从属性的来源。要使职权行之有效，就要必须为下属人员所接受。因此，关键是要把职权同下属人员的接受概念联系起来，因为按照这个见解，如果职权所施加的对象不接受具有权威性的命令或指示，那也就不存在什么职权了。于是，职权要为下属人员接受，而不是社会法律所强加于人，这是职权的另一个来源。管理职权不是专制的权力。事实表明，管理职权的有效性是有限的，这些限制包括由上层管理部门施加的各种限制因素和由于职权的重迭与重复所造成的权力冲突，以及下属人员的接受程度。然而，下属人员的违抗，并非否决或抵消了管理职权，而仅仅是限制了职权的有效性。□ 职权与职责的平衡职责是指实施指派任务的责任。当给下属人员委派职权时，必须同时委派给他职责。那么，下属人员的职责就是实施指派给他的责任和同他的职位相符的职能。职权与职责的平衡原则是一个重要的理论概念。这个原则的实质，就是要有效地委派和授予下属人员职权，同时，必须相应地确定职责。这种原则认识到委派职权的需要，并且强调委派职权时应留有充分的余地，以便可以完成指定的职责。虽然，可能有充分的理论来证实职权与职责的平衡原则是正当的，但在实际上，这个原则常常为人们所违背，并且，在授予人们职权与职责时，存在着很大的不平衡状态。令人遗憾地是，大多数管理人员和下属人员的职责，往往要比他们所具有的职权大得多，这完全是由以下原因所致：(1)管理职责极少同时兼带有切实完成指派职责所必要的权力。例如，一个负责销售的工程技术人员，他不能强迫顾客来购买商品，但他仍对其销售区域的销售工作负有责任。所以，就他的这些任务，可能授予他极小的职权。(2)职权不是专制性的权力，它始终为组织机构的政策和程序所限制，并确定了每一组织层次的职权界限。总之，在某些情况下，管理人员极少有或根本没有权力去指导人们的行动。 (3)经常发生违背指挥统一原则而超越下级的情况(即管理人员的上级直接要求管理人员的下属人员提供信息)。这种情况可能意味着剥夺了中层管理人员的部分职权，而只给他留下了职责。这种结局显然违背了职责与职权的平衡原则。职权与职责的平衡原则是一种健全的理论原则。但实际上，它已为人们严重地违背着，从而，不知道这种组织原则是否还真正可行。假若可行，为什么人们总是最终具有比职权更多的职责呢?这个问题的答案完全存在于人性之中。(4)上级能授予多大的职权与职责呢?不管有效地委派职权应该相应地委派给职责的概念多么好，但是实践仍清楚地表明，这是一个最常为人们违背的一个概念，各种事情并不是按此概念所说的那样去实施的。□ 权力和权势的性质权势是指管理人员通过建议或示范来控制人们的能力，而不是通过指挥命令的手段来控制人们的能力。权势的存在并不是借助于上级与下属人员的正式关系所形成的，而是靠某人无意识地表现或表明的行为模式，在影响与使人们效仿的过程中形成的。权力的定义可以从不同的方面进行解释。它是一种控制人们行为的能力，或者是一种使人们有所失意的能力，或者是一种对不顺从他的人蒙受一定代价的能力。不论哪种情况，在解释上都有一种消极的涵义。 □ 权力与职权令人遗憾的是，许多管理人员易于将权力与职权相混淆。至少在权力与职权这两个概念之间有着两个主要的差别。一是职权是一种权力，而权力则是一种能力。这实质就是说，一个人可能有职权，如果他不能有效地运用他的职权，那他就没有权力。例如，软弱无能的管理人员或谨慎拘泥的“好好先生”，常常没有能力发布命令或训导或抨击人。这是大家熟悉的例子。职权与权力这两个概念的另一个主要的差别，就是职权始终以权力为基础，而权力可以在没有职权的情况下存在。一般地讲，管理人员有基于权力之上的职权，而且他们为了使事情得以完成而有能力运用这种权力。在另一方面，一个管理人员可以具有权力和运用权力，但是他却可能没有职权。既然是这样，权力与官僚等级的权利或制度化的权力不同，它来源于多种来源，如个人专长或个人所具有的领袖般的超凡魅力。 □ 对下属人员有多大权力怎样确定对下属人员的权力大小呢?权力的大小至少与两种因素密切相关，从属程度和自选程度。下属人员的从属程度，在一定程度上确定了对下属人员所具有的权力大小。下属人员越依赖，那么，对下属人员的权力越大。例如，倘若下属人员领悟了管理人员控制着自己的工作晋升，发展前途乃至生活，那管理人员对下属人员所具有的权力就会得到很大的增长。如果下属人员注重于自己的选择，开发自己的技巧和设法保持自己为许多组织机构的欢迎程度，那管理人员对他所具有的权力就会大幅度减少。对下属人员而言，这是一个非常有力的策略，因为它减少了他对组织机构的依赖性，因此，组织机构对他的权力也相应地减少了。 □ 权力的基础我们在前面已经指出，职权总是以权力为基础的。那么，权力起源于下述来源的一种或几种来源：(1)强制性权力，是基于下属人员对其上级具有的惩罚能力的知觉之上。(2)奖励性权力，是基于下属人员对其上级具有奖励能力的知觉之上。(3)合法性权力，是基于下属人员对其上级具有的合法权利的信服之上。为使工作得以完成，这种权力应该为下属人员所接受。这种类型的权力也称之为“制度型的权力”，因为它源于管理人员在组织机构中的地位。(4)诱惑性权力，是基于下属人员对其上级的盲目迷信，把上级看作一名具有超凡魅力的领袖的意识之上。(5)专长性权力，是基于下属人员对其上级可能具有的有益于满足他的需要的特殊知识与专长的知觉之上。□ 职权与权力的责任责任是运用职权所产生的一种义务。它是一种向上级汇报实现目标的情况的义务。下属人员对所指定的任务或工作负有责任，管理人员始终对其上级要求达到的成效负有责任。关键之处是管理人员可以给其下属人员委派职责和职权，但不能给上级委派责任。例如，虽然负责工程和研究工作的副总经理要给工程技术和研究与发展部门的经理委派职权，但是他仍要为成功地履行其工程和研究管理职能而对其上级——总经理负有责任。在组织机构内的委派过程中，职责是由上而下地进行委派，而责任实际上是由下而上地进行承担的。其义务是为使工作得以完成而对上级负有责任，但不能把自己的义务委派给他人。这个概念被称之为“责任的绝对原则”。□ 分工与专业化的目标从根本上讲，组织机构是一种实现目标的工具，所以必须先于组织机构的开发而系统地提出一整套目标。明确规定的各项目标，会使组织机构有一种明确的方向感，以便指导工作的实施和促进全面管理过程。如果没有明确的目标，不仅将使组织机构的工作盲目进行，而且也将丧失组织机构存在的理由。 □ 分工与专业化的工作设计和任务专业化要把组织机构的全部任务(或其任何部门的全部任务)划分成许多专业性的任务是一个重要的组织原则。当然，任务的专业化程度或一般化程度取决于许多因素，如所要实施的活动性质、技术、工作人员的背景和成本考虑等。任务专业化是一种分工的重要形式。因为专业化是当今世界的一种特征。组织机构要实现其未来的职能，越来越依赖于技术和具有专门技巧的辅助工作专家。就科学技术界来说，这种情况比其它任何领域都更为显著。任务的专业化是一个重大的组织原则，特别是在工程技术和研究与发展工作领域，这种情况更为重要。这样，管理任务需要管理人员成为一个多面手。□ 部门的划分部门的划分涉及到把组织机构(或部门)划分成许多单独的行政单位，并且把组织成员和各种活动依据纵横两个方面进行划分。它是以把各种活动归入各个组织单位和把单个单位归入单位群的过程为基础。虽然没有进行部门划分的最佳方法，但是有一些进行部门划分的主要依据。□ 控制的幅度根据定义，控制的幅度(有时称作管理的制度)是指直接向一个管理人员汇报工作的人员多少。管理人员控制幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布，以及组织机构内行政层次的数量。因此，部门的结构影响着组织机构内信息沟通路线的长度，因为信息必须沿着指挥系统向上或向下通过若干组织层次，而通过组织层次的数量就体现了沟通路线的长度。 在一个特定的组织机构中一个管理人员控制的幅度越大，管理的层次越少和沟通的路线就越短。相反，控制的幅度越小，管理的层次越多，沟通的路线越长。因为管理人员拥有的知识、能力和时间都是有限的，所以他可以有效地监督人们的数量将有一个极点。若超出了这个极点，那监督的质量，以及其它种种事情的质量必将下降。事实上，并没有“理想的”控制幅度。那么，怎样来确定控制幅度的大小呢?经验表明，管理人员在可以有效地监督多少人员方面有着相当大的差别。一些管理人员可以监督10~15人(或更多一些)；另一些管理人员则只能监督5~8人；而还有一些管理人员连1个人也不能监督，他们只能勉勉强强地管理自己!虽然，控制幅度过窄将会导致庞大的组织结构(具有多层次)，但是，这样确实有助于更快和更有效地解决问题与集聚成绩。然而，严密的监督，易使组织成员变成“看上级眼色行事的人”。另一方面，控制幅度太大将导致一个松散的组织结构。这种类型的组织结构有助于发挥个人的积极主动性和承担对自己工作应负的职责。在特定情况下，控制幅度取决于以下各种因素：(1)监督才能(能力)；(2)下属人员的才能(能力与技巧)；(3)被监督活动的复杂性(活动越复杂，控制的幅度就越窄)；(4)活动合并的程度；(5)管理人员必须履行的非管理性义务的范围；(6)人们和单位对个人时间的要求；(7)工作标准的适度；(8)授予职权的大小；(9)可利用的辅助援助；(10)组织机构内标准化程序的程度；(11)管理人员所处的管理层次(一个人在组织机构中的地位层次越高，他的控制范围就越窄)；(12)组织机构的财政能力(控制幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高)。□ 分工与专业化的分权与集权分权就是把制定决策的职权，分散到整个组织单位。在集权制的组织机构中，所有的决策都是尽可能地由最高管理层作出。在分权结构的组织机构中，制定决策的职权被委派到下层组织单位的管理人员。那么，集权结构与分权结构的组织机构的区分标准，就是制定决策的职权由哪一组织层次所掌握，即实际上是由哪一组织层次制定的。表641为分权结构的有利因素和不利因素。值得注意的是，在所有组织机构中都存在着不同程度的集权与分权情况。因此，集权与分权的情况并不是一种非此即彼的情况。分权的概念是一个具有相对性的概念。一个组织机构是不会完全集权化，也不会完全分权化的。一个组织机构内授予职权的程度是一种衡量该组织机构职权分散程度的标准。同样，一个组织机构的分权或集权的程度取决于该组织机构所涉及的职能与活动的性质。集权的有利因素和不利因素同表642所提出的分权情况完全相反。要在这两种情况之间进行一种选择，一定要估量和评价这两种情况的优劣。表641 分权结构的有利因素与不利因素有利因素 不利因素1对工作环境和局部条件的变化可作出迅速的反应2决策是由最熟悉局部情况的人制定的3使上层管理部门从日常的监督职责中解放出来，使其可以注重于制定组织机构的重大计划和决策4给下层管理人员及其下属人员机会，让他们参与制定决策和解决问题，以开发他们的技巧和才能5鼓励个人的积极主动性和责任心，从而，使他们得到更大的满足1可能导致交迭和重复活动2分散制定决策的权力可能阻碍创新的采用3失去控制4成本的考虑5可能鼓励各部门之间的竞争和增加冲突6专心致志于工作成就和成效，可作导致过分注重于短期效益而忽视组织机构的长期目标□ 分工与专业化的委派作为一名管理人员的任务不是自己亲自做工作，而是通过他人使工作得以完成。或许管理人员自己可以出色地完成某一、二项任务，但他不可能同样完成所有的事情。委派是供管理人员支配的最为有用的手段之一。它也是一条合理的组织原则和管理原则。如果不能委派，就不能通过他人使事情得以完成。当然，也就谈不上管理了。委派可以解释为一种组织过程，即把职权从上级向下属人员传输的一种过程。有许多充分的委派理由，包括：给下属人员委派重要的任务，使他们有机会进行训练和技巧的开发与发展；委派有效地加强了与下属人员的沟通；委派给下属人员参与制定决策的机会，从而产生一种为把这些决策诉诸于行动的约束；委派给管理人员做他本应为组织机构做事情的机会，即有机会进行管理。 □ 分工与专业化的直线与辅助关系原则直线与辅助关系原则是基本组织分工原则的最后一个原则。直线型组织机构就是由上下级关系组成的纵向指挥系统，这个指挥系统从最高管理层到最低层，惯穿于整个组织机构。这种直接职权型式与分级原则为特征的直线结构相一致。另一方面，辅助型组织机构，由各种非直线职能指挥系统的职能构成，并且向直线组织机构提供各种建议、服务、咨询。图643表示了直线与辅助之间的组织关系。图643 辅助与直线之间的组织关系 □ 直线职权的职能直线职权是一个重要的概念，它有两个方面的定义。一是直线职权是一种给予上级指导其下属人员工作权力的命令关系。在这个意义上讲，直线职权是一种为了实现组织机构的目标而发布指令的权力。因此，管理人员是直线组织机构的一部分，并依次服从于其上级的指挥。如图643所示，工程、制造和销售部门的管理人员是直线组织机构的一部分，是对其下属人员有指导职权的直线管理人员，并且也要对副总经理负有责任。二是直线职权主要集中在组织职能的类型上。区别直线与辅助关系之间的标准在于所实施的职能直接对实现组织目标作出贡献的程度。因此，直线职能是那些直接与实现组织机构的目标有关的职能。那么，辅助职能就是那些与实现组织机构的主要目标没有直接关系的职能。 □ 辅助职权的职能如上所述，辅助工作职位对实现组织机构的主要目标不担负直线的职责。辅助管理人员向直线管理人员提供各种数据和信息，这是依赖于他们所具有的专业知识、专长和某些精通的有效技术与尖端技术。这些信息对制定决策和控制直线工作都是有价值的。这里要记住的重点是，辅助管理人员的职能是给直线管理人员提建议、咨询、意见和推荐行动方向。但是，他以对直线管理人员没有职权为特征。 □ 辅助职权的个人辅助型一个“总经理助理”和一个“副总经理”之间的重大区别，如图644所示，“总经理助理”只是总经理的个人助手。他通常不履行具体的职能，但他接受总经理的各种指派，在接受每一指派时就被授予了一定的职权，此外，他还充当着总经理的私人代理人。图644〓个人型辅助管理人员的组织地位要注意到，图644中的副总经理并不是一名辅助管理人员。他属于直线组织关系的一部分。业务经理要通过副总经理向总经理汇报工作。总经理可以向副总经理指派各种具体的工作任务。例如，所有的辅助管理人员都直接向副总经理汇报工作，而总经理总管组织机构的全部直线职能。下属人员对委派的工作要直接向副总经理汇报；副总经理有明确的职责向下属人员进行委派；在总经理暂时离职期间，副总经理承担其全部职权。 □ 辅助职权的专业辅助型由于组织机构的规模和复杂性不断增加，技术上的飞速变化和在某些技术领域内密集专业知识的要求，造成了对专业型辅助管理人员的需要。由于对直线管理人员的这些不断增加的压力和他们不可能具有各种必需的专业技巧，所以他们常常把任务委派给某些具有专业知识的辅助管理人员。虽然，专业型辅助管理人员行使的各种类型的辅助职权和职能有不少重合之处，但是有三种类型的辅助职权可在图645和图646中得到识别。(1)服务性职权。辅助管理人员可能具有为直线组织提供专门服务的职权。如图645所示，服务性职权包括为厂长提供生产计划、采购和设备管理的监督服务职权。他们对生产流程、采购和物资设备维修的计划与控制都分别负有职责。这些人在为直线组织提供这些服务中行使服务性职权。(2)顾问性职权。辅助组织为直线组织关心的一系列专门问题提出建议和咨询。这种职权也称为主意性职权。如图645所示，这种实例包括由人事、工业工程、质量控制和财会单位向直线组织提供建议和咨询。虽然，这些辅助单位所进行的活动都具有一种深刻的服务性质，但是，把它们拥有的职权看作顾问性职权也是适宜的。要懂得这三种辅助性职权并没有真正明确划分界线，也不是专业辅助管理人员所要实施的职能。(3)职能性职权。这种职权使辅助管理人员在其自己的职能范围内，为决策提供大量的见解，从而约束着直线组织的各种活动。如图646所示，行使职能职权有两种途径。第一条途径，辅导管理人员可以对其下属的对应辅助部门具有职能性职权；第二条途径，职能性职权可以把特殊的职能专业问题从直线管理人员的工作中提取出来，并且委派给适当的辅助管理人员。要注意到每一个具有辅助职能的厂级监督人员，都要对其相应的顶头上级负有职能性责任(图中用虚线表示)。在大组织机构中，这种顶头上级可能是一个地区性的部门，并且这个部门的管理人员要对其大组织机构中的辅助管理人员负责。此外，厂级辅助监督人员实施着一部分生产领班的工作，这当然要在其专长范畴之内。图645 典型的厂级辅助管理组织图646 职能性直线与辅助职权的实施就职能性职权的状况而言，作为一个一般性的原则，辅助管理人员对直线管理人员的工作，在某些方面具有有限的直线职权。他也沿着直线行使职能性职权，而不是依据正规组织结构所建立的那些组织关系。例如，成本会计监督可以对成本会计专家具有职能性职权，在生产单位内考虑所有生产成本。在有问题的情况下，成本会计监督可以直接交给成本专家，而越过其直接监督——生产领班。再举一个例子，研究与发展组织的法律部门有权驳回直线部门认可的专利申请。第三个例子，安全专家认为化学部门的工作区内有害气体已达到危险的程度，就有权关闭这个部门。以上论述清楚地表明，这种类型的职能型辅助职权只应限制在某些特殊的情况下；另外，它有可能限制直线管理人员的职权和效力。□ 直线与辅助关系中的问题直线与辅助关系的概念，引起了职权、职能和组织的双重问题。一个组织机构内存在着两种职权，一种是具有指挥权利的直线职权，另一种是具有顾问权利的辅助职权。直线职能与实现组织机构的主要目标相连系，而辅助职能则为直线组织提供辅助性服务工作。这种复杂的情况归结于一个组织机构中，就形成了两个不同的组织，直线组织和辅助组织。最终分析认为，这导致了直线与辅助关系上的严重冲突和误解。由于直线管理人员和辅助管理人员彼此对对方的感觉和不同的见解，使他们彼此之间的紧张程度和引起的问题更为严重。表642为一些彼此不同的见解。表642〓直线管理人员和辅助管理人员之间彼此存在的成见直线管理人员 辅助管理人员1辅助管理人员不知道和不懂得工作层将要做些什么工作。 1直线管理人员在帮助落实辅助管理人员提出的合理主意方面不予合作。2他们缺少职责，因为他们不在“第一线”上。 2他们是无法理解的官僚阶层，他们享有权力，但又不懂得辅助管理人员提供的建议和咨询。3他们是受过高等教育的专家，没有人可以理解他们(这将导致怨恨)。3他们常常抵制辅助管理人员的帮助。4他们充斥于组织机构，他们对组织机构没有什么贡献而又要组织机构把他们的那份直接成本作为一般管理费用担负起来。 4他们有比他们应该有的职权更大的职权，而辅助管理人员只有在其专业领域内的极少职权。5他们提出的意见和建议，都不是直线组织所要求的东西，因而，与直线工作相冲突。 5真正的问题在于直线管理人员如何尽力去落实由辅助管理人员提出的计划和程序。6他们常常同上层管理部门有直接的沟通渠道，从而，使下层直线管理人员造成了猜忌和挫折。7他们常常试图超越授予给他们的职权范围。显然，表642这些问题基本上属于观念性的，并且带来了沟通上和对彼此角色的适当理解上的困难。事实上，这些问题的根源和直线管理人员与辅助管理人员彼此对对方的成见可归咎于下列原因：