需要思考的是，为什么这些看似鸡毛蒜皮的细节会导致如此严重的后果？我以为，关键在于人性的深处存在着一个错误的判断逻辑：人们总是习惯于企图通过“本质化”的归类来评价或总结一个人的本性，比如，把人分为几种，虚伪的或诚实的，自私的或无私的，高尚的或卑鄙的，等等。在这个前提之下，人们坚信，任何一个细小事件都足以折射出人的本性。于是，对细小事件的捕捉就开始成为人们直接了解他人“本性”的便捷途径。更重要的是，由于支撑这种结论（对他人本性的定位）的是一些上不了台面的小证据，往往不足以被用来查证或证实，因此，它所形成的结论同样也不会被企业主以公开或直白的方式向变革者对质或求证。但负面的印象或结论却如蔓草一般地在心中生根了。由此可见，这样的结论一旦形成，就会成为难以被改变的“定论”，甚至难以被变革者发现（自己的“本性”早已被企业主下了结论）。　　心态大观(3)　　终于有一天，即使信任危机全面爆发到不可收拾的地步，变革者可能还是一头雾水。更多的情况是，当信任危机全面爆发的时候，变革者表现出来的迷茫或委屈，反而会被理解为某种掩饰或“作秀”之举，从而更加印证了企业主通过此前的细节所得出的结论——此人是虚伪的。于是，企业主对变革者的不信任会迅速演化为强烈的排斥情绪；在更多的情况下，这种排斥情绪会自然而然地演化为企业主对变革者一系列变革主张的全面怀疑或否定；况且，当企业主与变革者之间的裂缝一旦被（反对改革的）人们察觉，他们就会本能地抓住这样的有利战机“扩大战果”，发动一系列的“谗言攻势”，从揭露变革者的“丑恶行径”着手，进而全面发动反对变革的某种运动。要知道，在多数情况下，变革的反对者都是因为自身的利益受到威胁或损害才会反对变革，因此，他们的“反攻”大概也不需要太多的约定，完全会轻而易举地达到“不约而同”的状况。　　在这种成败攸关的情况之下，企业主与变革者之间的信任与否就会起到举足轻重的作用。遗憾的是，人们通常不假思索地把“信任”片面地理解为企业主与变革者之间的某种承诺或约定。一旦出现信任的裂痕，就会相互抱怨，继续把这种裂痕放大为不可弥合的决裂。　　其实，人与人之间，尤其是企业主与变革者之间的“信任”应该是一种“客观”的状态，而不是基于某种即兴的冲动之下的约定或承诺。既然是“客观”的状态，那么，它至少需要时间的沉淀。这正是许多企业主与变革者之间最缺乏的一个元素，他们之间往往缺乏长期的信任积累。因此，当一些感性的谗言或细节飘入企业主耳朵的时候，在这些所谓谗言或细节所反映的某方面的“本性”映入企业主脑海的时候，在他（与变革者）此前的交往经历中，却正好在这方面缺乏足够的沉淀或基础，于是当然地动摇了企业主此前对变革者“本性”的判断。还有一个原因是，如果企业主与变革者此前的交往时间不够长或不够深的话，他们之间的信任往往得建立在比较抽象的基础之上，缺乏“感性”的记忆支撑。如此过于抽象的判断在琐碎而繁杂的种种细节面前往往是很脆弱的。　　一场海誓山盟的（改革）约定就这么不堪一击。　　在这种情形之下，或许企业主还在暗自庆幸及时发现了变革者的“丑恶本性”，甚至会庆幸自己及时地“醒悟”并终止了变革者此前坚持的一系列主张。可悲的是，企业主或许永远也不会想到，这正是他在无意之间犯下的一个可笑的错误。　　伟大的管理者总是具备伟大的判断能力。　　以刘邦为例。在常人的眼中，刘邦此人不过是个乱世枭雄式的暴发户，他的潜质充其量不过是一方的“豪强”：他在攻城掠地方面远不如韩信，在后勤统筹方面远不如萧何，而在深谋远虑方面则更不如张良。但刘邦之所以成为汉高祖，恰恰在于他过人的敏锐判断力和基于理性的强大定力。面对当时险象环生的局面，在时时刻刻的生死攸关形势下，我们今天也不难想象，他对人性的警惕会达到何等的高度；同时，我们有理由相信，即便是那些向他进“谗言”的人，智商也会非常高。　　在刘邦受项羽排斥而初入汉中的时候，韩信因不为项羽所用，便“亡楚归汉”，但也仅仅得到一个“治粟都尉”的低级职位，后来因为数次与萧何交流而为后者所器重（“数与萧何语，何奇之”）。刘邦大军到达南郑时，已有数十名将领因为不看好刘邦的前途而先后开了小差。韩信则因为自己不得重用而离开。　　萧何听到韩信离开的消息后，来不及向刘邦请示便私自前往追赶。这时候就有人向刘邦报告说，丞相（即萧何）也逃跑了。刘邦知道这个消息时非常愤怒，“如失左右手”。　　等过了一两天，萧何回来拜见刘邦，刘邦“且怒且喜”地问他：“你为什么要逃跑？”萧何回答说，我不是逃跑，是去追逃跑的人了。刘邦又问他，“你追的是谁？”萧何回答说，是韩信。刘邦一听就来气，骂道：“好几十名将领都逃跑了，你却不追；这次却说是去追一个名不见经传的小小都尉，一听就是借口！”　　心态大观(4)　　萧何平静地对刘邦说，“诸将易得”，而韩信却“国士无双”；如果大王只想偏居汉王，那么大概也用不着此人，但要想取天下，如果没有韩信就“无可与计事者”。不仅如此，萧何还进一步对刘邦说，如果大王要东向取天下，像韩信这样的人，如果能得到重用，他就会留下，否则他终究是要离开的。　　刘邦碍于萧何的面子，勉强答应说，看在你的面子上，那就给他一个将军的头衔吧。萧何却说，即使让韩信做将军，他也不会留下。刘邦大概比较无可奈何，因为“话赶话”地说到这个程度，只好硬着头皮答应说，那就给他一个“大将军”的职务吧。萧何如释重负，赶紧说，“那太好了！”于是刘邦就想马上“招”韩信来，拜他做大将军。可萧何却说，大王平素就待人无礼，如今又把拜大将军这样的大事弄得像召唤小儿一样，未免太不重视人才了；这正是韩信之所以离开的原因；如果大王真的想拜韩信做大将军，就应该“择日斋戒，设坛场具礼，乃可”。刘邦没有办法，只好答应了。　　在“设坛场具礼”准备拜大将军的那几天，“诸将皆喜，人人各自以为得大将”。等到大典开始，才知道是韩信这个无名之辈，“一军皆惊”。　　礼毕，“（韩）信已拜（大将），上坐”，刘、韩之间方才开始了第一次正经的对话。韩信发表了他对局势的看法之后，“于是汉王喜，自以为得信晚。”（东汉班固著《汉书·韩彭英卢吴传第四》）　　通过这段历史故事，我们不难看出刘邦的三点过人之处：　　1与萧何之间的充分信任。如果没有这种信任，他大概无论如何也不会把“大将军”（略等同于三军总司令）这样的职务交给韩信这样一个无名之辈。　　谈到刘萧之间的这种旷世情谊，也颇有一番渊源。刘邦当年还是一文不名的布衣时，萧何却是沛县的一个小官吏。那时候他就常常利用有限的权力来保护刘邦。在刘邦攻占咸阳时，萧何就表现出了他的远见卓识。当时其他的将领都争相抢夺秦王宫的金帛财物，唯独萧何首先进去收集秦朝丞相和御史的律令图书，使刘邦能够全面掌握天下的要塞、人口、强弱项以及主要的社会矛盾。（东汉班固著《汉书·萧何曹参传第九》）　　2过人的判断力。与韩信的一次对话便足以让他产生“自以为得信晚”的感叹。　　3深知自己的下属也有自己所不及之处（这一点常常被后来的读史者忽略）。在他第一次听别人说萧何也逃跑了的时候，顿时感觉“如失左右手”。　　对比今天的企业主，尤其是某些小有成就的企业主，他们的自信往往会膨胀为莫名其妙的自负，很少会认识到自己的下属具备自己不能的长处，内心深处总会潜藏着“地球离开谁都同样会转”的藐视感。　　证明刘邦对人性的超凡判断力和定力的还有另一个著名的故事。当时追随他打天下的功臣中，陈平是一个举足轻重的大人物。在楚汉之争的关键时刻，灌婴等人曾经向刘邦进谗言说，我们听说陈平这个人的人品不怎么样，他在居家时就偷过兄嫂的东西；在他的职业生涯中，先是事魏王，不被魏王认可；于是离开魏王事楚王，又不被楚王重用，然后又离开楚王来事大王。如今大王给他高官俸禄，他却在军中搞腐败，给他送钱多的人得到重用，送钱少的人就受到排挤。可见此人是个反复无常的小人，大王可要小心。　　于是刘邦在做过一番调查后，直截了当地问陈平说，我听说先生曾经“事魏不遂，事楚而去，今又从吾游”，有这回事儿吗？　　陈平回答说，我当年追随魏王的时候，他不采纳我的计谋，所以我离开他去追随项王（羽）；而项王又从来不信外人，只重用他的七大姑八大姨小姑子小舅子，对外人则“虽有奇士不能用”。我在项王旗下的时候就“闻汉王之能用人，故归大王”。但只身前来，身无分文，“不受金无以为资”，没钱去完成大王交办的大事。如果大王愿意用我的计谋就用，如果不用，大王所赐的财物都还在，我分文未动，大王请拿回去，我这就退休回家去。　　心态大观(5)　　刘邦听了陈平的一席话之后，赶紧给他道歉，当即赐予他许多财物，并且拜他为“护军中尉”（类似组织部长或人事部长），负责高级将领的人事管理。后来刘邦曾经一次把多达四万斤的黄金交给陈平处理，并且“恣所为，不问出入”，使陈平得以“多以金纵反间于楚军”。（东汉班固著《汉书·张陈王周传第十》）　　企业的变革最容易诱发的是高管层的焦虑或抵触情绪。由于身处企业最核心的部位，他们上可影响企业主，下可带动中下层。因此，他们的态度无论正面还是负面都会对变革产生不可小觑的影响。　　和企业主一样，高管层特殊的权力、地位及利益诉求决定了他们的一些普遍的心态。　　变革本身就意味着规则、权力、利益甚至角色（职务）的不确定性改变。　　一方面，高管层的地位决定了他们的视野，使之对改革的必要性会有独到的认知；另一方面，他们作为旧体制的“受益人”，也深深知道改变即意味着更多的不确定性。追求可预知性、排斥不确定性是人性的本能需求。更重要的是，作为高管层的一员往往意味着两个理论上的“潜台词”：一是他们的能力或综合的素质足以胜任当下的职位；二是他们再向上发展的空间已经不太大，也就是说，变革（或变化）不太可能给他们带来更大的收益。因此，无论从哪个角度来看，变革都不可能符合他们的利益诉求：极有可能因为变革而面临种种未知的挑战，而在这种挑战面前，便极有可能暴露出自己的能力弱项；更重要的是由于他们已经身居高位，不太可能因为变革而使自己的地位得到进一步的提升。因此，他们通常会采取保持现有状态的“守势”心态，而不是谋求改变现状的“攻势”。　　更加微妙的是，由于高管层身处企业的顶端，他们不太可能习惯于听从于与自己级别相同甚至略低于自己的变革者。　　因此，如果在变革前没有与高管层进行充分的酝酿或沟通，他们便会对变革产生本能的抵制。他们抵制变革的惯用手段常常会有三种：　　一是在同样不支持变革的高管层之间迅速形成联盟，在对变革的抵制活动中相互呼应。　　二是助长或制造变革者和基层员工之间的误解或冲突，然后自己再来充当“为民请命的救世主”角色，巧妙地给变革者背上“不义”的罪名，从而使变革本身陷入两难的境地。　　三是断章取义地引证他人的言论，抑或其他企业的经验教训，通过否定变革措施之某一点来动摇其底层逻辑。　　在这种时候，那些抵制变革的高管层通常只有一个目标，那就是千方百计阻止变革的顺利进行，而从不考虑变革失败之后的结果。　　在组织变革过程中，如下三类中层经理（通常为部门经理）最值得关注：　　第一类是旧体制的“既得利益者”。他们大多身居某种职能部门，如行政人事或财务部门，由于这样的职能部门能够与企业主保持密切的接触，属于“老板的近臣”，因此一方面可以很“清闲”，另一方面又能够因为手中的权力赢得其他员工的敬畏。还有一些中层经理身居“花钱”的部门，负责重要物资的采购或媒体宣传（如果企业的广告费支出金额比较大的话），行业的潜规则以及多年与固定客户形成的某种默契使他们获益匪浅。在变革的过程中，此类中层经理的抵制情绪最强烈，破坏性也最大，因为对他们来说，任何形式的合理化变革都会以丧失他们的既得利益为代价，弄得不好还会（使有腐败行径的人）东窗事发。　　第二类是专注于本职工作的“与世无争者”。此类人员的出现与他们所处的职位性质没有明显的关联性，大多数情况下是个性使然。他们是变革过程中的“稳定剂”。　　第三类是一边努力工作一边抱怨的“愤世嫉俗者”。此类人员往往身居生产、研发甚至销售的一线，与企业主的交流也最少。他们往往都有出众的工作能力，但同时也常常对现状中的一些不合理因素深怀不满，因此会对现状的改变有某种渴望；但他们的变革主张通常只是非常感性的，并且囿于狭隘的个人利益或部门利益，容易犯“只见树木不见森林”的错误。他们是变革过程中的“兴奋剂”。　　心态大观(6)　　中层经理在变革过程中往往会表现出如下方面的心态或动机：　　一是寻求庇护。追求安全感是人的本性，但变革偏偏意味着太多的不确定性。变革通常是自上而下的，因此，中层经理最直接的反应是寻求更高级管理者的认可或庇护，甚至为了这种庇护关系而不惜结成某种同盟。在这种情况下，高管层对他们的影响力就非常巨大，并且有可能成为某些（反对变革的）高管人员的马前卒，甚至进而热衷于制造和传播种种小道消息，滋生出花样翻新的“办公室政治”。　　二是在幕后煽动他人的不满情绪。怀有此类心态的往往是旧体制的“既得利益者”，他们通常工于心计（不然的话，也难有今天的“地位”），因此，无论内心对变革多么抵制，他们也不大可能站到台前来公然反对。他们会怂恿其他人跳出来，自己却躲在后台“观风向”，以便保持主动。为了避免被他们煽动的人认为是“两面三刀”而遭致反感或背叛，他们在公开场合通常会表现出对变革的“中庸”态度，或者客套性质的支持；但在非公开场合中与变革者或企业主交流时，他们却很可能表现出对变革的“绝对支持”。他们希望通过“左右逢源”来确保自己的利益不受到变革的影响。　　三是通过参与变革获得发展机遇。如果能对这种心态进行正面的、适当的引导，它将成为变革过程中非常重要的推动性力量。但必须清醒地认识到，除非具备如下五种条件，否则，绝大部分中层经理是很难产生这种愿望的：　　1中层经理对自身的能力及岗位价值的客观认知，以及在这种认知基础上的充分自信。　　许多中层经理通常会过于高估自身的能力，而对自己的局限或弱项缺乏清醒的认识，更难于认识到这种局限或弱项给企业整体绩效带来的负面影响；或者出于自我保护的需要，他们即便意识到自己的局限或弱项也不会勇敢面对，至少不会承认。同时，也很少有人会承认自己所处的岗位价值不大，尤其在企业变革的大趋势下，缺乏足够的岗位价值往往意味着被裁撤、合并或弱化。通常来说，没有人会做对自己不利的事，除非他们对胜任更重要的岗位有足够的自信。其次，中层经理的自信必须建立在客观的判断之上，否则，所谓的“自信”更像是一种外强中干的自我辩护。　　2中层经理对企业现状的合理化改变（变革）有强烈的愿望。　　产生这种愿望的原因可能有两个：一是认为自己（及所领导的部门）在现行体制下承受着不公正的待遇；二是对企业整体的发展前途感到忧虑。在《党史商鉴》中，我曾经提出过“激励敏感区”的概念，指出中层经理除满足“现实利益”（即基本的物质利益）外，还对企业的“行动理念”（看重企业所依据的理念、方法、政策或路线之正确性）有特殊的诉求。前一种原因产生的变革愿望带有强烈的个人趋利色彩，因此可能成为变革中的双刃剑；而后一种则更容易被引导为支持变革的生力军。　　3中层经理对企业变革的初衷和目标（变革愿景）有准确的理解。　　这一点很重要。因为他们囿于岗位的特殊性或个人能力的局限性，可能在看问题的视野或深度方面并不一定能准确切中企业的客观需要；他们对变革的方向、措施甚至是目标的理解也都可能不正确。因此，变革者需要和他们进行充分的沟通。　　4变革者（最好是企业主本人）向他们传递清晰的信号。　　这种信号的传递不能演变成为某种轻率的承诺或暗示，即不能承诺或暗示某位经理在变革后给予他某种职位或权力的提升，否则，就会使他们对变革的热情演变成纯粹个人化的动机。随着变革的深入，如果他们的诉求不能得到满足，反而有可能发展成为变革的阻碍性力量。来自变革支持者（后期的）的反对往往比那些一开始就反对变革的人具有更大的破坏性。　　5企业主具备对员工的“公信力”。　　心态大观(7)　　组织的变革说到底是对“规则”的改变。旧的规则被质疑或破除，而新的规则还未完全建立或没有深入人心的时候，往往需要某种特殊的影响力来支撑员工的信心，而一切影响力的基础都是企业主（代表企业）在员工心中的“公信力”。　　以上五个条件缺一不可，否则，就有可能使持有此类心态的中层经理在变革过程中演变成为不折不扣的“投机分子”。除第一个和第五个条件外，其他三个条件都是可以通过变革者的努力来实现的。第一个条件是个难点，变革者很难让一位对自己的能力和岗位价值持过高估计的中层经理得到心悦诚服的改变。第五个条件的难点在于，如果企业主在变革之前便被员工普遍认为是“言行不一”的，那么，如果发动变革，就很有可能被曲解成为是在做无谓的“折腾”；员工们既不会看好变革的动机，也不会看好变革的结果，当然也就难有建设性地参与变革的热情。　　变革过程中有两个至关重要的前提在决定着基层员工的心态：　　一是信息的不对称。　　基层员工通常不会准确理解变革的动机、方案和愿景，即便企业进行了非常充分的宣传，也难于使他们有准确的理解。这大概是人的习惯性心理在作祟。在许多的情况下，员工面对企业的宣传，颇有些类似面对媒体广告时的心理。——我曾经在《党史商鉴》中如此描述社会公众对媒体广告的心态：“人们往往是在‘不经意’的心理状态中。他们不可能全神贯注地吸收和思考企业发出的信息，更不可能对企业所要表达的意思有多么准确的理解。”“企业发出的信息往往是在受众注意力或思考力不集中的状态下，被随意肢解甚至是曲解之后形成一种模糊的印象。”　　因此，企业在对员工宣传的时候，需要思考的是如何有效改变这种“不经意”的心理状态。解决的办法是选择一个最容易激发员工关注的突破点来展开，而这样的突破点一定要与员工本人的切身利益密切相关。2000多年前的商鞅把在都城南门“立木建信”作为他对秦国庞大变革计划的突破点。我们今天在惊叹其“创意”的同时，还应该有更深的启示或思考。　　二是员工的“官话综合症”。　　中国人向来有讲“官话”的传统。人们只看到天衣无缝并且冠冕堂皇的“官话”带来的种种好处，诸如滴水不漏、给人面子、兼顾所有听众，等等，但却忽略了一个重要的副作用：“官话”的公信力通常比较低。我姑且把这种现象称之为“官话综合症”。　　在上述两个前提之下，基层员工在变革过程中往往会有如下三种典型的心态：　　1迷茫和恐慌。　　根据“激励敏感区”的理论，基层员工通常不是特别关注企业的“行动理念”和“共同信念”，他们关注的是“现实利益”，最担心的也是变革产生的不确定性会损害他们的现实利益。但另一方面，他们又深知自己无力影响变革的大势，甚至在变革的潮流之中也没有起码的自我保护能力。迷茫和恐慌是他们面对变革的第一种心理反应。因此，就变革的意义、措施和愿景向员工进行充分的宣传是必需的，更重要的是通过出台严肃的措施来向基层员工呈现变革对他们的现实利益究竟意味着什么，尽早给他们吃个“定心丸”。　　从这个角度来讲，为了广大基层员工的人心稳定，在变革的决定公布之前，应该首先通过深入调研、周密论证和认真权衡，对涉及基层员工现实利益的重大问题有一个基本的定调，最好形成正式的文件，在宣布变革之后迅速公布实施，以达到商鞅式“立木建信”的效果。　　2悲观和逃避。　　对于基层员工来说，对环境稳定性的诉求是第一位的。他们就像鱼缸里的金鱼一样渴望在平静的有限水域中自在地劳作；由于没有足够的自我调剂和自我保护的能力，因此也不大可能习惯于激流的动荡。每当变革来临的时候，许多基层员工都会产生本能的悲观情绪；与悲观情绪相伴随的往往是“逃避”的企图。变革者需要高度关注这种情绪，并进行充分的沟通和积极的引导。　　心态大观(8)　　3“安全性动机”空前高涨。　　过于强烈的安全性动机往往会让基层员工产生严重的焦虑感。我曾在《党史商鉴》中论述“权力”的本质时，把组织行为中的动机分为两类，即安全性动机和进取性动机。　　“安全性动机是指人们为了某种程度的安全感需要而产生维持现状的企图，避免出现对自己不利的现状改变，如避免遭受惩罚（改变当前并未遭受惩罚的现状），或者是保持现有的地位、待遇或安全系数等。企业员工最基本的安全性动机就是避免收入减少、被降职或解聘。　　与安全性动机追求维持现状的基本特征不同，进取性动机则是在满足基本的安全感需要基础上，追求对自己有利的现状改变。如获得更多的奖励，进一步改善现状以提高现有的地位、待遇或安全系数。企业员工最基本的进取性动机就是增加收入、获取更多的荣誉和更高职位的晋升。”　　过程与较量(1)　　在许许多多企业主的管理实践中，变革的念头大多源自某种感触或灵感。这原本没有错，但如果仅凭灵感式的念头就迫不及待地付诸行动，那么，无疑会失之于草率。　　凡事预则立，不预则废，变革事关企业的筋骨，必须谋定而后动。无论什么变革的念头乃至变革的方向有多么正确，如果不经过充分的论证和周全的准备，一味抱着“船到桥头自然直”的侥幸心理，在随后的种种意想不到的复杂情况面前，定然会乱了方寸。轻则会使变革的效果大打折扣，重则会使变革中途流产，甚至动摇企业的元气。　　无论是什么样的事件触发了变革的灵感，无论这个事件的轻重缓急如何，无论这样的灵感是深是浅，变革的策动者——企业主及其物色的操盘手（变革者）——都必须对变革的本质有深刻的理解，以及在这种理解的基础上，对变革可能面临的一系列问题（尤其是矛盾冲突）有足够的心理准备和清醒的判断；然后，还必须对变革的各个阶段有充分的考量。　　企业管理是一门实践的学问，但是，如果没有理论的高度和远见作指导，任何实践都有可能陷入迷途。许多人拒绝对管理的本质或规律进行思考，他们更看重所谓的“实操”，任何对实际操作不直接相关的问题，都因为“务虚”而嗤之以鼻。殊不知这正是在“实操”过程中迷失方向或方寸大乱的根源之所在。变革的过程将直接或间接地涉及企业方方面面的问题，会触及几乎所有利益关系人的神经，自然会派生出种种始料不及的问题。这些问题的出现，都需要变革者及时做出判断或反应；只有对变革的本质有了深刻的理解，才能使这种判断或反应不至于偏离正确的方向。否则，就会在“只见树木不见森林”的短见中迷失方向，甚至一不小心会埋下足以毁灭变革大计的隐患。　　变革的本质是企业中法定权力和利益的重新分配，以及规则的全部或局部重新界定。我曾在《党史商鉴》中提出，角色、规则和权力是支撑一个组织日常运行的三个基本元素。需要特别说明的是，在这里，“权力”的概念不仅仅是指片面的法定权力，它更多地是指一种综合的影响力（详见《党史商鉴》第14章）。　　组织在变革时期最显著的特征就是要使既有的规则和角色有所改变。推动这种改变的只能是权力。许多管理者认识不到这一点，企图简单地以“新规则”代替“旧规则”的方式推动组织的变革，结果只能导致变革的夭折，甚至给组织造成灾难性后果。虽然规则的新旧更替正是组织变革的目标，但绝非变革的过程。错把事物的过程与目标混为一谈是许多企业变革失败的根本原因之一。　　如果没有权力和角色的支撑，规则就会形同虚设。规则本身并不是一种可以独立发挥作用的元素。在直接以新规则代替旧规则的过程中，新规则自身合理性的形成，以及人们对新规则的认同、接受和习惯都不可能一蹴而就。因此，离开了权力的作用就必然导致混乱。变革是在强权呵护之下的一个循序渐进的过程。　　有了对变革本质的深刻理解，我们就必须进而对如下两个问题有清醒的心理准备：　　一是在变革过程中，变革者会扮演非常重要的角色，在通常情况下，这种角色带有明显的“强势”色彩。变革者的影响力会急剧上升，甚至在某个特定的时期超过企业主自身的影响力，包括在特定阶段内使法定权力迅速集中在变革者手中。这是必然会出现的结果，也是必须要出现的结果。如果变革者不能成功地树立他在企业内的强势影响力，那么，变革进程就会失去重心。变革好比一艘船只航行于激流险滩之上，变革者是船长，企业是船，企业主是船东。变革者的影响力如同“不倒翁”玩具底部的重物，他的高度、远见、睿智、应变能力等方面的综合素质及其影响力的大小，直接决定了企业在变革的颠簸中能否拥有足够的“定力”。在这种情况下，企业主的权力被“分享”，正如船东在激流险滩中把权力授予船长，能否在这种前所未有的“失控感”中保持清醒的头脑，能否战胜因此产生的本能的反感情绪，对企业主来说，是一种微妙而艰难的挑战。　　过程与较量(2)　　二是变革者会成为各种矛盾或冲突的焦点。因为推动变革的需要，在特定阶段内，法定权力会迅速向变革者集中，变革者甚至会充当企业代言人的角色，这便使种种因变革产生的个体与组织（员工与企业）之间的冲突，自然而然地转化为变革者与员工之间的矛盾。这也是企　　业变革过程中必然会产生的一个结果。本章后文中将对此进行专题的探讨。　　从统筹规划的角度来讲，企业的变革大致可以分为三个阶段，即变革的准备及启动阶段、深化及攻坚阶段、成果巩固阶段。　　准备及启动阶段　　准备及启动阶段的成果将直接关系变革大计的成败。《孙子兵法》里说，“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”在这个阶段，变革的“始作俑者”——企业主及其指定的变革者——必须对变革的全程进行充分的论证和周密的筹划，唯其如此，才能在变革正式启动之后的种种变局中从容应对。这个阶段的准备工作做得是否扎实，直接关系到变革全程能否得以顺利地推进。　　在正式启动变革之前，需要对为什么变革、变革什么、变革到什么程度、如何实施变革等一系列的问题进行通盘的考虑和严谨的论证。　　一、审慎思考为什么需要变革，以及重点在哪些方面实施变革　　变革是需要付出代价的。有时候，这样的代价会沉重到企业难以承受的程度。因此，理性的决策者绝不会仅凭一时的心血来潮就启动一场广泛的组织变革。在思考这个问题时，通常需要本着客观、冷静的态度，对企业当前存在的问题及其成因进行全面的评估。　　首先，需要明白的是，企业当前面临的所有问题及其成因都是相对的。并不是所有的问题都必须立即得到全面的解决，也不是导致某些问题的所有原因都可以通过变革来解决。有一些问题是企业在成长过程中必然出现的结果，而导致这些问题的原因也是无可避免的，正如人的成长历程必然与种种阶段性的错误思想或不当言行相伴。　　其次，需要弄清楚哪些问题属于企业“成长的烦恼”，并且会随着企业的发展和进步而逐渐自然消失；哪些问题虽然是看似微不足道的“癣疥之疾”，但如不尽快解决，必然会演化成为长足发展的“心腹之患”；哪些问题虽然严重，但过早提上议事日程必然会诱发出更严重的后果。　　最后，需要客观评估不同问题之间内在的逻辑联系。事物是普遍联系的，企业中的问题也如此。有一些问题的解决必然会使其他问题也随之消失。这就需要把所有观察到的问题汇集到一起，并把这些问题之间的内在逻辑关系梳理清楚，从而找出解决它们的先后顺序。　　为了避免在变革之初受自身纯粹个人化的情绪冲动之影响，企业主需要组织一个小范围的变革领导小组，来共同深度探讨上述问题，以避免个人的狭隘或偏见影响论证的结果。　　二、设定变革目标　　变革目标的设定必须充分考虑如下方面的前提条件：　　1战略实施的需要　　在一个特定的阶段内（通常为5年或10年），一切组织行为都必须围绕着企业的战略来展开，因此，企业的变革建立在这样的假设或前提之上，即企业的战略是科学的、合理的和可实现的，以及可以满足战略实施对企业资源或能力的要求。这意味着必须对其战略进行全面深刻的审视，并对不合理的部分进行必要的调整。　　在企业战略的指引下，设定变革目标的首要基准便是能否实现企业的组织有效性，即变革之后的组织能力胜任战略实施的需要。　　2企业当前的发展阶段或市场地位　　处于不同发展阶段或拥有不同市场地位的企业对变革（所产生的震荡）的承受能力显然是不同的。通常来说，处于初创阶段的企业，由于缺乏稳定的经营状况，员工对企业的信心也非常有限，使得他们对变革的承受能力会非常小。相反，那些行业的领导者，无论员工还是企业本身都对变革的震荡拥有更强的承受能力。　　过程与较量(3)　　3精神穹宇现状　　在《党史商鉴》中，我曾用“精神穹宇”的概念来定义通常所说的广义的企业文化：精神穹宇是指影响一个组织的精神因素的总和，它包含组织的信念、文化和共同思想三大组成部分。　　从变革的角度来考量企业的精神穹宇，有三点需要注意：第一，企业的信念是否得到清晰的表述，以及员工对企业信念的认知和认同程度，尤其需要评估员工到底在多大程度上“真诚”地认同企业的信念。第二，企业当前的文化（即民间氛围）的真实面貌究竟是什么样子？第三，企业当前的文化与信念之间的契合度有多少？对这三点更深入的探讨放在本书第三章来进行。　　对以上三点进行评估必须要最大限度地做到客观和清醒，虽然这在现实中很难做到。　　假设由企业主本人亲自负责以上三点的评估，出于其岗位的局限，它可能不容易了解到真实的状况，因为几乎没有人愿意在他面前表现出自己的真实心态，甚至没有人愿意向他反馈真实的信息。比如，一家企业为了自身的利益最大化而不惜非法侵害员工的正当利益，并因此失去员工的广泛信任，但却不会有人把这样的信息告诉企业主；更重要的是，即使企业主对此心知肚明，大概他也不会承认，因为一旦承认就意味着他必须放弃既得的（不正当）利益来满足员工的利益诉求。这就是通常所说的“人性硬伤”。　　我们再来假设由企业主之外的其他人来对以上三点进行评估，比如变革者，由于不是企业主，便不存在因为利益冲突所致的“人性硬伤”，也就最有可能了解真实的状况，但他同样不可能把这样的信息反馈给企业主——明智的变革者不会在变革伊始就让企业主误以为自己的“立场有问题”。　　但无论多么困难，这个关隘都是不容回避的必由之路。于是便派生出另一个问题，企业主与变革者之间的信任问题。本书第六章会提出这样的观点：信任是一种长期积累的状态，不是一种片面的承诺或约定。　　4人力资源状况　　一方面，企业整体的人力资源素质决定了员工对变革必要性的理解程度；另一方面，骨干岗位的人力资源可替代性程度、内部人才需求的梯队式递补能力和外部人才获取的难易程度决定了企业对变革可能导致的人事动荡之承受能力。　　三、风险共识　　变革是一项充满挑战的事业，无论企业主还是变革者，仅凭激情和憧憬是远远不够的，任何事业的成功都需要强大的理性精神做支撑。在变革的过程中，对风险清醒和深刻的分析正是这种理性精神的集中体现。更重要的是，企业主和变革者必须对可能出现的变革风险达成充分的共识；只有达成这种共识，才能胸有成竹地从容应对变革启动之后可能出现的种种新问题，才能为充满变数的变革过程注入足够的定力。　　首先需要清醒地认识到，企业主与变革者之间在变革过程中必然会出现信任的裂缝。在绝大多数情况下，这似乎都是一个无法回避的问题，因此也不可心存侥幸。对无法回避的问题，真正的解决之道是冷静直面之。企业主和变革者不妨潜下心来，从三个角度进行罗列式分析：信任裂缝的呈现形式、可能导致的后果、成因。读到此处，或许读者朋友会想，为什么不再加上“应对措施”呢？从表面上看，如果加上这一项，对信任风险的评估就会更完整；但从实践的角度来看，反倒有“画蛇添足”之嫌。正如前文强调的那样，对变革风险进行评估的真正意义在于企业主与变革者之间为此达成充分而深刻的共识，如果双方能够在信任风险的呈现形式、后果和成因三方面达成共识，那么，这种共识本身便是最佳的应对措施。这里存在着某种需要结合人生的体验去用心领悟的“玄机”。　　抵制风险。对变革的抵制是必然会出现的；抵制的程度与变革的广度和深度成正比。因此，需要按照如下逻辑对可能遭遇的抵制及其后果进行充分的评估：　　过程与较量(4)　　●变革可能带来的利益或权力的调整是什么？变革可能要求员工改变哪些习惯？哪些员工受变革的冲击最大？　　●在什么样的变革阶段或时点上最有可能遭遇抵制？哪些抵制可能是理性的，哪些抵制可能仅仅是感性的反应？哪些抵制行为会随着变革的深入而消失？　　●主要的抵制行为可能产生的风险是什么？　　●可以有哪些措施来化解主要的抵制心理和抵制行为？　　动荡风险。变革必然会带来动荡。无论是规则的变化、人事的变化、人心的适应等等，都会从变革前的“稳定”发展为变革过程中的“不稳定”；这种动荡甚至会带来短期内的混乱。需要强调的是，这种动荡或混乱会使得企业在变革过程中对外部环境的抗风险能力降到最低点。因此，要对可能给企业带来重大挑战的外部环境保持高度的敏感，避免在最“脆弱”的时候陷入内外交困的境地。　　四、全程筹划　　《孙子兵法》里所说的决定战争成败的“妙算”，在企业的变革中会集中体现为先期的全程筹划。虽然我们知道，任何人都不可能对未来有百分之百的准确预测，也就不存在基于这种预测的完美预案，但是，在变革正式启动之前，进行全面的筹划也是必需的。原因如下：　　其一，通过全程筹划，会使参与变革的核心团队集中、深入、细致、全面地思考变革的方方面面，并在根本的方面达成充分的共识。只有通过这种思考和共识，才能在变革正式启动之后可能遭遇的纷繁复杂的新情况和新问题面前保持足够的判断力和定力，才能做到从容应对而不迷失方向。因此，从这个意义上讲，筹划的过程甚至比筹划的结果更重要，因为筹划过程带来的不仅仅是作为结果的变革方案，更多的是对事物本质的深刻理解，以及基于这种理解的判断和应对能力。事物总是千变万化的和难于预知的，只有把握了它的本质和核心，才能真正做到万变不乱我心，以不变应万变；才能真正做到从容和主动。　　其二，最大限度地筹划需要变革的事项，以及这些事项之间的因果或逻辑关系。在变革的全程中，固然会出现许许多多意料之外的新问题，但仍有相当大的部分（甚至是绝大部分）是可预知的，也是可以控制的。先期统筹如果不充分，则无异于把原本可预知和可控的部分也推向不可预知和不可控的范畴，说得再严重一点，就是自动放弃对全程有效控制的主动权，从而人为地增加变革的不确定因素和失败的隐患。变革者对此不可不察。　　其三，为便于吸收更多的人参与变革，需要通过一个共同的纲领（策略或规划）来统领众人心，否则就会使之无所适从。当然，需要特别强调的是，对变革的参与程度不同，决定了对变革预案的知情权也会有相应的差异。这是后话。　　变革全程的筹划活动首先需要对变革的目标进行分解，并且充分兼顾各项子目标之间的因果或逻辑关系。这种因果或逻辑关系很重要，因为有的子目标的实现是建立在其他子目标实现的基础之上的，或者说，如果某项或某几项子目标实现了，其他目标的实现就会更容易。比如说，某企业的现状是精神穹宇不强势或不健康、管理制度的合理性和系统性差、业务制度（操作规程）不科学不全面，这决定了它必须进行全面的组织变革。在这种背景之下，首先需要从管理制度着手，在管理制度得以全面贯彻的基础上，再同步推进业务制度和精神穹宇的建设，而不是相反；没有强势的制度支撑，不但很难改变一个企业既有的某种风气或意识，反而会加剧虚伪作风或不信任氛围的滋生，因为人们会认为企业又在讲一些没有用的空话。　　商鞅在推行新法之初，就以强势的姿态使“法令”先行。“令行于民期年，秦民之国都言初令之不便者以千数”。可见反对者之众，阻力之大。“于是太子犯法。卫鞅曰：‘法之不行，自上犯之。’将法太子。太子，君嗣也，不可施刑，刑其傅公子虔，黥其师公孙贾。明日，秦人皆趋令。行之十年，秦民大说，道不拾遗，山无盗贼，家给人足。民勇于公战，怯于私斗。”（《史记·列传第八商君鞅》）通过变法十年便取得这样的结果，即使在孔孟经典中描述的理想社会，也不过如此。　　过程与较量(5)　　要记住，对一个有一定历史的企业进行变革，与从零开始去创立一家企业之间是有本质区别的：前者需要改变人们习以为常的某种范式或理念，而后面则仅需要在一片空白的基础上去创立；换言之，在前者的状态中，员工们都有了一种心理基础或参照，也就是他们长期以来已经默认或习惯的某些范式或理念，而变革则需要从根本上动摇甚至改变这种心理基础；而新创立的企业则不存在这一点。变革之艰与难，可想而知。　　作为变革策略全盘规划的重要组成部分，必须审慎思考选择哪个问题的解决作为最先实施的变革切入点，以及为什么选择这样的切入点。“全面开花”式的变革方式显然是不明智的。比如中国在改革开放之初就是以落实农村的“土地承包责任制”作为切入点。　　把变革的目标罗列为一个个可以独立实施的子目标，并根据这些子目标之间的因果或逻辑关系进行时间先后的排序之后，还需要（最好通过表格的形式）从如下五个方面进行更具体的部署：　　第一，每个子目标的实现需要做哪些工作？或者需要形成哪些成果？　　第二，这些子目标的实现应产生什么样的预期效果？　　第三，这些工作由谁来完成并由谁验收？　　第四，以什么样的组织形式和工作方式统领参与变革的人员及其变革活动？　　第五，实现这些子目标的策略或路线是什么？　　除此之外，还需要强调的是，变革筹划必须本着三个基本的原则：高度、远见、行之有效。　　通常情况下，在正式启动变革之前至少需要准备两个方面的核心文件：　　首先，需要认识到的是，变革必然涉及企业对各个重要方面的理念或在各个基本问题上的态度和立场。通俗地讲，企业对各个重要方面的“说辞”要有坚实的底层逻辑来支撑，无论表象上，还是深层次上都要避免不能自圆其说或强盗逻辑式的自相矛盾。　　其次，在变革正式启动之前，就必须对最核心的基础文件进行充分的准备。这些文件必须要经得住变革实践的考验。比如说，如果要对管理体系和运营体系进行全面变革，就必须在变革正式启动前把具有基础地位的管理制度和业务制度锤炼到位，一旦变革正式启动，就立即付诸实施。变革最大的混乱根源，在于旧的规则被否定或被质疑了，新的规则却不见踪影。在基本规则的层面，不要指望所谓“边破边立”的方式能够取得多么好的效果。这样的做法只会导致更大的混乱。　　五、时机选择　　什么时候启动变革，甚至在什么时候以及什么样的情况下发布变革的信号，都是非常讲究的。通常来讲，变革启动的时机要注意避开业务最繁忙的高峰时期，否则会因为变革带来的阶段性动荡或人心浮动而对企业的整体业绩产生负面的影响。　　六、核心团队确定　　企业变革的成败，在某种程度上可以说是取决于内部员工的参与程度。如果在事实上使变革沦为某一两个人或几个人的事情，其他人都采取冷眼旁观或事不关己高高挂起的态度，那么，这样的变革注定是不可能成功的，至少不可能深入人心。因此，为确保变革的成功，必须组建专门的变革团队作为变革的核心力量。　　组建变革团队的意义不仅仅是分担部分工作，更重要的是，通过这种集体参与的方式，一方面可以最大限度地树立变革活动本身的强势形象，使员工认识到变革不仅仅是某一两个人的心血来潮，而是代表企业最核心层的集体共识；另一方面，充分利用团队成员在企业内的影响力和沟通网络来提高全体员工对变革的认知，从而降低变革的沟通风险和沟通成本。　　为此，在物色变革团队的人选时要考虑如下因素：　　第一，个人素质方面是否具备足够的高度和远见？这决定了他在参与变革重大事项的讨论时是否具备相应的判断能力。　　第二，是否具备相应的工作承担能力？变革团队不是“休闲俱乐部”，每位成员都需要承担相应的工作。　　过程与较量(6)　　第三，在企业内是否具有正面的影响力？如果一名处处与企业意志相左而又在民间颇具影响力的所谓“意见领袖”参与企业变革，势必给员工造成误导，并且有可能使这种误导进一步发展为思想的混乱。　　第四，是否对变革有发自内心的认同和全心参与的热情？　　深化及攻坚阶段　　先期“妙算”与临阵攻掠毕竟不是一回事。　　变革一经正式启动，就标志着最艰难的深化及攻坚阶段拉开了序幕。这个阶段直接决定变革的成败，也是对企业主和变革者的判断力、定力、应变能力、胸襟和决心的重大考验。绝大多数企业变革的失败都是在这个阶段发生的。　　变革之本质的另一方面是对特定组织中特定人群（即某企业内的员工）既有的组织行为之范式甚至思维方式和价值判断的改变。因此，它不可能轻而易举，也不可能一蹴而就，需要付出艰辛的努力，并且需要面对诸多变数。当然，这并不等于说是一切都需要僵硬地以所谓“循序渐进”的原则来“温和”地进行；并不等于说是变革的过程只能是和风细雨或阳春白雪。实际上，在诸多的变革措施中，“雷霆手段”都是必需的，也是别无选择的。　　在变革的实施过程中要时刻警惕任何“片面化”或“想当然”思维。如果不能因时因势采取行之有效的措施，任何一厢情愿的做法都只能遭到失败。　　每一个变革的举措，无论是和风细雨的还是雷霆万钧的，是直截了当的还是迂回曲折的，都不应该草率行事，都应该事先进行深入、系统的考量。　　如果说在准备及启动阶段，变革者还可以有机会充当事事留有余地的“幕僚”角色的话，一旦变革的序幕正式拉开，他便没有可能如此悠闲。无论情愿与否，无论他与企业主的主观想法如何，他都会无可回避地走到前台来，并从此陷入风暴的核心、权力斗争的风口浪尖，并且成为各方力量共同关注并企图利用的焦点。变革者“被动”地走到前台的一种经典模式是，随着变革的深入，各种新理念、新规则、新政策的渐次推出，便需要一名解释者或培训者。而这样的角色只能由变革者本人来担当。于是他就会被人们视作变革的代言人，并逐渐形成与日俱增的影响力。相信对于绝大多数经历过全面变革的人来说，这样的情景并不陌生。在整个变革过程中，变革者是没有退路可循的。除了勇往直前不惜代价推动变革的成功之外，不可能有其他的选择。　　置身于变革的深化和攻坚阶段则无异于亲临战场，变革者既需要按照既定的目标和进程组织实施变革计划，还需要对过程中出现的种种问题及时做出准确的判断和适当的反应。　　为了确保变革的方向不被现实中层出不穷的问题带向迷途，变革过程中需要遵循如下六大原则：　　一、强势主导原则　　正如前述，企业变革的表象和结果都是要改变既定的规则、范式，甚至是员工心中根深蒂固的价值判断标准（与企业意志相悖的部分）。但从组织行为的角度来看，这一切都是在变革前自发形成的；无论员工的认可程度如何，变革一旦启动，这些既定的规则、范式或价值判断标准都会自动成为人们判断变革新主张的参照基准，这样的参照基准恰恰是变革的障碍——新创立的企业就不存在这样的障碍。因此，变革深层次的阻力来源于对这种参照基准的扬弃，尤其是当有人从这样的基准中获益的时候，他们就会有意无意地、直接或间接地抵制变革，或者采取消极不合作的态度。根深蒂固的习惯加上基于既有规则的利益期待是变革过程中必然面临的最大障碍。　　从组织行为的角度来看，很少有人会放弃期待中的利益或改变从前的习惯。从某种意义上讲，变革的过程就是“逆水行舟”的过程。不过这里的“水”，不是所谓的“道”，而是人的既有思想或习惯。绝大多数人是不愿意被改变的，至少是不习惯于改变。因此，企业主和变革者都必须清醒地认识到，在变革过程中，反对或抱怨的声音是必然会出现的；如果没有了这种声音，抑或这种声音的出现过于轻描淡写，反而倒是匪夷所思的事情。　　过程与较量(7)　　对变革的反对或抱怨，大多源自三种可能：　　第一种是旧体制的既得利益者发自内心的反对。这是必然的，也是变革大计主要的障碍和对象。对于这部分反对者，基本的处理原则有二：一是尽最大可能地争取和改变每一个可能改变的人，帮助他们实现自我超越，从“反对派”转变为“支持派”。二是坚决清除顽固不化的铁心反对者。并不是每个人都是可以被改变的，也不是什么样的改变成本都有承担的必要。只是在清除这类“恶性肿瘤”时要分外注意技巧或策略，出于泄愤或报复，他们大多会在离开的同时留下“毒丸”。这种“毒丸”之最常见的内核，就是对变革者恶意的中伤，或者蓄意制造变革者与企业主之间的不信任。　　第二种是忌妒者的本能反应。无论变革者在变革之前的地位如何，即便原本就是仅次企业主的“实权人物”，也会因为主导变革而使自身的形象被迅速聚焦，甚而会使他手中的法定权力迅速扩大。这会在客观上改变企业高管层原来在权力分配和角色分配上的既有格局，因此必然遭到忌妒。但是，如果对忌妒者处理不当，他们就会进而演化为变革的反对者；而他们反对的手段，也大多会在企业主面前抛出种种别出心裁的“谗言”，扰乱企业主与变革者之间的默契和信任，进而达到把变革者“拉下马”的目的。他们并不在乎是否会因此影响企业的变革大局，甚至会暗含幸灾乐祸的期待；他们只在乎成功报复后带来的心理快感。　　如果对此掉以轻心，必然会酿成更大的隐患。不可不防。　　对此类人物的处理是对变革者胸襟、定力和智慧的考验。不可不慎。　　第三种是曲解者。实践表明，在企业的任何大政方针施行之初，绝大多数员工都会存在这样那样的曲解，有的曲解甚至可能与这些大政方针的原意正好相反。这种曲解是三种原因作用的结果：一是员工的岗位特殊性决定了视野的局限性，使他们不可能深切地理解企业发展的全局性问题；二是人对新生事物的理解通常都会借助于“想当然”的印象；三是变革反对者推波助澜的结果。　　在这种局面之下，唯有强势主导方能确保变革的成功。　　所谓“强势”，首先意味着清醒的判断和顽强的坚持。这种判断和坚持的主体，与其说是变革者，不如说是企业主。在变革大计之下，在复杂的人心和真假难辨的信息面前，对企业主的判断力是一个严峻的挑战。当反对或抱怨的声音出现时，企业主应当清醒认识到，无论它以什么样的形式，无论它包裹着什么样耸人听闻的暗示或捣毁，它的出现都是必然的，都是有意无意的，甚至不约而同地指向对变革本身的质疑或抵制。　　但遗憾的是，许多企业主都过不了这一关。　　更重要的是，企业主和变革者都必须明白，在许多情况下身处各个专业分工岗位的员工更多的是一种“瞎子摸象”式的曲解者，对于变革新主张的理解和判断，很难具备应有的高度、远见和整体把握。对于他们的声音，要知其然，更要知其所以然，更不能片面地被这种声音所左右。商鞅变法之前曾对秦孝公说，“疑行无名，疑事无功。且夫有高人之行者，固见非于世；有独知之虑者，必见敖于民。愚者闇于成事，知者见于未萌。民不可与虑始而可与乐成。论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。是以圣人苟可以彊国，不法其故；苟可以利民，不循其礼。”（《史记·列传第八商君鞅》）　　“强势”还意味着旗帜鲜明地向员工传递清晰的信号，时时处处明确表示（根据变革新主张）企业提倡什么，反对什么。对于符合变革新主张的行为，公开、高调予以肯定、支持甚至表扬或奖励；对于有悖于变革新主张的现象，公开予以批评，必要时对旨在抵制或破坏变革的行为进行惩戒。商鞅为了启动变革大计，尚不惜以五十金“立木建信”，“以明不欺”。企业更应如此，尤其是在今天员工与企业之间的普遍不信任的情况下。　　过程与较量(8)　　“强势”意味着不中庸、不调和、不和稀泥、不打哈哈、不混淆视听、不误导员工的判断。作为变革的核心推动力量，尤其是企业主和变革者要勇敢放弃拒人于千里之外的城府，虽然这样的城府正是中国人的审美趣味和入世哲学青睐的取向，虽然所谓的城府是包括许多企业主在内的管理者维护其权威的习惯性手段。　　“强势”并不意味着“霸道”。二者的区别，在于是否以变革新主张作为判断是非的标准，在于是否辩证地看待员工的言行。　　如果没有这样的强势主导，企业的变革之水定然会变成一潭混浊的泥水，企业的变革将大打折扣，甚至功亏一篑。　　二、正激励为主原则　　企业的根本目标在于价值创造。这种价值创造归根结底需要通过员工来实现，因此需要充分调动员工的“进取性动机”（详见《党史商鉴》第14章）。　　在这个原则之下，尤其是企业变革的非常时期，需要确保广大员工的既有利益不动摇，不要让他们把变革曲解为剥夺员工利益的手段或借口。如果没有这一点做支撑，企业的变革，乃至企业的价值就失去了基础。正如德鲁克所说，企业之道在于“安人（心）”。对企业来说，安人心的最基本的手段，就是充分调动员工的进取性动机，让他们看到在变革之后形成的新体制下如何能够通过创造企业价值来实现自身的诉求；让他们看到希望，并对希望坚信不疑。让越来越多的员工在新体制的指引下释放出他们休眠的创造热情；让他们在主观为自己的努力中，客观上为企业创造更大的价值。　　三、扩大同盟原则　　企业的变革不可能以牺牲（暂停）正常的业务运转为代价，相反，只有在变革的过程中及时让企业整体的绩效有明显的改观，才能有效增强企业主和员工对变革的信心和决心。　　但这是一对矛盾。变革活动本身所产生的必然结果之一，就是把员工的注意力引向企业内部，而不是外部。这是一个严重的问题，因为企业组织得以存在和发展的前提是成功应对外部的挑战。虽然任何理性的变革目标之一，都应该是最终使员工的注意力更加无后顾之忧地集中到应对外部挑战上，但在变革的非常时期，员工注意力的向内转移是无可避免的。注意力的转移意味着企业的组织行为偏离了应有的方向（详见《党史商鉴》第1章）。　　解决这一矛盾的唯一方式，是在企业内部发现和团结尽可能多的正直、勤奋的“志士”，使他们能够坚定不移地支持企业的变革，并且要使他们以实际的行动来体现对变革的支持：一方面，要使他们在变革的非常时期除集中精力处理好本职工作外，还必须随时准备增补因他人的消极怠工或岗位短缺所致的空当；另一方面，要充分发挥他们在民间的影响力来声援企业的变革，为人心注入积极向上的因子。　　需要特别提醒的是，变革者要避免在实施影响力时片面依赖以组织结构为主体的正式网络。在变革的特殊时期，这种网络的作用是有限的。变革的元气在很大程度上取决于由前述“志士”组成的非正式网络，但在建立这个非正式网络时要把握好一个基本原则，即时时处处把组织的原则或企业的意志，更具体地说是变革新主张作为行事判断的准则，否则就会发展成为贪图私利的拉帮结派。这样的结果非但对变革无益，反而会贻害无穷。　　四、适度权谋原则　　企业变革是一项系统工程。在推动变革的过程中，变革者不可能也离不开必要的权谋。面对复杂微妙的种种矛盾，如果一味片面地排斥权谋，其结果只会使自己陷入画地为牢的被动境地。但变革者同时也必须清醒地认识到，权谋是一把无柄的双刃剑，持剑者是一定会受伤的，区别只在于受伤的程度。因为这把剑没有可持之柄，顶多只能用“纱布”在剑的一端临时缠出个把手，这个“纱布”的抗损程度决定了持剑人的安全程度；决定缠柄的“纱布”之抗损程度的，则是企业主与变革者之间的信任和默契程度。　　过程与较量(9)　　更重要的是，如果变革者手段拙劣或滥用权谋，给人以“阴谋”的错觉，就会对变革大计产生深远的负面影响。　　对权谋的高超把握可以归结为一句话：藏杀机于无形，寓深谋于平实。　　五、榜样原则　　理性的主张只有通过感性的形象来传递，才会更加深入人心。这种感性的形象，在通常情况下表现为“榜样”的力量。　　商鞅为了给国民树立守法的榜样，一方面不惜五十金“立三丈之木于国都市南门，募民有能徙置北门者”，另一方面，不惜冒着身家性命，处罚胆敢以身试法的王公贵族，包括君嗣太子，不惜使“宗室贵戚多怨望者”，才使得其新法畅通无阻，从而使秦国在短期内迅速强大。当然，由于商鞅的变法必然会得罪宗室贵戚，自己最终难逃五马分尸的下场。商鞅的结局足显变革者的悲剧宿命。但此为后话。　　在企业变革过程中，所谓的“榜样”，首先是变革者本人要对变革的新主张身体力行，甚至要以最严苛的标准来要求自己，否则就会遭致反对者从变革动机到人品的全面否定，进而发展为对变革大计的全盘否定。明朝著名的改革家张居正祸发于身后，虽然一个重要的原因在于他身为万历帝师兼首辅“威柄之操，几于震主”，但突破点恰恰在于他的个人生活过于豪奢，爱讲排场，每次出京都跟皇上一样威风，与明太祖朱元璋“以俭朴立国”的核心价值观相去甚远。虽然俭朴之风在当时的官场，除了海瑞这样的另类官员还在恪守之外，大多都成了束之高阁的官样文章，但是，作为变革者是必须要遵守的，否则就会授人以柄。于是，后世公认为“通识时变，勇于任事”，“起衰振隳，不可谓非干济才”的张居正终于没有逃过险些被掘墓鞭尸、荣誉被收回、全家被抄没、亲人被流放、同党被清算的悲剧命运——“诏尽削居正官秩，夺前所赐玺书、四代诰命，以罪状示天下，谓当剖棺戮死而姑免之。其弟都指挥居易、子编修嗣修，俱发戍烟瘴地。”（清·张廷玉等著《明史·列传第一百一》）　　六、步步为营原则　　变革新主张的施行，宣传、培训都是必不可少的，但不能指望仅仅通过这些办法就足以让员工充分理解。如果不是迫于强制的压力，绝大多数人都不会有动力去劳神学习和思考这些枯燥的文字。人们之所以习惯于“想当然”地理解企业的种种新战略、新制度，说到底是不愿付出更多的精力。　　某企业集团推行变革之初便成立了一个由部分高管层组成的变革团队，负责研讨和审批变革过程中推行的各种文件。该集团的变革者发现，虽然每次争论都热火朝天，但在多数情况下，大家的争论竟然围绕着一个虚幻的文件要义展开——他们争论的意思并非这个文件本来的含义，而是想当然地断章取义的结果。　　身为最核心层的变革团队成员们尚且如此，其他员工就更不必说了。在对新制度的反对之声逐浪高涨的时候，这家企业的变革者曾经做过一个有趣的网络问卷调查。调查结果显示，虽然经历了数轮培训，但员工们甚至对与自己切身利益密切相关的内容，同时也是制度中最简单的部分的理解也出现令人费解的“想当然”。　　这个问卷中有一个选择题，是请答卷者列出本企业的员工级别设置，调查者故意把4个选项中的前3项设置为错误答案，第4项为“以上3种答案均不正确，正确答案是：”，要求答题者写出他认为的正确答案。结果显示，在接受调查的全部140人中（调查对象包括管理制度的主要审批者、变革团队成员和管理制度的主要执行部门的员工！），仅有1人答案正确。　　这个案例有三个背景需要说明：第一，这家企业的员工级别设置比较简单，分为专业类员工和管理类员工两类，专业类员工的级别设置为文员、主管、业务经理、高级经理；管理类员工的级别为部门经理、总监、总经理、总裁。第二，在诸多反对变革的声音中，其中便有人称企业的员工级别设置不合理——调查结果显示，这些人根本不了解员工级别的设置，便来理直气壮地反对。第三，员工级别关系每位员工的利益，并且在每次进行内部培训时均作为重点。　　过程与较量(10)　　这家企业的类似案例还有多起，均说明了在企业变革中一种颇具讽刺意味的现象：反对者所反对的往往并非企业所主张的！　　由此可见，在企业变革过程中，每一项重要制度或举措的出台，除了进行充分的宣传和培训之外，还必须就员工对这些制度或措施的了解情况做相应的测试，并将测试结果与个人绩效成绩直接挂钩。如果没有强制手段，一厢情愿地以为员工的觉悟会高到足以去认真学习领会变革的新主张，那就大错特错了。　　如果变革的主张不被多数人认同，变革本身也就会沦为变革者的独角戏，顶多只是企业主和变革者的“二人转”，与其他人无关。　　成果巩固阶段　　在主要的变革计划实施完成之后，企业的变革就进入第三阶段：成果巩固。　　经过最艰辛的变革深化和攻坚阶段后，企业主和变革者或许会长舒一口气，以为大功即将告成、胜利在望。　　其实不然。企业的变革好比栽树，变革深化和攻坚阶段的顺利度过，顶多也只能算作是栽下的树苗成活了，但如果没有接下来的精心呵护与辛勤浇灌，这棵好不容易成活的树苗也是难逃被“摧折”的命运的。　　历史上功败于垂成之际的变革是很多的。比如王安石在宋神宗熙宁年间进行的改革。　　王安石(1021-1086),从小随父宦游南北，对当时的社会危机有深刻的洞察和真切的感触，并因此而“慨然有矫世变俗之志”。嘉祐三年（公元1058年），37岁的王安石向宋仁宗赵祯上万言书（《上仁宗皇帝言事书》），系统地提出了变法主张。9年之后，即公元1067年，宋神宗赵顼即位便立志革新。他在熙宁元年（公元1068年）召王安石入京；次年，王安石出任参知政事。熙宁三年（公元1070年）王安石以闪电般的速度升任宰相，正式启动历史上著名的“王安石变法”（史亦称“熙宁变法”），通过施行均输法、市易法和免行法限制商人投机，确保国家物资和财政供应；通过青苗法、募役法、方田均税法和农田水利法发展农业生产；通过施行兵法、保甲法和保马法等提高军队战斗力，稳定社会秩序；通过改革科举制，整顿各级学校，为社会培养需要的人才。短短数年间，王安石变法的内容涉及社会政治经济生活的各个主要方面，其全面、系统的程度应该说是历史上罕见的。虽然每项新法的施行都基本上收到预期效果，减轻了农民的负担，但是，王安石的变法除了损害富商大贾和大地主阶层的利益外，还削弱了中高级官僚阶层甚至皇室的特权，遭到以司马光为代表的大官僚大地主集团的坚决反对。　　熙宁七年(公元1074年)，王安石被罢相。虽然次年官复原职，但此举已经从根本上动摇了他在官僚阶层的影响力；从此元气大伤，再没有能够使变法主张得以一如既往地“强势”推行，加上宋神宗后来的动摇和妥协，新法最终被废止。雄心勃勃的王安石于复相之后仅一年便再度辞相南归，闲居江宁府十年后抱憾郁终。中国历史上如奇葩异峰般的“熙宁变法”就这样无果而终。　　从过程上看，虽然王安石变革的基本主张均已经得到施行并基本上收到预期的效果，可以说是顺利完成了变革的主要“动作”，树苗是栽下了，并且成活了，但是，在它的周围还有许许多多虎视眈眈的牛羊，一不小心就会被它们轻而易举地毁于一旦。　　变革者在任何情况下都不要低估反对派的力量，否则就一定会为自己的轻率付出无可挽回的代价。　　如果说在深化及攻坚阶段考验的是企业主的远见卓识和变革者的创造力的话，那么，在成果巩固阶段，则更考验企业主的定力和变革者的内控能力。需要再次强调的是，二者之间的信任状态，是贯穿变革全程的基石。　　王安石在变革之初，不满20岁便继位登基的宋神宗赵顼风华正茂、踌躇满志，表现出少年天子足够的远见卓识和锐气锋芒；从王安石变革的内容来看，也堪称千古奇才。但是，在成果巩固阶段，赵顼和王安石君臣在定力与内部掌控力两方面的先天不足就暴露无遗。当然，宋神宗赵顼的定力不足也与他掌控朝局的政治手腕欠佳有关系，因此他在变法后期所表现出来的不仅仅是动摇，还有妥协。在许多情况下，看似至高无上的皇帝并没有想象中可以“为所欲为”的权威。　　过程与较量(11)　　假设赵顼拥有足够的定力，而王安石又拥有足够的内部掌控力，那么，历史将会是另一种局面。但是历史从来没有假设。　　因此，在成果巩固阶段，变革者主要任务有二：　　一是清除隐患。　　王安石第二次下野（公元1076年）之后的10年，虽然新法仍在施行，但反对派抵制变革的努力并没有停止，并且，变法派与反对派之间的力量消长关系因为王安石的失势而处于被动，终于在年仅10岁的宋哲宗赵煦继位（高太后秉政）后启用司马光为宰相伊始时，新法便被全面废止。虽然元祐八年（公元1093年）高太后死，哲宗亲政后便追贬司马光，贬谪苏轼、苏辙兄弟等反对派于岭南(今广西)，并重用革新派主力章敦、曾布等人，恢复王安石变法中的保甲法、免役法、青苗法等，但经过这番折腾，变法的效果已经大打折扣；而且，25岁便英年早逝的宋哲宗在位期间始终没有能够根本解决变法派与保守派之间的党争。　　如果变革的代价是损害某些人的既得利益，并使他们成为变革的反对者，那么，即便有人能够“幡然悔悟”，转变成为变革的坚定支持者，这也仅仅是特殊的个案，并不具备代表性，因为人是很难真正放弃其某种利益诉求的。　　二是扎根深远。　　正如前述，变革的深化及攻坚阶段之最大成果，只是在“制度”的层面栽下了树苗，但必须清醒地认识到，这棵树苗无论长势如何良好，都是很脆弱的。　　根深才能叶茂。所谓变革之“根”，就是要把变革新主张植入企业的“精神穹宇”中去，使之成为影响员工价值判断的重要参照。否则，变革的反对势力早晚会趁企业主表现出微妙的动摇或犹豫之时，以想象不到的破坏力卷土重来。　　这种“扎根”的过程，具体来讲是从两个方面来努力。第一方面是在企业文化（详见《党史商鉴》）中，使对变革的认同和支持成为民间氛围的主流。第二个方面，是把变革的成果纳入共同思想（详见《党史商鉴》）的范畴，使之通透地贯穿从“哲学理念”到“共同规则”的两端。　　本书将在第三章“精神穹宇”中详述之。　　较量　　企业变革能否得以坚持既定的正确方向，还和企业主在变革过程中的心理变化密切相关。　　在变革的过程中，企业主的角色主要集中表现在两个方面：一是对变革者的支持；二是对各种冲突或矛盾的裁决。这两方面的角色表现，均聚焦于对变革反对者的种种言行的处理上来。　　变革者常常会想当然地把企业主的“理性判断”当成一个当然的前提，但殊不知，这个前提是根本就不存在的。在许多情况下，正是因为变革者的这个失误，才使得变革无法顺利推进，甚至是半途而废。　　因此，可以说变革的过程也是企业主与变革反对者之间心智较量的过程。令人遗憾的是，在绝大多数情况下，这种较量往往都以前者的失败而告终。　　如下图所示，横轴代表企业变革的三个阶段，纵轴代表人的三种心智模式，即感性主导的心　　图2－1企业主与变革反对者的心智变化图　　智模式、理性与感性交织的心智模式和理性主导的心智模式；两条曲线中，实线代表企业主　　在变革全程中的心智模式变化轨　　迹；虚线代表变革反对者的心智模式变化轨迹。　　首先来分析企业主心智模式的变化轨迹。　　在变革的准备及启动阶段，企业主通常都是高度理性的。为什么呢？因为企业的变革之所以得以提上议事日程，往往是企业主本人对企业当前存在的问题有了深切的认知，渴望通过变革来解决这些问题，并深知这些问题解决之后给企业带来什么样的结果（变革的愿景）。　　更重要的是三点：　　1在变革正式启动前，抑或在产生强烈变革冲动的时候，企业主心中最突出的景象是企业当前存在的种种问题，以及这些问题的存在给企业主带来的不安和焦虑。也就是说，这些问题的存在与企业发展之间的矛盾是存在于企业主心中的主要矛盾，其注意力也集中于对问题的认知及解决上。　　过程与较量(12)　　2由于对企业当前存在的问题的认知是企业主长期观察沉淀和亲身感受的，因此，他对问题的认知和分析过程，不需要他人的太多参与。换言之，企业主在这个阶段的思考是相对封闭的。　　3在企业主潜藏变革之志时，往往与变革者交流得最多。变革的目标是解决企业当前存在的种种问题，而这些问题的辨析是企业主早就有结论的，因此对问题的解决之道——变革的方案，无论这种方案是变革者主导的还是企业主主导的，抑或二者交流过程中碰撞得来的，都容易被企业主理解和认可，并且深信不疑。　　因此，在变革的初期阶段，即准备及启动阶段，企业主的心智模式通常都是“理性主导”的。　　然而在变革正式启动之后，随着变革的深入，在企业主的心智模式中，“理性”的成分便会逐渐减少，到深化及攻坚阶段降至最低点，甚至从“理性主导”走向“感性主导”的另一个极端。　　原因大致也有如下三点：　　1变革一旦启动，各个主要的变革措施一经施行，困扰企业主的主要矛盾就逐渐由“当前存在的问题与企业发展之间的矛盾”转换为“变革方案与既定规则之间的冲突”。企业主的注意力也从思考前类矛盾的解决之道转向对后类冲突的协调上来。更为微妙的是，“变革方案与既定规则之间的冲突”的呈现方式往往是千奇百怪的，由于其间掺杂着过多的人为因素，使之更加扑朔迷离、真假难辨、表里难分。在变革过程中，企业主必将面对来自各方面对变革的反馈信息，而这些反馈信息就成为企业主思考的主要素材。通常来讲，在变革过程中，变革反对者提供这种反馈信息（对变革的反对）的动机是最强烈的，而更多对变革持认可态度的人则表现为“沉默的大多数”。因此，就容易给企业主形成这样的假象：变革遭到了“广泛的”反对。　　无论在设计变革方案时，企业主和变革者扪心自问这个方案如何兼顾到多少人的利益，但在反对者持之以恒和精心设计的反馈信息面前，也很难不被这种“广泛的”反对假象所迷惑。　　2随着变革的深入，企业在变革前存在的旧问题渐次得以解决，并淡出企业主内心中的景象，不再成为他关注的焦点。因此，“当前存在的问题及其变革之后的愿景”之间的对比不再成为鼓舞企业主的新动力，他逐渐淡忘了变革前各种问题给他带来的不安和焦虑，而变革过程中的各种冲突则相应成为他内心中最突出的景象。　　3在变革过程中，为了施行变革主张，变革者在客观上会形成一种“强势”的形象。这种形象一方面会因为改变了企业主周围的各类高管人员的“角色”格局而遭致本能的忌妒或抵触；另一方面，还会挑战企业主潜意识的中心感和权力欲。更重要的是，如果变革者的表现与企业主在感性上的行为审美取向不符，则容易诱发后者的不愉快甚至是反感。比如，有的企业主非常欣赏喜怒不形于色的人，而变革者因为推动变革的需要表现强烈的个性张扬，就会遭到前者的反感，至少是不欣赏。　　值得注意的是，所谓“理性”并非意味着“正确”。企业主的理性分析过程本身，也有可能带来非理性的结果。因为用于企业主理性分析的素材本身就有问题。比如，反对者通过对表达时机、表达方式和表达内容等方面的精心准备后向企业主反馈的所谓“民意”，很可能与实际情况南辕北辙。在这种素材基础上推导出来的结论自然不可能有多少正确性。　　最常见的形式是，反对者会利用一种定式来表达个人的观点：“员工们都认为……”，这是一个强盗逻辑。首先，他们的观点是否真正来自其他的员工？其次，即便是他们转述了其他员工的观点，而这些观点又有多少代表性？更重要的是，反对者会利用自身的影响力蛊惑员工，从而制造某种看似强大的“民意诉求”，换言之，就是制造三人成虎的假象。本书将在第五章中重点探讨这个主题。　　过程与较量(13)　　于是在企业主的周围会形成一道无形的宫墙，使他的判断不可能建立在真实、完整和准确的信息反馈之上。　　在这种情况之下，人的理性力量其实是外强中干的，真正主导企业主思考的心智模式，大多是某种潜意识里的感性力量，也就是他的审美取向。　　因此，随着变革的深入，尤其在深化及攻坚阶段，企业主的心智模式将由“理性主导”逐渐滑向“理性与感性交织”，甚至于“感性主导”。　　随着主要变革措施的推行完成——如果企业主能够有足够的清醒和定力坚持下来的话——到达成果巩固阶段，他会意识到自己此前的种种非理性判断，以及对反对者种种危言耸听的“民意诉求”的焦虑其实是不必要的，在三人成虎的舆论氛围中，发现“老虎”其实并不存在；更重要的是，变革过程中激发出来的冲突会随着主要变革措施的推行完成而逐渐平息，企业主也会暂时从对这种冲突的协调中解脱出来，重新回顾变革的全程，尤其是企业在变革前后发生的变化。企业在变革前后的鲜明对比会重新给企业主带来足够的信心，也会使他重新回归变革之初的理性主导状态。　　但遗憾的是，许多企业主都坚持不到这个时候，他们往往会在变革的深化及攻坚阶段不能克服“炼狱”般的心理煎熬，从而葬送了变革的生命。　　再来分析变革反对者心智模式的变化轨迹。　　在获悉变革的信号后，企业内的既得利益者会本能地发出反对的声音。需要说明的是，这里所说的“既得利益”，并不仅仅指狭隘的经济上的利益，还包括既得的职位、权力、角色、工作舒适程度，甚至是在员工中受敬畏的程度。他们能够敏锐地洞察到企业的变革可能给自己带来的负面影响。更重要的是，由于他们是企业的既得利益者，因此，保持现状是他们维护自身利益的前提，任何因变革而生的变故，都有可能动摇他们既得的利益。保持现状是他们最根本的诉求。　　在变革正式启动后，当企业主的变革决心清晰呈现，反对者便不再公开而直接抵制变革，他们会开始理性评估抵制变革的风险。一旦认识到变革的大势不可违抗后，他们便会一方面表现出对变革的认可或默认；另一方面，则会收敛公开和直接的抵制形式，改为在不反对变革总原则的前提下，对变革过程的细节吹毛求疵。　　他们的行为从本能的感性主导逐步向理性主导过渡。但这并不等于他们就此发自内心地认同了企业的变革。　　如果在反对者的心智模式变化过程中，企业主能够保持足够的清醒和坚持，那么，后者就有可能逐渐“放弃抵制”，转而设法适应变革带来的新规则和新环境。　　但更多的情况是，在变革的深化和攻坚阶段，企业主身上表现出来的越来越浓的感性倾向被反对者觉察，他们就会本能地抓住这样的契机，巧妙地展开对变革的抵制。　　于是在企业主和变革反对者之间便出现了一种有趣的落差，如上图所示，一方面，反对者的心智模式向理性主导的方向发展，另一方面，企业主的心智模式却正好相反。两条心理曲线交汇之处，便是变革者及其变革大计可能遭遇的最困难的境地。如上图中的阴影部分。　　变革的反对浪潮会再次风生水起。　　反对的方式往往从对变革者的反对开始，而对变革者的反对则往往从一些看似无关痛痒的细节开始，也就是所谓的“狂飙起于青萍之末”。　　“这种攻击是经过深思熟虑，按照预定步骤进行的。整个方式可以称为‘去皮见骨’。攻击者常常从一些小事开始，诸如一句经书的解释，一种谐音的讽刺，一张不署名传单的内容，一个考题的不当等等，有时也可以在奏章上提出一个冤案，参劾一个不知名小官的家庭琐事，或者以论水平和研究马尾巴发难引出本题。利用这些小事可以促使公众注意，引起文官参加，假以时日，使小事积累而成大事，细枝末节的局部问题转化而成为整个道德问题。在程序上讲，发展中的步伐则须前后衔接，第一步没有收到效果之前决不轻率采取第二步。而且出场交锋的人物起先总是无名小卒，直到时机成熟才有大将出马。这种方式，大凡久在政治圈子里的人物，都已看透，他们可以从青萍之末，预测大风暴的来临。”（黄仁宇著《万历十五年（增订本）》，中华书局2007年版，第61页。）　　过程与较量(14)　　这种古老的手法在从前的宫廷政治中司空见惯。大概是出于人的本性，在今天依然不会有太多实质性的改观。　　这种对变革者的细节的攻击有时候甚至是看似荒诞不稽的，正如当年海瑞遭遇的抨击。“有一次总督胡宗宪竟然以传播特别消息的口吻告诉别人，说海瑞替母亲做寿，大开宴席，竟然买了两斤肉。”（同上，第127页）　　但攻击的效果却一点也不离奇，并且通常都会有非常高的命中率和杀伤力。因为反对者会不约而同地集中火力，力争通过对变革者“妖魔化”来首先驱赶其出局，然后再顺理成章地逐步否定变革本身。　　有意思的是，即便这种攻击失败，反对者的风险也是极低的。因为他们本来就已经是一个无需任何遮羞布的形象，而变革者却不能留下任何瑕疵。这种境况，可以用北岛的一句名诗来类比：“卑鄙是卑鄙者的通行证，高尚是高尚者的墓志铭。”剔除诗中过激的情绪宣泄，仅仅从它揭示的真理来看，这个类比也算得是真切的。　　因为任何针对变革者的攻击一旦得逞，都会迅速演化为对变革者的全面否定，并进而演化为对变革本身的全面否定。在这种时候，企业主往往会于不知不觉之间被牵着鼻子走进一个无法转向的死胡同；而变革者的命运，则往往逃脱不了“出师未捷身先死，常使英雄泪沾巾”的结局。　　“应该”或者“是”(1)　　自古及今的变革者，大凡都有一个不讨人喜欢的共同性格，就是“峭直刻深”。什么叫“峭直刻深”？用易中天的话来说，“峭，就是严厉；直，就是刚直；刻，就是苛刻；深，就是心狠。”司马迁评价商鞅是“天资刻薄人”，评价晁错是“为人峭直刻深”。《宋史》评价王安石“性强忮”，用今天的话来说就是其性格强势而尖刻。　　何则？识之彻、痛之深、恨之切、操之急也。　　变革是一项艰辛的事业，需要激情、创造和坚韧；如果没有这种见识和情怀，很难想象会有哪一位变革者能够投身其中。　　然而，激情往往与偏执及敏感相伴而生，但这些都是表象。对于变革者来说，因为急切，自然常显愤激，并因此给人留下“不沉着、不稳重”的印象；因为对问题透彻的理解，而对种种盲人瞎马似的反驳时，自然不可能“善于采纳不同意见”；因为深知变革的成败维系于企业主的信任，自然敏感于后者的情绪变化。但可悲的是，这些都会成为反对者的口舌或把柄，至少也会成为滴水穿石般地攻击变革者的契机或突破口。　　由此可见，对人际关系的处理通常都会成为变革者的软肋。　　变革者如何从容处理各种复杂的人际关系？深探细究之，大凡都在“应该”或者“是”二词之间。　　大概有不少的变革者，甚至是并不负责变革的职业经理人都难免陷入这样的怪圈：对自己并不崇敬的企业主没有工作的热情；对自己崇敬的企业主，则一不小心便会掩耳盗铃地把对方的优点无限扩大，进而理想化或完美化。当然，这种局面的形成，大致也有企业主的虚荣心在作祟，虽不说推波助澜，至少也是听之任之。　　对企业主“完美化”的结果，便是加剧变革者的过敏与受伤。先是对企业主的缺点，抑或人性的弱点视而不见，然后就是对他的要求越来越高。总是想当然地认为自己的老板“应该”怎么样，或者“应该是”什么样的。然后，那些“不应该”出现的情形，哪怕是一丁点儿小瑕疵，都会变得难以接受。　　这是一种人为的虚幻错觉。　　如果以“应该”之心度上级，自然免不了越来越敏感，越来越受伤；如果以“应该”之心度下级，则免不了越来越苛刻，越来越愤激。如果把变革的主张单纯建立在对人“应该”状态的要求之上，无异于企图费尽心机去建设一个空中楼阁。　　在企业的变革过程中，变革者尤需保持最大限度的清醒，而这种清醒的最主要内容便是对人的判断。　　因此，理性的做法是学会用“是”来认识和判断他人。无论对上级还是下级，都要客观地认识他本来“是”什么样子的，而不是凭着一相情愿的臆想去要求他“应该”是什么样子。　　具体来讲，变革者的所有言行主张，都应该建立在对企业主“是什么”而非“应该是什么”的认知之上，否则就有可能犯南辕北辙的错误。甚至说，对于企业主，不应该存在丝毫“应该”的幻想或企图。　　对于变革的对象——企业的员工，则要在“是”之上有适当的“应该”。如果只有“是”而没有“应该”，就会对组织行为缺乏前瞻的引导和校正；如果只有“应该”而没有“是”，则会使变革的行为脱离现实的基础，成为海市蜃楼。　　商鞅之死，大概也是没有认清“应该”与“是”之间的差别所致。他在变法之初，反对之声“以千数”，等到太子犯法，他却说，“法之不行，自上犯之。”跃跃欲试地要把太子绳之以法。但太子是嗣君，是不可能被处罚的，于是便折衷处理，“刑其傅公子虔，黥其师公孙贾。”仅仅从变革的效果上看，此举收效自然不会小，从此令行禁止，无敢违者——“明日，秦人皆趋令。”　　商鞅大概以为，身为太子，“应该”（！）为万民之表率，“应该”（！）对自己将要执掌的国家具备基本的责任感和牺牲精神。因此，对他的处罚实际上是对他未来的王国负责。但商鞅没有认识到，太子不“是”（！）这样的人，他没有这个境界。于是，商鞅便彻底得罪太子了。连太子都不怕得罪的人，得罪宗室贵戚也就成了顺理成章的事情。于是，“商君相秦十年，宗室贵戚多怨望者。”　　“应该”或者“是”(2)　　商鞅的靠山秦孝公死后，太子立，是为秦惠文王（前337年～前311年在位）。当年代太子受刑的公子虔随即遣人告商鞅谋反，秦惠文王便借机迫不及待地下令逮捕他。商鞅在走投无路的情况下不但被五马分尸，还殃及全家的性命。（《史记·列传第八商君鞅》）　　变革者除了必须区分人的“应该”和“是”之外，还必须时刻谨记的是在变革过程中要切忌“越位”行为的发生，不能越俎代庖地替企业主做出决定，要时刻谨记企业主“是”什么样的而非“应该”是什么样的。过多的越位行为只会遭致企业主的戒备和反感。　　变革者要切记自己在变革过程中的角色在本质上只是一个高级的“参谋”，永远不要把自己放在“司令”的位置上行事。　　同样，企业主也必须认识到，变革的终极目标是所有员工的组织行为的转变。如有不愿转变者，必然与变革的要求相悖离，必然会在企业与员工之间产生不同程度的矛盾或冲突。更重要的是，这种矛盾或冲突通常会自然而然地转化为变革者本人与员工之间的矛盾或冲突。员工对变革的抵制或反感也会表现为对变革者本人的抵制或反感。因为任何员工都深知，直接与企业发生矛盾或冲突无异于与企业主本人发生矛盾或冲突。谁都清楚与企业主本人的冲突或矛盾意味着什么。　　因此，当企业主接收到员工对变革者本人的种种不满或反对的信息时，如果“想当然”地以为真是他们之间的“个人纠纷”，就大错特错了，甚至堪称愚蠢之极。在变革的过程中，变革者更多的是代表企业的变革主张，而非他本人的意志。　　如果看不到这一层，企业主就会被纷乱的表象所蒙蔽，做出不仅伤害变革者更是伤害变革大计的错误决断。　　在企业变革活动中，还有一个不太好面对的问题：变革成功之后如何“处理”变革者？　　变革者必须“出局”。　　无论出局的方式是体面的还是尴尬的，是蓄谋已久的还是突如其来的，是理由充分的还是牵强附会的。　　在许多情况下，人的决定是需要“理由”的；但“理由”并不等同于“原因”。“理由”是讲出来听的，而“原因”才是导致某种结果的内在因素。　　变革者必须出局的“原因”（！）如下：　　第一，企业主需要收回在变革过程中暂时移交给变革者的影响力。影响力是权力的本质和基础（详见《党史商鉴》第14章）。无论主观意愿如何，作为变革的核心推动力量，变革者的影响力都会因为主导变革而陡增，并在客观上成为企业意志的代言人。除非企业主有意通过变革过程“培植”变革者长久担当更重要的角色，并使他在今后的管理活动中发挥更大的作用，否则，如果这种影响力不能回归企业主，则会派生出新的冲突，企业主与变革者之间的角色冲突。　　第二，如前所述，在变革过程中，部分员工（甚至是高管层或骨干员工）与组织之间的矛盾必然会转换为他们与变革者个人之间矛盾。这种矛盾的长期存在对任何企业来说都是不可思议的。因此，作为矛盾的一方面，变革者的出局可能是消除或弱化此类矛盾的最有效的方式。　　秦孝公一死，秦惠文王刚刚即位就车裂商鞅。但有意思的是他并未废除商鞅之法，而是努力任用贤能，继续推行法制。　　秦惠文王此举可谓一石三鸟：　　一则可以报当年之辱，同时也给代己受过的师傅公子虔和公孙贾一个交代。　　二则可以收回商鞅的影响力（与秦始皇杀吕不韦之意义相同），巩固刚刚到手的王权。　　三则可以转移矛盾，既然宗室贵戚的“怨望”从表象上是针对商鞅本人的，那么，在变革成功之后车裂商鞅就等于消除了矛盾的一方面。　　商鞅把变革的矛盾带走了，但变革的新法却从此扎根于秦国的深处。　　民曰不便(1)　　还是从商鞅变法的故事开始说起。　　商鞅在变法之前曾经和同僚有过一场实在是精彩而又经典的辩论。这场辩论好像是故意在秦孝公面前挑起的，大概是商鞅想事先给自己的“主公”打打预防针，免得日后被反对派的谗言蛊惑，因为司马迁在描述这场辩论之前用了一句很传神的话，“孝公既用卫鞅，鞅欲变法，恐天下议己。”　　紧接着便开始了商鞅的独白，他说：“疑行无名，疑事无功。且夫有高人之行者，固见非于世；有独知之虑者，必见傲于民。愚者闇于成事，知者见于未萌。民不可与虑始而可与乐成。论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。是以圣人苟可以疆国，不法其故；苟可以利民，不循其礼。”这段话不但文采好，讲的道理在今天看来也很经典。　　秦孝公回答说，“善”。这个回答既可以理解为是充分的肯定，也可以理解为客套的敷衍。　　这时一位名叫甘龙的臣僚马上就跳出来反对，他说，“不然。圣人不易民而教，知者不变法而治。因民而教，不劳而成功；缘法而治者，吏习而民安之。”大概意思是说，不对！圣人从来都不会强迫老百姓改变什么就会对他们施行教化，智者不改变法度也能实现天下大治。　　商鞅的反驳已经不仅仅是针锋相对，简直是在讽刺，他开口就说，甘龙你说的不过是些从大街上捡来的观点。“龙之所言，世俗之言也。常人安于故俗，学者溺于所闻。以此两者居官守法可也，非所与论于法之外也。三代不同礼而王，五伯不同法而霸。智者作法，愚者制焉；贤者更礼，不肖者拘焉。”我们今天读到这段文字，依然不难想象当时的甘龙有多么的窘迫、尴尬和狼狈。这种“峭直刻深”大概正是商鞅作为改革家的通病和政治家的缺陷，也为日后的悲惨结局埋下了伏笔。当然，这些或许只不过是司马迁的文字手段，也未可知；因为司马迁是很不喜欢商鞅的。　　于是，另一个名叫杜挚的臣僚（大概不是甘龙的同党就是他的同道）把话接过来说，“利不百，不变法；功不十，不易器。法古无过，循礼无邪。”说的观点还是和甘龙差不多。　　商鞅反驳道，“治世不一道，便国不法古。故汤武不循古而王，夏殷不易礼而亡。反古者不可非，而循礼者不足多。”　　商鞅的论断应该充满了雄辩的力量。从双方的交锋来看，甘龙和杜挚二人的水平实在没有办法和商鞅相提并论，根本就不是一个量级。　　最后，孝公又说了一句：“善！”在整个过程中，秦孝公就只出了两次声，都是一个字，“善”；可谓意味深长。但后一个“善”字肯定不是客套的敷衍。因为这场辩论之后，他马上任命商鞅为左庶长，开始实施变法。由此可见，著名的“商鞅变法”中，人们只记住了这位卫国的公孙鞅，却很少有人注意到在他的背后是了不起的秦孝公嬴渠梁。这对历史和秦孝公而言显然都是不公正的。　　通常来说，任何一项系统变革提出来的时候，大概多数人都不会赞成，因为没有人愿意自己多年的习惯被改变。这就是所谓的“民曰不便，必生非议”。但是千万不要把这种非议太当真，因为这是人的正常反应。　　商鞅刚开始变法的时候，仅仅在小小的国都里就有上千人说新法“不便”；但坚持十年后，却深得百姓欢心，因为生活富足了。（令行于民期年，秦民之国都言初令之不便者以千数。行之十年，秦民大说，道不拾遗，山无盗贼，家给人足。）这正好应验了他在变法之前的辩论中说的那个观点，“民不可与虑始而可与乐成。”（《史记·列传第八商君鞅》）　　关于“民曰不便”的启示及感慨，下面引用的是我国台湾学者南怀瑾先生的长段文字。他已经说得很透彻了——　　商鞅在秦国的变法，首先是经济思想改变，主张财产私有。由商鞅变法，建立了私有财产制度以后，秦国一下子就富强起来了。但商鞅开始变法的时候，遭遇打击很大，关键就在四个字：“民曰不便”。这一点大家千万注意，这就讲到群众心理、政治心理与社会心理。大家要了解，人类的社会非常奇怪，习惯很难改，当商鞅改变政治制度，在经济上变成私有财产，社会的形态，变成相似于我们现在用的邻里保甲的管理，社会组织非常严密。可是这个划时代的改变，开始的时候，“民曰不便”，老百姓统统反对，理由是不习惯。可是商鞅毕竟把秦国富强起来了。……中国后来的政治路线，一直没有脱离他的范围。　　民曰不便(2)　　由商鞅一直到西汉末年，这中间经过四百年左右，到了王莽，他想恢复郡县制度，把私有财产制度恢复到周朝的公有财产。王莽的失败，又是在“民曰不便”。王莽下来，再经过七八百年，到了宋朝王安石变法，尽管我们后世如何捧他，在他当时，并没有成功。王安石本人无可批评，道德、学问样样都好，他的政治思想精神，后世永远流传下来，而当时失败，也是因为“民曰不便”。我们读历史，这四个字很容易一下读过去了，所以我们看书碰到这种地方，要把书本摆下来，宁静地多想想，加以研究。这“不便”两个字，往往毁了一个时代，一个国家，也毁了个人。以一件小事来比喻，这是旧的事实，新的名词，所谓“代沟”，就是年轻一代新的思想来了，“老人曰不便”。就是不习惯，实在便不了。这往往是牵涉政治、社会形态很大的。一个伟大的政治家，对于这种心理完全懂，于是就产生“突变”与“渐变”的选择问题。渐变是温和的，突变是急进的。对于一个社会环境，用哪一个方式来改变比较方便而容易接受，慢慢改变他的“不便”而为“便”的，就要靠自己的智慧。（南怀瑾著《历史的经验》，复旦大学出版社1996年版，第78、79页）　　第三章精神穹宇　　格物致知(1)　　童年的记忆中一个稀松平常的事件，如今回想起来却是意味深长。　　当时，不知道是从哪个方向传来这样一种说法：城里有人正在高价收购灵芝。这种说法在我们那个原本就很封闭很少接触新信息的山村被迅速扩散，甚至蔓延到周边的好几个村子。　　于是没过多久，在致富的幻想中相互怂恿的村民们终于按捺不住，开始上山寻找这种神秘的宝物。刚开始只有几个人，不到10天就发展为全村几乎所有能行动起来的劳力，包括我们这些放牛娃。规模之浩大可谓空前。　　但非常搞笑的是，大家都不知道灵芝是个什么东西。在我们那里，灵芝被称为“灵芝草”，于是人们就想当然地认为它是一种“草”。这种神秘的“草”究竟是什么样子的，谁都没有概念；人们争相谈论的种种传说性的描述，也全都源自以讹传讹。但大家都坚信一点，既然此物这般神秘，那它必然不可能是已知的“草”，并且，这种草的生长地点一定要是人迹罕至的，最好旁边还有条蟒蛇高度警惕地昼夜把守。一切都要符合神话中的情境。　　于是，大家都把精力集中到寻找不认识的草上来。因为担心被蟒蛇吃掉，几乎每个人上山时都会扛着一条长长的竹竿，虽然这样会非常不便于在森林或卡斯特地貌的山岩中穿行。人们甚至一度热衷于讨论如果被蟒蛇吞下去后如何再爬出来。其实，我们那里关于蟒蛇的最新传闻，也要上溯到此前50年或者更久远，并且也没有办法考证。　　扛竹竿的力气自然是白费了，但却从各个山沟里采集来各种各样稀罕的怪草，并且每个人都坚信自己收获的就是传说中的“灵芝草”。　　幼年的我自然也成了寻宝大军中的一员，但可怜的是因为胆小，一直不敢去偏僻的地方（担心被守护灵芝的蟒蛇吃掉），所以几乎没有收集到任何可以寄托幻想的东西。倒是有一天在森林边缘放牛时无意间捡拾到一块从来没有见过的“菌”（当地方言，即蘑菇），呈黑红色，表皮坚硬光鲜，个头很大。我把它带家去，大人们也不认识。因为担心有毒，谁也没有敢吃它。于是就索性扔在了牛圈楼上的干草堆里，逐渐被风干。后来大概是掉到牛圈里成了农家肥。　　直到兴奋的热情逐渐被秋收的忙碌冲淡，人们也没有找到关于什么是灵芝草的权威说法，更没有盼来腰缠万贯的收货郞。辛辛苦苦采集来的各种臆想的“灵芝草”，大多也都成了灶中的柴火。　　许多年以后，我都已经上了县城里的初中，才从一本课外读物中无意间发现了灵芝的真面目，于是恍然大悟自己当年遗弃的竟然是真正的“灵芝草”。当然，它远远没有传说的那么珍贵。　　如果我们今天来就事论事地谈论这个无关紧要的事件，自然有理由感叹于那个时代和那个山村的闭塞与落后。但仔细思量，发现收获不应该仅限于此。　　许多企业的管理者言必称“企业文化”，但却没有搞清楚什么是企业文化，正如我和乡亲们当年连“灵芝”究竟是什么东西都没有搞清楚，就满山遍野地去寻找。在这种情况下，往往把什么都称作“文化”，比如所谓的“物质文化”、“精神文化”、“行为文化”、“制度文化”等等不胜枚举的说法。　　什么都可以称作“文化”，那么还有什么不是“文化”呢？其结果，是在实践中把这个原本极富价值的东西演绎成某种空洞的口号，甚至演绎成内部斗争的托辞或借口。　　我之所以把“影响组织行为的精神性因素的总和”称之为“精神穹宇”，并非为了标新立异，而是企图通过这种方式来强化它的“精神性”，并且刻意避免人们对“企业文化”的想当然的曲解。语言是有暗示性的，如果我们习惯了某个词汇或概念及其模模糊糊的内涵，那么，通常很难再用心去辨识它更新的含义。当这个词汇或概念进入我们脑海的时候，对它习惯性的理解（哪怕这种理解是根本错误的）甚至会先入为主地排斥它的其他内涵。　　格物致知(2)　　比如，我们在年幼时就倒背如流的原本优美绝仑的唐诗宋词，即使在今天重新回味，也未必真正能够体会到它应有的深意和美感。相反，如果我们成年之后，即使外语水平不高，哪怕是只能借助字典才能勉强读懂的一首并不十分经典的外文诗歌，也一定能够收获非常大。为什么呢？原因不在两首诗的品质高低，而在于语言的暗示性。在回味年幼时便熟知的诗歌时，语言的暗示性已经排斥了我们对它更深的体味或思考；而外文诗歌则不然，因为不习惯于这种语言，反而没有了暗示性，使我们不知不觉地以全部的想象和理解去琢磨每一个词汇或意象。　　再回到“精神穹宇”或“企业文化”的话题上来。当初写作《党史商鉴》时提出这个概念的初衷，除了有意避免语言暗示性的影响之外，更重要的是，我发现人们感性地理解的“企业文化”更多地只是企业内客观存在的某种作风、风气或氛围，而这一点也恰恰是“精神穹宇”的一个组成部分而已，虽然是一个很重要的部分。因此，就把“文化”定义为影响组织行为的感性因素，即民间客观存在的审美取向和是非标准。　　当然，冠以什么样的名称并不是最重要的，无论延续习惯性的名称“企业文化”也好，还是称之为“精神穹宇”也好，都需要首先把它的内涵搞清楚，否则，连它是什么都没有搞清楚，怎么可能去建设它呢？　　我曾经在《党史商鉴》中，把“精神穹宇”分解为“信念”、“文化”和“共同思想”等三大组成部分。“信念”主要指组织对成员进行抽象的、单向的、个体化的纵向影响方式，代表着组织的方向；“文化”主要指组织对成员的具体的、双向的、表现为个体之间关系性的横向影响方式，代表着组织的氛围；“共同思想”则由哲学理念、信息资料、核心技术、理性分析和行为规则等五大要素组成，代表着组织的智慧。如下图所示：　　图3－1精神穹宇的结构　　通过上图所示不难看出，企业精神穹宇的建设，应该分为三个方面，即信念、文化和共同思想。其中，信念的部分是企业对员工的单向影响力，因此，可以通过反复的宣讲和形式多样的诠释来实现；共同思想的部分主要取决于企业组织经验的积累和升华。　　难点在于“文化”这一部分，首先，因为它是民间客观存在的，并不完全以企业的期待或片面的要求为转移；其次，它对员工的影响是潜移默化的，并且会深深扎根于员工的思想深处；它非常难于察觉，更不易于把控。　　纵观国内外企业在构建精神穹宇方面的得失，都不同程度地存在着官方主张与民间言行“各行其是”的局面。更为普遍也更为严重的是，企业主张的“信念”（尤其是核心价值观）与民间客观存在的“文化”（审美取向和是非标准）往往相互矛盾。这是“虚伪文化”或“职场潜规则”得以滋生的根源所在。　　官方主张能否有效主导民间的“文化”，直接决定了精神穹宇建设活动的成败，但这是一个困扰企业界的全球性难题。　　不妨通过辩证法的常识来进行结构化的分析。如果把这个难题当作一个矛盾的话，那么，矛盾的一个方面是“官方主张”，另一个方面是“民间言行”。后者显然是矛盾的主要方面。也就是说，如果能找到有效解决“民间言行（言与行！）”的办法，这个问题就不难解决。　　顺着这个思路分析下去就会发现，真正使民间言行与企业主张背离的是其中的负面成分，即那些与企业的信念格格不入甚至是冲突的破坏性言行。在企业强势倡导与其主张一致的正面言行的同时，如何有效扼制负面言行就显得至关重要。关于这一点，可以通过本书第四章“行为坐标”中“行者的罗盘”一节提出的方法来解决。　　总而言之，在对精神穹宇进行结构化的“格物致知”之后，问题、目标和方法都会清晰呈现，从而在制定对策时能够更具针对性。　　沉默的大多数(1)　　上个世纪30年代的江西于都县曾经是当年中央苏区的后方基地，中革军委的后方办事处、中央的后方保管处和大多数红军医院都驻扎在这里。1934年10月中旬，中央红军第一、三、五、八军团和中央机关改编的军委纵队和中央纵队共计86000多人集结于都，休整补充并作突围前的最后准备。16日晚从山峰坝、东门、南门、西门、孟口、鲤鱼、石尾、渔翁埠等8个渡口过河，历时四五天，开始了万里长征（当时叫战略转移）。为支援红军渡河，沿岸的老百姓几乎把家中所有可以利用的门板、木料，甚至老人的寿材都捐献出来，在60里长的河段上架起了5座横跨400多米宽水面的浮桥。为避免如此大规模的夜渡活动被敌机侦察，船排工人和红军工兵部队在每天下午架桥，次日凌晨即拆除。　　在于都这个仅有36万人的地方，就有6万多人参加红军，10万多人支前参战，有史可查的烈士多达16300余人。在战略转移的前夕，红军在这里筹借到相当于全县3年口粮的粮食、82万斤铜、153万斤白硝，安置了6000多名伤病员。　　更加令人称奇的是，长达10多天如此大规模的军事活动之后的1个月内，竟然没有走露半点风声。　　是什么样的力量让36万之众如此一心呢？　　这正是我们今天需要思考的问题。　　我想，除却众所周知的原因（比如红军与当地群众的鱼水深情）之外，还有一个不容忽视的重要因素，那就是“荣辱观”。当时一定有这样的荣辱观深入民心：红军是穷人的队伍，支持红军者荣，反对红军者耻。　　如果没有“荣辱观”的强大力量，如何解释这般感天动地的义举？　　荣辱观之于人心的影响力绝非片面的利益引导和权力强制能够达到的。人们在某种利益或权力的作用下建立的是非标准，说到底是被动甚至被迫进行理性判断的结果，必将随利益或权力的消失而消失；而基于荣辱观的审美取向和是非标准，则是发自内心的认同，是主动的、积极的和相对恒定的。人的社会属性决定了他对所在群体之荣辱观的趋同，否则就难以被这个群体接纳，甚至会被“边缘化”，成为“多余的人”。一个家庭、一个团体、一个社会，乃至一个国家或民族，概莫能外。　　企业更是如此。在企业文化的感性氛围中，审美取向和是非标准一旦上升为某个特定群体共同的荣辱观，并且，如果这种荣辱观能够与信念保持高度一致，成为信念的外化，那么企业就会拥有精神穹宇的强大合力，凝聚员工之心，鼓舞员工之志；在企业内部形成一股强大的洪流，无往而不胜，以另一种形式再现当年的“于都现象”。　　相反，如果这种荣辱观与企业的信念相矛盾，就会极大地消耗员工的热情和创造力，使企业的意志或主张——大到战略实施，小到一项具体的指令被“化解”得面目全非，令管理者束手无策。这种现象是典型的“负面文化”。　　虽然每个企业的负面文化都有不同的特点，但基本上都会存在着一个共同的内涵：对企业的不信任。当然，这种不信任通常都会具体表现为对企业某位管理者（比如总经理）的不信任。这种不信任之下往往潜藏着更深层次的诉求，比如对管理机制或薪酬的不满。　　在这种负面文化之下，那些认同或支持企业主张的言行，会被员工们视为“耻”；而那些与企业对抗者，则被员工们视作勇敢的“英雄”。　　真到了这种境地，企业和员工都不可能有真正的赢家。　　需要特别注意的是，这种不满情绪的滋生并非一定意味着企业当前的做法就是不合理的。因为在负面文化的影响下，人的自利倾向会空前膨胀，责任感和全局意识则会消失殆尽（详见《党史商鉴》第2章）。　　面对这种局面，如果管理层想当然地犯了“多数即真理”的逻辑性错误，或者片面地屈从“民意”做出某种自我调整，企图因此平息这种不满，以赢得员工的信任，那么，其结果可能是事与愿违。因为在这种不信任的文化之下，员工与企业之间的对立是“此消彼长”的进退关系。如果人的私欲不能被控制在一个合理的范围内，那么它将永远没有尽头。　　沉默的大多数(2)　　这并不是主张企业不顾员工的正当诉求而一意孤行，而是强调不能“片面”地屈从所谓的“民意”。相反，正如本书第二章“脱胎换骨”强调的观点：企业应该一方面强势推行正确的主张，另一方面也要坚守员工的正当利益诉求。二者缺一不可。但需要事先进行客观冷静的评估，如果企业的政策或做法确实存在不合理之处，就要坚决改变它；如果员工的诉求是合理的，同样应该满足它。　　负面文化会使企业的团队沦为涣散的乌合之众。员工们的注意力大多会集中到如何逃避任务与责任，或在企业或他人身上找原因为自己开脱，但是却不大可能集中于如何创造更好的工作成果。无论管理者在表面上拥有多么说一不二的强权，但是，负面文化现象本身就足以说明他对团队的控制力或影响力其实是非常虚弱的，甚至可以说明他在员工的心目中是一种被藐视的形象。　　在企业文化的“魔鬼辞典”中，如下词条将直接影响“民间”氛围的形态或走向，不应该被忽略。　　词条一：沉默的大多数　　这部分人是企业内员工的主体。他们是大多数，但却沉默不语。他们通常只用行动来表达自己的想法：默默地承受，默默地附和，默默地努力，默默地离开。　　因为沉默，管理者并不真正了解他们的内心世界；因为沉默，他们经常被沦为高层权力斗争的挂牌。某一方说，广大员工认为……另一方也说，广大员工认为……如果有一方说了，而另一方没有说，或者还没有来得及说，那么，沉默的大多数，就成了第一方的论据；如果两方都说了（通常是截然相反的观点），那么哪一方更能代表沉默的大多数，往往需要“具体”的人证或例证；这个人证或例证的代表性如何，却另有一番文章可做。现实的情况通常是，沉默的大多数，他们什么都没有认为，因为他们的心底里没有参与这种争论的激情。　　说来说去，他们都在浑然不知的情况下被人当成了支持者；其实他们从来没有想过支持谁或反对谁。　　更有甚者，有些“民意调查”的访谈者通过在访谈过程中的诱导或者访谈纪要的整理，把沉默的大多数圈进自己的羊圈。越来越多的企业热衷于通过所谓的“员工访谈”来了解“基层”的声音。基层其实只是沉默、承受、努力或离开。　　因此，热衷于“体察民意”或讲究“民主作风”的管理者，如果没有足够的洞察力和判断力，最好不要去折腾沉默的大多数。　　词条二：意见领袖　　如果一个羊群中，所有的羊都在低头吃草。只有那么一两只羊发出牛的叫声，其他的羊并不理会这种声音，或者出于无关紧要的客套，有意无意地冲它们的叫声点点头，甚至在点头前根本就没有注意听清这种声音。　　于是牧羊人惊叹：原来羊的叫声和牛一样。　　这一两只羊，就是员工中的“意见领袖”（一个网络流行语）。管理者需要警惕的是，因为自己相信了这种怪异的牛叫声之后，一不小心，在某一天听到了真正的羊叫声，反而会误以为是狼来了。　　明智的做法是，要么让这一两只羊停止叫唤，要么索性把它清除出去。　　词条三：传承　　引用一个著名的故事，据说是一项科学实验，无法考证其真伪，更无法考证其出处。其实真伪并不关紧要，因为我的引用，是用作比喻，不是论据。　　实验者曾经把5只猴子关在一个笼子里，上头有一串香蕉。我们都知道，猴子是最喜欢吃香蕉的。　　实验者还在香蕉旁边装了一个自动感应器，一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有凉水猛喷下来，把这5只猴子全都淋成落汤鸡。　　第一次，有只猴子想够上去拿香蕉，结果是5只猴子都陪它一起饱受淋泡之苦。过不了多久，其他猴子相继做此努力，其结果可想而知。