于是，这5只聪明的猴子就形成了这样的“共识”：千万别去打香蕉的主意，否则就会被凉水猛喷。　　沉默的大多数(3)　　后来，实验者把其中的1只猴子放出来，换进去另1只新猴子；同时彻底关掉水龙头。　　这只新猴子初来乍到，不了解情况，自然想要吃香蕉。结果刚刚表露出一点儿意向便被其他4只猴子暴揍了一顿。原因很简单，大家都担心这个冒失鬼给自己带来灾难。于是这只新猴子便再也不敢有非分之想了。　　实验者在经过一段时间后又换了1只猴子进来，结果也上演了同样的故事。有意思的是，上次被揍的那只猴子这次也成了打手。实验者继续更换剩下的猴子，但每换一次都会上演一次同样的故事。　　直到把领教过淋泡之苦的猴子全部换掉，同样的故事依然还会重复下去。　　或许后来的猴子都不明白自己为什么要挨揍，也没有想到为什么要揍其他猴子，反正在这个笼子里有了一个规矩：谁想打香蕉的主意，大家就一块儿去揍它。　　企业的负面文化一旦形成，也会像笼子里的猴子们一样，代代传承下去。　　词条四：榜样　　我们都知道“榜样的力量是无穷的”。　　员工的榜样有多种：先进的、后进的、有后台的和没有后台的。不同的榜样的不同结局会诱发员工的不同追求。　　有两种现象需要思考：　　其一，企业评出的先进往往会由两种人占据：一是八面玲珑左右逢源的人；他们的工作未必很出色，但却有高超的“做人”技巧。二是老老实实平平庸庸的人，反正评选他们，对谁都不会构成“威胁”；这部分人的当选，通常会是内部平衡的结果。总之，一名员工即使工作很出色，如果他敢于坚持原则或勇于直言的话，是断然不能被评上的。如此“先进”的榜样，会诱发员工什么样的追求？　　答案并不难获得。　　其二，某些擅长于“混”的人，即使不能被评为正面的“先进”，也能够成为“不倒翁”。这又是一种榜样。　　词条五：城府　　人心若城池，幽深难测，喜怒不形于色者令人敬畏，不敢造次。　　试想，如果我们顶礼膜拜的神像能够开口说话，或者面带可变的表情，那么，还会有多少人去崇拜它呢？神的权威源自神像的城府。人间的神像，有木质、石质、铜质、金银质甚至钢筋水泥质，但唯独不会有生命质；是人类的想象力使它们具备了神性。　　说到底，人们崇拜的不是神，而是自己的私欲。没有这种欲望，就没有人与神之间的关联。　　《亮剑》中的李云龙，应该是个极没“城府”的人。他爱憎分明、豁达大度，他从不掩盖自己的缺点，也决不压抑自己的主张，嬉笑怒骂均出于真性情。和他相处，你能清晰地知道他所代表的组织提倡什么和反对什么；只要你的言行符合组织的意志或主张，就不会有如临深渊的诚惶诚恐。李云龙的部属不怕他，但却发自内心地尊敬他，矢志不渝地追随他出生入死。　　李云龙是不是有“城府”，抑或他胸怀的是哪一类“城府”并不重要。重要的是，若需做到神像一般的城府，只要管好自己的嘴和脸即可；但要做到李云龙一般的“城府”，则除了需要大智慧和大自信之外，还必须以身作则。　　管理者需要什么样的城府？　　词条六：精明　　精明的管理者都长于算计。　　某位下属工作热情高涨，加班加点去创造，管理者不会轻易表扬，担心自己的表扬使这位下属“醒悟”于自己的额外付出。管理者要让这位下属知道，这种额外的付出是他对公司应该的报答。　　如果以“低薪”捕获一名“高能”的下属，管理者会窃喜于自己的收获，但绝对不会主动改变他的待遇。他担心这种对薪酬的“觉醒”会使自己的既得利益受到侵害。　　凡此种种，不胜枚举。管理者的如此“精明”定然会拾回许多的“芝麻”，但会不会因此丢掉“西瓜”，没有人看得到。　　精明算计的结果是让下属也不得不学会算计。于是在管理者与下属之间，逐渐形成“猫和老鼠”的关系。　　虚与实(1)　　我曾在《党史商鉴》中用一篇三章来详细探讨“共同思想”对企业的价值，指出“共同思想”已经成为当代企业最需要、最缺乏、也是最不被重视的元素。　　许多管理者每当听人提及管理的“哲学”问题时，就会片面地以为它不过是“虚谈”的代名词。这种心态的实质，是以“务实”作为掩饰自己在思维素质和分析能力方面严重缺失的借口。其实，在企业的共同思想的五大构成要素（如下图）中，最“虚”的“哲学理念”和最“实”的“行为规则”对组织行为的影响远远比我们想象的要大得多。　　图3－2共同思想的结构　　在我们的管理实践中，在许多无懈可击的观点（对问题的系统分析）或方案背后，其实都是遵循了哲学理念（尤其是唯物辩证法）常识性原则的结果；相反，许多看上去令人懊恼的失误背后，却同样是违背这种常识性原则的结果。由此可见，无论我们是否愿意面对，哲学理念都无所不在地存在于每个人的思维中，即便是那些口口声声反对在管理活动中涉及哲学理念的人，也会有意无意地遵循或违背一些基本的哲学常识。　　举一个平常的例子。　　某公司因业务发展需要在一个相对偏远的小城市设立分公司，这个分公司的负责人必须由本部派遣。由于地处偏远，很少有人愿意前往。无奈之下，这家公司只好在当地招聘分公司的临时负责人。　　经过几个月的筹备，分公司终于开张。但同时，公司也发现这位负责人的管理存在着重大缺陷；在职业操守上存在着一些问题，比如在分公司肆意排除异己，动用分公司的公车外出办理私人事务等等。　　于是，公司本部的管理层经过讨论后对此人做如下定性：　　1此人品质存在重大问题，否则不会假公济私。　　2此人心胸狭隘，不善于团结员工。　　3此人权力欲膨胀，独断专行。　　在定性之后，公司对他做出撤职和解聘的处罚。　　相信这样的现象在许多公司都屡见不鲜，这样的处理也让人感觉顺理成章。该公司也没有人对此做更深的思考，大家都一致认为这位分公司负责人是咎由自取。　　后来又在当地重新招聘了一名新的负责人。但三个月后，又出现了新的问题：他的许多做法与公司本部的要求总是难以协调。无奈之下，公司再次做出了与其前任相同的处理。　　仔细分析这个案例，就会发现，这家公司的管理犯了典型的“形而上学”的错误：用静止的和孤立的观念来看问题。　　这两任负责人在上任之前或上任之初都没有经过本公司本部的系统培训，对于管理的理解完全是因袭他们原有的感性经验。管理是一门特殊的学问，不同企业之间往往存在着很大的差异。这两位负责人的管理理念，全都源自他们在当地社会的个人经验。组织行为是员工作为某个特定组织的成员的行为，如果他的组织行为完全靠个人化的人生经验来指引，必然会造成冲突或混乱。公司并没有在他们上任之初对他们进行全面系统的培训，使他们充分认识到本公司对一名管理者的要求（区别于他们所在城市的其他公司的做法），他们甚至对公司本部的基本管理制度也是一知半解。　　更重要的是，公司本部对分公司所在城市的人文背景缺乏基本的了解。比如，在当地企业的管理者看来，负责人动用公司车辆办私事是件极其平常的事情，没有必要小题大做。结合当地的风气，客观地想想，他的行为可能更多的是源自某种微妙的虚荣心，确实并不足以成为上纲上线的大是大非问题。如果先期对他们进行必要的叮嘱或培训，这样的小节问题应该是可以避免的。　　再如，他们在新官上任的时候，为了能够做到对公司的控制，刻意打压“不听招呼”的员工（即所谓的“异己”），在他们看来还是一种当然的管理手法。且不说他们的做法对与错，但关键是，公司没有告诉他们应该如何处理这种情况，才能符合公司的理念。　　虚与实(2)　　因此，无论对这两位负责人做如何处理，这家公司都需要对自己的思维方式进行全面的反思，否则它将永远不可能避免类似情形的发生；而这些情形对公司的伤害将是无形的和深远的。　　由此可见，企业在经营管理活动中的任何决策，重大的或平常的，如果不自觉地遵循正确的哲学理念（唯物辩证法）的基本原则，就不能保证决策的正确性：严谨、客观，并且具备强大的逻辑力量。　　企业的共同思想，大部分都应该最终体现为其五大构成要素的另一末端，即各种“行为规则”。这个元素是共同思想中，乃至企业的精神穹宇中与“制度”范畴重叠最多的部分。许多的“行为规则”都会以“制度”的形式来体现，并且成为企业的强制性规则。　　我曾经在《党史商鉴》中提出，共同思想对组织行为的影响，可以分为“认知、判断、行动”三个环节。但在这种影响得以发挥之前，需要对共同思想的体系进行全面的梳理和完善，否则这三个环节都不会有赖以存在的载体。对于处于扩张阶段的企业来说，则更需要一个清晰、完整、科学的共同思想的体系，尤其是“行为规则”层面的业务模式和操作规程，并且要使这个体系具备强势的复制能力。若不如此，就会在看似庞大的商业帝国下，潜伏着混乱与危机，即所谓的“越大越乱”。　　如何构建这个庞大的规范体系？我们再来看一个真实的案例。　　K集团是一家大型的房地产开发企业。目前正处于全国战略扩张阶段，每年都会有几个异地分公司成立；同时，因为扩张的需要，这家公司已经正式启动在资本市场上市融资计划。　　就在全国性战略和上市融资计划进展顺利的大好形势下，该公司决策层居安思危地对管理现状进行了全面反思，发现在欣欣向荣的表象之下，存在着一个令人担忧的问题：分布在各地的分公司虽然都同属一个集团，但运营及管理的状况却千差万别，甚至连一些基本的业务操作规程也都大相径庭；各分公司的风气更是因总经理的个人性格差异而不同；更严重的是，决策层发现，由于在基础管理上缺乏统一的规范或标准，使分公司总经理的大量精力都消耗在一些低级的原始问题上，总经理根本没有时间和精力去扮演好一名“领导者”和“决策人”的角色。　　公司即将在次年上市（IPO），上市一旦成功，必然会募集到巨额资金。但目前的状况令决策层不寒而栗：这些资金到位后，必然要求通过进一步的市场扩张来使它发挥出效益。但K集团的现状并不具备“消化”巨额资金的能力。　　用经济学里一个常识性的比喻来说，如果即将募集的巨额资金是猪肉，公司的价值创造能力是一台制造香肠的机器，而公司利润是香肠的话，那么，K集团目前这台“机器”并不足以精良到可以用猪肉生产出品质足够好的香肠。　　当务之急是要在上市之前把这台机器改造精良。于是，K集团专门成立了一个工作小组对集团的管理现状进行深度调研，并于两个月后形成了一个针对性的改良计划。这个计划的形成，充分体现了“共同思想”各个要素的作用，并且，在“行为规则”（即各种模式、标准、范式、标准文本等）的层面，使企业的精神穹宇与制度进行结合。　　鉴于共同思想对组织行为的影响主要通过“认知、判断、行动”三个环节来实现，因此，K集团决定，实施改良计划后形成的相应成果（各种业务模式和操作规程）必须得到强制“认知”，即通过充分的培训和严格的考核，来确保相关员工能够充分理解他的岗位要求的模式或规程，并在过程管理中严格考核其执行程度。　　这个计划的主体部分分为“现状分析”、“改进策略”和“计划分解”三个部分。对前两个部分摘要如下：　　一、现状分析　　K集团自启动全国化战略及组织变革以来，虽然形成了一些优势，但还存在着诸多明显的不足之处——正遭遇典型的“木桶效应”。需要说明的是，以下对所谓“长板”、“短板”、“弱板”、“桶缝”、“桶箍”的界定，都不是以竞争对手为目标，而是以战略实施的要求为参照。　　虚与实(3)　　K集团的“木桶效应”主要表现如下：　　第一方面，经过多年的积累，尤其是近1年来的努力，K集团确实在诸多方面形成了一些优势元素，比如全面的信息化办公系统、适合本集团现状的管理及考核机制等等。姑且顺着“木桶”的类比，称之为“长板”。　　第二方面，一些重要内容的缺失已经明显成为制约K集团发展(品质提升和业务扩张)的瓶颈性元素，比如全面质量管理体系(含各类业务操作规范)、战略性人力资源体系、各类员工的专业能力和认知局限等等，称之为“短板”。　　第三方面，一些元素虽然已经具备，但在科学性、自我针对性、执行性等方面均明显不足，没有发挥出应有的作用，甚至形同虚设，我们称之为“弱板”。　　第四方面，现有的各项组织元素之间缺乏基本的一致性(也就是高度联动的相互协同性)。各个元素之间常常相互独立，“井水不犯河水”，甚至各行其是。比如业务类制度与管理类制度之间，各项业务类制度之间，常常出现相互抵触的规定和容易引发歧义的条款，等等，称之为“桶缝”。　　第五方面，员工(包含高管层)的组织行为，尤其是对人或事的判断，往往与企业的组织原则相悖。小到一个团队，大到整个K集团，都远未形成一种强势的凝聚力和协同力。简言之，思想不统一，称之为“桶箍”。　　K集团就像一个大“木桶”，整体组织能力之强弱可以比喻为这个木桶盛水之多少。常识告诉我们，长板的高度决定“理论盛水量”；短板的高低、桶缝的大小和桶箍的松紧决定“当前盛水量”；弱板的存在决定“持续盛水能力”。　　需要强调的是，企业是一个“有机”的组织，不但要求各个组织元素的高品质，更要求各个高品质的组织元素之间天衣无缝的相互协同。后者尤其重要，一个例证是，发生在日本企业界20世纪70年代的一个著名案例——“摩托车试验”，他们把全球最先进的摩托车总成或部件按同样的规格进行改良后组装在一起，原以为会因此制作出“超级摩托车”，但结果却事与愿违。　　造成K集团“木桶效应”的原因如下：　　1这是企业发展（成长!）过程中必然出现的阶段性问题，是必然遭遇的“成长的烦恼”。　　2核心骨干层作为规则的主要制定者和实施者，在专业能力、职业态度和理念共识等三方面的现状与企业发展的客观要求之间存在较大差距。　　3规则制定者本身已经承担高负荷的任务，实在难有充沛的精力专注于对相关组织元素的深度思考。　　4客观上讲，由于存在上述三种原因，通常应该借助“外脑”的力量，但K集团的问题是在整体上不具备借鉴“外脑”的能力：缺乏对外脑的判断力和价值挖掘能力。　　进而对K集团的“木桶”进行具体分解如下：　　（一）“长板”。即K集团已经具备的优势元素为：　　1基于信息化管理系统的先进办公平台。　　2基于核心价值观、责任链和结果导向的绩效考核系统。　　3基于精神穹宇要求的“素质评价模型”。　　4基于四种“计划会议”的运营管理体系。　　5基本适应专业化路线的组织构架。　　（二）“短板”。即K集团还缺少的元素为：　　1基本的研究(学习)能力，包括：　　（1)内部经验的升华能力：总结、提升、转换，最后体现为管理或业务制度、模式、范式或规程。　　（2)外部经验的借鉴能力（批判式吸收）：A对同业先进经验的收集能力；B对“外脑”的判断能力；C结合自身实践，提炼、吸收同业外部经验，用以改进自身业务和管理。　　（3)对经营环境(政策、市场、行业动态)的深度关注和研究能力。　　2重要的基础性模式：　　（1)从房地产工程质量管理体系到物业项目管理处的经营模式，从标准化管理的复制模式到多元化的融资模式，K集团在许多重要的方面，基本上都没有建立起自己的“经典模式”。　　虚与实(4)　　（2)经典模式的建立和完善，是企业标准化管理体系能够得以强势复制的基本前提。　　（3)经典模式的建立是企业走向规范化的必由之路，更重要的是，只有在经典模式之下，组织的经验或智慧，才能被顺理成章地沉积和固化为操作的“规范”或“范式”。　　3部分业务或管理操作的规范，即相应的标准、范式或标准文本：　　（1)现有的业务制度和管理制度缺乏必要的操作规范作支撑，或者把制度与规范混淆；直接的后果是，一方面使制度本身过于繁复，另一方面使规范不完整。　　（2)由于“经典模式”的缺乏，使得与模式相关的相应规范呈散、乱、零星、随意性强等状况，不系统、无序列、不完整、不严谨、不科学。　　（3)经实践检验为科学有效的经验，没有被及时提炼和固化为操作的规范。　　4组织（新）元素的贯彻能力：　　（1)还没有设计出一种系统、易行、有效的模式，使K集团的(新)制度、（新）规范、（新）理念、（新）经验、（新）风气能够在内部进行通畅的传播，并能够持续改进企业的业务操作和管理水平。　　（2)不能对组织元素贯彻情况进行有效监测或评估。　　5员工的专业能力：　　（1)关键岗位的员工的专业技能与企业发展的客观要求还存在着不小的差距。　　（2)没有设计出有效的“人才识别”(技能、潜质、取向)体系，使人力资源的隐性成本居高不下；尤其没有充分利用“试用期”内的检测：需要一种机制、模式或范式。　　（3)没有设计出有效的“人才发展”模式，帮助、引导、敦促员工持续进步(技能提高、职业发展)。　　（三）“弱板”。虽已具备，但还不足够强势的是什么？　　1当前的管理制度不能适应即将于2008年1月1日正式实施的《劳动合同法》。　　2组织架构虽已经建立，但K集团业务单元之间的职能界面仍存在诸多不协调之处，其中以K集团业务管理部门与地产分公司业务操作部门之间尤甚。　　3K集团各岗位的职责界定存在如下问题：（1）职责描述过于笼统；（2）各岗位员工对其岗位职责的重视不够；（3）未能自觉地将职责界定与制度或规范进行衔接；（4）对岗位职责的履行情况与奖惩衔接不够。　　4现有的业务制度之严谨性、科学性、操作性等方面均有待进一步提高。　　5培训体系的针对性不强，收效不理想，流于形式。　　6精神穹宇的建设仍显无力和迷茫。　　7已有的业务制度之规范性和严谨性均有待提高。　　（四）“桶缝”。不同元素之间的契合性不足：　　1业务类制度和管理类制度之间的契合性不够，重点表现在两个方面：　　（1)管理类制度的奖惩措施不能准确地满足业务类制度的实施需要；　　（2)管理类制度和业务类制度之间存在局部的重叠或冲突。　　2人与制度之间同样存在着一个严重的问题：人的行为与制度的规定之间似乎总在相互游离，制度是制度，人是人。从高管到普通员工，都是在“被动”、“消极”地了解或思考企业的制度，甚至是想当然地理解；许多情绪或冲突，大多源自对制度的片面理解，甚至是误解。　　3部门(尤其是K集团总部与分公司)之间的分工和协作不流畅、不经济、不高效、责任不清晰。这里更多的不是人的态度问题，而是分工或岗位配置的问题。　　4人与岗位之间：岗位的职责和目标由具体的人来实现，如果人不胜其职，那么，必然带动多个岗位不得力。在关键岗位上，不能胜任的问题确实普遍存在。　　（五）“桶箍”。即K集团整体的凝聚力明显不足：　　1“桶箍”专指一种聚合的力量，这种力量的强弱取决于三大元素：企业文化、领导力和员工心态。　　虚与实(5)　　2精神穹宇虽较过去有改善，但由于精神穹宇建设的组织者在认识上的片面性，使得效果并不理想。　　3领导力方面，有可能存在三大问题：一是认知上的不足，根本不知如何对下属实施积极正面的影响力，也就是说，根本不懂什么叫领导；二是动机上的狭隘，把对下属的领导演绎成玩弄权术或自我中心的手段；三是挑动员工与组织之间的离心离德，以此来换取所谓“好人”的形象。　　4相当一部分员工习惯用“静态”眼光来对待人生：我是来挣钱的。在这种貌似天经地义的理念之下，很少有人意识到他的弱项给企业整体绩效带来的负价值；如果不能以“发展”的眼光来客观看待自己的能力局限与职业发展，他们是很难专注于对业务的学习和研究的，更重要的是，这种片面的“以工作换薪酬”的思想(真实的潜台词是“以工作时间换薪酬”)在通常情况下会产生不敬业的情绪。——客观地讲，并没有多少人真正具备“敬业”的精神。　　二、改进策略　　（一）建立K集团的经典模式　　1全面质量管理体系。　　2战略人力资源体系（包含人力资源管理的诸方面）。　　3标准化管理的复制模式。　　4房地产项目开发模式。　　5在建工程项目管理模式。　　6战略供应商管理模式。　　7资产管理模式。　　8多元化的融资模式。　　9物业公司的整体经营模式。　　10物业服务模式(比如，针对不同档次项目的差异化整体服务模式)。　　11物业管理项目的经营模式。　　（二）全面梳理现行制度，完善基本的业务规范　　1从模式或体系、制度、(提炼)内部经验、(借鉴)外部经验等四个角度出发，全面建立业务规范体系。　　2探索一种机制，以期迅速将经检验的经验升格为操作的规范。　　3在新制度和新规范的基础上全面调整审批流程。　　4引入“外脑”承担此部分工作。　　（三）调整组织结构　　1在K集团总部增加工程管理部门和研究部门。　　2重新调整K集团总部业务管理部门与地产分公司业务操作部门之间的分工。　　3重新梳理各岗位的岗位职责，实现岗位职责与制度之间的契合。　　（四）改善人力资源状况　　1下决心调整(岗位调动、培训提高、清退)不合格的员工；同时切实提高优秀员工的忠诚度和敬业度。　　2结合即将实施的《劳动合同法》建立人才招聘鉴别、试用期测试模式，使不合格的人控制在“转正”之前。　　3建立“重点员工跟踪机制”，对有发展前途的员工进行持续的跟踪、关注和培养。　　4建立以“人才梯队”为主要表现形式的“人才储备体系”。　　5建立人力资源的“能力援助模式”，为各级各类员工，尤其是骨干员工，提供能力、智慧、思想或工具的支持与援助。　　（五）提高全K集团的计划管理能力　　1对各战略单位的战略实施情况进行半年度跟踪评估。　　2提高K集团各系统、分公司之间计划内容的协同程度，最大限度地避免计划工作中的“各自为阵”和“计划孤岛”，使得K集团各项计划任务切实“协同”起来。　　3强化员工对计划工作的参与力度：计划过程是内部人员对全局、目标及方法的沟通并达成共识的过程，对计划执行过程中的应对决策至关重要，故各系统、分公司应高度重视骨干层参与计划过程的重要性。　　（六）潜移默化地建设精神穹宇　　1坚持把精神穹宇建设与“素质评价”相结合，强势引导和校正内部风气。　　2采取创新手段，通过点点滴滴的努力，把精神穹宇的要素贯彻到员工组织行为的方方面面。　　虚与实(6)　　3充分利用“榜样”的作用。　　4精神穹宇的建设首先要在高管层取得突破性进展。　　明镜(1)　　精神穹宇不是企业的官样文章，更不是用于自娱自乐的花拳绣腿。因此，在建设的过程中必须时刻关注实际的效果，必须不定期从员工而不是企业的角度做出客观的评估，并根据评估结果进行针对性调整，否则就会无的放矢。　　精神穹宇的根本意义在于改善企业与员工之间的关系，使企业的官方意志或主张能够有效主导员工的组织行为。一方面，使员工的注意力集中到企业价值的实现上来，最大限度地减少内部的冲突或内耗；另一方面，激发员工对企业的认同感、责任感和使命感，变以换取报酬为目的的、消极被动的工作态度为以成就共同的事业为目标的、积极主动的工作态度。　　精神穹宇对组织行为的影响模式大致可以分为“认知、认同、判断、行动”四个环节；每个环节都会受到员工所在团队的民间“文化”的影响。如果文化与企业信念相一致，那么，就会增强员工对精神穹宇认知与认同的主动性，否则，就会使之流于形式。　　因此，我们可以把精神穹宇对企业的作用分为三个阶段：　　第一个阶段为对信念的“认同”。　　这个阶段最根本的特征是企业的信念（尤其是核心价值观）能够赢得员工发自内心的认同；至少要做到不怀疑、不反感、不抵触。　　能否真正实现这种“认同”，取决于如下两个必要条件（如果具备则未必一定能够赢得员工的认同，但不具备则肯定不会得到认同）：　　必要条件之一，员工认为信念的内涵是科学的、合理的、公正的，并不存在理论上缺陷或瑕疵。需要说明的是，所谓“理论上的缺陷或瑕疵”并不是指员工真的会自觉地对它们进行理论上的推导或逻辑上的论证，相反，绝大多数员工并无此偏好；他们只会根据各自的“个体经验”，感性、直观、自发地检验之。如果企业的信念在理论或逻辑上存在先天的缺陷，自然经不住这种检验，并且有可能引发员工对它的轻视或排斥。　　必要条件之二，员工认为企业是在“真诚”地奉行自己设定的信念，而不是仅仅用于“忽悠”的华美辞章。　　多数员工是“沉默的大多数”，他们不会像个别好事者那样热衷于喧嚣的意见表达，但却会在点点滴滴的日常工作中反映出来。这种反映往往是悄无声息的，看不见也摸不着。　　“认同”是精神穹宇建设的最基础阶段，也是最根本的目标；如果不能赢得员工的认同，企业的任何努力都会南辕北辙。　　第二个阶段为“影响”。　　精神穹宇的核心理念（信念）能否对员工的心态和言行产生有效的正面影响，取决于如下两个充要条件，一是员工对企业信念的由衷认同（正如认同阶段所述）；二是民间文化能够与企业的信念保持一致，也就是说，在客观上，企业倡导的原则与员工实际奉行的观念之间是否存在冲突。　　影响阶段是对认同阶段的传承和升华。　　第三个阶段为“领导”。　　当精神穹宇对员工的正面影响力越来越大，就会逐渐形成一种强势的向心力，使员工自觉地把企业的意志或主张当作校正自身心态和言行的坐标。　　领导阶段是精神穹宇建设的最高级状态。　　鉴于上述，在对精神穹宇现状进行跟踪评估时，首先应通过有效的调查方式或途径来确保调查结果的客观性、真实性和代表性；其次，通过对调查中收集的信息或数据进行二次分析，客观评估精神穹宇的真实状况并据此提出改进措施。在操作层面，主要包含如下要点：　　一、调查对象　　调查对象为能够代表企业全貌的员工。如果企业拥有信息化办公平台，可以将调查对象扩大到所有能够上网的员工，以最大限度地确保信息或数据的全面覆盖性。　　二、调查方式　　在调查方式的选择上，要尽量避免面对面的访谈形式，避免访谈和素材整理过程中的人为偏见影响调查结果的客观性；有条件的企业可采用网上问卷调查形式，也可采用纸面问卷调查。但是纸面问卷调查形式中，为消除员工对“留下笔迹”的顾虑，应尽量避免让员工进行描述性问答。　　明镜(2)　　三、调查内容　　调查的内容主要涉及三大方面：　　（一）信念现状调查　　1员工对企业信念的认知程度。　　2员工对企业信念的认同程度。　　3企业信念对组织行为的影响程度。　　（二）文化现状调查　　1现行文化是否与企业信念相冲突？　　2现行文化的基本特点。　　3员工对现行文化持什么态度？　　（三）共同思想现状调查　　1员工结合实际的业务操作体会，对共同思想（主要是以业务操作规程的形式体现的“行为规则”）的实用性和合理性进行评价。　　2员工认为共同思想的现状是否指导主要的业务操作活动（共同思想的全面性）。　　（四）信任度调查　　1员工对企业的信任程度。　　2员工感觉被企业或上级信任的程度。　　（五）参与度调查　　1员工对精神穹宇重要性的认识程度。　　2员工参与构建精神穹宇的积极性。　　四、分析判断　　1结合调查结果，分析企业文化对集团整体的作用处于什么阶段（认同、影响、领导）。　　2分析企业文化存在的主要问题。　　3根据分析结论提出改进建议。　　五、特别说明　　在对共同思想的现状评估中，不能完全依靠员工的调查来实现，更应该通过成立专门的专家小组，结合企业战略实施的需要来进行论证。　　第四章行为坐标　　迷途的羔羊(1)　　企业管理的对象无疑是员工的组织行为。　　所谓“组织行为”，是指人作为某个特定组织成员的行为。比如，某人与其家庭成员发生的矛盾或纠纷就属于组织行为的范畴。在管理过程中，对“组织行为”概念的理解非常重要，因为非组织行为不在管理的范畴内。现代组织与封建组织的根本区别之一，就在于前者仅仅把管理的对象定位于人的组织行为，而后者则无所不在，其结果是对人的无限控制。　　相信许多人都曾有这样的见识或记忆：某人因夫妻感情纠纷，被配偶“告”到其所在单位，单位领导则出面，要求此人必须做出如何如何的改正，否则本单位就会对他实施如何如何的处罚。但是，这样的纠纷真真正正是“纯属个人行为”，至少不是他作为某单位成员的行为，并不属组织行为，自然不在单位领导的管辖范围内。可我们热心的组织或领导依然要插上一手。当然，如果单位领导仅以私人身份（而非单位领导的身份）出面调停（而非强制要求），则是无可厚非的。　　前些年常有类似的消息见诸报端：某顾客在某超市受到该超市工作人员的非法侵犯。事后诉诸媒体或公堂，则会有超市负责人立马出面声明，称该工作人员对顾客的侵犯“纯属其个人行为，与本超市无关”，理由是没有证据显示这位工作人员的行为是受超市的指使。这显然是一个强盗逻辑。侵犯者是以该超市工作人员的名义，在其工作状态中，以与其岗位职责相关的理由对他人实施的非法侵犯，是一种典型的组织行为，怎么可能“与本超市无关”呢？　　员工的组织行为，如同航行于汪洋大海中的船队，如果没有强势而清晰的坐标指引，定然会生出许多莫名其妙的结果或现象。　　人是社会关系的总和。人的行为说到底是人文背景的产物，组织行为尤其如此。需要警惕的是，中国文化中的如下四种成分往往会对员工的组织行为产生微妙而深远的负面影响：　　一、“泛面子化”问题　　“面子”问题高于一切。比如在会议的讨论中，如果有人直白地反驳另一个人的观点或看法，通常不会被认为是正常的观点冲突，而首先会被理解为被“驳面子”，让人产生被否定甚至是被羞辱的感觉。再如，一个人的利益主张无论多么无理，只要被否定，都会被视为是某种敌对的信号。　　在这种过于泛滥的“面子观”之下，其实是讲究人与人之间某种心照不宣的交易或较量，即所谓的“与人方便与己方便”；进而演化为“官话综合症”。　　二、“做人观”泛滥与规则漠视　　我们的文化中常有“君子”、“小人”之说。从表面上看，那些胸怀坦荡和客观公正者堪称“君子”，反之则为“小人”。但在人们实际奉行的准则中，则把顺我者视为“君子”，逆我者称之“小人”。现代组织的健康运行需要维护共同的规则，但如果这种对规则的维护以侵害某些人的利益为代价，那么，他们就会称规则的维护者为“小人”，至少是“不会做人”。人们欢迎或欣赏的是那些处世圆滑、不讲原则、牺牲共同规则以纵容个人私欲的做法，美其名曰“会做人”。这种对规则的漠视背后是高度的不负责任。有的人只有在为自己寻找借口时才会把组织制度的规定挂在嘴上。　　三、对法定权力的敬畏　　权力的本质是影响力。法定权力仅指通过某种法定程序或形式才能产生作用的影响力，因此具备强制性；还有一些其他的权力是无须通过法定程序或形式便可以产生影响力的，但不具备强制性。（详见《党史商鉴》第14章）　　对法定权力的敬畏不仅仅缘自人性中趋利避害的本能，更多的是传统文化沉淀的审美取向。在通常情况下，那些公然挑战法定权力的做法是不被人们欣赏的“不识时务”的鲁莽之举。除非被逼无路，没有人会选择和法定权力对抗，人们更习惯于在法定权力约束下寻找可以适应的生存空间，也就是所谓的“上有政策下有对策”。　　迷途的羔羊(2)　　四、处世技巧重于职业技能　　在我们的国度，数千年封建文化对现代人的影响是客观存在的和不容回避的。在这种相对封闭、以农业经济为主体并且自成体系的文化中，“官本位”始终左右着人们的思维。在“官本位”思想之下，始终盛行着这样的观念：处世为本，专长为用。也就是说，实现人的社会价值之决定性因素，是处世的能力，而不是某种专业技能。这种思想在今天被演绎为一个形象的词语——“混”；人们习惯于把某人的职业状态称之为“混得如何如何”，而不是“干得如何如何”。即便是在作为社会主流的职场精英们的话题中，也常常热衷于交流处世的技巧，而不是职业的技能。　　这是缺乏现代商业文明底蕴的表现，背后更深层的原因是在文化转型的特殊时期人心深处的困惑和迷茫。　　在上述四种“负面”成分之下的社会人文背景无所不在地影响着普遍的组织行为，许多看似先进的管理理念或变革主张，都会因此被化解得面目全非。　　因此，要想在这样的人文背景之下把一个企业缔造为健康高效的组织，就必须辅之以强势、清晰、具备说服力和建设性的坐标体系，使员工的组织行为找到明晰的参照，摈弃文化背景中的种种“负面”成分；否则，对企业的主张或意志的片面倡导就会苍白无力，甚至被演化成为员工的笑柄或者在实际上沦为被边缘化和虚伪化的境地，从而使企业的战略实施大打折扣。　　这个坐标体系必须对员工的组织行为产生强势主导作用，使员工清晰地认识到在这个坐标体系之下如何对待自己的工作和言行。　　由此可见，这样的坐标体系关系到组织行为的方方面面，说到底是一个对员工创造的价值及其价值创造能力的综合评价体系。　　这个体系相应地包含两大组成部分：　　第一部分为基于责任链和成果导向的绩效考核。其旨有三：　　一是强化员工的“价值交换”意识，使之认识到自己获得的报酬源自为企业创造的实际价值。换言之，企业支付薪酬的目的是换取（员工创造的）价值，而非员工本身。在“价值交换”的概念之下，意味着员工的学历、证书、履历等等，都仅仅是其价值创造能力的“证明”，仅用于确定其入职资格时的参考；如果后来的工作实践表明，该员工不能创造与这些“证明”相对称的价值，那么，它们就没有任何意义。换言之，这些“证明”只能作为进入某个企业或职位之门的钥匙，一旦进门之后，它们就失去了意义，唯一的办法是用员工自己创造的价值来换取报酬。这是一种真正意义上的公正。因为企业的价值归根结底要靠员工来创造。如果员工不能创造应有的价值，企业便不可能有生存的空间。员工价值创造的主要表现形式是他所提交的工作成果。　　二是给员工的工作成果以客观公正的评价，并据此尽量精确地支付其报酬。因此，对员工绩效的考核必须与员工的当期收益直接挂钩。所谓“当期”，可以是一个月，也可以是一个季度，各个企业可视实际需要而定；所谓“收益”，可以是月度绩效奖金，也可以是季度奖金，甚至可以是一周或半年一次计发的奖金。但不能是“工资”，因为工资是不能克扣的。　　三是在考核的过程中要明确各个主体的责任，并使各个主体之间的责任形成一个相互关联的链条，本书称之为“责任链”。责任的缺失或混淆是现代组织管理的大忌，无论这种缺失或混淆是在披着如何光鲜的外衣下发生的，比如所谓的团队精神。有一个基本的原则是，如果对一件事情谁都可以负责任，就等于谁都可以不负责任。　　第二部分为基于精神穹宇的能力素质模型。通过这个模型来明确告诉员工：　　●哪些言行是企业倡导的，哪些言行是企业反对的。　　●如果员工要在企业内得到发展，需要从哪些方面做出努力。　　通过这个模型的引导，使员工在言行修正和综合素质提升方面有明晰的参照或方向。员工在这个模型之下获得的评价，通常不应与他的薪酬直接挂钩，而是作为其晋升、晋级或岗位调整，甚至是去留问题的重要参考。　　迷途的羔羊(3)　　因此，这个模型的设计，必须包含至少两个维度：　　一是专业能力的维度。所谓的“专业能力”，是指员工胜任其特定岗位要求所应该具备的能力，并非片面地仅指技术意义上的“专业”。在“专业能力”的维度背后，隐含着企业战略和制度的要求。　　二是精神穹宇的维度。从本质上讲，不同企业之间的“精神穹宇”是不尽相同的，不同的企业有不同的主张，因此，这个模型的设计，一定要与本企业精神穹宇的特质高度结合，否则反而会令员工迷失方向。　　以上两部分共同构成了企业内组织行为的坐标体系。只有在这样全方位强势主导的体系之下，组织行为才不至于成为各行其是的一盘散沙；企业的团队才不至于沦为一群貌合神离的乌合之众。　　成果？成果！(1)　　既然是工作就必须提供相应的成果，既然是成果就必须通过验收。　　即便是负责企业的行政或财务等以“例行性”日常工作为主的部门或岗位，也存在工作成果及其验收的问题。　　在成果导向原则下的考核过程中，常常会遇到这样的现象：有的员工总是习惯于把“成果”的内涵片面化。他们会认为只要提供了成果就算完成了工作，无论这样的成果是否符合应有的要求。这是我们在管理实践中经常遭遇的“交差”的思想。　　因此，在实施成果导向的考核原则之前，首先需要向员工说明一个基本的常识：不合格的成果根本不能算作“成果”！　　要想使这个看似简单的道理真正地深入人心，却是件不容易的事情，尤其是在那些长期习惯于得过且过地“交差”的员工中。　　之所以把工作成果上升到“导向”的高度，就是要以此为契机，使员工能够专注于思考他所承担的每一项工作都应该达到什么样的要求，以及如何达到这些要求。换言之，一项工作的成果至少应该包含三个基本的元素：时间、成本和质量。尤其需要注意的是，有的员工会把时间仓促当成质量不合格的借口。　　把成果导向与员工薪酬直接挂钩，可以使注意力集中到工作（成果）的质量上来。对越是基层的员工来说，这个效应越是明显。根据“激励敏感区”（详见《党史商鉴》第1章）的原理，基层的员工最看重的是通过自己的工作获得某种“现实利益”。把对工作成果的考核直接与员工的薪酬挂钩，也就等于和他们的“现实利益”直接挂钩。　　在成果导向的模式之下派生出来的第一个问题就是工作安排的计划性问题，抑或是对管理者在计划管理能力方面的挑战。管理者如果不能做到科学的计划及合理的分解，“成果导向”就会沦为一句空话。　　计划的周期设置是一个关键。周期太长会使计划失之僵硬，周期太短则会失去计划本身的意义；必须结合企业所在的行业特征及自身的战略实施要求等方面的实际情况来设置计划的周期。通常来说，从成果导向的绩效考核的角度，企业的计划周期可以设置为年度、半年度和季度三级计划周期。　　年度计划主要是根据企业中长期战略目标的要求分解为当年度的计划目标，并把当年的计划目标分解为各季度的目标。年度计划工作通常在上年年底或当年年初进行，或者在本财政年度的首月进行；多数企业以当年1月中下旬为宜。是时，上年度财务报表及其他各项指标均已经基本出台，这些数据将作为制定当年计划的重要参考。　　半年度计划的意义在于，经过6个月实践，结合外部环境（政策法规、市场、竞争、客户需求的变化等因素）及企业内部情况的变化对年度计划目标进行调整，以确保计划的灵活性和适应性。因此，半年度计划的主要内容是对年度计划的修正。　　季度计划是在年度计划确定的当季度目标的基础上，进一步分解为季度内各个月度的具体任务目标。这些任务目标可以直接用于对下一级员工的月度绩效考核——如果考核周期为1个月的话。　　从操作技术的层面上讲，一般来说，年度计划的制定与首季度计划的制定一体进行；半年度计划的制定与第三季度计划的制定一体进行。因此，每年度单独进行的季度计划工作实际上只有两次，即第二季度和第四季度。　　计划的形成过程可以是先进行自下而上的汇总，然后再经过自上而下的确定或修正后下达。需要强调的是，计划的下达必须是自上而下的。　　为便于计划的跟踪和成果的考核，企业内部必须建立两个基本的机制：　　第一，计划的逐级分解机制。　　集团级的总体计划确定后，分公司需要随即根据集团的总体计划分解确定自身的计划；分公司计划确定后，各部门需要随即根据分公司计划分解部门计划；以此类推，直至把计划分解到每一个具体的岗位。　　成果？成果！(2)　　第二，计划调整的联动机制。　　通过这个机制使对任何一项计划的局部调整，都会相应地带来其他各项关联计划的调整；或者在计划实施的过程中，下一级计划的调整被批准后，能够迅速实现对更高级计划做出相应的准确调整。　　这对企业的计划管理能力是一个挑战。但基本上可以通过三个途径来实现：　　一是强调更广泛的参与，尤其是下级岗位参与上级计划的制定过程，使之能够对本单位的全局有清晰的理解。在获悉上一级的某项计划调整时能够对自身计划可能产生的调整有准确迅速的反应。　　二是在计划制定过程中，专门关注各项目标之间的关系，能够清楚把握一项计划的调整对其他关联性计划的影响，并把这种关系进行备注说明。　　三是在有条件的情况下，借助相应的软件工具来实现，比如在项目管理过程中采用微软项目管理软件（MS－Project2000系列）或更大型的项目管理软件，如P3。　　需要强调的是，计划制定过程本身的效率至关重要，尤其是在企业规模庞大、管理层级多的情况下。如果片面、消极和被动地等待上一级计划确定后再进行下一级计划的制定，必然导致企业整体计划过程的拖沓冗长，从而严重影响企业自身的运营效率。为此，企业可以采取“计划的制定同步进行，而计划的确定则自上而下逐级稍后实施”的原则来解决计划的效率问题；这个原则还有另一个好处，是使下级单位或岗位对上级计划有全局的把握。　　在计划的下达及其分解之下，企业便可以从成果导向的绩效考核之角度，把考核目标分为三类任务指标：　　第一类是计划任务。顾名思义，计划任务就是根据上级计划分解而成的任务。　　第二类是计划外任务。计划不可能面面俱到，相当一部分任务是不可能通过计划来进行先期设定的；上级临时决定的工作同样需要进行成果导向的考核，这类任务在计划之外，因此称之为计划外任务。　　第三类是例行任务。例行任务是指某个岗位或部门长期、重复进行的例行工作，比如会计人员的财务处理工作；产品质量控制部门中的质量检查工作等等。例行任务几乎每天都在进行，其成果的合格与否往往与是否出现差错相关。通常来说，没有出现差错或开展例行工作的过程没有违反企业相关制度即可视为成果合格。因此，对例行工作的考核，通常以“差错率”或“违规率”作为指标。　　任何绩效考核，无论成果本身是否能够量化，都应当以量化的指标来体现考核的结果。也就是说，应该视各项任务的重要程度设定相应的分值，并以得分的形式来体现考核对象最终获得的考核结果。基于此，同样也应该结合考核对象的岗位性质，对其三类任务设置相应的分值权重。比如财务部门中出纳人员的例行任务之分值甚至可以达到90%以上，因为这个岗位的绝大部分工作内容是例行性质的；而销售或策划部门的例行任务之分值则可能仅有10%。　　假设把企业下属的部门分为两类：支持性单位和经营性单位——通常来说，财务、行政后勤、人力资源等部门可以归为支持性单位；分公司、研发部门、生产部门、质量管理部门、策划部门、销售部门等等与生产经营直接相关的部门则可以归为经营性单位。　　在支持性单位和经营性单位之间，三类任务的分值权重则应该有所区别。原则上讲，经营性单位的计划任务所占的分值应该相对较大，以此来增强其工作的计划性。计划性程度对经营性单位的业绩影响是很大的，缺乏必要的计划性或计划变更过于频繁都非常不利于此类部门的运行。　　在以分值形式对工作成果进行量化考核的方式之下，应该确定这样的评分原则：如果某项任务的成果合格，则获得相应分值之满分；如果不合格，无论其中有多少比例是合格的，都应该为零分。理由有二：　　其一，市场准则的延伸。通过这种评分原则来强化员工的市场意识：一方面，客户在通常情况下不可能以折扣价来接受企业提供的不合格产品或未成品；另一方面，如果企业允许产品或服务形成过程中的各个环节（即各个岗位的分解计划）打折扣，以企业与客户之间的产品或服务交换为界，那么，就会在客户对产品或服务的验收标准和企业与员工的验收标准之间存在着一个落差，这个落差便会直接或间接地反映为某种形式的企业管理成本或风险。如果企业无限度地承担这样的落差，那么，最终的结果只能是企业自身的失败。企业失败了，员工是不可能成功的。实际上，这个落差的存在恰恰是许多企业失败或破产的根本原因。　　成果？成果！(3)　　其二，确保公平公正。在绩效考核过程中，最大限度地减少人为因素的影响是确保考核公正的不二法则。如果允许视成果（未完成或不合格的）之实际完成程度给予相应的折扣分，那么，在这种貌似公正合理的做法之下，实际上为考核主体对不同考核对象之间的不公正对待埋下了隐患。　　目前国内企业普遍采用的绩效考核方式，无论始因于什么原理或理念，仅从表现形式上，大多存在两种失误：　　失误之一，是在考核内容的结构设计上，把考核对象的言行（即能力或素质）与任务的完成混淆为一体。在同一类考核中，既包含当期的任务完成情况，又包含当期的言行（即能力或素质）的表现。片面地理解，这样的做法看上去比较全面，但在实行的过程中，此举最大的问题有三：　　第一，没有为员工提供明晰的导向，使之误以为作为企业的雇员，提供其所创造的价值（即工作成果）只是一个部分，而不是全部。　　第二，工作成果的考核周期，应该比言行（即能力或素质）的考核周期要短得多，因为前者的结果呈现得很快，对企业整体绩效的影响也最直接；而后者的结果呈现相对较缓慢，对企业整体绩效的影响也是间接的。　　第三，应该让员工明白一个道理：企业对员工的聘用，本质上是聘用其创造的价值，即工作有成果，因此，员工的工作成果与其报酬直接相关；而他的言行（即能力或素质）作为某种能力或实力或潜力的表现，更多地应与其升迁或去留相关，而不是直接与其报酬相关联。　　因此，我以为，不同的考核方向应该“各就各位”，工作成果的考核结果用于计算考核对象的报酬；而言行（即能力或素质）的评介则用于其职位或级别的升降、针对性的自修或培训，甚至是去留。　　失误之二，许多企业在进行各种考核或评价的过程中，都不约而同地主张在上级评分之前首先要由考核对象进行“自评”。　　如此方法的动机，大概是源自两种美好的愿望：首先，希望考核对象能够对自己的情况有一个客观的自我认知，然后再从上级评价中找到差距，以便于针对性地自我改进。其次，是为了体现所谓的“民主”或“公正”，更多体现对考核对象的尊重，同时也给上级更多的参考。　　这样的动机原本无可厚非。但是它至少不适用于当前中国的企业。根据我对多家企业绩效考核的观察发现，正如本章前文所述，在我们的传统文化中存在着一些“负面成分”，使这种美好的愿望会沦落到尴尬的境地。我们的国人大概不会习惯于进行客观的自我批评，即使是对他人的批评，也讲究先肯定其成绩或贡献，然后再对存在的问题进行批评。在员工的自我评价中，绝大部分人都不会“傻”到自曝其丑的程度，自我掩饰不仅是一种习惯，甚至是一种本能。更重要的是，在考核对象自我评价甚高的情况下，上级的管理者即使发现他的评价有多么的不切实际，除非到了忍无可忍的程度，一般是不好意思去“驳”他的面子的。否则，在管理者与考核对象之间就会产生纯粹的个人矛盾。如果上级的评分比自评得分低得多，考核对象通常不会认识到自己的问题，反而极有可能恼羞成怒，认为上级是在故意给自己难堪或“穿小鞋”。虽然不排除管理者会对个别情形恶劣者不顾及情面的多次否定，但如果对更多的员工这样做，就会“触犯众怒”，甚而影响团队整体的士气。在这种得不偿失的结果面前，更多的管理者会选择“和稀泥”。于是所谓的“考核”，就会流为毫无意义的形式化游戏，除了无谓的劳神，不会再有其他任何的作用。　　因此，我认为，完全没有必要在上级考评之前，安排考核对象进行自评。理由如下：　　其一，即使没有了这个自评的环节，考核对象的“自评”活动也会客观地存在。事关自己的利益，没有人不会进行自评。也就是说，无论有没有自评的环节，考核对象的自评活动都不会停止。区别仅在于，如果不让他把自评的结果展现出来，而是留在自己的心中，做到“心中有数”。在这种情况下，如果上级的评价因为明显的不公正而低于自评的结果，那么，可以给考核对象以申诉的通道或机制；如果上级的评价是公正的，而且低于自评的结果，那么还可以使考核对象免于被“驳”面子的难堪，上级也不会因此背上“刁难”的骂名。更重要的是，即使一个团队中的绝大多数人都习惯于自我粉饰，他们心中的自评结果均高于上级的评定，真正拿到台面上来，也需要逐一就事论事地说明哪项评价是有失公允的。否则的话，他们只需要举出一个例子即可证明上级是如何如何的不公正：绝大多数人的自评分都高于上级评分，难道我们大家都错了吗？在中国人的心中，大都存在着不同程度的“多数即真理”的思想。　　成果？成果！(4)　　事物是普遍联系的。企业内部的各个要素尤其如此。在成果导向的绩效考核中，最需要解决的问题，莫过于不同责任主体之间的责任关系问题，我称之为“责任链”。责任与权力是同一事物的两个侧面。如果在不同主体之间成功建立起坚实的“责任链”，则可以在组织内部权力主体之间结成一个有机的整体。在“责任链”的端头或断裂之处，必然是权力或责任失衡之所。企业内部，比如绩效考核的领域，如果有一个完整而科学的责任链的存在，必然能够将任何对、错、功、过都顺着这个链条追踪到底。　　在责任链中，每个人都对自己的行为负责，而且只对自己的行为负责。简言之，考核对象对自己的工作成果负责，上级对自己的验收行为（针对考核对象的工作成果）负责——成果一经验收，作为验收者（通常是上级，也可以是上级指定的特定验收人）就必须对验收行为承担责任。　　当然，无论考核对象还是作为考核主体的上级，都是一个相对的概念，在更多的情况下，同一个主体对于他的上级来说是考核对象，而对于其下级来说则是考核主体或验收者。　　在构建责任链的过程中，我们常常会被这样的思想或观点所困扰，有的人会打着维护所谓“团队精神”的旗号否定责任链的基本原则——每个人都对自己的行为负责，而且只对自己的行为负责——从而刻意模糊责任主体的清晰度与关联性，仿佛主张责任落实到个人就是没有团队精神的“个人英雄主义”。这是一种强盗逻辑。如果没有清晰的责任归属，所谓的“团队精神”不过是“大锅饭”的代名词而已。　　落实到成果导向的层面，责任链的意义将体现在如下三大方面：　　第一个方面，无论是一个部门还是一个分公司的管理者，都必须对他所管辖的单位（分公司、一个或几个部门）的整体绩效负全部责任。这位管理者的上级只把计划或责任分解到他的身上，不再涉及他以下的层级。换言之，上级只需要这位管理者提供既定的成果，至于这些成果如何形成，他如何向下级去分配，则不在上级干预的范围内。上级只负责验收其成果。　　第二个方面，既然每个人（岗位）都必须对自己的行为而且只对自己的行为负责，那么，在管理者与被管理者之间（二者同样是一个相对的概念，也就是俗称的“上下级之间”）则应当存在这样的关系：如果上级给下级的任务分解不合理，抑或使下级的工作负荷不充分，因此造成了上级单位整体绩效或工作成果不能达到要求，那么，这个责任则应当由上级本人来承担，与下级没有关系，因为下级唯一的硬性义务就是执行上级的指令。如果发生这样的情况：假设总分值为100分，下级的当期任务只有70分，临到考核期末还没有新的任务分配，那么剩下30分的“分值余量”则应当自动全部计入其应得评分。因为“分值余量”的存在并不是下级（考核对象）的过错，而是上级造成的，那么上级就应当对自己的过错（行为）承担责任。　　当然，在管理层级超过三级以上的企业内，上级与下级都是一个相对的概念。在许多情况下，对中层来说，他们是同时作为上级和下级而存在的。　　第三个方面，对于许多中层的上级来说，鉴于本章前文所述的某种微妙的原因，可能出现如下三类现象：一是上级在考核的过程中，一味放宽标准，不严格验收下级的成果，哪怕本单位的整体工作成果出现瑕疵也在所不惜，以此来赢取下级的所谓“拥戴”。二是上级对计划的制定或分解不合理，虽然某项任务被分解到下属的各个部门或岗位，并且分别被圆满地完成，但汇集到上级的层面，则不能使他的工作成果得以实现。三是上级随意给下级安排任务，致使下级虽然能够提供高质量的工作成果，却对上级的整体成果或绩效无益。　　这是在我国的企业管理实践中经常遇到的问题。　　这就涉及责任链之下的另一个重要概念，即“分差”。如果某位上级的数个下级岗位（考核对象）在当期的考核中获得的“加权平均分”高于这位上级的上级给自己的评分，则会产生“分差”。从本质上讲，“分差”的存在无外乎上述三种原因；而这三种原因都是因为上级本人的过错，因此，理应由他本人来承担。具体的做法是使这位上级的当期考核得分为更上一级的评分减去分差。　　成果？成果！(5)　　当然，合理的误差是允许存在的，企业可以根据自身的实际情况来确定这个“合理误差值”，比如10分或5分。如果分差小于合理误差值，则可以不予追究；如果大于合理误差值，则需要全部扣除。　　在“分差”的概念之下，有一个子概念是“加权平均分”。为什么要设置“加权平均分”的概念呢？上级所辖的多个下级岗位（部门或个人），从理论上讲，对上级所代表的组织之整体绩效的贡献或影响是不同的。如果这位上级是一位分公司总经理，那么他所管辖的部门中，经营性部门与支持性部门对他公司整体绩效的贡献或影响显然不同。如果这位上级是某个部门的负责人，在他的下级没有部门，而仅仅是最基层的员工岗位，那么，不同技术或专业层级的员工对本部门的贡献或影响也不同。　　鉴于此，需要根据不同部门或岗位的性质或层级设置不同的加权系数，比如把经营性单位的加权系数设置为2，而把支持性部门的加权系数设置为1；把初级员工的加权系数设置为1，而把中层和高级员工的加权系数设置为2和3，以此类推。　　需要说明的是，加权系数的存在不仅体现了不同主体对整体绩效的不同贡献或影响。需要提醒管理者注意的是，对加权系数高的岗位或部门的工作安排不合理，将会对本单位整体绩效的实现产生更大的影响，也会让上级本人承担更大的责任。　　上级所辖岗位（部门或个人）的“加权平均分”＝｛∑所辖岗位（部门或个人）实际得分×加权系数｝÷∑所辖岗位（部门或个人）的加权系数。　　上级的“分差”＝上级所辖岗位（部门或个人）的“加权平均分”-更上一级给上级的评分。　　上级的实际得分＝上级的“上级评分”-分差。但前提为分差超出合理误差值。　　需要特别强调的是，非管理类员工不存在分差的问题，他们的上级评分即为实际得分。　　“加权平均分”和“分差”两个概念的存在是基于如下原理：　　1加权平均分代表了某位特定的上级所管辖的下级岗位在整体上的工作成果完成情况。　　2分差的存在则说明：既然某位管理者的下级都出色完成了自己的工作，那么，为什么汇总到这位管理者的任务成果里，却没有能够完全达到其上级的要求呢？原因无外乎前述三种：第一，这位上级的任务分解或安排不合理；第二，这位上级无原则地给下级打高分以送人情（从而损害企业的利益）；第三，这位上级给下级安排了大量与其整体目标不相干的工作。这些都是上级的不当行为。换言之，分差代表了管理者的上级要求与其下级现状之间的差距，这样的差距对企业价值的实现有害无益，违背了前文所述的“市场延伸原则”。　　3上级作为他所管辖的部门或几个部门的责任代表，不仅要对这个部门或这些部门的整体成果负责，还要为自己没有能够正确地履行管理责任负责。因此，他必须为分差的存在承担责任；而承担责任的方式，就是把分差（即差距）代表的绩效分数扣除掉。　　举例说明。首先作如下假设：　　1该公司为某集团下属的全资分公司，也就是说，该公司总经理同时作为其上级（集团总裁或副总裁）的考核对象及其下级各部门经理的考核人。　　2假设该公司内行政部和财务部为支持性部门，工程部和市场部为经营性部门。前者在加权平均分中的加权系数为1，而后者的加权系数为2。　　3假设该公司内非管理类员工的级别分为文员、主管、业务经理、高级经理4个级别，其在加权平均分中的加权系数分别为1、2、3、5。该公司工程部拥有文员级员工2名，主管级员工1名，业务经理级员工2名，高级经理级员工1名。　　4假设该公司设置合理误差值为7分。　　下图所示为总经理和工程部经理的（下级）加权平均分、分差及实际得分产生的模式：　　成果？成果！(6)　　图4－1“分差”计算示例图　　在针对工作成果的绩效考核而获得实际得分之后，还需要设定一定幅度的“加减分”来适度扩大上级的权力，以预防考核对象（下级）在完成任务的过程中出现违反制度或损害企业整体利益的行为（给他减分）；同时也对超出预期的精彩表现给予鼓励（给他加分）。　　但上级在行使这种“加减分”的权力时必须遵循一个原则：明确注明加分或减分的理由，并能够经得起第三方的裁决。　　在基于责任链和成果导向的绩效考核体制之下，使上级与下级都对自己的行为负全部责任，从而真正做到“各就各位”的角色回归：上级专注于“管理”，而下级专注于“执行”。“管理不当”者自行承担责任，“执行不当”者应如是。　　这种考核体制还有一个派生的功效，就是在客观上“迫使”上下级之间就工作任务进行充分有效的沟通。因为如果不充分沟通，下级不会清楚上级对工作成果的要求，上级不会明白自己的要求是否被下级准确地理解。　　因成果导向“迫使”上下级之间进行充分沟通，可以避免上级片面地追求结果而不问过程。或者走向另一个极端，即过深、过细地干涉下级的过程，而在这种干涉之下，必然导向下级向上级的“责任转移”：既然过程中的细节都由上级来决定，成果的好坏自然也会由上级来承担。　　相信读者至此还会产生一个新的疑问：既然上级的下级之加权平均分高于上级的上级给他的评分，那么会不会诱使这位上级（为了避免分差的存在）而故意克扣下级的得分呢？　　答案是肯定的。但上级要做这种“手脚”其实很难，原因如下：　　1这种考核体制下，对单项成果的验收采取“合格则满分，不合格则零分”的原则。如果上级在验收时想扣下级的某项得分，那么，他必须证明下级的某项成果是不合格的。如果成果是合格的，上级就没有了扣分的理由。　　2在这种考核体制下，还需要建立一个有效的配套机制，鼓励员工对自己不认可的验收结果进行申诉；甚至要培养这种“申诉文化”来制衡某些不公正的上级的舞弊行为。　　需要说明的是，根据我在管理实践中获得的经验，这种企图通过故意或违心地否定下级原本合格的工作成果的方式来降低下级得分的现象是很少见的。　　或许读者还有另一个疑问：上级会不会滥用“加减分”的权力扣除下级的总分呢？　　答案同上。但同样也不易做到，原因如下：　　1正如前文所述，无论加分还是减分都必须注明理由并能够经得起第三方的裁决。　　2如果上级滥用此权，下级除了可以申诉之外，还可以在对上级定期的“基于精神穹宇能力素质模型的综合评价”中毫不犹豫地给这样的上级打出他应得的分数，从而影响他的胜任性评估（详见本章下一节）。　　最后需要探讨的一个重要的问题是，这样的绩效考核结果如何与员工的收益直接挂钩？　　企业可以在员工的月度薪酬结构中分割出一个部分作为“月度绩效奖金”的基数。这个部分的比重通常可以占其总薪酬的10%～40%，具体的比重设置可以与每位员工的薪酬水平成正比，薪酬水平越高的员工或岗位，月度绩效奖金所占的比重越高。　　然后，用员工当月或上月获得的绩效评分直接作为百分比计算其当月应得的绩效奖金。具体的计算公式为：当月应得绩效奖金＝月度绩效奖金的标准基数×当月绩效得分÷100。　　在月度绩效得分与绩效奖金的关联性方面，目前国内许多企业实行的方式是，先把月度绩效得分分段，然后规定高于某个段位，虽然没有得到满分也可以获得全额的绩效奖金；低于某个段位则扣除全部绩效奖金；在某个中间段位则获得一定比例的绩效奖金。比如，低于60分则无绩效奖金，60～85分则获得80%的绩效奖金，85分以上则获得全额绩效奖金。　　成果？成果！(7)　　这样的做法固然简便，也似有道理，但却不能使员工的绩效精确地反映到他的报酬上来，从而使绩效考核的作用或效果打折扣。更重要是的，这样的做法，尤其是低于某个段位即无绩效奖金的做法，明显有失公允。　　当然，对于那些没有使用信息化管理工具的企业来说，这样的做法可以省掉不少的工作量，不失为一种权宜的选择。　　员工绩效考核的结果，仅仅与当月报酬挂钩，也是有失片面的。如果有的员工存在这样的心理：他对报酬的预期原本就不包含奖金的部分，那么，奖金的扣除便会对他们没有“边际效应”。　　因此，还应在法规允许的前提下，设置这样的规则：如果连续几个考核周期内，月度绩效考核分数都在某个标准以下，则需要对该考核对象进行相应的处罚——降职、降级、强制性培训或转岗，甚至在这些方法无效后考虑解除劳动关系。　　当然，究竟设置多少个考核周期，或者以什么样的分数作为惩戒的底线，都可以视企业的具体情况而定。　　行者的罗盘(1)　　企业不是农贸市场。如果企业与员工之间单纯依靠“工作成果换报酬”来维系，那么，它就不可能成为一个有机的整体，不能称之为真正意义上的“组织”。　　真正的“组织”是这样一群人组成的团队：他们分别拥有实现组织价值创造的专业技能；他们为组织的战略而努力；他们均接受组织规则（制度）的约束；他们的组织行为接受共同的精神穹宇的指引。　　因此，除了需要以成果为导向进行绩效考核之外，还必须以企业的基本主张（精神穹宇、制度和战略）为轴线，把员工的思维和言行融合进来，汇集成一个有机的、健康的、积极的和高效的整体。　　基本的做法是根据企业的实际情况，针对不同性质的岗位设计出相应的“能力素质模型”，作为员工思维和言行的坐标。在这个坐标之下，首先，可以使每位员工能够做到“对号入座”，清晰明了地了解企业对本岗位的要求；其次，如果员工有晋升或晋级的诉求，便可以在这个坐标中找到努力的方向。当然，“能力素质模型”的作用远不止于此，留待后文详述。　　从企业组织结构的普适性来考量，我们不妨把企业的员工分为两类，即管理类员工和专业类员工。其中，管理类员工是指企业内各个层级的管理者；专业类员工即非管理者，是指各个级别的业务操作人员。通俗地讲，专业类员工的特征是“管事不管人”。　　管理类员工可以分为三个层级：基层管理者是指各个部门的经理（部门经理）；中层管理者是指企业的分管副总经理或总监；高层管理者是指企业的总经理。　　专业类员工也同样可以分为三个层级：即初级、中级和高级的专业员工。其中，高级员工是指具有特殊技能的专业人才。　　当然，许多企业都会把员工的层级设置细分为数十个，以便于员工在企业内的职业发展。但“能力素质模型”事关员工的思维和言行导向，在内容设计时不宜以如此细分的层级为框架，还是应当把这些层级进行必要的分类。比如把这些细分层级称之为“档”，把若干个“档”归为“级”。　　管理类员工的能力素质模型　　作为一名管理者，也就是特定团队的领导人，必须拥有如下五大方面的能力或素质，即领导力、建设性、远见、理性和担当。因此，管理类员工的能力素质模型亦如下图：　　图4－2管理者的能力素质结构　　作为一名管理者应该具备的第一种能力是“领导力”。　　“领导力”是指管理者对他的下属实施正面影响的能力。所谓“正面”一词的内涵，除了积极、健康、高效等元素外，更重要的是必须符合企业的理念、意志或主张，也就是要与企业的精神穹宇高度结合。如果离开企业精神穹宇的具体要求，许多看似正面的因素，都有可能给企业带来伤害。人对人的影响力有正面的，也有负面的，管理者对下属也如此。作为管理者，如果对下属实施了负面的影响力，由此给企业带来的伤害将比无直接隶属关系的同事之间的负面影响更加深远。　　通常来说，管理者的这种正面影响力，要通过如下四个方面来体现：　　1树立团队的正气。　　所谓“正气”是指组织行为中正直的风气。既然是组织行为，正直与否就不能泛泛地以组织以外的社会标准来衡量，它首先必须要符合本企业精神穹宇的要求，要与企业的核心价值观乃至制度或规则高度统一，要看它是否符合企业的意志或主张。只有以企业的价值观或制度为准绳，才会使“正气”的形成不偏离企业要求的方向。　　具体来讲，管理者树立团队正气的过程首先要看他对企业的精神穹宇或制度是否有正确而深刻的理解，然后要看他能否以身作则地身体力行之。如果管理者对企业的精神穹宇的理解都是片面的或不正确的，他的以身作则或身体力行只会产生相反的效果。榜样的力量是无穷的；在管理的实践中，管理者在事实上充当着下属的榜样。　　行者的罗盘(2)　　其次，要看他在处理自己与员工之间，或员工与员工之间的矛盾或冲突时，是否本着客观的精神，以企业的精神穹宇或制度为准绳。即便管理者在此情此境中并未存有私心或偏袒，如果不以企业的精神穹宇或制度为准绳，也会把员工的是非判断或审美取向引入与企业格格不入的歧途。　　2传承企业的使命。　　企业的使命定位是企业所有经营管理行为的基本航标，只有在这个航标之下，才会使全体员工的注意力集中到与企业使命相关的领域上来，从而直接或间接地推动企业价值的最大化。　　因此，这就要求管理者对企业的使命有深刻的理解，并且能够自觉把所辖部门或企业的工作与使命的定位高度结合起来，从而最大限度地杜绝“杀鸡取卵”的短见行为发生，自觉地培育企业的永续发展能力；同时，鼓励把员工的综合素质或能力的提升与企业的使命紧密集合起来，通过这种提升增加团队履行企业使命的能力。　　3激发下属的热情。　　我们无法想象一支没有热情的队伍能够具备多大的战斗力，因此，激发下属的工作热情是管理者责无旁贷的使命。为此，管理者应该从如下三方面着手：　　首先，需要树立下属与企业共同成长的信念。使之认识到，作为一名从业者，要通过自身的努力来推动企业的繁荣与进步；随着企业的壮大，个人的职业发展空间和人生价值才能够相应地得以升华。　　其次，需要及时表达对下属（成就或精彩表现）的欣赏，使之切身感受到来自组织的肯定。人是需要被肯定的，及时的肯定是引导组织行为向正确方向发展的最佳手段。　　最后，需要真诚地为下属的职业发展提供帮助，结合其职业愿景、强弱项和潜质，提出职业发展的建议或意见，激发其事业心和进取心；同时帮助下属获得更多的发展或锻炼的机会。　　4修正下属的言行。　　任何人都不可能永远正确；更重要的是，从“社会化的人”到“组织化的人”，从“个人行为”到“组织行为”，都需要一个深刻的转变。另一方面，对不同的企业来说，“组织化的人”和“组织行为”都有着某种特殊的内涵。通俗地讲，每个企业对员工的要求都是不尽相同的，因此，员工的言行也不可能自然而然地符合企业的要求——几乎每位员工的言行都需要被不同程度地修正。作为管理者，应该学会以高超的技巧帮助下属不断修正其言行，并使之举一反三地进行自我反省。　　管理者应该具备的第二种能力是“建设性”地解决冲突或分歧的能力。　　我曾经在《党史商鉴》的“前言”中提出这样的命题，即企业的一切出发点和归宿都必须是应对来自外部（市场竞争和客户诉求）的挑战。为达此目标，就要求企业内部必须是一个高度协作的有机整体。企业不是官场，任何内部对立或斗争都会在不同程度上导致企业和当事人的自损自伤。　　因此，所谓的“建设性”，就是指能够最大限度地弥合不同主体之间的分歧，推动不同主体之间的共识，至少不能人为地加剧相互之间的误会、曲解、分歧或冲突。“建设性”的反义词是“破坏性”或“对抗性”。　　由此可见，管理者的“建设性”，集中表现在他如何处理自己与上级岗位或横向协作岗位，以及自己的上级与自己的下级之间的关系上。简言之，就是学会以建设性的心态去处理三种关系：上级关系、横向关系和两端关系（自己的上级与自己的下级）。　　一名优秀的管理者在处理与上级的关系时，应该学会积极、主动地理解上级的指令或意图。如果与上级发生分歧，应积极进行沟通；应该创造性地执行上级的指令，并在执行的过程中努力规避和弥补上级的失误或弱项可能产生的风险。至少不应该故意以上级的弱项或不足，作为为自己开脱的理由，或者通过“非对抗性不合作”的方式来对待自己与上级的分歧。　　行者的罗盘(3)　　一名优秀的管理者在与横向的兄弟单位或岗位之间的合作过程中，应该主动为兄弟单位或岗位排忧解难，努力分担对方的工作压力；或在与对方发生分歧时努力进行主动、坦诚和建设性的沟通。至少不应该为对方设置障碍或陷阱，或者在合作过程中习惯性地推卸责任。　　作为一名身居中间环节的管理者（即同时有上级和下级，这是绝大多数管理者的基本状态），当自己的上级做出的某项决策与自己的下级的诉求之间发生偏差时，应该努力使自己的下级理解自己的上级决策之合理性，并使前者心悦诚服，至少要努力劝说前者接受后者决策；而不应当利用这种偏差制造后者的负面形象，自己充当“仗义”角色。同时，应当真诚鼓励后者与前者进行隔级的坦诚沟通，而不应当刻意阻止这种沟通，使自己成为信息纵向传递的“截流点”。　　需要强调的是，在一个健康高效的组织内部，除了自上而下的指令传达和自下而上的行动请示外，只要不涉及保密的信息，都应该像空气一样在内部得到流通与共享。否则，信息的不对称就会像血管阻塞一样使组织的各个单元之间高度不协调，从而影响组织整体价值的创造。　　管理者应该具备的第三种能力或素质是“远见”。　　通俗而形象地讲，管理者作为一个团队的领导人，犹如远航重洋的大船上的船长，如果不具备基本的远见和高度，就不可能有准确的判断力来应对前进道路上的种种复杂环境。没有这样的判断力，何以把团队带向正确的方向？　　由此可见，管理者的“远见”主要体现在如下四大方面：　　1管理者必须具备足以胜任其岗位职责的基本业务知识。如果不具备这种基本的业务知识，他就会成为一名不折不扣的“外行人”，进而出现“外行领导内行”的尴尬局面。需要强调的是，这种知识的专业程度，往往与管理者的层级成反比，越是基层的管理者，越需要精深的业务知识；相反，越是高层级的管理者，业务知识结构越可以相对粗略。道理非常简单，因为越是基层管理者的管理行为，与具体业务操作的结合越是紧密，而更高层级的管理者则更侧重于战略实施和资源整合的“宏观”层面。　　2管理者必须有很强的业务把控能力，否则就会成为形同虚设的“名誉职务”。作为重大事项的审批流程中的一个环节，管理者应该对自己经手的事项严格把关，为申请者提出高屋建瓴的意见或建议。　　3管理者还必须具备足够的前瞻目光，能够准确把握事物发展的脉搏或规律；对事物发展的趋势保持高度的敏感；能够在端倪初现的征兆中捕捉事物发展的最新动向，从而成功地把握机遇，有效地规避风险。