这项原则就是要求哈佛经理在进行权力分配时，必须是因事设人，择人任事。设人是因为有事要做，有任务等待完成，即分配权力必须是因为工作的需要。决不能因人设事，不能因要安排某人而没事找事。择人要举贤任能。择人是为了成事，而要成事，贤能自是其基础条件。择人若为“不肖”，轻则成事不足，重则败事有余。择人更不能任人唯亲，任人唯亲则小人趋至，蒙蔽视听，贤能远避，良谋不纳，这不但要降低哈佛经理的威信，更会给事业造成严重损害，于己于公都是有害无利的。第三章哈佛经理权力管理一、权力管理的必要性哈佛经理对权力进行管理，是指哈佛经理运用科学方法和手段，对权力的运行进行监督、控制的一种活动，或者说是哈佛经理对行使职权所进行的权力管理活动。它是哈佛经理运用职权对本身和下属所从事的各种权力事务及其后果所进行的监督、检查、考核、评价等，因而有着按固定程序行使职权所不能达到的效果和作用。对权力进行管理是哈佛经理行使职权的一项重要内容，这是因为：一方面，哈佛经理行使职权并不仅仅是行使法定权、强制权、影响权、专长权等的固定活动，而且还包括运用职权监督、考察下属行使职权的权力活动，即管理下属的权力活动效应的过程。另一方面，哈佛经理对权力进行管理的过程，也是哈佛经理结合政治活动、经济活动、文化活动行使职权的一门综合艺术，是此前各种权力活动的后继过程。它不仅服务于哈佛经理行使权力，而且结合各种非权力因素来共同服务于哈佛经理行使权力。离了它，哈佛经理的权力行使就会虎头蛇尾，难于善始善终。因此，哈佛经理对权力进行管理是哈佛经理行使职权的一项不可或缺的重要内容。二、权力管理的基本特点哈佛经理对权力进行管理的基本特点，是与哈佛经理对权力进行管理的内在规定紧密一致，并在领导活动中体现出来的。其基本表现主要是如下三方面：□实质上的制约-保证性哈佛经理的权力职能是多方面的，如运筹决策、组织指挥、协调控制等等。每种权力职能的作用既有共性，又有个性。同样，哈佛经理对权力的管理除了具有其它领导权力职能的共同属性外，也有其不同的特殊性，这就是其制约保证性。它一方面制约着下级组织、被管理者的执行行为，另一方面又保证着上级组织、哈佛经理的领导行为。其中，制约是保证的前提，保证是制约的目的。正因为如此，可以说，领导功能的实施正是通过对权力的管理得以展现的。□管理中的相对-绝对性在哈佛经理行使职权的过程中，哈佛经理与被管理者都应是确定的。但是，哈佛经理对权力的管理相对行使职能的其它环节而言，则又具有不同的特点，这就是领导权力的管理者，也包括被管理者在其中，即领导权力管理的主体具有相对-绝对性。任何哈佛经理都必须尊重这一权力，自觉接受人民群众的监督、管理。同时，任何组织哈佛经理的权力管理，又具有相对的独立性和自主性，因而可以根据具体问题因地制宜地行使有效职权。□组织上的系统--互动性任何领导组织都是一个大系统，从而也就决定了哈佛经理对权力的管理在组织上的系统性,以保证从整体到局部都不偏离组织的系统目标。这种上对下、下对上以及横向之间的管理制约，就构成了哈佛经理权力管理系统的互动性。可以肯定地说，哈佛经理权力管理的有效性，在很大程度上取决于权力管理的组织上的系统-互动性。□分层次管理的原则一般说来，确定大政方针，运筹战略决策，拟订长期发展规划，这些权力应集中于上级机关，以谋求整体的长远的利益。至于决定执行性方案，作出战役性、战术性决策，就不必也不可能集中于上级机关。要在上级统一领导下实行"统一领导、分级管理"的原则，给下级一定的因地制宜的权力。下级对本职范围内的生产活动，有权作出全面规划，并拥有在本职范围内使用人、财、物的权力。现行权力管理的主要弊端之一，在于权力过分集中于上级机关和个别领导。有些事情只要有一定规章，放在下面处理本来可以办好，但是都拿到上面来，由于事情很难照顾得周全，就容易造成严重的官僚主义，影响办事效率。三、权力管理的方法与艺术□要重视不同岗位层次和职能的权力特点对不同岗位、不同层次的哈佛经理，在权力管理中应各有侧重，有所区别。如对高、中、低不同级别哈佛经理权力效应的管理上，就应有所差别和侧重。高层次哈佛经理主要担负决策和指挥，应重点管理和考核其权力的组织效应；中层哈佛经理主要担负综合协调工作，应重点检查其权力管理效率；基层哈佛经理主要担负执行政策、组织实施，应重点管理其权力行使的操作效应。凡此，有所侧重，才能有所成就。□要注意行使权力的主客观条件哈佛经理对权力进行管理，要注意行使权力者的主客观条件，为此可以采取比较法。其基本要求有三点：①纵向比较，即将行使权力的现状和过去比，但不能单看某些指标的增长，要全面分析原有的基础、政策变化、形势发展等情况，即历史地看问题。②横向比较，即与条件相近的其他用权者比较，既有成就大小之比，又有对原来基础好坏全面情况的具体分析，看差距拉大了，还是缩小了，以此衡量用权的效果。③正反比较，考察哈佛经理的权力行使时，看法不一致是经常出现的，只要不是出于个人恩怨，提出不同意见本是一件好事，管理者要认真听取不同意见，通过意见对比，求得正确的统一的看法，一时拿不准的事，最好不要忙于下结论。但是，不论采取哪种比较方法，都必须注意三点：一是以事实为基础；二是坚持客观的同一的标准；三是要有可比性。否则，就比不出结果来，也不可能实现对权力的有效管理。□要分析权力行使的动机和效果对哈佛经理的权力行使进行管理，主要是看其用权实绩。为此，就要坚持动机与效果相统一。如果为了局部利益和局部效益而损害了全局利益和整体效益，无论其用权实绩多大，对事业都是有害的。其次要看其战略眼光，是从长计议，还是急功近利、短期行为。历史的和现实的经验已经证明，只片面考虑当前的利益，一味追求"现得利"，缺乏战略眼光和长远打算，将会贻误事业。再次，考察哈佛经理的用权实绩，要有利于鼓励其勤勤恳恳、扎扎实实地做基础工作，反对形式主义，注重实效。□要建立用权实绩的管理档案对哈佛经理的用权实绩进行管理，要采用记实的手法，如实地详细记录哈佛经理的用权实绩，既要定性地概括出其主要用权实绩事例，又要有定量的各种数据。在此基础上，建立领导人员的用权实绩档案，以便全面地历史地把握和管理干部。□强化管理手段的可操作性，把"管权"与"管人"结合起来哈佛经理对权力的管理，实质上是对掌权人、用权人的管理。因为权力不是独立存在的，它只是工具，是依附于人，被人掌握和使用的。所以，对权力的管理，说到底必须加强对人的管理，提高各级领导干部的素质。要做到这一点，只有一般号召是不行的。要真正落到实处，还必须建立健全一整套规章制度，并且具有鲜明的可操作性，切实管用，便于监督检查。四、合理授权的重要性授权如果合理的话，哈佛经理就宛然有了"分身之术"。现代社会是信息社会，政治、经济、文化、思想各领域面临协调发展的新难题，成功的哈佛经理也越来越重视授权艺术。他们心里明白：不能再像过去，凡事不论具细，一手遮天。要进行合理的授权，授权是他们完成领导活动，实现现代领导目标的重要环节。□合理的授权：实现领导目标的需要不同领导岗位和层次上的哈佛经理必须实现的领导目标也有层次性。较低层次的哈佛经理有较低层次的目标，较高层次的哈佛经理有较高层次的目标，而较高层次的目标又往往是若干较低层次目标的总和，需要以若干较低层次目标的实现为前提。前者指挥的对象是哈佛经理，是率"将"的；后者指挥的对象是群体成员，是带"兵"的。成功的哈佛经理能最大限度地调动各方面力量，齐心协力地为实现领导目标奋斗。哈佛经理将自己所属的部分权力授予下属，就是使用"分身之术"，使部分权力和责任由下属承担，亦即把自身领导活动的总目标分解为若干子目标，交由下级分担。这不仅有利于哈佛经理从琐碎的日常事务中解脱出来，也有利于领导者加强宏观控制，增大领导活动的自由度和准确度。哈佛经理处于指挥、监督别人工作的位置，他的主要职责是协调若干人干好一件事或一系列事，统帅并控制下属实现各个子目标从而达到总目标，即"科学的指挥和合理的调度"。哈佛经理不能只顾去做具体事务，因为单凭他们自身的力量去办事，能力毕竟有限，他们应当尽可能帮助下属在各自能力限度范围内获得最大成果，指导下属以最有效的方式实现目标。这样，哈佛经理才能"一身变众身"，"一脑变多脑"，使哈佛经理的智慧和能力放大。成功的哈佛经理善于把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上，至于对下属工作的控制协调方面，他经常考虑的问题是：(1)预期的结果是什么?(2)如何以最佳方法获取预期的结果?(3)哪一项任务应当授权哪一个下属去完成?(4)何时需要检查工作进展，全局工作进展如何?(5)工作中遇到的问题应如何帮助下属解决?(6)最后结果如何争取?不愿授权和不会授权的哈佛经理，将给自己积聚愈来愈多的工作决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的"事务主义"者。由于个人的时间和精力有限，这种哈佛经理最后不得不"分给别人一点"。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本无暇顾及，而许多需要哈佛经理处理的大事却搁在一边。另外，下级的积极性也受到压抑，工作失去了兴趣和主动性。所以，作为哈佛经理，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使哈佛经理重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过"分身之术"，有利于哈佛经理议大事、抓大事，居高临下，把握全局。□合理的授权：满足下级的自我归属感合理的分权，有利于调动下属在领导工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。所有成功的哈佛经理都要创造一种氛围，这种氛围能使下属在理性上和情感上都加入工作。授权是促使这种加入的一个战略方法。善于授权的哈佛经理能够创造一种"领导气候"，使下属在此"气候"中自愿从事富有挑战意义的工作。这些成功的哈佛经理是通过信任下级，给下属提供充分加入有意义工作的机会，来刺激下属的工作意识。哈佛经理对下属的看法要积极，要有"多给他们一点"的态度，激发下属产生"核聚变"；挖掘潜力，让众多大脑都开动起来，充分发挥下属的技能和才干。哈佛经理若不授权于下属，那他不但无法充分利用下属的专长，而且无法发现下属的真才实学。因此，授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使哈佛经理的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。□合理的授权：提高领导效率的需要哈佛经理合理授权，有助于锻炼和提高下级的才干，提高领导体系的总体水平，从而提高领导效率。哈佛经理的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。随着下属在实践中学得更多的真知，哈佛经理可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。应该说，哈佛经理要属下担当一定的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个哈佛经理用人艺术高低的重要标志。如果哈佛经理对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。另一方面部下因未获得必要信任，也会失去积极性。而合理的授权则有利于增强部下的积极性和创造性。下面我们用一个案例来分析授予部下实权的重要性。北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给部下充分的信任和活动自由而进行的。开始时，目标定为把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他："我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司?你能不能替我找到答案?过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。"几个星期后，他约见卡尔松。卡尔松问他："怎么样?可不可以做到?"他回答："可以，不过大概要花6个月，还可能花掉160万美元。"卡尔松插嘴说："太好了，说下去。"因为他本来估计要花5倍多的代价。那人吓了一跳，继续说："等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。"大约4个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩。当然已使北欧公司成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了160万美元经费中的50万美元。卡尔松事后说："如果我先是对他说：'好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。'结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：'我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且仍要100万美元经费。'可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。"可见，合理的授权的重要程度有多大。五、授权的类型授权是领导工作中的一项重要内容。一般而言，职权范围是随着任命而确定的。有岗就有职，任职就有权。比如一个人一旦被任命为负责生产技术的部门经理，那么他的职权范围就大体确定了。这种任命就是法定权。这里所讲的授权，是指一个人当了哈佛经理、有了法定权后，向下属合理分权的领导行为。这种领导行为是因时因地制宜的，因而有不同的类型。□口头授权与书面授权所谓口头授权，是指在领导工作运行中，将某项工作或某一方面的权力和责任口头授予下属。口头授权多属临时性授权或随机性授权。这种权力往往随着工作任务的完成被上级收回或自行失效。所谓书面授权，是指将权力以书面形式授予下属的一种方式。这种授权比较庄重，使用期也相对长些。□随机授权与计划授权随机授权是指在领导活动中，根据某些随机性的工作需要和条件，将某一方面职权授予下属。这种授权多因机遇和需要而定，往往是临时性的、非计划性的。计划授权，即指按授权的预定程序、步骤和计划，有条不紊进行的授权。这种授权常通过会议，以书面行文的方式进行。这种授权的使用期也较长，相对稳定。□个人授权与集体授权在领导活动中，常有某位哈佛经理自己决定将自己所属的一部分权力授予下属，或口头或书面，或临时或长期，这种授权即为个人授权，个人授权往往伴随着该领导被调离开原岗位，而被新领导收回。在领导实践中，更多见的则是集体授权，即经过集体讨论研究后，将某一方面或某一部分权力授予某人，这种授权多是常规的、行文的，既可以随任命干部同时授权(即明确分工)，也可以在任命干部后授权，还可以在非任命(即对一般干部)时授权。集体授权属常规授权的一种。□长期授权与短期授权任何授权都是有期限的，以授权的时间长短相对比较，可分为长期授权和短期授权。长期授权是指下属对权力的使用期相对长些；短期授权是指下属对权力的使用期相对短些。授权使用期的长短，均以工作的需要和条件的许可而定。□逐级授权与越级授权按授权者与被授权者之间的关系划分，授权可分为逐级授权与越级授权。逐级授权是指直接上级对直接下级所进行的授权；越级授权是间接上级对间接下级所进行的授权。在领导工作中，授权应该是自上而下逐级进行的，越级授权一般来说是应该避免的。因为越级授权往往引起被授权者直接上级的不满，也容易使被授权者产生顾虑，影响其放手开展工作。然而，事情总是相对的，越级授权并非绝对不好。相反，在某些紧急情况或非常情况下，越级授权往往是不可缺少的，有利于迅速解决某些紧迫的非常的问题。六、授权的程序成功的哈佛经理一般把授权分为三个步骤：细分责任、授予权力和监督检查。□细分责任细分责任是重要步骤之一，责任是内容和实质，权力是形式和表象，授权就是为了让下级分担起责任。责任就是工作任务，哈佛经理要为下属清晰地解释他们所应从事的任务，任务要细分得比较明确，从而使下属在工作中不能相互推诿扯皮。这就需要哈佛经理在授权前要广泛掌握信息、收集资料、集思广益。细分责任不仅在于此，为下级明确了工作任务后，就要向下级指明完成任务后应取得哪些预期结果，达到什么预期目标(包括长远目标和近期目标、总目标与子目标)。由此可见，细分责任也绝非简单的事。哈佛经理取得成功的重要因素之一就是要把工作任务细分得合理明确，而这需要了解和认清事物的本质特征和性质，掌握事物发展变化规律。因为只有这样，才能理顺职责权限，杜绝上下级互相扯皮推诿现象。哈佛经理在分配责任时必须明确：(1)下属应达到的预期目标；(2)下属应负责从事的活动范围和任务；(3)检验下属工作的标准。□授予权力授予权力不是简单地放手让下属工作，允许下属相机抉择地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是简单地将职权一放了事，撒手不管，而必须继续履行哈佛经理的必要权力和义务。因此，在授予职权的过程中，哈佛经理应注意抓好两个环节：一是帮助下属制定大政方针、提出工作战略性规划；二是要把握下属工作进展情况，在给予人力、物力、财力条件支持的同时，及时纠偏改错。具体说来，制定大政方针，提出战略规划过程中，成功的哈佛经理首先必须要求下属制定一个有效地完成任务达标的方案；其次要审议、论证并修改下属的方案，达成共识；最后要指出应注意的问题和隐患，提出预防与处置方法。支持下属工作过程中，要使下属明确哈佛经理的意图，在给予人力、物力、财力支持的同时，要及时予以引导、劝告、指点和协助。□监督检查权力与义务是对等的，获得权力的同时必须承担义务。正确的授权程序必须包括坚持请示汇报制度、及时检查监督。既然授了权，就要汇报尽职尽责的情况，没有汇报也就无所谓真正的授权。汇报绝不是可有可无的，也不是下级凭兴趣可干可不干的事情。下属负有向上级汇报工作进展和结果的义务。理论上，下属汇报应是个自动过程，自觉自愿地进行。但在现实生活中，下属并不总是自觉自愿地汇报，往往是"拖着走路"，到了最后时刻，往往又"临时抱佛脚"，随意胡诌乱扯，夸夸其谈。因此，授权首先要建立健全请示汇报制度，以制度约束下属；其次要体谅下属工作中的困难。监督检查不是简单地打幌子、下评语，而是为了上下沟通，上下一条心，齐心协力，共同履行职责，完成任务。因此，对下属工作中出现的问题哈佛经理要敢于承担责任，同时给下属必要的支持。七、授权的原则授权是哈佛经理成事的分身术，是一种领导艺术。但如何才能把授权的工作搞好呢?授权必须遵循哪些原则呢?□适当原则授权要适当，首先对下属的授权既不能过轻，也不能过重。过轻，达不到充分激发下属积极性的目的，不利于下属尽职尽责；过重，就会大权旁落，出现难以收拾的局面。下级的权力过大，超出了合理范围，制度法规就不能顺利贯彻执行。其次，不能超负荷授权，要看下属的承受能力授权。换句话说，授权者必须向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。对被授权者所授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的限度。若授权没有明确的目标职务，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，整个组织就会失去战斗力，甚至造成混乱。有的权力尽管不重，也不能把许许多多权力一古脑儿推给下属，弄得下属顾此失彼，手足无措。最后，视组织大小、任务轻重、业务性质授权。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的应该多授权，但哈佛经理要能弄清问题、把握局面、作出正确决策。□可控原则授权不仅要适当，还要可控。正确的授权，不是放任、撒手不管，而是保留某种控制权。通过这种可控性，把哈佛经理与下属有机地联系起来。没有可控性的授权是弃权。这种可控性表现在两个方面：一方面，哈佛经理握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由哈佛经理灵活掌握；另一方面，虽然授权一般应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到能放能收，能扩大能缩小。□带责原则授权的同时明确下属的责任，这就是带责授权的原则。哈佛经理若能明确地将权与责同时授与下属，不仅可以促使下属完成工作任务，而且还可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。带责授权，应向下属交代清楚权限范围，这样做有利于下级正确行使自己的职权，更好地实现哈佛经理授权的目的。哈佛经理带责授权时，要注意不能授出最终权力和责任。哈佛经理要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题，比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向等，不可轻易授权。再比如说，就同一方面或系统的工作，向两个或两个以上下属授权，必须注意使后果责任落在一个人身上，让其中领受权力较高的那个人承担后果责任。这样可使下属各司其职，各守其位，各负其责，避免扯皮和争功诿过。□信任原则哈佛经理对于将要被授权的下属一定要有全面了解和考察。考察的方式可以让他当助理或其他"代理职务"试用一段时间，以便继续观察了解后再决定是否可以授权，以避免授权后不合适而造成不必要的损失。认为可以信任者，则"疑人不用，用人不疑"。一旦相信下属，就不要零零碎碎地授权，应一次授予的权力，就一次授下去。授权后，就不能大事小事都干预，事无巨细都过问。贯彻信任原则，要做到下属职权范围内的事让人家说了算，只要不违背大的原则，就要支持下属工作。对于出现的小的失误，要采取宽容态度，允许失败，允许有小的差错。哈佛经理一旦选中得力的部下，就不要为其他声音所困扰，应倚重有加，无所顾忌。人们感到最扫兴的就是"吃力不讨好"，只要下级忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓励，而不要发怒于人。这样部下下次才会更加卖力做事，否则会失去人心。□整体原则授权的目的在于让下属分担更多的责任。授权后，哈佛经理要尽力发挥统帅综合才能，协调各方面力量，使各局部的发展更好地服从于整体目标。为此，成功的哈佛经理要把最大限度地向下级授权和保证指挥全局的权力高度集中辩证地结合起来。不能把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财权随意授权下属。否则，哈佛经理就会对整个组织系统失去控制，导致另一种失查，高明哈佛经理应做到"大权独揽，小权分散，办也有决，不离原则"，在处理大权与小权、集权与分权的关系上，能真正显示出一个哈佛经理的授权艺术的高低。□考绩原则权力授出后，就要留心定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价，并与下属的利益结合起来。考绩不要急于求成，也不要求全责备，要看工作的质量，是否扎扎实实，认真细致，是否有实效。考绩既要看近期的业绩，也要看远期的业绩；既看全局，又看局部。对于近期得实惠、长远招灾祸的工作不能予以肯定，这是短期的行为。只要不是下属故意搞的，就要耐心帮助下属纠正。总之，授权的原则要紧紧围绕着形成"领导气候"进行。下面用一个案例来说明它。1946年，通用食品公司实行的是权力集中的经营，有关制造、销售、市场推销、研究、人事及其它主要工作都受总公司管辖。但是，这种体制越来越不适应广泛的多元化生产。公司高层领导人发现他们在处理许多常常是彼此间无关的日常决策方面，越来越陷入困境，有时在进行决策时还涉及实际冲突，令他们精疲力竭。这种领导体制严重地限制了高层领导的力量。他们都觉得必须建立一种更合理、更有利于发展的体制。美国通用食品公司的领导人认为必须建立新的领导体系，按照适当性、可控性、带责信任、考绩等原则，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到"哪里有行动，哪里就有权"。他们首先采取的，就是使公司的许多工作、产品及市场，都改由比较接近第一线的工作人员来作决策。公司领导人对此有一个指导思想，那就是：哪里有行动，哪里就有权。他们的目标，就是要在不失公司整体的意志或公司实力的前提之下，建立一个有更大独立性和灵活性来进行工作的管理阶层--部门总经理，把各部门具体的管理责任，放在他们身上，而有关公司的政策、目标和协作的责任，仍然由公司领导人来承担。几经分合和权衡，通用食品公司形成了五个经营部门，部门下又设有"策略性商业组"。经过改组，这些部门都能把业务的重心集中到消费市场上来，避免了以前那种消耗和浪费，也使通用食品公司能够以最集中的方式运用它的财力物力来配合业务的增长。在新的领导体制下，各部门总经理参与决定公司的全盘策略，并对直接投资取得足够利润要分担责任。重要的是，他们要负责使各自部门内的财力、物力得到最佳的运用，并负责采纳部门内"策略性商业组"经理所建议的策略；而各组的经理则要负责维持他们业务的健全而具竞争性的地位，并提供利润。新的体制授予各个层次的管理人员以相应的权力，使他们能独立地开展工作。他们对最接近的业务是熟悉的，也是内行的，其管理因而也是有效的。实行新的管理体制给公司领导人带来的好处是显而易见的：管理工作有了比较合理的负担，减少了浪费个人能力并使管理人员不至于把精力用在不该用的地方；培养出一批特殊的管理人员，他们有独立的见解，能接纳比自己的主意更高明的见解，足智多谋、头脑灵活。由此而使通用食品公司取得了令同行钦佩不已的经营业绩，通用食品公司已经成为美国著名企业之一。八、授权应注意的问题授权是一门领导艺术，涉及范围广泛，比如说用人权、办事权、经济权。但是，无论哪种授权，哈佛经理都要注意一些问题，并在巧妙地授权操作之中表现高度的艺术性。□要选好"受权者"授权是一项原则性强、政策性高的严肃工作，必须谨慎郑重操作。除了审慎地确定授权范围和程度外，选择好的"受权者"特别重要，"受权者"即接受上级所授权力和责任的个人。受权者如果选择失误，出现难以预料的授权后果往往不可避免，还会给哈佛经理留下后遗症--"麻烦"。因而，不夸张地说，选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。要选好授权者，必须对准备接受授权的个人做细致的分析和了解：(1)准受权人具有什么样的能力、特长和工作经验?他最擅长承担何种工作?是否可以担负管理职责?(2)准受权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密?目前工作绩效如何?(3)准受权人应被安排做何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力?(4)哪项工作对准授权人最富有创造性?他对哪项工作最关心、最感兴趣?现在生活中，具有下面特点的个人，往往是受权的理想人选。1.大公无私的奉献者有的人尽管工作能力强，但如果让他多做些工作，就讨价还价，只顾个人利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想回报；既干着工作，又时时想着谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众，尽管他有时显得很精明，但往往只是"小聪明"而已。2.不徇私情的忠诚者他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，哈佛经理得到的将是可靠的支持和帮助。3.善于团结协作的人他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来取得。现今社会中那些善于同舟共济、情感沟通的公共关系人就是准受权者。4.善于独立处理问题的人这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补哈佛经理知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事都要向领导请示汇报的人，往往不能成为准受权者。5.勇于创新的开拓者这种人属于"实干家"、活动家，办事能力强、开拓能力卓越。工作中敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓新的工作局面。比如能力挽狂澜的汽车大王艾柯卡、从荆棘中走向坦途的尤金尼·杜尔奈、具有创新信念的肯尼伍兹钢铁公司总裁贝尔等人都创造了商业经营管理的奇迹。6.那些犯过非本质的或是偶然错误并渴求悔改机会的人这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些补偿感和失落感。其最强烈的愿望是力求别人给他们挽回一些损失,并渴求重新恢复应有尊严和价值，强烈地需要"戴罪立功"的机会。因此，哈佛经理在充分认识到这一心理后，如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最脏最累最危险的工作，他们也会愉快地去做，石油大王洛克菲勒的创业老臣贝特曾因不慎使其在南美的投资经营惨败。然而洛克菲勒的态度却使他不胜惊异，洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却鼓励说："好极了，贝特，你设法保持了60%的投资。要不是你处置有方，哪能保全这么多呢?你干得如此出色，已经在我们意料之外了。"洛克菲勒就这样在别人不为之处而为之，授予贝特权力，注定了他事业的巨大成功。□要谨防"反授权"哈佛经理在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止"反授权"。所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，"授权"上级为自己工作。这样，便使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某种方面上"沦落"为下级的下级。对此，如果不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。"反授权"现象的出现，其原因无非两大类：一是领导方面的原因；二是下属方面的原因。来自领导方面的原因主要有：哈佛经理不善于授权，缺乏授权的经验和气度，毫无"宰相肚里能撑船"的风范。(2)思想认识跟不上形势，宁肯自己多干也不愿意授权下属；对下属不够信任，非得亲自动手才踏实；担心大权旁落，自己被"架空"。(3)少数哈佛经理官僚主义严重，喜欢揽权，搞个人主义，使得下属无相应的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报。(4)对"反授权"来者不拒。权力授出后，还事必躬亲，一一过问。一些怕担风险、能力平庸的下属，特别是一些善于投机、溜须拍马者，喜欢事无巨细都向领导请示汇报，以显示对领导的尊重。来自下属方面的原因有：(1)某些下属不求有功，但求无过。(2)缺乏应有的自信心和必要的工作能力。(3)下属思想政治素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好八方，不愿自冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自己可以当"太平官"。下面举一个防止"反授权"的实例。美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领三个职员，至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建筑坚固石基。当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第一次。他极想为三个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内，完成工作。所以开始的第三天，他埋头工作并以为别人一定学他的样，共同努力。谁知道这三个爱尔兰职员，世故甚深，狡猾成性。他们见青年主任这么努力，以为少不更事，便假为恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎一事不干。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。毕竟史特莱脑子清楚，不为欺蒙。思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行努力。第三天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。所以身为哈佛经理，必须注意防止"反授权"，才能成为一名成功的哈佛经理。□要防止授权失衡、失控所谓失控有两重含义：一是权力授出后，哈佛经理对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐"翅膀硬了"，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象--即"越权"现象。越权，即大权旁落，下属行使上司的职权。必须看到，授权应是单向的，即由上至下。要防止出现逆向，即下属越权的现象。下属越权的表现主要有：(1)先斩后奏，把本不该自己决定的事定了，然后汇报，迫上司就范，认为反正是"木已成舟"。 (2)斩也不奏，封锁消息，自己说了算。(3)设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻，出了问题责任由上级承担。这是一种巧妙的"越权术"，当然也是一种心术不正的越权术。(4)向上司的上司禀报请示，或向多个上司请示，即多头请示。利用其他上司了解下层情况周期长及信息的获取"时滞性"的局限，取得间接上司的支持，以"上方宝剑"迫使直接上司就范。越权就是"架空上级"，那些本属上级领导的职权范围的权责，下属设法以某种手段行使了，而下属又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。所以说，越权的危害是明显的。越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离既定的轨道，产生失误。如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。成功的哈佛经理是如何防止授权的失控、失衡的呢?(1)成功的哈佛经理对下属的授权一般都能做到收放自如，运筹帷幄。他们认为：把握控制权首先要对下属选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现下属素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、原则，给工作带来了损失、不合格时，虽不能做到立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到能放权能收权。再次是要严格控制数限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准"先斩后奏"，更不允许有"斩也不奏"的行为。(2)成功的哈佛经理十分注重把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。监督可防止"钻口袋"，被下属牵着鼻子走。权力授出后，哈佛经理的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。哈佛经理要密切关注下属的工作动向、状况及信息，及时地发现问题解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向，但不能到处"指手划脚"。下属也有责任和义务向哈佛经理汇报工作情况，不能把上级的监督、管理视为干预。因为"多一个人的智慧就多一分力量"，何况上级领导把握全局，心中有各种典型经验，而这些经验对下属的指导作用往往是举足轻重的。(3)成功的哈佛经理授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力要分布得合理，不能畸轻畸重。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否为其他下属所接受。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。□要防止"弃权"的现象，把握必要的权力哈佛经理授出责任和权力后，必须保留自己必要的权力和责任，防止放弃职权。总的说来，哈佛经理要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是从广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务、不同形势环境和不同的授权对象，哈佛经理保留的权力内容不尽相同。但一般说来，第一，哈佛经理应该保留对该系统工作任务结局的最后决策权。即当该系统工作最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时候，哈佛经理要能够正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策。第二，领