90年代耐克公司还专门设计推广了一种电脑游戏，让参与者可在游戏中与球王乔丹一起打篮球。耐克掌握了十几岁少年厌恶说教、独立意识增强的特点，充分发挥和迎合他们的想象力与自我意识，从“乔丹”意识到“热爱运动的我”，从“穿着耐克鞋的乔丹”联想到“穿着耐克鞋的我”……在一连串的消费者自我想像、对比中，耐克公司与其目标市场的沟通，就自然而然地形成，耐克品脾形象在潜移默化中深植在顾客的心里。　　耐克广告代理商W&K公司的计划总监Chris Riley对比耐克公司与锐步公司的广告之后评论说：“你把耐克和锐步的广告拿给14-15岁的小孩们看，他们肯定会说：‘锐步又在打我的主意，他们用体育运动和健康来卖广告。’；但他们谈论耐克广告的方式是截然不同的：‘你瞧，耐克那帮家伙又在挥霍钱财啦!真弄不明白他们是怎样管理自己的广告经费的。’这意味着他们理解我们，知道耐克本可以采用传统营销导向的广告方式。毫无疑问，耐克公司针对青少年市场的一系列广告达到了目的，受到育少年顾客的认同，而正是他们是这一市场争夺战最具权威的裁判员。　　许多人认为耐克广告沟通术就是“明星攻势”加上与众不同的广告画面、情节。但事实并非如此，起到根本性作用的不是沟通的形式而是内容，是在广告中与消费者进行心与心的对话!耐克广告的沟通也因此获得能让消费者产生强烈共鸣的优良效果。耐克公司在针对体育爱好者消费群体时，其沟通内容着意于向视听大众传递这样的信息：耐克和你一样是体育世界的“行家”，我们都知道体育界所发生的一切。所以耐克公司广告片中展示的是一个真实客观的体育世界。在以棒球明星宝·乔丹为广告主角的系列幽默广告“宝知道”中，滑稽可笑、逗人发笑的宝·乔丹，吸引了一大批青少年视听者的注意，后来宝·乔丹臀部受伤，不能上场竞技而不得不告别体坛，宝乔丹失去了广告价值，一般情况下，解除合约、是美国商业社会天经地义的作法。耐克公司没有这样，而继续与他合作拍广告，这一举措与青少年消费者产生强烈的共鸣：耐克与我们一样不会抛弃一个不幸的昔日英雄。　　又如，耐克公司雇佣“臭名远扬”的巴克利拍广告，巴克利在篮球界有“拳师”的绰号，逞凶斗狠，脾气火爆，常有出格之举。耐克公司没有隐瞒遮掩这些，它创作了一个电视广告片，主角就是孔武凶狠的巴克利，在球赛中击败对手，拉烂篮板……看到此片的体育迷们都会产生同感：是巴克利他就是这样。于是耐克与消费者之间有了良好的沟通，这种沟通一次又一次地加强不断与消费者产生共鸣，‘以致最终耐克公司和其品牌成为顾客们忠实的“伙伴”和“知己”，甚至是相互一体、不分彼此了，而耐克品牌迅速崛起，独领风骚，自然是情理之中。　　耐克公司在女性市场上的广告更是匠心独运、魅力无穷。耐克公司比锐步公司较晚进入女性市场，部分原因是耐克认为其气垫技术革命的广告主题是针对男士们的，如果当时反过来吸引女性，那么势必损及男鞋市场的增长势头。当时耐克管理曾及时纠正了在加利弗尼亚进行的一些促销活动，公司认为活动超出了公司的原意。公司管理者不想损害自己作为一家技术先进、勇于创先的体育用品公司的良好声誉，沦为一个女性味十足的流行用品公司。　　当耐克公司在青少年市场和男性市场上牢牢站稳脚跟后，转而集中火力进攻女性市场。广告创意方案的策划者Janet和 Charlotte两女士采用自我审势的方法来了解女性的内心世界，以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。广告作品采用对比强烈的黑白画面，背景之上凸现的是一个个交织在一起的“不”字，广告文字富有情意，意味深长，语气柔和但充满一种令人感动的关怀与希望：　　在你一生中，有人总认为你不能干这不能干那。在你的一生中，有人总说你不够优秀不够强健不够天赋，他们还说你身高不行体重不行体质不行，不会有所作为。他们总说你不行，你一生中，他们会成千上万次迅速、坚定地说你不行，除非你自己证明你行。　　广告是登载在妇女喜爱的生活时尚杂志上。广告文字不像是一个体育用品商的销售诉求，更像一则女性内心告白，广告体现出耐克广告的真实特征：沟通，而非刺激。这则广告获得巨大成功，广告刊发后，公司总机室的电话铃声不断，许多女性顾客打电话来倾诉说：“耐克广告改变了我的一生……”、“我从今以后只买耐克，因你们理解我。”这些结果也反映在销售业绩上，耐克女性市场的销售增长率快放其男性市场。80年代后期女性市场上耐克远逊锐步的状况、发生根本改变。研究表明，在这市场上耐克品牌的提及率及美誉度已超过锐步。　　耐克公司在短短的二、三十年时间里，由一家简陋的小鞋业公司成长为行业霸主，由鲜为人知到今天名满天下(在美国知名度几乎为100%)，耐克行销传播居功甚伟。宏基——主流家用品牌　　台湾宏基于1976年由五人创业小组成立，资本额仅10O万新台币，从事徽处理器相关业务工业设计、贸易。目前宏基已成为一个国际化高科技集团，被誉为台湾的IBM，从事个人电脑及硬件周边设备生产，并积极向半导体工业、电讯业等相关产业发展。宏基1994已成为全球第七大PC制造商；在中南美洲、拉丁美洲、东南亚地区市场占有率为第一；1995年，总营业额已突破1500亿新台币，60%以上销往海外据美商泛美公司评鉴，1994年AceR品牌价值1.8亿美元，为台湾价值最高的品脾;《Wall Street Journa1》称其为“领导世界进入1999年代的企业新星之一” ；“全球品牌、结合地缘”的策略被《世界经理人文摘》称为“第4种国际化模式”；《TIME》、《 Business Week》称宏基为“台湾最具国际知名度的企业”，“最受赞誉的亚洲高科技公司”;经《Far　Eastern Economie Re—view》评估取代台塑成为台湾领导企业;入选“1996亚洲十大最受推崇之企业” 、“21世纪25个主流家用品牌”。　　20年的间苦创业，宏基经历了无数的波折，尤其在国际化初期，“MIT＝30% off”是台湾产品在国际间的形象。而宏基资金有限，缺乏拓展海外市场的经验。宏基常自诩为“穷小于创业”，资源有限，因此在相当长的一段时间里(1995年以前)，实行 Poor man Marketing。该行销法的要旨在于：尽量不打洗脑式的广告；奉行“长期经营”概念，首重长期塑造定位，其次才是追求知名度；用不断翻新的新闻事件传播一致的精神；利用高的新闻媒体曝光率来获取广告效益。1.以创新为形象定位。宏基认为，领先的产品、技术与创新的管理模式推出之际是企业形象提升的最重要的契机。因此，宏基建立形象的诉求重点是创新，持之以恒地透过各种有吸引力、有新闻价值的讯息传达同样的精神，用潜移默化的方式，建立一致的形象，“宏基——新鲜的科技，新鲜的产品”。l)光靠高喊创新无法赢得创新的形象，因此，宏基每年以营业额的5%(早期)投入 R＆D，不断以创新产品去塑造创新的形象： 1982年推出“小教授2号”家用电脑，为台湾第一项8位元电脑产品，颇受媒体关注;1986年领先 IBM推出386电脑，突破以往追随 IBM的形象;1992年，宏基推出整合电脑与消费性电子技术，兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人电脑 Acer PAC，美国的8Fortune》称之为焦点产品;1993年《天下》杂志与 Intel举办的“PC十年回顾展”活动中，宏基的8位元、16位元、32位元、64位元个人电脑均获“个人电脑新里程碑奖”;工作站功能， PC价格的 Acer For—mula翻新64位元个人电脑架构，《Far Eastern Economic Review》与《Business Week》分别以“亚洲的王牌”与“领先群伦，超越追随”介绍其成就；1995年9月，宏基推出Aspire多媒体家用电脑更是其形象大幅度提升的契机。墨绿色及深灰色流线型电脑，外型大胆突破，功能领先同级产品，很快吸引国际媒体的注意：美 CNN、Cable、News誉为“为家用电脑重新下定义”，美联社、路透社、《Wall Street Journal》都撰文介绍。2)1992年始，宏基开始渐进式的改造工程，提出三大国际化策略：“速食店模式”、“主从架构”分散式管理、“国际品牌、结合地缘”这一创新的管理模式，从另一方面引起了媒体的关注： 《World Executive’s Digests》称之为第4种国际化模式： 哈佛把宏基列为“企业国际化杰出个案”.《日本电脑》称“将改写明日电脑产业的教《Fortune》称其为“宏基向21世纪的独特国际化策略”。　　宏基美国市场受限于知名度，要突破电脑巨人的强势广告，不得不采取大量的广告做法，但在日本及第三世界国家，由于不断翻新的新闻事件使其在新闻媒体的曝光率极高，所产生的正面影响大过广告效益太多。　　2.长期耕耘，塑造企业形象惠而不费。1)出版发行《园丁的话》、《0与1科技》、《新电子科技》、《第三波杂志》致力于电脑知识与观念的推广，从接近顾客，教育顾客，培养顾客人手，以扩大市场，经济实惠对宏基其早期的知名度与影响力具有相当的正面效应：2)1982年，在全台21县市举办“小教授2号”巡回展，所到之处，都造成居民赶看最新科技的热潮;3)1986年，举行第一届龙腾科技论文奖。4)1987年，在高雄首创“干台电脑教室”活动，吸引10万人次前往操作；5)举办国际电脑围棋赛、学生电脑夏令营、关系企业经营策略研讨会。　　首先产品要不断创新，不能几十年一贯制；提高知名度不一定要靠洗脑式的广告。这两点很值得目前许多面临国际竞争国内化的中国企业借鉴。　　二、宏基新形象　　1986年宏基提出第二次创业，目标为“建立国际化与自由品牌的实力”，宏基步人又一个发展期。1987年9月宏基果断地将品牌价值已达2千万的“Multi—tech”换成“Acer”放弃行之多年的品牌，并建立新的 CIS，只因未来比现在更重要。全世界以“一tech”为名的资讯公司不胜枚举。“Multi—tech”在美国、德国、荷兰等国已被其他外商抢先登记，致使宏基的品牌无法注册，无法推广，更无法变成国际知名品牌。此外，还因名太长太普通，容易混淆，从而损失商机。关于这一点有一个小插曲：1981年，宏基推出“小教授1号”，在世界各地颇获好评，西德的6Chip》电脑杂志特别报道，却把英文名字错写成“Microtec”，正好为扫描器的全友电脑的英文名字，结果是大批订单跑到全友。所以，宏基在加快国际化脚步时，就不得不考虑更换品脾。而在美登记在案的 Multi—tech公司要求宏基放弃这一品牌，愿意给予三、四千万新台币的补偿费，最终促成了这一更换。Acer从几万个名字中脱颖而出。Acer是拉丁字，意为“主动、敏锐、能干、犀利、强劲、灵巧”，简短响亮，没有负面联想的谐音，符合宏基的企业文化，表明在日新月异的电脑业中宏基正是“敏锐、犀利”地把握市场潮流，“积极主动”地向消费者提供最新鲜的产品。此外，Acer还隐含“ACE(王者)”之意，传达了宏基追求世界级品质、信誉的信念。另一方面 Acer雷同性低，便于品牌推广；易记，可以在广告的瞬间就抓住观众，更利于沟通。而且在各种展览、资料及索引中，只要厂商按字母排序，Acer经常名列首位，具有惊鸿一瞥之效。原有的CIS过于复杂，不易识别，因此在更换品牌的同时，宏基建立了新的CIS。一个被切开的钻石图形。钻石隐含有“长久、高贵、优质”，弓型箭头与菱形钻石，代表了步人第二次创业的宏基的新形象——创新与高科技，更与其最初强调的价值感不谋而合。这一CIS的设计理念，来自于中国古代礼器中六器之一“琼”的造型，在　PC平整的立体面上雕刻出几何面与线，使产品表现出宁静内敛、简洁统一的精神，并在产品颜色上以低明度、高明度的科技自来表现科学的意念，传达宏基的特色。　　新的品牌、新的CIS，简洁统一，具有中国特色，合法、易记，与宏基的产品形象一致，具有很强的沟通效果。到1994年 ，Acer的品牌价值已达1.8亿美元，成为台湾价值最高的品牌。　　三、速度+弹性：第四种国际化模式　　80年代末，电脑产业革命来临：电脑业主流由大电脑、迷你电脑转向个人电脑，电脑产业生产由统合模式(Integration Model)趋向分工整合模式(Disintegration Model)，电脑业的游戏规则变为“利润低，淘汰快”。一方面没有未雨绸缎，另一方面面临成长的瓶颈，1990年前后，宏基在国际化过程中发生严重亏损，尤其是以9400万美元巨资购井美高图斯公司投资失误，使公司陷入困境。从1992年，宏基开始再造工程，浴火中重生，有了独特的“宏基迈向21世纪的国际化策略”：“速食店模式”；“主从架构”分散式管理；“全球品牌、结合地缘”。从经营模式，组织结构，经营理念方面进行了改造，被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式”。　　1．食店模式　　“Just in time” and “freshness”为市场提供新鲜的刚出炉的电脑(消费者最需要的电脑)。在传统的产销模式下，电脑制造商生产系统并船运到海外经销点，这种模式有以下缺陷：(l)在台湾装好电脑并船运到美国，一般需4—5周，再加上台湾、美国两地的库存期，宏基的产品从买进零组件到出货给下游经销商，要花上三个月，积压的资金利息不算，微处理机、硬盘等跌价风险难以估计；(2) PC已逐渐成为一种日用品，不再主要通过电脑专卖店销售，海外零售商要求产品具有差异性以适合当地的口味，远在千里之外的生产难以及时做出调整 。(3)经销商不能完全预测顾客的口味(如：微处理器、 I／O能力，硬盘容量等)，因此不得不以高额库存来满足顾客的不同需求，造成资材管理失控、营销费用居高不下。为了解决上述问题，同时经过分析，宏基认为，进入90年代， PC产业的组装环节已成为附加值最低、速度成本最高的环节，而速度又是国际市场尤其是电脑业制胜的关键，因此，宏基参照麦当劳的做法，采用了速食店的模式：把原来台湾生产系统改为台湾生产关键主件，卖给海外事业单位，在市场当地组装，以确保“just in time” and“freshness”。　　从1992年始，宏基决定将主板单独对外拓销。从此，台湾成为中央厨房，各地区事业单位变成组装新鲜电脑的速食店。跌价风险较低的组件(机箱，显示器，电源，散热器，键盘)在台湾、马来西亚制造，集装箱海运到各组装点；跌价风险高、价值时间弹性大的组件如主板，必要时空运到组装点，以确保“just in time”and“freshness”；同时部分组件当地采购，以综合利用各电脑厂商之长。从系统模式到零组件模式，有效地规避了零组件跌价的风险，并灵活及时地满足各区域市场的实际需求，做到消费者导向。这种模式(速食店模式)使得宏基在掌握关键技术的同时，加快了新产品推出与库存周转速度，存货周转天数由90天下降到45天，大大地提高了竞争力。　　此外，宏基的主板、显示器、光碟机等都是技术领先者，但在改变模式之前，主要是满足内部所需，在新模式下，每一个单项产品都成为和外界竞争的实体，提高了公司的整体竞争力。到1995年，宏基已在全球设置35个组装点，给予线上员工相同的测试程序手册，以确保各地产品品质基本相同。　　2“主从架构”，分散式管理　　这种管理方式基于“松绑而获利”的哲学，1992年宏基开始实施“全球品牌，结合地缘”策略之后，每个子公司都成为当地独立运作的个体，为了有效地管理这个松散式组合的集团，宏基将90年代新兴电脑架构运用于管理模型的创新，首先实施“主从架构，分散式管理”。与传统的金宇塔式组织机构不同，“主从架构”下的宏基成为一个扁平的网状组织。在这个网络中，各事业单位都是独立决策的“主”，同时又相互支持，是其他事业单位的“从”，例如：明薯电脑独立发展于制造显示器，是“主”的角色，其产品供应全球各地区事业部，又是最专业、最有效率的“从”。各事业部密切而弹性地结合在一起，成本低，效率高，弹性大。具体地讲，这种架构有如下优点：　(l)打破了组织层级。在金字塔式的组织机构中，子公司仅仅是听命行事的角色，任何决策都要从子公司反映到总部，再从总部下指令到于公司执行，层层命令传达之时，商机已逝 。子公司之间的互动，必须透过母公司，如果还有第3、4层的转投资事业，彼此的阶层关系是固定不变的。而在主从架构中，每个“主”都是独立决策的个体，第一层“主”所投资的第二、第三层“主”，无须透过上一层“主”，便可直接和其他任何“主”进行互动，而且第二、三层的“主”有机会升级成第一层的“主”，整个组织更富有效率。(2)由最接近顾客的人决策，可敏锐地把握市场需求，因地制宜。在“主从架构”下，各地区事业单位在价格、产品、定位、促销方面可自主决策，可以更好地实现市场当地化。(3)分散风险，从而降低风险。阶层组织下，资源放在总部，决策由总部做出，因此风险由总部承担。而主从架构下，风险由做出决策的单位承担，不会对整个组织造成大的损伤。全球品牌，结合地缘。这一经营理念是三大策略中最为核心的关键。主要含义有：“当地股权过半”，“21 in 21(21世纪有21家联属企业在全球上市)”。注重与经销商的沟通，结合地缘，提升品牌形象，一直是宏基的国际行销特色之一。随着海外据点规模的扩大，经销商对风险的考虑也愈来愈多，“结合地缘”双方形成伙伴关系，同担风险，共享利润，可以争取经销商的信任感，同时经销商更了解当地市场，更熟悉门路，因而更能掌握节约成本的方法。“当地股权过半”，让合作者拥有过半的股权，在共同利益的驱动下，经销商才有时时压低风险、积极掌握机会的意愿。此外，让合作者持有过半的股权，可以形成地头蛇的优势，挑战强龙；而且，在发展中国家可避免经济侵略的形象，在先进国家则可强化企业文化的说服力较弱，当地化之后，容易招袜杰出人才，为宏基服务。“21 in 21”向全球同仁传达一个讯息：“这个公司迟早是你的”，有了这一概念，速食店模式与主从架构的功能才能发挥的淋漓尽致。现在，宏基的销售据点已遍布全球100多个国家，基本上实现了“全球品牌，结合地缘”。　　3.三管齐下，宏基集团更兼速度和弹性 。　　Aspire这个从外型到使用上都替个人电脑重新下定义的惊世之作仅仅九个月便推出上市，使宏基收益非浅。宏基电脑行销副总经理林绍摸表示：“日本要花一年设计的产品，宏基只要三个月。”　　大陆企业正处在从国内经营走向跨国经营的过程，在此过程，最难的是跨国市场营销的组织和管理。宏基也曾有着相似的国际化起点：产业整体形象在国际市场欠佳、资金有限、缺乏海外市场拓展的人才和经验。分析宏基成长之路，尤其是在困境中独辟蹬径、化险为夷的过程，对中国企业国际化将不无稗益。　　四.“更像一个朋友”　　——Aspire行销专案　　1995年9月Aspire多媒体家用电脑在美国诞生，全球首部家电造型，是宏基产品发展史中极为重要的里程碑。Aspire热很快席卷美国。上市之初销量达到6万台，十月份达到8万台，十一月份突破10万台，粉碎了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口：“明年圣诞节要将宏基赶出美国市场”。Aspire带来了滚滚利润，也使宏基再次成为媒体的宠儿，形象大幅提升。宏基 Aspire的成功来自于领先同级产品的功能、贴心的设计、有力的营销沟通。在设计理念上与消费者沟通。人性化的设计理念，从消费者的角度设计电脑，使得 Aspire更像一个朋友，而并非仅仅是台办公机器。(I)创新的家电造型独树一帜，墨绿色园弧造型，Aspire更像传统灰白色外观设计里跳出的一个可爱的精灵，保护你的视觉，使办公环境更生动舒适；与家居摆设无分轩轻，使电脑不再像办公室用品般的严肃惨白，而是有“家”的味道；(2)键盘手腕放置板的设计，更符合人体工程学，使公务繁忙的你不易疲劳。(3)不规则的散热孔，散热效果更佳。(4)内建麦克风立体音效喇叭。(5)OOBE颜色识别安装系统，一对一颜色标示接头设计，使安装如同“搭积木一般”简便快捷，只需五分钟每个人都能变成安装的专家。(6) ASpire还是会听话的电脑，操作时只需轻轻一说，也可使用简单清楚的图形指示，还可使用遥控器操作电脑。　　Aspire能成为消费者的宠儿，除了过硬的品质以外，还得益于有力的营销沟通。为了让更多消费者了解自己，也为了达成“全球品牌”的意愿，宏基一改以往的做法，加大宣传力度。Aspire上市即配合以强势广告，向来都是使用平面媒体的宏基，开始尝试电视媒体的广告宣传，并配合以在《TIME》、《News Week》、《Forbe》等国际性广告杂志上刊登的平面广告。1995年第4季度，仅电视广告就投入700万美元。　　Aspire原意为“渴望，抱负，立志”，向消费者诉求“实用、好用的电脑成为你家庭的一部分，是你的渴望，也是宏基的渴望。”“功能领先同级产品的 Aspire，可以助你实现抱负。” Aspire的系列广告策划创造性地表现上述诉求重点，形成品牌形象的一致性，如： (l)在中央电视台播放的广告诉求重点为“It’ s Acer. It’s easy”。画面为一稚龄男孩急不可待地把父亲新买回的Aspire搬人房内，几分钟后，父亲惊讶地发现，男孩已在熟练地操作，男孩回答：“It’ s Acer. It’s easy”。这幅广告传播的信息是“Asp；re安装快捷，使用方便，不识电脑也能共享乐趣，抓住了消费者渴望使用电脑而又畏难的心理，告诉大家“Aspire(渴望、抱负)可以满足你的心愿”。　　(2)刊登在《TIME》(1996年4月29日)的平面广告，以父母为诉求对象，抓住其望子成龙的心理，诉求重点为“Aspire可以帮助孩子实现抱负”。画面为一挺胸凸肚的小男孩，满怀渴望高喊：“总有一天，我会有自己的私人飞机，文案为“是白日做梦吗?不，发挥潜能，他将无所不能。Aspire给你更多”。这幅广告传播的信息是“Aspre——宏基最新多媒体个人电脑，可以带给孩子一个充满信息、寓教于乐的世界。有了Aspire，他将美梦成真”。　　(3)刊登在《TIME》(1996年8月22日)的平面广告，以职业女性为诉求对象，抓住其希望事业、家庭兼顾的心理，诉求重点为“Aspire办公家用两相宜”。画面为一位白领丽人，左手抱婴儿，右手拎公文包，满面笑容地说：“为什么还要在事业与家庭之间选择，何不全部拥有?”文案为“你想同时拥有事业和家庭，而人们说鱼和熊掌不可兼得。哦，用、不着，有了 Aspire，你将如愿以偿。”这幅广告传播的信息是“Aspire的配置有更大的扩展性，软件题材丰富，更适合你的办公和生活”。　品脾形象的提升永无止境，今日的成功是带领企业进入另一个风险的开端，只有不断创业，企业才能生生不息。1995年，宏基提出“第三次创业论”。目标为“让宏基成为家喻户晓的品牌”，4dFresh　technologiey enjoyed　by　every—one’everywhere”(即：提供新鲜科技，让每个人、每个角落都能享用)。这些宣示表明宏基将进人家用市场，致力于电脑家电化，让实用好用的电脑成为你家庭的一部分。　　第三次创业论中，包含有几个重要的概念：　　(1)“新鲜(Fresh)”比“新”好，不但是对消费者的诉求，也提醒同仁：“宏基所生产的是最重要的最实用的产品”。　　(2)“新鲜(Fresh)”和“享受(Enjoy)”相结合，是向消费者承诺：“宏基产品不但实用、便宜，而且人人都会使用，发明的使命是让每个人享受到”。　　(3)“每个人(Everyone)”，“每个角落(Everywhere)”，表明宏基的目标是全球品牌，另一方面也是在向非先进国家诉求：“宏基在当年曾深受美、日企业不转移先进技术而且将次品销售给我们的气，因此，我们要告诉发展中国家的社会大众，宏基是大家的朋友，不会把大家当成次等公民”。沃尔玛——零售业的一个奇迹　　沃尔玛(Wal-Mad)是全球最大零售企业。1991年其销售额突破400亿美元，1993年达673.4亿美元，1995年更创世界纪录实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。今天的沃尔玛拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、加拿大、巴西、香港等国家和地区。　　1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。　　沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。　　此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。